“PROPUESTA DE LINEAMIENTOS PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN EL PROGRAMA INTEGRAL NACIONAL PARA BIENESTAR FAMILIAR – INABIF” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Gestión Pública Presentado por Diana Rossela Amaya Portocarrero Claudia Ysabel Barrueto Carrillo Jhon Charles Fierro Ambrosio Asesor: Hugo Ricardo Matallana Vergara 0000-0002-3351-3000 Lima, marzo 2020 https://orcid.org/0000-0002-3351-3000 ii Dedicamos el presente trabajo a nuestras familias, por su incondicional apoyo durante este largo periodo de estudios, este esfuerzo es por todos ustedes. A nuestro asesor, por su paciencia, por su apertura a escuchar nuestras ideas y por compartir su experiencia con nosotros. iii Resumen ejecutivo La presente investigación tiene como objetivo proponer lineamientos para mejorar el proceso de selección de personal en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar (Inabif), que cubran las necesidades de requerimiento de personal idóneo de sus Unidades de Servicio y de Desarrollo. Para tal fin, se revisaron y analizaron las fuentes secundarias contenidas en la documentación entregada por el Inabif, así como la recabada de los portales web institucionales de la referida institución, y del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables. A continuación, se recogió información de fuentes primarias relacionadas con el proceso de selección en la institución a través de entrevistas iniciales y entrevistas semiestructuradas. Posteriormente, se efectuó un estudio de benchmarking con instituciones públicas reconocidas con la mejor reputación en el país, y entrevistas a expertos y a personal de organizaciones que atienden a similar público objeto que el Inabif. Como resultado de la investigación, se han evidenciado diversos problemas en las cuatro etapas del proceso de selección definido para este trabajo. Estas etapas son el levantamiento del perfil de puesto, la convocatoria y el reclutamiento, la selección, y la vinculación. Finalmente, debido a las oportunidades de mejora detectadas, se proponen lineamientos de mejora para el proceso de selección de personal del Inabif. Abstract The objective of this investigation is to propose lineaments to improve the hiring process at Inabif, in order to serve the necessities of suitable personnel from the Service Units and the Development Units. To that end, secondary sources were revised; Inabif provided additional documentation found in the web sites of Inabif and Vulnerable Population and Women’s Ministry. After that, information was collect by primary sources at Inabif by preliminary interviews and semi structure interviews. Later, a benchmarking survey of public institutions with the best reputation in the country, expert survey of different organization that give attention to similar public beneficiary that Inabif was made. iv As a result, this investigation has identify different problems in the four stages of the ‘hiring processes defined for this work, this stages are job profile development, announcement and recruiting, selection and hiring. Finally, because of the detected problems some guidelines are proposed to improve the hiring process of Inabif. v Índice Índice de tablas ..................................................................................................................... vii Índice de gráficos ................................................................................................................. viii Índice de anexos ..................................................................................................................... ix Introducción ............................................................................................................................ 1 Capítulo I. Planteamiento del problema ................................................................................ 2 1. Antecedentes....................................................................................................................... 2 2. Problema ............................................................................................................................ 6 2.1 Situación problemática ........................................................................................................ 6 3. Problema de investigación ................................................................................................... 8 4. Preguntas de investigación .................................................................................................. 8 4.1 Pregunta principal ............................................................................................................... 8 4.2 Preguntas secundarias ......................................................................................................... 8 5. Objetivos ............................................................................................................................ 9 5.1 Objetivo general.................................................................................................................. 9 5.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 9 6. Justificación ........................................................................................................................ 9 7. Delimitaciones, limitaciones y alcances ............................................................................. 10 Capítulo II. Marco teórico .................................................................................................... 11 1. Revisión de la literatura y elección de una perspectiva teórica ........................................... 11 1.1 Proceso de selección ......................................................................................................... 11 1.2 Perfil de puesto ................................................................................................................. 15 1.3 Convocatoria y reclutamiento ............................................................................................ 17 1.4 Selección .......................................................................................................................... 17 1.5 Vinculación ...................................................................................................................... 18 1.6 Rotación ........................................................................................................................... 18 2. Inabif ................................................................................................................................ 18 2.1 Sobre las Unidades de Servicio y Unidad de Desarrollo del Inabif ..................................... 20 2.1.1 Unidad de Servicio de Protección de Niñas, Niños y Adolescentes (USPNNA) ............. 20 2.1.2 Unidad de Servicios de Protección de Personas Adultas Mayores (USPPAM) ............... 21 2.1.3 Unidad de Servicios de Protección de Personas con Discapacidad (USPPD) .................. 23 vi 2.1.4 Unidad de Desarrollo Integral de las Familias (UDIF) ................................................... 24 Capítulo III. Marco normativo ............................................................................................. 28 Capítulo IV. Marco conceptual ............................................................................................ 31 1. Proceso de selección ......................................................................................................... 31 2. Perfil de puesto ................................................................................................................. 31 3. Convocatoria y reclutamiento ............................................................................................ 31 4. Selección .......................................................................................................................... 31 5. Vinculación ...................................................................................................................... 32 6. Competencias ................................................................................................................... 32 7. Entidades públicas con mejor reputación en el país ............................................................ 32 Capítulo V. Marco metodológico .......................................................................................... 33 1. Diseño de la investigación ................................................................................................. 33 2. Recolección de datos e información .................................................................................. 33 3. Instrumentos ..................................................................................................................... 34 4. Muestra ............................................................................................................................. 34 Capítulo VI. Descripción, análisis y propuesta (D. A. P.) .................................................... 35 1. Descripción y análisis ....................................................................................................... 35 1.1 Levantamiento de perfil de puesto ..................................................................................... 36 1.2 Convocatoria y reclutamiento ............................................................................................ 38 1.3 Selección de personal ........................................................................................................ 40 1.4 Vinculación ...................................................................................................................... 42 2. Propuesta estratégica ......................................................................................................... 43 3. Lineamientos de mejora para el proceso de selección de personal en el Inabif .................... 45 3.1 Levantamiento de perfil de puesto ..................................................................................... 45 3.2 Convocatoria y reclutamiento ............................................................................................ 46 3.3 Selección de personal ........................................................................................................ 47 3.4 Vinculación ...................................................................................................................... 49 Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................... 50 1. Conclusiones..................................................................................................................... 50 vii 2. Recomendaciones ............................................................................................................. 50 Bibliografía............................................................................................................................ 53 Anexos ................................................................................................................................... 59 Nota biográfica ...................................................................................................................... 85 viii Índice de tablas Tabla 1. Distribución del personal del Inabif ..................................................................... 6 Tabla 2. Porcentaje de plazas desiertas en el Inabif............................................................ 8 ix Índice de gráficos Gráfico 1. Subsistemas del sistema administrativo de gestión de recursos humanos .............. 4 Gráfico 2. Proceso de selección en el marco de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil ......... 11 Gráfico 3. Gestión de la incorporación según Longo (2004) ............................................... 12 Gráfico 4. La función adquisitiva según Klingner y Nalbandian (2002) .............................. 13 Gráfico 5. Proceso de selección según Dessler y Varela Juárez (2011) ............................... 13 Gráfico 6. Reclutamiento y selección de empleados según Gómez-Mejía et al. (2016) ....... 14 Gráfico 7. Sistema de provisión de recursos humanos según Chiavenato (2015) ................. 14 Gráfico 8. Propuesta de etapas del proceso de selección de personal ................................... 15 Gráfico 9. Población atendida en CAR de niñas, niños y adolescentes (a septiembre de 2019)21 Gráfico 10. Población atendida en CAR de urgencia (a septiembre de 2019) ........................ 21 Gráfico 11. Población atendida en CAR para personas adultas mayores (a septiembre de 2019) ................................................................................................................ 22 Gráfico 12. Población atendida en CAN (a septiembre de 2019)........................................... 23 Gráfico 13. Población atendida en CAR para personas con discapacidad (a septiembre de 2019) ................................................................................................................ 24 Gráfico 14. Población atendida en CEDIF (a septiembre de 2019) ........................................ 25 Gráfico 15. Población atendida en educadores de calle (a septiembre de 2019) ..................... 26 Gráfico 16. Población atendida en "Acercándonos" (a septiembre de 2019) .......................... 27 Gráfico 17. Oportunidades de mejora vs. Mejoras propuestas al proceso de selección de personal ............................................................................................................ 44 Índice de anexos x Anexo 1. Cuadro comparativo de concursos CAS Inabif 2019 - Hogares de acogida para niñas, niños y adolescentes .................................................................................. 60 Anexo 2. Cuadro comparativo de concursos CAS Inabif 2019 - Hogares de acogida para personas con discapacidad ................................................................................... 60 Anexo 3. Consolidado de entrevistas (benchmarking) ......................................................... 61 Anexo 4. Cuadro de entrevistas realizadas .......................................................................... 63 Anexo 5. Entrevistas para análisis situacional, que buscaron identificar oportunidades de mejora – Entrevistas de Diagnóstico (ED)............................................................ 64 Anexo 6. Publicaciones de ofertas laborales en universidades ............................................. 64 Anexo 7. Variación remunerativa para un mismo puesto ..................................................... 69 Anexo 8. Resultados de benchmarking de entidades de mejor reputación ............................ 69 Anexo 9. Resultados de las entrevistas de diagnóstico al Inabif ........................................... 69 Anexo 10. Propuesta de lineamientos para el proceso de selección de personal bajo el régimen del Decreto Legislativo 1057 en el Inabif ....................................... 70 Anexo 11. Formato de entrevistas ......................................................................................... 82 xi Introducción La gestión pública a nivel mundial está tomando mayor relevancia, en especial la gestión de recursos humanos y el comportamiento ético de estos trabajadores, que desarrollan funciones en el Estado al servicio de la ciudadanía, cada vez más exigente con la calidad de los servicios que financian sus impuestos. En el Perú, se promulgó la Ley 30057, Ley del Servicio Civil, y su Reglamento General, aprobado por Decreto Supremo 040-2014-PCM (Congreso de la República 2013a; Presidencia del Consejo de Ministros 2014), que buscan mejorar la gestión de los recursos humanos en todas las entidades del Estado, a fin de asegurar un nivel óptimo de calidad de servicio al ciudadano y evitar el direccionamiento de procesos de contratación de personal, retener al mejor personal, y proporcionarle actualización de conocimientos, aprendizaje y desarrollo. Este cambio de las entidades al régimen del servicio civil es un proceso muy largo, en el que simultáneamente deben seguir brindando atención a fin de que se obtengan mejoras inmediatas y no esperar hasta que termine el tránsito para corregir oportunidades de mejora, o aplican mejoras en la gestión que beneficien a la población objetivo y a la entidad. El propósito del presente trabajo es proponer, en el caso del Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar (Inabif), entidad de estudio, que se incorporen los lineamientos de mejora propuestos en su proceso de selección de personal a fin de proteger a la población objetivo del programa y lograr mejoras en sus servicios, que impactan directamente sus objetivos misionales. Aun cuando los lineamientos de mejora son de utilidad directa para el Inabif, también pueden servir como insumo para establecer mejoras en otras entidades que se encuentren en tránsito al régimen de la Ley del Servicio Civil o que aún no lo hayan iniciado. 2 Capítulo I. Planteamiento del problema 1. Antecedentes Un reto constante en las organizaciones es encontrar a la persona idónea para cubrir la posición que se está seleccionando. Este reto presenta consideraciones adicionales cuando la organización que recluta pertenece al Estado, ya que es necesario cumplir con toda la normativa legal y luchar contra la percepción negativa de las instituciones del Estado a causa de la corrupción. En el estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE 2018: 12) acerca de la gobernanza pública sobre integridad pública en América Latina y el Caribe en el periodo 2018 – 2019, se precisa que, para lograr una cultura de integridad pública, es necesario «promover un sector público profesional basado en méritos, que logre garantizar la responsabilidad y ética del servicio público». Pese a que en Latinoamérica, y en el caso específico del Perú, se ha progresado en este ámbito con la creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir), la implementación aún es lenta, inclusive en la contratación meritocrática de servidores públicos. En este mismo estudio, se señalan dos desafíos relacionados al proceso de selección de servidores públicos que deben superarse, uno de ellos vinculado a un alto nivel de politización que origina una rotación constante, y el otro, a la creación de regímenes de contratación temporal de servidores que impide la contratación basada en el mérito. En la reforma del servicio civil, el Perú toma como marco de referencia la Carta Iberoamericana de la Función Pública (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo 2003), que, en su capítulo cuarto, punto 20, sobre el acceso al empleo, establece que para llevar a cabo la gestión de los procesos de acceso al empleo público se deben tener en cuenta los siguientes principios: (i) publicidad, (ii) libre concurrencia, (iii) transparencia en la gestión de los procesos y en el funcionamiento de los órganos de reclutamiento y selección, (iv) especialización de los órganos técnicos encargados de gestionar y resolver los procedimientos de acceso, (v) garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar y resolver los procedimientos de acceso, (vi) fiabilidad y validez probadas de los instrumentos utilizados para verificar las competencias de los aspirantes, (vii) elección del mejor candidato, (viii) eficacia de los procesos de reclutamiento y selección para garantizar la adecuación de los candidatos seleccionados al 3 perfil del puesto, y (ix) eficiencia y agilidad de los procesos de reclutamiento y selección. Como se puede apreciar, el acceso al empleo es un punto crítico para el correcto desarrollo de la función pública. En ese marco, en el Perú, mediante el Decreto Legislativo 1023, se crea Servir como ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, en adelante el Sistema, el cual establece, desarrolla y ejecuta la política de Estado respecto del servicio civil; y comprende el conjunto de normas, principios, recursos, métodos, procedimientos y técnicas utilizados por las entidades del sector público en la gestión de los recursos humanos1. Según lo establecido en el artículo 5º de la norma citada, el Sistema comprende, entre otros subsistemas, el de “Organización del Trabajo y su Distribución” y el de “Gestión del Empleo”. En el artículo 3 del Reglamento General de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil, aprobado mediante Decreto Supremo 040-2014-PCM, se establece que las oficinas de recursos humanos actúan, entre otros, sobre los subsistemas de “Organización del Trabajo y su Distribución” y el de “Gestión del Empleo”. En esa línea, mediante la Directiva 002-2014-Servir/GDSRH – “Normas para la Gestión del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos en las Entidades Públicas”, aprobada por Resolución de Presidencia Ejecutiva 238-2014-Servir-PE, se establecieron los lineamientos para que las entidades públicas, en el ámbito de acción de las oficinas de recursos humanos, estandarizaran y alinearan su gestión de recursos humanos a los procesos y productos de los subsistemas que integran el Sistema, entre los que se encuentran los procesos de diseño de puestos, administración de puestos, selección y vinculación, que serán analizados en este trabajo de investigación a fin de contribuir al fortalecimiento del servicio civil y a la mejora continua de la administración pública2 (ver Gráfico 1). 1 En el año 2013, en el Perú se aprobó la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 como una herramienta para mejorar la gestión de las políticas públicas en todas las entidades del Estado. Dentro de sus componentes, uno de los cinco pilares fundamentales es el “Servicio Civil Meritocrático”, que implica, entre otros aspectos, atraer y retener a personas calificadas al sector público para efectos de coadyuvar al cumplimiento de los objetivos institucionales de las organizaciones públicas. 2 Dicha situación permitía que la adecuación a los procesos y productos de los subsistemas por parte de las entidades públicas se concretara, más allá de que estas últimas transiten o no al nuevo régimen de servicio civil establecido con la Ley 30057, Ley del Servicio Civil, y normas de desarrollo, más aún si se trata de un proceso largo y voluntario. 4 Gráfico 1. Subsistemas del sistema administrativo de gestión de recursos humanos Fuente y elaboración: Autoridad Nacional del Servicio Civil, Reglamento General de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil, aprobado por Decreto Supremo 040-2014-PCM, 2014. El Programa Integral Nacional para Bienestar Familiar (Inabif) es una unidad ejecutora perteneciente al pliego del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP), que posee autonomía administrativa, funcional y técnica en el ejercicio de sus funciones. Asimismo, depende del Viceministerio de Poblaciones Vulnerables, y su finalidad es la contribución con el desarrollo integral de las familias en situación de vulnerabilidad y riesgo social. Dentro de sus unidades de línea, tiene una Unidad de Desarrollo de Familias destinada principalmente a brindar asesorías, y cuatro Unidades de Servicio orientadas a tres grandes grupos de beneficiarios: (i) niños, niñas, adolescentes; (ii) personas adultas mayores; y (iii) personas con discapacidad en situación de abandono, con el fin de propiciar su inclusión en la sociedad y el ejercicio pleno de sus derechos. Estas Unidades de Servicio se componen en total de sesenta centros de acogida destinados a atender a los tres grupos de beneficiarios; además, cuenta con otros veinticinco centros de desarrollo orientados a otro tipo de servicios. El personal que labora en el Inabif está dentro de los regímenes regulados por el Decreto Legislativo 276, Decreto Legislativo 728 y Decreto Legislativo 1057, conforme al artículo 93º 5 del Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP 2012). Según el diagnóstico de los regímenes laborales en el Perú efectuado por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir 2012), el Inabif cuenta con tres de los quince regímenes laborales vigentes. De acuerdo a la información obtenida de su portal de transparencia, al mes de julio de 2019, el Inabif tiene once servidores sujetos al régimen del Decreto Legislativo 276, 363 servidores sujetos al Decreto Legislativo 728 y 1797 servidores sujetos al Decreto Legislativo 1057, y el 82 % de su personal es contratado bajo el régimen regulado por el Decreto Legislativo 1057 (CAS). Del mismo modo, de información proporcionada por la entidad, entre 2015 y el mes de julio de 2019, el Inabif ha llevado a cabo 1.672 procesos de selección de personal bajo el régimen CAS, que se han realizado siguiendo el procedimiento establecido en el documento denominado Normas y procedimientos para la contratación administrativa de servicios (Inabif 2011). El Inabif actualmente difunde sus procesos de selección únicamente a través de la web , a cargo de Servir3, y su portal web institucional, . Se ha identificado, a través de entrevistas exploratorias realizadas al personal de Inabif y de la revisión de los perfiles de los procesos publicados en su portal web institucional, que, a la fecha, solo está contratando personal CAS (Decreto Legislativo 1057) y que se emplean perfiles genéricos para los procesos de selección. Las Unidades de Servicio de Protección a Niños, Niñas y Adolescentes, Personas con Discapacidad y Personas Adultas Mayores se encargan en total de 56 centros de acogida distribuidos en todo el país, mientras que la Unidad de Desarrollo Integral de las Familias tiene 17 centros de atención a nivel nacional; son las cuatro unidades de servicio las que consolidan y canalizan con la Subunidad de Potencial Humano los requerimientos de selección de personal de todos los centros de acogida o centros de atención, empleando un perfil genérico por tipo de puesto, independientemente de qué tipo de hogar haya realizado el pedido o el público que vaya a atender esta posición a reclutar. 3 Anteriormente, para el caso del sector público, el portal era administrado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. https://talentoperu.servir.gob.pe/ https://www.inabif.gob.pe/portalweb/convocatoria_v3.php 6 2. Problema 2.1 Situación problemática La distribución del personal del Inabif está concentrada en un 91 % en las Unidades de Servicios de Protección a Niños, Niñas y Adolescentes, Personas con Discapacidad, y Personas Adultas Mayores (ver Tabla 1), lo que las convierte en un grupo significativo en cuanto a solicitudes de concursos públicos. Más importante aún es que estas unidades tienen un impacto directo en los procesos misionales, ya que su labor está directamente relacionada con cuatro de los cinco objetivos estratégicos de la entidad, los cuales son los siguientes:  Objetivo General 1: Proteger a los niños, niñas y adolescentes en situación de presunto estado de abandono  Objetivo General 2: Promover, prevenir y proteger a las personas con discapacidad en situación de abandono y riesgo social  Objetivo General 3: Contribuir a un cambio de valoración, trato y mejora de la calidad de vida de las personas adultas mayores, proporcionando protección integral a aquellas que se encuentren en situación de abandono.  Objetivo General 4: Promover, prevenir y proteger familias que asuman sus funciones y roles, bajo un enfoque de género y de derechos, y ejecutar actividades de urgencia y emergencia frente a situaciones de alto riesgo social. Tabla 1. Distribución del personal del Inabif UNIDAD CANTIDAD DE POSICIONES DISTRIBUCIÓN (%) Dirección Ejecutiva 23 1 Órgano de Control Institucional 11 0 Unidad de Administración 219 7 Unidad de Planeamiento y Presupuesto 22 1 Unidad de Asesoría Jurídica 14 0 Unidad de Servicios de Protección de Niños, Niñas y Adolescentes 1744 55 Unidad de Servicios de Protección de Personas con Discapacidad 459 14 Unidad de Servicios de Protección de Personas Adultas Mayores 187 6 Unidad de Desarrollo Integral de Familias 499 16 3178 100 Fuente: Elaboración propia, 2019. 7 Según Inabif (2011), le corresponde a la Unidad de Servicios o Unidad de Desarrollo aprobar el perfil de puesto y, luego, enviarlo a la Subunidad de Potencial Humano para que inicie el proceso de selección. La Subunidad de Potencial Humano, dentro de sus atribuciones, no cuenta con autorización para coordinar cambios en el perfil. De acuerdo con la información recabada en las entrevistas exploratorias, la Subunidad de Potencial Humano lleva a cabo los procesos de selección sobre la base de un perfil genérico proporcionado por las Unidades de Servicio y la Unidad de Desarrollo, que no valida a fin de determinar si lo solicitado busca cubrir las necesidades específicas del tipo de Unidad que lo requiere, con el objetivo de cubrir las necesidades de una población específica, como, por ejemplo, un grupo de niñas y niños de cero a cinco años. Por lo tanto, las Unidades de Servicio o de Desarrollo no cuentan con perfiles especializados de profesionales según el tipo de público objetivo, por ejemplo, para niños de cero a tres años o de doce a dieciocho años, con experiencia en el manejo de este grupo objetivo. Según la información levantada durante la investigación, las principales causas para la rotación de personal en las Unidades de Servicio y la Unidad de Desarrollo son la selección de un perfil genérico no ajustado a las necesidades del centro de acogida; la selección de estudiantes de últimos ciclos que convalidan la experiencia laboral como prácticas pre o profesionales, pero que al terminar la carrera deciden renunciar al Inabif en búsqueda de una mejora salarial; el desarrollo de línea de carrera; y la asignación. En el caso de los centros de atención y centros de acogida ubicados en zonas alejadas o de alta complejidad, el factor salarial se ve intensificado debido a que no se diferencian estas posiciones de las ocupadas en la capital o una ciudad grande, por lo que terminan siendo menos atractivas. Además, el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables tiene otros programas, como, por ejemplo, el Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual, que requiere personal con el mismo perfil que el Inabif para sus Centros de Emergencia Mujer – CEM, pero con un sueldo superior, lo que ocasiona que los trabajadores renuncien a Inabif para trabajar en el otro programa; así, emplean a Inabif como medio para obtener la experiencia requerida en las convocatorias de los otros programas. La alta rotación de personal y el relanzamiento de concursos desiertos no solo causan un mayor costo y esfuerzo a la institución, sino que le ocasionan un problema al beneficiario que se vincula con su cuidador y que muchas veces retrocede en su avance debido a la ruptura del vínculo afectivo por la salida del personal. A continuación, en la Tabla 2, se observa el porcentaje de plazas desiertas en el Inabif. 8 Tabla 2. Porcentaje de plazas desiertas en el Inabif AÑO PLAZAS CONVOCADAS PLAZAS DESIERTAS PLAZAS DESIERTAS (%) 2016 187 24 13 2017 537 169 31 2018 283 112 40 2019* 220 80 36 Fuente: Elaboración propia, 2019. *Datos al mes de marzo de 2019. En ese sentido, sabiendo que el proceso de selección de personal tiene por finalidad seleccionar a las personas más idóneas para cumplir funciones específicas en una organización y que a su vez contribuyan al cumplimiento de sus metas y objetivos institucionales, es necesario encontrar soluciones a la problemática que presenta el proceso de selección de personal del Inabif. 3. Problema de investigación El proceso de selección en el Inabif no cubre con las necesidades de personal idóneo para los puestos requeridos en sus Unidades de Servicio y de Desarrollo. 4. Preguntas de investigación 4.1 Pregunta principal ¿Qué oportunidades de mejora se pueden identificar en el proceso de selección de personal idóneo para los puestos requeridos en las Unidades de Servicio y de Desarrollo del Inabif? 4.2 Preguntas secundarias  ¿Cómo se viene realizando el proceso de selección de personal para los requerimientos de personal de las Unidades de Servicio y de Desarrollo del Inabif?  ¿Cuáles son las herramientas y/o mejores prácticas empleadas en el proceso de selección de personal por las entidades públicas con mejor reputación y otras del sector privado que se puedan implementar en el Inabif? 9 5. Objetivos 5.1 Objetivo general Proponer lineamientos para mejorar el proceso de selección de personal del Inabif que cubran las necesidades de requerimiento de personal idóneo de las Unidades de Servicio y de Desarrollo 5.2 Objetivos específicos  Realizar un análisis situacional en el Inabif para identificar las oportunidades de mejora del proceso de selección de personal de las Unidades de Servicio y de Desarrollo  Identificar las herramientas y/o mejores prácticas empleadas en el proceso de selección de personal por las entidades públicas con mejor reputación y otras del sector privado 6. Justificación Uno de los pilares de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 es el servicio civil meritocrático, que implica la profesionalización de la función pública, con la finalidad de contar con funcionarios y servidores idóneos para el puesto y las funciones que desempeñan (Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros [SGP] 2013). Para ello, las entidades del Estado son responsables de implementar las políticas y normas que emite el ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, independientemente de si las entidades deciden realizar o no el pase al régimen del servicio civil. En ese sentido, contar con un proceso de selección de personal moderno y adecuado a sus necesidades operativas permitirá al Inabif contratar personal idóneo para cada puesto. Esta mejora no solo debe abarcar lo referido a conocimiento técnico, sino también a competencias, de modo que mejore el servicio que le brinda a su público objetivo. En esta misma línea de argumentación, es sumamente importante tomar buenas decisiones al momento de contratar a un empleado, pues de ello depende el rendimiento correcto del equipo de trabajo o su fracaso (Harvard Business School 2003). 10 Del mismo modo, es relevante destacar que, según el Informe de Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios, elaborado por la Gerencia de Políticas de Gestión del Servicio Civil de Servir (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI] 2019), de entre los tres regímenes laborales (Decreto Legislativo 276, Decreto Legislativo 728 y Decreto Legislativo 1057), el régimen CAS representa el 40 %; además, de 2009 a 2016, el número de servidores sujetos a dicho régimen creció de 157.000 a 275.000, con un promedio anual de 8%. En ese sentido, teniendo en cuenta que el 82 % del personal del Inabif está contratado bajo el régimen regulado por el Decreto Legislativo 1057 (CAS), según datos del año 2019, se convierte en una entidad representativa como caso de estudio. Otro aspecto que justifica el presente trabajo de investigación es que la población objetivo que atiende el Inabif es la más afectada por la pobreza en el Perú. Según el INEI (2019), la pobreza afectó en 2018 a uno de cada tres niños menores de cinco años (30,6 %), y en las áreas rurales al 50 %, de acuerdo a la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) 2017 - 2018. Asimismo, en el mismo informe técnico, se menciona que la pobreza afecta al 22 % de adolescentes entre quince y diecinueve años. Por otro lado, en cuanto a los hogares más pobres en el Perú, la Enaho encontró que el 74,3 % de ellos están conformados por mayor proporción de niños y adolescentes menores de dieciocho años y el 30,6 % tiene entre sus miembros al menos a un adulto mayor de 65 años a más (INEI 2019). 7. Delimitaciones, limitaciones y alcances El trabajo de investigación se abocó en estudiar los procesos de selección de las Unidades de Servicio y la Unidad de Desarrollo, ya que estas representan el 91 % de las posiciones del Inabif. Este trabajo se elaboró sobre la base de la información y estudios proporcionados por aquella institución, y llega a ofrecer una propuesta de mejora del proceso de selección de personal, sin poder probar su implementación en el campo. No se están considerando los procesos de inducción y periodo de prueba, ni el subsistema de Gestión de Compensaciones que determina los salarios para cada puesto, debido a las limitaciones de tiempo para el desarrollo de la presente investigación. 11 Capítulo II. Marco teórico Para la elaboración del marco teórico, se han identificado las variables relacionadas al problema planteado; posteriormente, se han consultado las bases teóricas relacionadas a estas y se ha investigado sobre estudios desarrollados por otros profesionales o instituciones nacionales e internacionales que guardan alguna relación con esta investigación. 1. Revisión de la literatura y elección de una perspectiva teórica 1.1 Proceso de selección En el literal a) del artículo 5° de la Directiva 001-2019-Servir/GDSRH – “Normas para la Gestión de los Procesos de Selección en el régimen de la Ley N.º 30057, Ley del Servicio Civil”, aprobada por Resolución de Presidencia Ejecutiva 143-2019-Servir-PE, se define el proceso como parte del subsistema de Gestión del Empleo del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, cuyo objetivo es seleccionar a la persona idónea para ocupar el puesto convocado sobre la base del mérito, la igualdad de oportunidades, la transparencia y el cumplimiento de los requisitos para acceder al servicio civil. Asimismo, en su artículo 13°, se señala que el concurso público de méritos está conformado por cuatro etapas: (i) preparatoria, (ii) convocatoria y reclutamiento, (iii) evaluación, y (iv) elección (ver Gráfico 2). Gráfico 2. Proceso de selección en el marco de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil Fuente: Elaboración propia, 2019. 12 Por su parte, Longo (2004: 127) denomina el proceso de selección como «gestión de la incorporación», señalando que comprende las políticas y prácticas relacionadas al acceso de las personas al puesto de trabajo o a la organización. Longo distingue tres tipos de procesos que se llevan a cabo en la gestión de la incorporación. En primer lugar, el reclutamiento, donde se llevan a cabo las políticas y prácticas dirigidas a buscar y atraer a candidatos a los puestos de trabajo. En segundo lugar, la selección, mediante la aplicación de instrumentos precisos para elegir adecuadamente al candidato, incluyendo también las acciones de adscripción de las personas a los puestos. Finalmente, en tercer lugar, la recepción o inducción, que incluyen las políticas y acciones destinadas a recibir a las personas seleccionadas y hacerles un acompañamiento en sus primeros pasos en el puesto de trabajo y su área o entorno organizacional (ver Gráfico 3). Gráfico 3. Gestión de la incorporación según Longo (2004) Fuente: Elaboración propia, 2019. De otro lado, Donald Klingner y John Nalbandian (2002) consideran el proceso de selección como una función adquisitiva, describiéndola como el proceso de adquisición de conocimientos, habilidades y capacidades (CHC) que harán apta la organización para cumplir sus propósitos. Señalan que, en los sistemas de mérito, las decisiones sobre el personal se toman teniendo en cuenta los CHC, así como los rendimientos que aparecen en la solicitud y se relacionan con el trabajo que desempeñaría en la institución, sin basarse en quién es el solicitante o el empleado conozca. Sin embargo, acotan que muchas veces el sistema de servicio civil hace hincapié en el empleado individual, ocultando la importancia para la organización de la motivación, la habilidad para llevarse bien con otros y el efecto rendimiento. En ese sentido, identifican ocho fases del proceso, tal como se aprecia en el Gráfico 4. 13 Gráfico 4. La función adquisitiva según Klingner y Nalbandian (2002) Fuente: Elaboración propia, 2019. Con respecto a la selección de personal, Dessler y Varela Juárez (2011) señalan que es el proceso mediante el cual el gerente selecciona al mejor candidato para el puesto de trabajo, reduciendo la reserva de aspirantes a través de herramientas de selección como pruebas, centros de evaluación verificación de antecedentes y referencias. Se indica que el objetivo de selección de empleados es lograr un ajuste entre el individuo y el puesto, para lo cual se debe buscar la coincidencia entre los conocimientos, habilidades, capacidades y otras competencias que se requieren para realizar el trabajo, con los conocimientos, habilidades, capacidades y otras competencias del aspirante. Sin embargo, señalan que, si bien la principal consideración suele ser un buen ajuste entre el individuo y el puesto, también es importante el ajuste entre el individuo y la organización. Se identifican cuatro momentos: se inicia con la planeación del empleo, le sigue el reclutamiento (integrar una reserva de candidatos), continúa la selección (uso de instrumentos como pruebas y entrevistas), y concluye cuando el candidato se convierte en empleado (ver Gráfico 5). Gráfico 5. Proceso de selección según Dessler y Varela Juárez (2011) Fuente: Elaboración propia, 2019. 14 Del mismo modo, Gómez- Mejía et al. (2016), al referirse al reclutamiento y selección de empleados, señalan que el proceso se lleva a cabo una vez que la empresa u organización ha determinado cuáles son las necesidades de personal que necesita contratar, y se busca a los mejores empleados para ocupar los puestos disponibles. Se identifican tres componentes dentro del proceso: reclutamiento, selección y socialización (ver Gráfico 6). Gráfico 6. Reclutamiento y selección de empleados según Gómez-Mejía et al. (2016) Fuente: Elaboración propia, 2019. Por su lado, Chiavenato (2015) denomina al proceso de selección como el subsistema de provisión de recursos humanos y lo describe como los procesos que se relacionan con el suministro de personas a la organización. Identifica las actividades de investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal, y su provisión a las tareas organizacionales (ver Gráfico 7). Señala que el proceso de provisión es la entrada de las personas al sistema organizacional, pues se trata de abastecer a la organización del talento humano necesario para su correcto funcionamiento y desarrollo. Agrega que es necesario para un correcto proceso de provisión comprender el entorno que rodea a las organizaciones, y cómo este proceso de provisión debe localizar y buscar a las personas para incorporarlas a su sistema. Gráfico 7. Sistema de provisión de recursos humanos según Chiavenato (2015) Fuente: Elaboración propia, 2019. Considerando que de 2013 a 2019 solo tres entidades han culminado el pase al régimen de la Ley del Servicio Civil; que actualmente hay 464 entidades se encuentran en tránsito (Servir 2020), dentro de ellas Inabif; que desde finales del 2019 se encuentra en la etapa de conformación de la comisión de tránsito; y que estas entidades deben seguir brindando sus servicios de manera ininterrumpida, es necesario que Inabif realice modificaciones de aplicación 15 inmediata para mejorar su servicio y proteger a su población objetivo. Para ello, se requiere adaptar las teorías revisadas a la forma de trabajar actual de Inabif, a fin de que se puedan realizar cambios rápidos que generen una mejora en el proceso de selección para centros de atención o centros de acogida, que sea de aplicación sencilla y que no requiera solicitud de presupuesto adicional, o, en caso de que lo requiera, este no sea muy elevado hasta que se culmine su tránsito al Régimen de la Ley del Servicio Civil. En tal sentido, para este trabajo de investigación, el proceso de selección de personal abarcará las siguientes cuatro etapas: definición del perfil de puesto, convocatoria y reclutamiento, selección, y vinculación (ver Gráfico 8). Gráfico 8. Propuesta de etapas del proceso de selección de personal Fuente: Elaboración propia, 2019. 1.2 Perfil de puesto En el numeral 2.1 de la Guía metodológica para el diseño de perfiles de puestos para entidades públicas, aplicable a regímenes distintos a la Ley N°30057, aprobada por Resolución de Presidencia Ejecutiva 313-2017-Servir/PE, el perfil de puesto «es la información estructurada, respecto a la ubicación de un puesto dentro de la estructura orgánica, misión y funciones, así como también los requisitos y exigencias que demanda para que una persona pueda conducirse y desempeñarse adecuadamente en un puesto». Por su parte, Longo (2004), basándose en normas y principios aceptados por expertos en el campo de la gestión de recursos humanos, propone un modelo integrado de gestión, como referencia para orientar el análisis de los sistemas nacionales de servicio civil. Dentro del mencionado modelo, el diseño de puestos está enmarcado en el subsistema Organización del Trabajo. El diseño de puestos y definición de perfiles son dos procesos diferenciados dentro del subsistema Organización del Trabajo (Longo 2004). El diseño de puestos se entiende como la descripción de actividades, funciones, responsabilidades y finalidades que la organización asigna al puesto y que, de manera conjunta, permitirán al trabajador desarrollar su contribución y obtener los resultados esperados. Por otro lado, la definición de perfiles de los ocupantes de 16 los puestos se considera como la identificación de las competencias básicas que debe reunir el trabajador del puesto. Para Chiavenato (2007), es un documento que debe ser llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o división. Asimismo, precisa que los elementos involucrados en el documento dependen del grado de complejidad que exista en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los detalles que el responsable del departamento emisor deberá llenar en el documento. Según Dessler y Valera Juárez (2017), las entrevistas, los cuestionarios, las observaciones y los diarios o bitácoras son los métodos más populares para reunir datos para el análisis de puestos. Todos ellos ofrecen información relativa de lo que hacen, en realidad, las personas que ocupan los puestos. Por consiguiente, se usan para elaborar sus descripciones y especificaciones. En esa línea, Klingner y Nalbandian (2002) definen la descripción de puestos como un documento expositivo de responsabilidades, deberes y calificaciones (formación y experiencia) que el trabajador necesita para lograr los objetivos laborales propuestos y cumplir con los deberes de su posición satisfactoriamente. Los autores sostienen que las personas trabajan con más productividad cuando tienen definidas las habilidades y calificaciones adecuadas, los objetivos claros, los recursos apropiados y las condiciones de organización necesarias para cumplir con su trabajo, así como una clara retroinformación. El Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid (COP 2011) señala cuatro etapas en el proceso de reclutamiento y selección, en el cual la elaboración del perfil de exigencias está dentro de la primera etapa, la de planificación. En la misma, se define el perfil de exigencias como el conjunto de características que debe tener el ocupante del puesto para desempeñarlo con eficiencia, eficacia y seguridad. La elaboración del perfil de exigencia debe fundarse en el análisis de la posición por ocupar, ser objetivo y basarse en las metas de la organización. Berrocal Berrocal (2016) aborda la definición y características del diseño de puestos a partir de la expresión “Análisis del trabajo”, definiéndola como el proceso donde se recopila, documenta y analiza la información sobre el contenido de los trabajos realizados por las personas en las organizaciones (tareas-responsabilidades o resultados), las características del trabajador en relación con su rendimiento (conocimientos, habilidades, capacidades y otras características 17 personales) y el contexto en el que se realiza el trabajo (incluyendo las condiciones físicas y psicológicas dentro del entorno cercano de trabajo y al ambiente organizacional). 1.3 Convocatoria y reclutamiento Según Valle Cabrera et al. (2013), el reclutamiento se puede definir como el conjunto de actividades y procesos que se realizan con el propósito de obtener un número suficiente de personas cualificadas para que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. A través de este proceso, no solo se trata de atraer individuos hacia la organización, sino también de aumentar la posibilidad de que estos permanezcan una vez que han sido contratados. Por su lado, Porret (2014) afirma que el proceso de reclutamiento debe ser un programa permanentemente abierto sin una duración limitada a fin de contar con un abundante número de candidatos para elegirlos en cada ocasión en que se presente un proceso de selección. Agrega que dicha actuación debe formar parte de las políticas de recursos humanos. Así también, Mondy y Noe (2005) consideran el reclutamiento como un proceso para atraer personas en forma oportuna, y en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como para alentarlos a solicitar empleo en una organización. 1.4 Selección Según Chiavenato (2007), el reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser considerados como dos fases de un mismo proceso. En este proceso, por un lado, el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitación. Por otro lado, la selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla. De otra parte, Sánchez (2004) indica que la selección significa separar o escoger un determinado ítem como producto de un proceso de estudio y comparaciones, de tal forma que, para poder escoger ese ítem, es necesario disponer de la oportunidad de compararlo con otros elementos de su misma especie y así decidir sobre el que interesa. 18 En el caso de Edenborough (2005), este autor define la selección como la combinación de procesos que llevan a la elección de uno o más candidatos sobre otros para uno o más trabajos o roles. 1.5 Vinculación En el literal b) del numeral 6.1.3 de la Directiva 002-2014-Servir/GDSRH, se define la vinculación como el «proceso mediante el cual se formaliza el inicio del vínculo entre el servidor civil y la entidad pública ya sea con la emisión de una resolución administrativa o con la suscripción de un contrato, fijando los derechos y deberes correspondientes a los servidores civiles, además de las características, condiciones, restricciones y penalidades concernientes al servicio, el cual permita el cumplimiento de la normatividad para cada una de las modalidades de incorporación. Asimismo, comprende la administración de las reincorporaciones por mandato judicial o administrativo». 1.6 Rotación Según Chiavenato (2007), la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre los ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes de la organización en el transcurso de cierto tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones, utilizadas para desarrollar diagnósticos, prevenir o proporcionar alguna predicción. Índice de rotación de personal = Donde: I = Ingresos de personal en el periodo considerado (entradas) S = Separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los empleados) en el periodo considerado PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado. Se obtiene con la suma de valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos 2. Inabif I + S x 100 2 PE 19 De acuerdo con lo establecido en el artículo 3° del Manual de Operaciones4 del Inabif, aprobado por Resolución Ministerial 315-2012-MIMP, el Inabif es una unidad ejecutora perteneciente al pliego del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables; tiene autonomía administrativa, funcional y técnica dentro del marco de las normas administrativas vigentes; depende del Viceministerio de Poblaciones Vulnerables. Tiene su sede central en la ciudad de Lima y desarrolla sus actividades dentro del ámbito nacional (Inabif 2012). Del mismo modo, en el artículo 5° del citado instrumento de gestión, se señala que la finalidad del Inabif es: «Contribuir con el desarrollo integral de las familias en situación de vulnerabilidad y riesgo social, con énfasis en niños, niñas, adolescentes, personas adultas mayores y personas con discapacidad en situación de abandono, y propiciar su inclusión en la sociedad y el ejercicio pleno de sus derechos» (Inabif 2012). En esa línea, en el artículo 10° del Manual de Operaciones del Inabif, se establece que desempeña las siguientes funciones:  Desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar proyectos y servicios que permitan a las familias y sus integrantes en situación de riesgo y/o vulnerabilidad asumir sus roles y funciones bajo un enfoque de género y de derechos a nivel nacional  Desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar los proyectos y servicios de prevención, asistencia, protección, y promoción en el marco de las orientaciones y prioridades del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables  Organizar, dirigir, ejecutar y supervisar servicios tendientes a lograr la prevención, protección, atención y apoyo de los niños, niñas, adolescentes, jóvenes, discapacitados y adultos mayores en situación de riesgo y/o abandono  Articular los servicios especializados con entidades diversas que contribuyan al cumplimiento de sus objetivos  Ejecutar acciones de desarrollo de capacidades de la comunidad en materias de promoción y fortalecimiento familiar en el ámbito de su competencia  Gestionar fuentes de cooperación que faciliten la mejora y ampliación de los servicios del programa a nivel nacional  Promover la participación de la comunidad en actividades orientadas a mejorar las condiciones socioeconómicas y culturales de las familias y sus miembros  Desarrollar acciones en materia de descentralización de conformidad con la normativa vigente sobre la materia 4 Según el artículo 1° del mismo Manual de Operaciones, este es un documento técnico normativo de gestión institucional en el que se determina la naturaleza, base legal, finalidad, objetivos, funciones generales, estructura orgánica y procesos principales de cada una de las unidades orgánicas que conforman el Inabif. 20  Ejecutar estrategias de comunicación, promoción y difusión en el marco de las políticas del sector  Proporcionar apoyo operativo a los programas que establezcan las normas legales vigentes  Otras funciones asignadas a través de las normas correspondientes Por su parte, en el artículo 6° del Manual de Operaciones, se establecen los objetivos generales del Inabif:  Objetivo general 1: Proteger a los niños, niñas y adolescentes en situación de presunto estado de abandono  Objetivo general 2: Promover, prevenir y proteger a las personas con discapacidad en situación de abandono y riesgo social  Objetivo general 3: Contribuir a un cambio de valoración, trato y mejora de la calidad de vida de las personas adultas mayores, proporcionando protección integral a aquellas que se encuentren en situación de abandono  Objetivo general 4: Promover, prevenir y proteger familias que asuman sus funciones y roles, bajo un enfoque de género y de derechos, y ejecutar actividades de urgencia y emergencia frente a situaciones de alto riesgo social  Objetivo general 5: Fortalecer la gestión institucional en forma eficiente, eficaz, ágil, moderna, con sistemas de información que faciliten la mejora continua y la gestión por resultados 2.1 Sobre las Unidades de Servicio y Unidad de Desarrollo del Inabif Las Unidades de Servicio y la Unidad de Desarrollo del Inabif son las que operativamente posibilitan el logro de los objetivos del programa, tienen el trato directo con la población objetivo y materializan sus resultados. Las cuatro unidades de línea con las que cuenta el programa son las siguientes: 2.1.1 Unidad de Servicio de Protección de Niñas, Niños y Adolescentes (USPNNA) Según el Manual de Operaciones del Inabif, dicha unidad orgánica es la responsable de programar, conducir, coordinar, ejecutar y supervisar las actividades de prevención, promoción y protección a los niños, niñas y adolescentes en situación de presunto estado de abandono a nivel nacional, y tiene a cargo los centros de acogida residencial de niños, niñas y adolescentes y los centros de acogida residencial de urgencia (CAR). http://www.inabif.gob.pe/portalweb/objetivos_v3.php http://www.inabif.gob.pe/portalweb/objetivos_v3.php http://www.inabif.gob.pe/portalweb/objetivos_v3.php http://www.inabif.gob.pe/portalweb/objetivos_v3.php http://www.inabif.gob.pe/portalweb/objetivos_v3.php 21 Los CAR de niños, niñas y adolescentes son los espacios físicos donde viven niñas, niños y adolescentes en situación de desprotección o riesgo, y se les brinda protección y atención integral conforme a su situación dentro de un ambiente de buen trato y seguridad. Su objetivo principal es propiciar su reinserción familiar y social, o promover su adopción. Según datos del Inabif (2019), en septiembre de 2019, se reportaron 43 CAR a nivel nacional y se atendieron a 1.751 beneficiarios (ver Gráfico 9). Gráfico 9. Población atendida en CAR de niñas, niños y adolescentes (a septiembre de 2019) 1581 1605 1699 1714 1680 1771 1731 1729 1751 1450 1500 1550 1600 1650 1700 1750 1800 Fuente: Estadísticas mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. Por su parte, los CAR de urgencia son los espacios físicos en donde se encuentran niñas, niños y adolescentes mientras se determinan las medidas de protección más idóneas para aquellos que tienen problemas familiares. Según el Inabif (2019), en septiembre de 2019, se reportaron 6 CAR de urgencia a nivel nacional y 134 beneficiarios atendidos (ver Gráfico 10). Gráfico 10. Población atendida en CAR de urgencia (a septiembre de 2019) 103 115 119 105 125 160 113 111 134 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Fuente: Estadísticas mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. 22 2.1.2 Unidad de Servicios de Protección de Personas Adultas Mayores (USPPAM) De acuerdo al Manual de Operaciones del Inabif, es la unidad orgánica responsable de programar, conducir, coordinar, ejecutar y supervisar las acciones de prevención, promoción y protección para las personas adultas mayores en los servicios del Inabif. Su propósito es contribuir al mejoramiento de su calidad de vida a través de la información y sensibilización de la familia y la comunidad para ejercer su rol protector y un trato digno hacia ellas. Según su normativa, los CAR para personas adultas mayores son espacios físicos que brindan servicios de atención integral a quienes son autovalentes o dependientes, y pueden ser gerontológicos – dirigidos a personas adultas mayores autovalentes que realizan actividades básicas de la vida diaria –; geriátricos – dirigidos a personas adultas mayores con dependencia parcial o total, que requieren apoyo parcial o permanente para el desarrollo de sus actividades básicas de la vida diaria –; o mixtos. Según el Inabif (2019), en septiembre de 2019, se han reportado cuatro CAR para personas adultas mayores en Lima Metropolitana y el Callao, y se han atendido 288 adultos mayores (ver Gráfico 11). Gráfico 11. Población atendida en CAR para personas adultas mayores (a septiembre de 2019) 278 277 281 283 283 287 284 286 288 270 272 274 276 278 280 282 284 286 288 290 Fuente: Estadísticas Mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. Por otro lado, dicha unidad de servicios se encarga de los centros de atención de noche (CAN) – (hospedería), que, de acuerdo a las funciones señaladas en su normativa interna, brindan servicios de alojamiento nocturno, alimentación (cena y desayuno), aseo personal, vestido (ropa 23 de dormir) a las personas adultas mayores autovalentes y/o frágiles. Del mismo modo, atiende a la población adulta mayor con condición autovalente o semiautovalente en situación de calle, en riesgo social, sin deterioro cognitivo o deterioro leve, que cuenta con recursos económicos para su subsistencia (pensión o bienes de su propiedad) y no cuenta con soporte ni vínculo familiar identificado que realiza alguna actividad económica diurna que le permite atender sus gastos en almuerzo y movilidad. Según el Inabif (2019), en septiembre de 2019, se reporta un CAN (hospedería), el cual se ubica en Lima Metropolitana, donde se ha atendido a 42 adultos mayores (ver Gráfico 12). Gráfico 12. Población atendida en CAN (a septiembre de 2019) 37 38 38 39 41 39 40 42 42 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Fuente: Estadísticas Mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. 2.1.3 Unidad de Servicios de Protección de Personas con Discapacidad (USPPD) Conforme al Manual de Operaciones del Inabif, dicha unidad orgánica se encarga de programar, conducir, coordinar, ejecutar y supervisar las acciones de prevención del abandono y protección de las personas con discapacidad en situación de abandono y riesgo social de los CAR a nivel nacional. Al igual que los anteriores, estos CAR también son los espacios físicos donde viven personas con discapacidad en situación de desprotección o riesgo, y se les brinda protección y atención integral que requieren, de acuerdo con su particular situación, un ambiente de buen trato y seguridad con el objetivo principal de propiciar su reinserción familiar y social, o promover su adopción. De acuerdo con el Inabif (2019), en septiembre de 2019, se han reportado 6 CAR de personas con discapacidad en Lima Metropolitana y Arequipa, y se han atendido a 381 personas con discapacidad (ver Gráfico 13). 24 Gráfico 13. Población atendida en CAR para personas con discapacidad (a septiembre de 2019) 360 364 370 373 373 376 375 377 381 345 350 355 360 365 370 375 380 385 Fuente: Estadísticas Mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. 2.1.4 Unidad de Desarrollo Integral de las Familias (UDIF) De acuerdo con el Manual de Operaciones del Inabif, dicha unidad orgánica programa, conduce, ejecuta y supervisa acciones de desarrollo y protección de las familias en situación de vulnerabilidad y riesgo social para que asuman sus funciones y roles. Asimismo, brinda atención oportuna a las familias en situaciones de urgencia y emergencia social, que se desarrolla a través de los centros de desarrollo integral de la familia (CEDIF), los centros comunales familiares (CCF) y los centros de atención de Inabif en acción. En cuanto a los CEDIF, la normativa interna del Inabif señala que son espacios donde se brindan servicios especializados orientados al fortalecimiento de las familias, a la promoción de relaciones familiares respetuosas y solidarias, y al desarrollo integral de sus miembros. Dichos centros ofrecen los servicios de cuidado diurno, promoción del adolescente, cuidado de día del adulto mayor, comedor transitorio, talleres de capacitación ocupacional, entre otros. Según el Inabif (2019), en septiembre de 2019, se reportaron 24 CEDIF a nivel nacional, y se han atendido a 6.233 personas (ver Gráfico 14). 25 Gráfico 14. Población atendida en CEDIF (a septiembre de 2019) 6415 5950 6531 6487 6410 6319 6381 6370 6233 5600 5700 5800 5900 6000 6100 6200 6300 6400 6500 6600 Fuente: Estadísticas Mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. Por su parte, la normativa interna del Inabif (2012) señala que los CEDIF extienden sus servicios a zonas vulnerables, en situación de pobreza y pobreza extrema a través de los CCF, cuyos locales y establecimientos pertenecen a la comunidad, que se ubican en zonas de pobreza extrema, tanto de Lima como de provincias. En dichos CCF se brinda atención alimentaria y actividades socioformativas a niñas, niños y adolescentes entre los tres y catorce años, que se puede extender a los adultos mayores de la comunidad que la necesiten. En cuanto a los centros de atención del Inabif en acción, su normas internas establecen que ofrecen atención social, psicológica y legal especializada a personas y familias en estado de abandono, alto riesgo social, pobreza, pobreza extrema y grave crisis social, que los coloca en condición de relativa incapacidad para resolver o enfrentar por sí mismas (Inabif 2012). En septiembre de 2019, se reportó un centro atención Inabif en acción, ubicado en Lima Metropolitana. Por su parte, el Inabif también brinda el Servicio de Educadores de la Calle (SEC), cuya finalidad es la de restituir y enseñar a ejercer sus derechos a los niños, niñas y adolescentes en situación de calle. El SEC tiene como población objetivo tres perfiles de atención: mendicidad, trabajo infantil y vida en calle; su intervención se sustenta en la confianza entre la población objetivo y los educadores de la calle, quienes en diferentes horarios recorren los lugares donde dicha población se concentra y realiza sus actividades (Inabif 2012). 26 En el SEC, sobre la base de actividades lúdicas y conversaciones informales, se logra ganar la confianza de las niñas, los niños y los adolescentes. El equipo de educadores de calle los acompaña y empodera a ellos y a su familia durante el proceso que busca reivindicar sus derechos básicos: salud, identidad, alimentación, justicia, educación, recreación, etc. Para tal efecto, articula alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas. En el proceso de intervención, el o la profesional del SEC realiza un continuo seguimiento de los/las usuarias y su familia. Les brinda orientación y consejería, talleres formativos y artísticos, talleres socioeducativos y asesoría legal. El servicio cuenta con un equipo de Educadores en Acción, destinado a la atención inmediata de casos en zonas donde el Inabif no tiene cobertura; de igual manera, trabaja con un equipo de abogados encargados de la defensa legal de casos particulares de la población en situación de calle. La cobertura del servicio de Educadores de Calle alcanza veintidós ciudades a nivel nacional y diecinueve distritos de Lima Metropolitana. Según el Inabif (2019), en septiembre de 2019, se atendieron 5.018 personas (ver Gráfico 15). Gráfico 15. Población atendida en educadores de calle (a septiembre de 2019) 5082 5020 5157 5251 5405 5830 5885 5077 5018 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 Fuente: Estadísticas Mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. Otro servicio que brinda el Inabif es el servicio de fortalecimiento familiar “Acercándonos”. Este es un servicio relacionado con la asesoría legal, consejería social y psicológica a las familias peruanas en situación de vulnerabilidad con el fin de lograr una dinámica interna que ayude a la afirmación de los roles parentales, a la convivencia democrática y al ejercicio de derechos de sus integrantes. “Acercándonos” cuenta con un equipo de profesionales, entre ellos psicólogos, abogados y trabajadores sociales; se acerca a la comunidad; y visita a las familias en 27 riesgo social con el propósito de ayudarlas a superar situaciones difíciles que afecten a sus miembros. En la actualidad, “Acercándonos” está presente en seis distritos de Lima (Ancón, Puente Piedra, Carabayllo, Comas, San Martín de Porres, San Juan de Lurigancho), y en las provincias de Cañete (Lunahuaná), Castrovirreyna y Cajamarca. A continuación, en el Gráfico 16, se observa la población atendida por “Acercándonos” para setiembre de 2019. Gráfico 16. Población atendida en "Acercándonos" (a septiembre de 2019) 340 218 305 69 65 48 27 19 3 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Fuente: Estadísticas Mensuales de las Unidades de Línea. Elaboración: Subunidad de Planeamiento y Monitoreo (SUPM) del Inabif, 2019. 28 Capítulo III. Marco normativo Para la presente investigación, se ha considerado diversa normativa del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, conforme al siguiente detalle: 1. Decreto Legislativo 1057, Decreto Legislativo que regula el régimen especial de contratación administrativa de servicios, publicado el 28 de junio de 2008. 2. Reglamento del Decreto Legislativo 1057, aprobado por Decreto Supremo 075-2008-PCM y modificatorias, publicado el 25 de noviembre de 2008. 3. Decreto Legislativo 1023, publicado el 21 de junio de 2008, que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir), como organismo técnico especializado, rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos del Estado, con la finalidad de contribuir a la mejora continua de la administración del Estado a través del fortalecimiento del servicio civil. 4. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021, aprobada por Decreto Supremo 004-2013-PCM, publicada el 9 de enero de 2013, a través de la cual se establece el servicio civil meritocrático como uno de los pilares de la política de modernización de la gestión pública en el Estado. 5. Ley 30057, Ley del Servicio Civil, publicada el 4 de julio de 2013, la cual establece un régimen único y exclusivo para las personas que prestan servicios en las entidades públicas del Estado, así como para aquellas personas que están encargadas de su gestión, del ejercicio de sus potestades y de la prestación de servicios a cargo de estas. Su finalidad es hacer que las entidades públicas del Estado alcancen mayores niveles de eficacia y eficiencia, y presten efectivamente servicios de calidad a través de un mejor servicio civil, así como promover el desarrollo de las personas que lo integran. 6. Reglamento General de la Ley 30057, aprobado por Decreto Supremo 040-2014-PCM, publicado el 13 de junio de 2014, cuyo objetivo es regular la aplicación general de lo dispuesto en la Ley 30057, Ley del Servicio Civil, conforme a lo establecido en el literal a) de su Décima Disposición Complementaria Final. En dicho reglamento, se establecen los 29 siete subsistemas y veintitrés procesos que integran el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos en el Estado, los cuales deben ser tomados en cuenta para su adecuada gestión. 7. Directiva 002-2014-Servir/GDSRH - “Normas para la Gestión del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos en las Entidades Públicas, aprobada por Resolución de Presidencia Ejecutiva 238-2014-Servir-PE, del 10 de noviembre de 2014”. A través de tal directiva, se establecen los lineamientos para que las entidades públicas, en el ámbito de la acción de sus oficinas de recursos humanos, implementen de forma progresiva los subsistemas y procesos que integran el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos. 8. “Diccionario de Competencias Transversales del Servicio Civil”, aprobado por Resolución de Presidencia Ejecutiva 093-2016-Servir-PE, del 22 de junio de 2016 (Servir 2016b). Establece un modelo de competencias mínimas que debe poseer todo servidor civil: orientación a resultados, vocación de servicio y trabajo en equipo, los cuales deben desarrollarse sobre la base de principio éticos y valores. 9. Directiva 004-2017-Servir/GDSRH – “Normas para la Gestión del Proceso de Diseño de Puestos y Formulación de Manual de Perfiles de Puestos – MPP”, aprobada por Resolución de Presidencia Ejecutiva 312-2017-Servir-PE, del 29 de diciembre de 2017 (Servir 2018). Establece las normas técnicas y procedimientos de observancia obligatoria sobre el proceso de diseño de puestos del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, en la elaboración y la aprobación de los perfiles de puestos para regímenes laborales diferentes al régimen de la Ley 30057, para que las entidades públicas cuenten con perfiles de puestos ajustados a las necesidades de los servicios que prestan y que les permitan gestionar los demás procesos del sistema. 10. “Guía Metodológica para el Diseño de Perfiles de Puestos para Entidades Públicas, aplicable a regímenes distintos a la Ley 30057, Ley del Servicio Civil”, aprobada por Resolución de Presidencia Ejecutiva 313-2017-Servir-PE, del 29 de diciembre de 2017. En dicha guía, se establecen las pautas metodológicas para la elaboración de perfiles de puestos (nuevos o actualización de los existentes) en los regímenes del Decretos Legislativos 276, 728 y 1057. 30 11. Directiva 001-2019-Servir/GDSRH – Normas para la Gestión de los Procesos de Selección en el régimen de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil, aprobada por Resolución de Presidencia Ejecutiva 143-2019-Servir-PE, del 28 de octubre de 2019. Si bien dicha norma es aplicable al régimen de la Ley 30057, para la presente investigación se ha tomado en cuenta de manera referencial. 12. Directiva General 002-2011/Inabif.DE - Normas y Procedimientos para la Contratación Administrativa de Servicios, aprobada por Resolución de la Dirección Ejecutiva 0561, del 23 de junio de 2011. El Inabif utiliza tal norma en sus procesos de selección hasta la actualidad. 13. Ley 29988, Ley que establece medidas extraordinarias para el personal docente y administrativo de instituciones educativas públicas y privadas, implicado en delitos de terrorismo, delitos de violación de la libertad sexual y delitos de tráfico ilícito de drogas, publicada el 18 de enero de 2013. Tiene alcance a todo órgano que se dedique a la educación, capacitación o formación, resocialización o rehabilitación. 14. Ley 29944, Ley de Reforma Magisterial, publicada el 24 de noviembre de 2012 (Congreso de la República 2012b), en el artículo 18, “Requisitos para postular a la Carrera Pública Magisterial”. Uno de los requisitos generales es no haber sido condenado ni tener denuncia en curso por delito de terrorismo, apología del terrorismo, delito contra la libertad sexual, delitos por corrupción de funcionarios y/o delitos de tráfico de drogas, ni haber incurrido en actos de violencia que atenten contra los derechos fundamentales de la persona y contra el patrimonio, o haber impedido el normal funcionamiento de los servicios públicos. 15. Reglamento de la Ley de Reforma Magisterial, aprobado por Decreto Supremo 004-2013- ED. En su artículo 44, “Medidas preventivas”, se señala que, cuando exista una denuncia administrativa o judicial por los presuntos delitos mencionados en el artículo 19 de la Ley 29944, se dispondrá de la separación preventiva del trabajador. 31 Capítulo IV. Marco conceptual El presente capítulo determina los conceptos relacionados al proceso de selección que se consideraron para el desarrollo del trabajo de investigación. 1. Proceso de selección Para efectos de la investigación, el proceso de selección está compuesto por las etapas de elaboración de perfil de puesto, convocatoria y reclutamiento, selección, y vinculación, según el Gráfico 8, en el cual se explica el diseño propio propuesto para el presente trabajo. 2. Perfil de puesto El perfil de puesto es un documento que contiene información sobre las actividades que realiza la persona en el puesto. Debe especificar la misión del puesto de trabajo; las tareas, funciones y responsabilidades que se asumen; y las características del ocupante: formación requerida, conocimientos y competencias. Esta información es indispensable para la correcta selección de la persona que ocupará la posición. 3. Convocatoria y reclutamiento La convocatoria y el reclutamiento constituyen un proceso mediante el cual se publicita la oferta laboral o concurso público buscando atraer la mayor cantidad de candidatos calificados que cumplan con el perfil solicitado y que ingresen efectivamente su postulación al concurso. 4. Selección La selección es el proceso de elegir el candidato idóneo para cubrir la vacante ofertada. Este proceso consta de diferentes pruebas que buscan evaluar los conocimientos, competencias habilidades, aptitudes y verificación de antecedentes o denuncias en curso que puedan afectar el bienestar de la población objetivo. 32 5. Vinculación La vinculación es el proceso mediante el cual se formaliza la contratación del postulante ganador del proceso de selección o concurso público. En esta etapa, se firma el contrato de trabajo y se verifica que toda la documentación y declaraciones realizadas por el postulante sean verídicas, buscando asegurar que la persona pueda realizar sus funciones con calidad, y que, a su vez, no ponga en riesgo el bienestar y seguridad del público objetivo. 6. Competencias Son las habilidades blandas o intrínsecas que poseen las personas, las cuales son tomadas en cuenta en los procesos de selección de personal para determinar si un candidato es idóneo para asumir determinadas funciones y/o responsabilidades. 7. Entidades públicas con mejor reputación en el país Para este trabajo se ha tomado como referencia los resultados de la XVI Encuesta Anual de Ejecutivos de la Cámara de Comercio de Lima 2016 (Cámara de Comercio de Lima [CCL] 2016), la XVII Encuesta Anual de Ejecutivos de la CCL 2017 (Diario El Comercio 2017), la XVIII Encuesta Anual de Ejecutivos de la CCL 2018 (CCL 2018) y la XIX Encuesta Anual de Ejecutivos de la CCL (CCL 2019). A partir de estas publicaciones, se ha seleccionado al Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), a la Superintendencia de Banca y Seguros del Perú (SBS), al Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), entre otros organismos, para realizar las entrevistas de benchmarking. 33 Capítulo V. Marco metodológico En esta parte, se presentará la metodología seguida durante la investigación, que comprende el diseño de la investigación, el procedimiento de recolección de datos y su análisis, los instrumentos empleados, y la muestra. 1. Diseño de la investigación Para la presente investigación, se utilizó el enfoque cualitativo, que se concentra «en comprender los fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto» (Hernández Sampieri et al. 2014: 358). Los autores establecen seis tipos de diseños para la investigación cualitativa: (i) teoría fundamentada, (ii) diseños etnográficos, (iii) diseños narrativos, (iv) diseños fenomenológicos, (v) diseños de investigación-acción y (vi) estudios de caso cualitativos, y precisan que pueden yuxtaponerse. Asimismo, en esta investigación cualitativa, se ha utilizado el diseño investigación-acción. Según Hernández Sampieri et al. (2014: 497), su finalidad es «comprender y resolver problemáticas específicas de una colectividad vinculadas a un ambiente», y comprende tres fases: «observar (construir un bosquejo del problema y recolectar datos), pensar (analizar e interpretar) y actuar (resolver problemáticas e implementar mejoras)». Su aplicación puede ser de forma cíclica. El resultado de este trabajo de investigación se materializará en una propuesta de lineamientos para la mejora del proceso de selección de personal en el Programa Integral Nacional para Bienestar Familiar (Inabif), el cual no será puesto en práctica. Esta es una de las limitaciones que se ha advertido para el presente estudio; no obstante, dichos lineamientos contendrán propuestas coherentes y reales para solucionar el problema de la investigación. 2. Recolección de datos e información Para el proceso de investigación, se recopilaron diversos datos e información proporcionada en distintos momentos por personal de la Subunidad de Potencial Humano del Inabif, tales como 34 datos estadísticos del personal, número de servidores y puestos, estructura orgánica de la entidad, normas internas, documentos, y mapas de procesos, así como en entrevistas no estructuradas o abiertas realizadas al personal. La información fue organizada y sirvió para obtener datos estadísticos que corroboraban el problema. La información obtenida permitió formular un diagnóstico general de cómo el Inabif llevaba a cabo sus procesos de selección de personal; este diagnóstico fue corroborado y se obtuvo información más detallada al respecto a través de entrevistas no estructuradas efectuadas al personal de la Unidades de Servicio y de Desarrollo (ver Anexo 9), lo cual ayudó a lograr un conocimiento más amplio del problema, pues la información provenía directamente de donde se presentaba. Paralelamente, se revisó normativa emitida por el ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos a cargo de Servir, así como bibliografía especializada y la hallada en los portales institucionales de Servir y el Inabif. Una vez obtenida la información suficiente, se efectuaron entrevistas semiestructuradas a especialistas en reclutamiento de entidades públicas con mayor reputación en el país (ver Anexo 8) con el fin de realizar el benchmarking correspondiente. Dichas entrevistas previamente fueron validadas por tres expertos. Así también, se aplicaron entrevistas a expertos para conocer sus opiniones y experiencias, las cuales, junto a la información obtenida del benchmarking (ver Anexo 8), ayudaron a proponer mejoras al proceso de selección de personal en el Inabif. 3. Instrumentos Al no ser estandarizados los instrumentos (ver Anexo 4) que se emplean en una investigación cualitativa, se utilizaron información y datos obtenidos de fuentes primarias y secundarias. Asimismo, se emplearon entrevistas semiestructuradas de buenas prácticas (benchmarking); entrevistas no estructuradas, aplicadas al personal del Inabif; y entrevistas semiestructuradas, aplicadas al personal especialista en selección de las entidades públicas con mayor reputación, a expertos sobre la materia y a entidades con población objetivo similar a la del Inabif. 4. Muestra Considerando que las plazas convocadas por el Inabif entre 2016 y marzo de 2019 (ver Tabla 2) han sido en promedio 306, se ha establecido una muestra de seis casos, que está dentro del tamaño de muestra recomendado por Hernández Sampieri et al. (2014), quienes refieren que, 35 para el estudio de casos, el tamaño sugerido es de seis a diez muestras y, si el estudio es a profundidad, de tres a cinco. Capítulo VI. Descripción, análisis y propuesta (D. A. P.) 1. Descripción y análisis Para identificar las oportunidades de mejora del proceso de selección de personal del Inabif, en un primer momento, se revisaron y analizaron las fuentes secundarias contenidas en la documentación entregada por el Inabif y recogida de los portales web institucionales, tales como las resoluciones del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables; las resoluciones internas del Inabif; directivas; documentos de gestión, normas y procedimientos de contratación; entre otros documentos. En un segundo momento, se recabó información de fuentes primarias, directamente relacionadas con el proceso de selección en la institución, a través de entrevistas preliminares y entrevistas semiestructuradas al personal de la Subunidad de Potencial Humano, la unidad de línea USNNA y de las unidades más pequeñas, como los centros de acogida y los centros de atención. Seguidamente, se tomaron como muestra seis procesos de selección llevados a cabo por el Inabif en 2019 bajo el régimen CAS para cubrir plazas de personal que está en contacto con la población objetiva (ver Anexos 1 y 2); del análisis de los mismos, se comprobó que el perfil solicitado era genérico, a pesar de que la población objetivo tenía distintas características (niñas, niños, adolescentes, personas con discapacidad y adultos mayores), y sus necesidades eran diferentes. Además, se advirtió que la Subunidad de Potencial Humano realiza únicamente las etapas de convocatoria y reclutamiento, selección y vinculación de personal, según se encuentra regulado en la Directiva General 002-2011/Inabif.DE - “Normas y Procedimientos para la Contratación Administrativa de Servicios”, aprobada por Resolución de la Dirección Ejecutiva 0561, del 23 de junio de 2011 (Inabif 2011), aún vigente. El proceso empieza desde que le llega el requerimiento con el perfil genérico; es decir, no realiza el levantamiento o validación del perfil, ya que esta tarea recae en las Unidades de Servicio y la Unidad de Desarrollo. 36 En general, la información recogida se ha ordenado teniendo en cuenta las cuatro etapas del proceso de selección consideradas para esta investigación: (i) levantamiento de perfil del puesto, (ii) convocatoria y reclutamiento, (iii) selección, y (iv) vinculación. La Directiva General 002-2011/Inabif.DE, que contiene las normas y procedimientos para la contratación administrativa de servicios, señala que la finalidad del proceso de selección es «optimizar los procedimientos de contratación del personal CAS, teniendo en cuenta los criterios de simplicidad, agilidad, eficiencia; y cumplir la normativa pertinente». Estos criterios podrían ser mejor gestionados para lograr tal objetivo. A continuación, se presenta un detalle de los aspectos más importantes encontrados. 1.1 Levantamiento de perfil de puesto Hasta octubre de 2019, el proceso de selección del personal que está en contacto con la población objetiva se realizaba con un perfil genérico (Anexo ED1: Especialista administrativa de la Subunidad Potencial Humano del Inabif, ver Anexo 9), sin diferenciar la unidad de servicio, unidad de desarrollo o el tipo de centro de acogida residencial (CAR), etc. Si bien el requerimiento que realiza el director o coordinador del centro de acogida especifica en la mayoría de los casos la especialidad profesional que se necesita cubrir (Anexo ED7: Directora CAR DOMI de Ate, ver Anexo 9), el requerimiento desde la unidad llega a la Subunidad de Potencial Humano con un perfil genérico. Por lo tanto, se realizan los procesos de selección con un perfil que no está necesariamente diseñado para cubrir la necesidad específica del tipo de centro de acogida residencial que lo requirió, ya sea para un hogar para niñas, niños y adolescentes, para adultos mayores o para personas con discapacidad, o para la población específica que atenderá. La unidad de servicio no levanta o valida el contenido del perfil de puesto o términos de referencia con el centro de acogida solicitante antes de pasarlo a la Subunidad de Potencial Humano (Anexo ED8: Directora CEDIF Pestalozzi de Cárcamo, ver Anexo 9). A su vez, la Subunidad de Potencial Humano no revisa o valida el perfil con el centro solicitante o con la unidad a la que el centro reporte, es decir que solo tramita el pedido y no emite opinión técnica sobre el mismo, conforme también se puede comprobar en la Directiva General 002- 2011/Inabif.DE. 37 Esto podría estar ocasionando que el candidato seleccionado no se ajuste a la necesidad puntual requerida por el CAR (Anexo ED1: Especialista administrativa de la Subunidad Potencial Humano del Inabif, ver Anexo 9) y, muchas veces, su tiempo de permanencia sea muy corto (Anexo ED5: Especialista de la USPNAA del Inabif, ver Anexo 9), lo que rompe el vínculo afectivo cuidador-beneficiario, y perjudica la situación del niño, niña, adolescente, adulto mayor o persona con discapacidad (Anexo ED7: Directora CAR DOMI de Ate, ver Anexo 9). En las entrevistas a las áreas involucradas en el proceso de selección, uno de los temas que se mencionó fue la corta permanencia de algunos trabajadores en los centros de acogida, porque su coordinador informaba que la formación académica del seleccionado (Anexo ED1: Especialista administrativa de la Subunidad Potencial Humano del Inabif, ver Anexo 9) no era la que requería la población por atenderse; en otros casos, el servidor, con tan solo tres días de haber ingresado al puesto, renunciaba porque aseguraba no sentirse preparado para atender situaciones de alta complejidad con menores de edad (Anexo ED5: Especialista de la USPNAA del Inabif, ver Anexo 9). En ese sentido, Dessler y Varela Juárez (2017) sostienen que el objetivo de crear perfiles radica en establecer con detalle las especificaciones del rol o puesto para obtener un rendimiento excepcional, y debe contener las competencias, atributos personales, conocimiento y experiencia requeridos. Asimismo, dicho perfil servirá como un ancla para la creación de planes de reclutamiento, selección capacitación, evaluación y desarrollo de los puestos. Klingner y Nalbandian (2002) también abordan descripciones de puesto tradicionales que con el tiempo han ido perdiendo efectividad y aún más en el tránsito hacia un sistema de servicio civil. Es necesario que cada puesto individual se describa por separado, no solo debido a la variedad de tareas, sino también a las capacidades, habilidades y calificaciones que debe tener cada candidato, porque, cuando esto no sucede, no se está ofreciendo ayuda a los demás procesos de las áreas de recursos humanos, como la planificación, el reclutamiento y la evaluación del personal. Los gerentes en las empresas se encuentran limitados frente a las descripciones de puesto tradicionales, pues no encuentran utilidad para el reclutamiento, orientación y fijación de metas para medir el rendimiento. Por otro lado, Chiavenato (2015) sostiene que, en la determinación del perfil idóneo del puesto, no solo se determinan las cualidades técnicas del candidato, sino también las condiciones ambientales sociales, el equipo y la población con la que deberá realizar su trabajo, la personalidad, el comportamiento social, etcétera, y especificando si las condiciones de trabajo 38 son adversas o sujetas a riesgo, o si exige del ocupante adaptación para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones. Así mismo, indica que un perfil adecuado de puesto deberá describir en gran medida el puesto por cubrirse, y, si es necesario, describir el clima laboral y el entorno del puesto de trabajo, así como revelar cuál es el negocio y la actividad de la empresa a la que se le brindará el servicio (perfil de la empresa). Gómez-Mejía et al. (2016) lo reafirman cuando señalan que determinar las características del puesto es de real importancia para el futuro desempeño del trabajador y para su rendimiento, pues un mismo puesto suele tener características que varían de acuerdo a la población o el tiempo en el que se realizan. Por ejemplo, los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente en la actualidad como programador informático han cambiado con el tiempo en la medida que han evolucionado el hardware y software. Los autores señalan también que conocer la cultura de la organización es relevante para la adaptación al puesto, el rendimiento y la retención del empleado. En las entrevistas realizadas al personal de la Subunidad de Potencial Humano del Inabif, también se mencionó que la valoración del puesto se determinaba según el histórico asignado a sus anteriores ocupantes o según el criterio del responsable del proceso (Anexo ED4: Consultor de la Subunidad Potencial Humano del Inabif para el tránsito a Servir, ver Anexo 9). Si a ello se agrega que, de la información registrada de los procesos de selección del año 2019, se conocen casos en que un mismo perfil de puesto requerido tiene diferentes remuneraciones asignadas, o la exigencia de perfil no corresponde con la remuneración asignada en las unidades de servicio (ver Anexo 7), se podría validar las afirmaciones de los especialistas de la subunidad de potencial humano y los centros de acogida entrevistados. Ellos expresan que los sueldos de los puestos para los centros no son atractivos para profesionales con experiencia y son aceptados por profesionales recién egresados, que, luego de un año de ganar experiencia, buscan mejores remuneraciones (Anexo ED5: Especialista de la USPNAA del Inabif, ver Anexo 9). En ese sentido, Klingner y Nalbandian (2002) afirman que, en la adjudicación de puestos públicos, además del conflicto sobre los valores que intervienen, las personas con la calificación o estudios requeridos también se enfrentan con la dificultad de disponer de escasos recursos, pues, en la demanda y en la disponibilidad de la fuerza laboral para los empleadores gubernamentales, intervienen significativamente los factores demográficos, los elementos económicos y políticos, y el entorno legal del empleo público. Debe buscarse, según los autores, la transformación a procedimientos de reclutamiento, selección y promoción, que posibiliten su 39 implementación con regularidad, que sean costo-efectivos y que ofrezcan un trato justo a los solicitantes. 1.2 Convocatoria y reclutamiento Como se señaló, la Subunidad de Potencial Humano del Inabif realiza la convocatoria y reclutamiento con un perfil que no ha sido validado ni con la unidad de servicio ni con los encargados del centro solicitante. Esto ha ocasionado, como indica la analista administrativa del área de potencial humano (Anexo ED1: Especialista administrativa de la Subunidad Potencial Humano del Inabif, ver Anexo 9), que, en algunas oportunidades, se reclute a candidatos que no se ajustan a la necesidad específica del centro. Esta situación podría ser una de las causas de la rotación constante de personal en los centros solicitantes. Al respecto, Gómez – Mejía et al. (2016) señalan que el análisis detallado de puesto de trabajo ayuda al departamento de recursos humanos a preseleccionar perfiles idóneos para un puesto de trabajo y facilita la descripción del puesto al momento de la convocatoria por los medios que fuesen usados, de tal manera que el postulante pueda identificarse en la convocatoria. Asimismo, sostienen los autores, el detalle del puesto de trabajo ayuda a los que realizan la contratación a filtrar las solicitudes, pues, aparte de mencionar cuáles son las obligaciones y responsabilidades que implica cada puesto, detalla el perfil o la formación requerida. Asimismo, sobre los costes de rotación de personal, Gómez – Mejía et al. (2016) sostienen que existen estimaciones que señalan que la rotación de personal supone un aproximado del 25 % del salario anual más prestaciones sociales del empleado que deja el puesto. Entre estos costos, figuran el de contratar a otra persona de reemplazo, el de los trámites y la salida del personal, el del nuevo reclutamiento que se debe realizar, el de la contratación del personal, y el de la vacante no cubierta durante el período de transición. En ese sentido, reclutar, conseguir y mantener al candidato adecuado no solo tendría un sentido en términos de gestión y dirección, sino también un sentido económico. Al respecto, se solicitó el costo aproximado de un proceso de selección en el Inabif, el cual no se encontraba estimado; por lo tanto, tal proceso no estaría siendo valorado en horas hombre, que se invierten en volver a lanzar convocatorias declaradas desiertas o de personal que renuncia al poco tiempo de haber ingresado. 40 Por otro lado, según las entrevistas (Anexo ED2: Especialista en selección de la Subunidad Potencial Humano del Inabif, ver Anexo 9) y revisión de sus directivas, se constató que la convocatoria en el proceso de selección se limita a publicaciones en los portales institucionales del Inabif y Servir. Para Gómez- Mejía et al. (2016), el reclutamiento debe asumirse con un enfoque centrado en el candidato, debido a que el propósito principal es encontrar empleados con las cualificaciones necesarias pa