«PLAN ESTRATÉGICO DE CEMENTOS PACASMAYO S. A. A. CON ENFOQUE EN LA CADENA DE SUMINISTRO» Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Supply Chain Management Presentado por Sr. Guillermo Silverio Espino Cornejo Sr. Francisco José Maqueira Yamasaki Sr. Roberto César Merino Ascarrunz Asesor: Profesor Wilfredo Lafosse Quintana 2014 A mi padre, quien seguro allá arriba estará celebrando. A mi madre, quien siempre me dio su voz de aliento para seguir adelante. A Úrsula, por su comprensión y apoyo en estos 18 meses (Guillermo Espino). A Fiorella, mi esposa, por su comprensión y apoyo incondicional. A mis hijas Paula y Melissa, por su paciencia y por ser mi fuente de inspiración. A Pochola, mi madre, por ser ejemplo de tenacidad. A Pancho, mi viejo, quien siempre me alentó a dar lo mejor de mí. A mis hermanos, por su confianza. A mis suegros, por su ayuda. A mis demás familiares y amigos, por su interés y aliento permanente (Francisco Maqueira). A mis hijos Marcelo, Luciana y Micaela, quienes son mi principal fuente de motivación. A Katherine, mi esposa, por su paciencia, apoyo y comprensión (Roberto Merino). Agradecemos a Wilfredo Lafosse Quintana, nuestro asesor, por su gran dedicación en la revisión de este proyecto. A las empresas Cementos Pacasmayo S. A. A., Talisman Peru B. V., Sucursal del Perú, Grupo Deltron y Trazzo Iluminación, por su valiosa contribución a nuestro desarrollo personal y profesional. A Pablo Nano, jefe de Estudios Económicos de Scotiabank, por su aporte en la evaluación de la información económica histórica presentada en este trabajo. iv Resumen ejecutivo La industria cementera en el país tiene la particularidad de concentrar tres grandes zonas geográficas con posición de dominio de las principales empresas nacionales. Cada empresa participante en el sector ejerce una posición dominante en su territorio, enfrentando escasa competencia. Esto ha generado un escenario de alta rentabilidad para las empresas del sector en los últimos años, con crecimiento sostenido del PBI del sector construcción. Este escenario podría cambiar debido a la influencia de variables externas y al ingreso de nuevos participantes. A través del análisis del medio ambiente externo, se encontró que en el último año el enfriamiento de la economía, la inestabilidad política y los conflictos socioambientales afectaron al sector construcción. También se vio mayor presencia de empresas globales que incursionaron en el sector, muestra de ello es la mayor penetración del canal moderno (home centers). Empleando la metodología de las cinco fuerzas de Porter se logró determinar que el sector es atractivo ya que las amenazas de nuevos ingresantes y sustitutos son bajas; asimismo, la rivalidad de los competidores es escasa. Se ha llevado a cabo también la evaluación de los factores críticos de éxito y se halló que la calidad del producto y el servicio al cliente, incluyendo la disponibilidad del producto y la velocidad en la atención, son los más importantes. Hemos encontrado que las fortalezas relevantes de Cementos Pacasmayo son la disponibilidad de reservas de materias primas, la construcción de una red de asociados y la reputación de la marca. Los objetivos estratégicos que ha establecido la empresa son aumentar las ventas, incrementar su participación de mercado, reducir sus costos de producción y aumentar el margen neto. El presente trabajo establecerá estrategias y planes de acción enfocados en la cadena de suministro que permitan, a través de la implementación de las mejores prácticas, la creación de valor para la organización a la par que se establezca una sólida gestión de la cadena de suministro que consolide y fortalezca el liderazgo en el mercado. Se observa que el análisis económico arroja un resultado muy favorable que deriva en la recomendación de implementarlos. Este trabajo busca que la gestión de la cadena de suministros sea una fortaleza que otorgue una ventaja competitiva sobre la competencia que a futuro se pueda presentar. Índice v Índice de tablas .................................................................................................................... ix Índice de gráficos ................................................................................................................ xi Índice de anexos ................................................................................................................. xii Introducción ......................................................................................................................... 1 Capítulo I. La empresa .........................................................................................................3 1. Cementos Pacasmayo S. A. A. ............................................................................................ 3 2. Modelo actual del negocio .............................................................................................. 4 2.1 Segmentos del mercado................................................................................................. 4 2.2 Propuesta de valor ......................................................................................................... 4 2.3 Canales .......................................................................................................................... 5 2.4 Relaciones con los clientes............................................................................................ 5 2.5 Fuentes de ingreso ......................................................................................................... 5 2.6 Recursos clave ............................................................................................................... 6 2.7 Actividades clave .......................................................................................................... 6 2.8 Asociaciones clave ........................................................................................................ 6 2.9 Estructura de costos ...................................................................................................... 6 Capítulo II. Análisis del medio ambiente externo ...............................................................8 1. Análisis del macroentorno............................................................................................... 8 1.1 Variable política ............................................................................................................ 8 1.2 Variable económica ....................................................................................................... 8 1.3 Variable social ............................................................................................................... 9 1.4 Variable tecnológica ................................................................................................... 10 1.5 Variable ambiental ...................................................................................................... 11 1.6 Variable legal .............................................................................................................. 11 1.7 Variable global ............................................................................................................ 12 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ......................................................... 13 3. Análisis del microentorno ............................................................................................. 14 3.1 Identificación del sector .............................................................................................. 14 3.2 Evolución del sector .................................................................................................... 14 4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter .......................................................................... 16 vi 4.1 Nuevos ingresantes ..................................................................................................... 16 4.2 Rivalidad entre los competidores ................................................................................ 17 4.3 Poder de negociación de los clientes ........................................................................... 18 4.4 Productos sustitutos ..................................................................................................... 19 4.5 Poder de negociación de los proveedores ................................................................... 19 5. Matriz de posición competitiva (MPC) ......................................................................... 21 Capítulo III. Análisis interno ..............................................................................................24 1. Cadena de valor de Porter ............................................................................................. 24 1.1 Actividades primarias.................................................................................................. 24 1.2 Actividades de apoyo .................................................................................................. 28 2. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ..................................................... 30 3. Esquema VRIO ............................................................................................................. 32 4. Ventaja competitiva y estrategia genérica ..................................................................... 33 Capítulo IV. Visión, misión y objetivos ............................................................................. 34 1. La visión ........................................................................................................................ 34 1.1 Visión actual ............................................................................................................... 34 1.2 Análisis y reformulación de la visión .......................................................................... 34 1.3 Visión propuesta ......................................................................................................... 34 2. La misión....................................................................................................................... 34 2.1 Misión actual ............................................................................................................... 35 2.2 Análisis y reformulación de la misión ........................................................................ 35 2.3 Misión propuesta ......................................................................................................... 36 3. Cultura organizacional corporativa ............................................................................... 36 3.1 Valores ........................................................................................................................ 36 3.2. Gobierno corporativo ................................................................................................. 36 4. Objetivos estratégicos ................................................................................................... 37 4.1 Objetivo general .......................................................................................................... 37 4.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 37 Capítulo V. Generación y selección de las estrategias ......................................................38 vii 1. Análisis de la matriz FODA .......................................................................................... 38 2. Selección de las estrategias propuestas ......................................................................... 40 Capítulo VI. Planes para la cadena de suministro de CPSAA .........................................41 1. Definición de la cadena de suministro .......................................................................... 41 2. Descripción de la cadena de suministro de CPSAA ..................................................... 41 2.1 Abastecimiento ............................................................................................................ 41 2.2 Distribución ................................................................................................................. 42 3. Proyecto de mejora del Plan de Ventas y Operaciones ................................................. 42 3.1 Objetivos ..................................................................................................................... 44 3.2 Descripción del proceso futuro ................................................................................... 44 3.3 Presupuesto ................................................................................................................. 45 4. Proyecto de mejora de los gestores especializados de compras (commodity managers).......................................................................................................................... 46 4.1 Objetivos ..................................................................................................................... 47 4.2 Descripción del proceso futuro ................................................................................... 48 4.3 Presupuesto ................................................................................................................. 50 5. Proyecto de mejora del inventario administrado por el proveedor (VMI) .................... 50 5.1 Objetivos ..................................................................................................................... 51 5.2 Descripción del proceso futuro ................................................................................... 52 5.3 Presupuesto ................................................................................................................. 53 6. Proyecto de mejora de la integración del transporte ..................................................... 53 6.1 Objetivos ..................................................................................................................... 55 6.2 Descripción del proceso futuro ................................................................................... 56 6.3 Presupuesto ................................................................................................................. 57 7. Proyecto de mejora de la integración de la red de asociados comerciales .................... 57 7.1 Objetivos ..................................................................................................................... 58 7.2 Descripción del proceso futuro ................................................................................... 59 7.3 Presupuesto ................................................................................................................. 60 8. Alineamiento de los proyectos de mejora con los objetivos estratégicos ..................... 60 9. Evaluación económica .................................................................................................. 62 viii Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................64 1. Conclusiones ................................................................................................................. 64 2. Recomendaciones .......................................................................................................... 65 Bibliografía ...........................................................................................................................66 Anexos ...................................................................................................................................68 Nota biográfica .....................................................................................................................92 ix Índice de tablas Tabla 1. Variable política .......................................................................................................8 Tabla 2. Variable económica .................................................................................................9 Tabla 3. Variable social .........................................................................................................9 Tabla 4. Variable tecnológica ..............................................................................................10 Tabla 5. Variable ambiental .................................................................................................11 Tabla 6. Variable legal .........................................................................................................11 Tabla 7. Variable global .......................................................................................................12 Tabla 8. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..................................................13 Tabla 9. Nuevos ingresantes y barreras de entrada ..............................................................16 Tabla 10. Factores de la fuerza rivalidad entre los competidores ........................................17 Tabla 11. Factores de la fuerza y poder de negociación de los clientes ...............................18 Tabla 12. Factores de la fuerza y productos sustitutos .........................................................19 Tabla 13. Factores de la fuerza y poder de negociación de los proveedores .......................20 Tabla 14. Resumen de las cinco fuerzas ..............................................................................20 Tabla 15. MPC de CPSAA y sus principales competidores ................................................22 Tabla 16. Actividades de logística de entrada ......................................................................25 Tabla 17. Actividades de operaciones ..................................................................................26 Tabla 18. Actividades de logística de salida ........................................................................26 Tabla 19. Actividades de marketing y ventas ......................................................................27 Tabla 20. Actividades de servicio ........................................................................................27 Tabla 21. Actividades de apoyo: infraestructura ..................................................................28 Tabla 22. Actividades de apoyo: recursos humanos ............................................................29 Tabla 23. Actividades de apoyo: tecnología de la información e investigación ..................29 Tabla 24. Actividades de apoyo: abastecimiento .................................................................30 Tabla 25. Matriz EFI ............................................................................................................31 Tabla 26. Esquema VRIO ....................................................................................................32 Tabla 27. Visión actual y propuesta .....................................................................................34 Tabla 28. Misión actual y propuesta ....................................................................................35 Tabla 29. Objetivos de crecimiento .....................................................................................37 Tabla 30. Objetivos de supervivencia ..................................................................................37 Tabla 31. Objetivos financieros ...........................................................................................37 Tabla 32. Matriz FODA cruzada para CPSAA ....................................................................39 x Tabla 33. Objetivos e indicadores del Plan de Ventas y Operaciones .................................44 Tabla 34. Beneficios tangibles e intangibles del Plan de Ventas y Operaciones .................45 Tabla 35. Presupuestos del Plan de Ventas y Operaciones (del 2015 al 2017) ....................45 Tabla 36. Objetivos e indicadores de gestores especializados de Compras .........................48 Tabla 37. Beneficios tangibles e intangibles de gestores especializados de Compras .........49 Tabla 38. Presupuestos de gestores especializados de Compras (del 2015 al 2017) ...........50 Tabla 39. Objetivos e indicadores del inventario administrado por el proveedor (VMI) ....51 Tabla 40. Beneficios tangibles e intangibles del inventario administrado por el proveedor 52 Tabla 41. Presupuestos del inventario administrado por el proveedor (del 2015 al 2017) ..53 Tabla 42. Objetivos e indicadores de la integración del transporte......................................55 Tabla 43. Beneficios tangibles e intangibles de la integración del transporte .....................56 Tabla 44. Presupuestos de la integración del transporte (del 2015 al 2017) ........................57 Tabla 45. Objetivos e indicadores de la integración de la red de asociados comerciales ....59 Tabla 46. Beneficios tangibles e intangibles de la integración de la red de asociados comerciales ......................................................................................................60 Tabla 47. Presupuestos de la integración de la red de asociados comerciales (del 2015 al 2017) ................................................................................................................60 Tabla 48. Alineamiento de los proyectos de mejora con los objetivos estratégicos ............61 Tabla 49. Inversiones ...........................................................................................................62 Tabla 50. Ingresos ................................................................................................................62 Tabla 51. Flujos netos ..........................................................................................................63 Tabla 52. Rentabilidad de principales empresas cementeras peruanas al 2013 ...................70 Tabla 53. Cifras clave de Cementos Pacasmayo S. A. A. ....................................................72 Tabla 54. Conflictos socioambientales activos por departamentos (a abril del 2014) .........80 Tabla 55. Ingresos del proyecto del Plan de Ventas y Operaciones ....................................87 Tabla 56. Evaluación del proyecto del Plan de Ventas y Operaciones ................................87 Tabla 57. Ingresos del proyecto de commodity managers ...................................................88 Tabla 58. Evaluación del proyecto de commodity managers ...............................................88 Tabla 59. Ingresos del proyecto del inventario administrado por el proveedor (VMI) ........89 Tabla 60. Evaluación del proyecto del inventario administrado por el proveedor (VMI) ...89 Tabla 61. Ingresos del proyecto de integración de transportes ............................................90 Tabla 62. Evaluación del proyecto de integración de transportes ........................................90 Tabla 63. Ingresos del proyecto de integración de red de asociados ...................................90 Tabla 64. Evaluación del proyecto integración de red de asociados ....................................91 xi Índice de gráficos Gráfico 1. Tasa de crecimiento del PBI en el sector construcción (últimos seis años) ..........1 Gráfico 2. PBI del país versus PBI del sector construcción (variación porcentual anual) .....1 Gráfico 3. Modelo de negocio de Osterwalder ......................................................................4 Gráfico 4. Modelo de negocio de CPSAA .............................................................................7 Gráfico 5. Despachos de cemento (millones de toneladas) ..................................................15 Gráfico 6. Organigrama de CPSAA .....................................................................................24 Gráfico 7. Cadena de suministro de CPSAA .......................................................................41 Gráfico 8. Flujo para el Plan de Ventas de CPSAA .............................................................42 Gráfico 9. Flujo para el Plan de Producción de CPSAA ......................................................43 Gráfico 10. Flujo para el Plan de Ventas a nivel táctico de CPSAA ...................................43 Gráfico 11. Estructura del área de Compras ........................................................................47 Gráfico 12. Estructura propuesta del área de Compras ........................................................49 Gráfico 13. Mapa de fletes de CPSAA (2013) ............................................................................................................................. 54 ......................................................................................................................... Gráfico 14. Proceso de producción del cemento ..................................................................69 Gráfico 15. Rentabilidades de las principales empresas cementeras ...................................70 Gráfico 16. Estructura corporativa del Grupo Hochschild ...................................................71 Gráfico 17. Estructura corporativa de Cementos Pacasmayo S. A. A. ................................72 Gráfico 18. Participación por segmentos .............................................................................76 Gráfico 19. Ventas por tipo de cemento embolsado ............................................................76 Gráfico 20. Flujo de cemento a través del canal para el segmento autoconstrucción ..........77 Gráfico 21. Flujo de cemento a través del canal para el segmento sector privado/público .77 Gráfico 22. Empresas del sector cementero peruano ...........................................................82 Gráfico 23. Vueltas de inventario ........................................................................................86 xii Índice de anexos Anexo 1. Proceso de producción del cemento .......................................................................69 Anexo 2. Rentabilidad del sector cemento en el Perú (2009-2013) .......................................70 Anexo 3. Estructura del grupo Hochschild ............................................................................71 Anexo 4. Mapa cementero del Perú .......................................................................................74 Anexo 5. Triángulo cementero de CPSAA ............................................................................75 Anexo 6. Participación de CPSAA ........................................................................................76 Anexo 7. Atención de segmentos por tipo de canal ...............................................................77 Anexo 8. Factores de imperfección ........................................................................................78 Anexo 9. Definiciones de cadena de suministro y gestión de cadena de suministro .............79 Anexo 10. Conflictos socioambientales activos por departamentos (a abril del 2014)..........80 Anexo 11. Empresas del sector cementero peruano ...............................................................81 Anexo 12. Gobierno corporativo de CPSAA .........................................................................83 Anexo 13. Detalle de actividades del Plan de Ventas y Operaciones ....................................84 Anexo 14. Descripción de categorías de compra de CPSAA ................................................85 Anexo 15. Vueltas de inventario ............................................................................................86 Anexo 16. Evaluación económica de proyectos de mejora ....................................................87 1 Introducción En el 2013 el producto bruto interno del Perú fue aproximadamente US$ 217 mil millones, con un crecimiento de 5,02% respecto al año anterior. El sector construcción creció 8,5%, por encima del PBI 1 , y si bien respecto al año anterior se muestra una leve desaceleración, continúa evidenciando un gran dinamismo, como se puede apreciar en el gráfico siguiente. Gráfico 1. Tasa de crecimiento del PBI en el sector construcción (últimos seis años) Fuente: Elaboración propia basada en datos del Banco Central de Reserva del Perú, 2014. Es importante señalar que las variables económica, política y social influyen directamente en el sector. Ejemplos de lo mencionado son la crisis financiera internacional (2009) y las elecciones presidenciales en Perú (2011) que generaron una desaceleración importante. El sector construcción creció en promedio 1,5 veces el PBI en los últimos diez años, tal como se muestra en el gráfico siguiente: Gráfico 2. PBI del país versus PBI del sector construcción (variación porcentual anual) Fuente: Estudios Económicos de Scotiabank, 2014. 1 Según los indicadores económicos del cuarto trimestre del 2013 del Banco Central de Reserva del Perú. 16,5% 3,9% 17,4% 3,8% 15,2% 8,5% 0 5 10 15 20 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2 Durante el 2013, el sector cementero tuvo ventas por US$ 1.500 millones aproximadamente. Las ventas de cemento representan el 90% 2 del PBI del sector construcción. Una característica particular de las empresas productoras de cemento es que se encuentran en diferentes zonas geográficas3 y dividen al mercado peruano en tres regiones básicamente: norte, centro y sur. En cada una de ellas, una empresa productora de cemento ejerce una posición dominante y enfrenta escasa competencia. Por este motivo, el mercado donde se desenvuelven las empresas productoras de cemento es un mercado de competencia imperfecta4. Esto ha generado un escenario de alta rentabilidad para las empresas del sector cementero en los últimos años5. El sector resulta atractivo para nuevos ingresantes y obliga a las empresas a fortalecer su posición competitiva para enfrentar esta posible amenaza. Las empresas que compiten en el sector deben prepararse para un posible escenario con un mercado de competencia perfecta. Se debe diseñar e implementar un plan estratégico para CPSAA a fin de determinar las oportunidades de mejora que fortalezcan su posición competitiva, lo cual le permitirá estar preparado para afrontar la competencia de nuevos ingresantes a su mercado y garantizar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo. El alcance del presente trabajo se enfocará en las estrategias que conduzcan a mejorar la gestión de la cadena de suministro6. Estas se obtendrán a partir del desarrollo del Plan Estratégico de Cementos Pacasmayo S. A. A. 2 Pablo Nano, jefe de Estudios Económicos de Scotiabank. 3 Ver el Anexo 4. Mapa cementero del Perú. 4 Ver el Anexo 8. Factores de imperfección. 5 Ver el Anexo 2. Rentabilidad del sector cemento en el Perú (2009-2013). 6 Ver el Anexo 9. Definiciones de cadena de suministro y gestión de cadena de suministro. 3 Capítulo I. La empresa 1. Cementos Pacasmayo S. A. A. El cemento es un material inorgánico finamente molido que, amasado con agua, forma una pasta que fragua; una vez endurecido, conserva su resistencia y estabilidad. El principal componente utilizado en el proceso de transformación7 del cemento es la caliza. El cemento es el principal insumo de la construcción, sector de gran dinamismo en nuestro país en los últimos años. En el Perú se ha generado un escenario de alta rentabilidad8 en este sector (el PBI de la construcción presenta un crecimiento sostenido). Cementos Pacasmayo S. A. A. (en adelante CPSAA) es una empresa peruana perteneciente al Grupo Hochschild 9 , constituida en 1957, cuya actividad principal es la producción y comercialización de cemento, cal, bloques, concreto y agregados en la región norte del Perú. Cuenta con una planta ubicada en la provincia de Pacasmayo (departamento de La Libertad), cuya capacidad de producción de clínker y de cemento es de aproximadamente 1.500.000 y 2.900.000 toneladas anuales, respectivamente y otra planta en Rioja (departamento de San Martín), cuya capacidad de producción de clínker y de cemento es de aproximadamente 280.000 y 440.000 toneladas anuales, respectivamente, con cobertura en la región nororiental del país. También tiene plantas de premezclado de concreto en Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Piura y Cajamarca. En el Anexo 4 se muestra la ubicación de las dos unidades productivas de cemento de CPSAA, así como las fábricas de las demás empresas cementeras en el país. Se puede observar que el territorio de cada una está dividido en regiones geográficas. Consecuentemente, cada empresa ejerce una posición dominante en su zona de influencia y enfrenta escasa competencia. Recientemente, se ha iniciado la construcción de la tercera planta cementera del grupo en Piura, cuyo inicio de operaciones está programado para el 2015. Su capacidad de producción será 1.000.000 toneladas anuales de clínker y 1.600.000 de cemento. Así, la empresa tendría su «triángulo del cemento» para la atención de sus mercados10. CPSAA tiene a su vez actividades de abastecimiento con la explotación de canteras propias y de distribución, estas últimas a través de su subsidiaria Distribuidora Norte Pacasmayo S. R. L. (en 7 Ver el Anexo 1. Proceso de producción del cemento. 8 Ver el Anexo 2. Rentabilidad del sector cemento en el Perú (2009-2013). 9 Ver el Anexo 3. Estructura del Grupo Hochschild. 10 Ver el Anexo 5. Triángulo cementero de CPSAA. 4 adelante DINO), que cuenta con una amplia red de distribuidores asociados para brindar una mejor atención y cobertura en su mercado. 2. Modelo actual del negocio Se empleará la metodología del lienzo (canvas en inglés) de Osterwalder11 para la elaboración del modelo de negocio de CPSAA. De acuerdo al autor, «un modelo de negocio describe las bases sobre las cuales una empresa crea, proporciona y capta valor» y el resultado es algo similar a lo que se aprecia en el siguiente gráfico: Gráfico 3. Modelo de negocio de Osterwalder Fuente: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, 2013. A continuación pasaremos a describir cada uno de los elementos del lienzo para CPSAA: 2.1 Segmentos del mercado Los segmentos del mercado para el negocio del cemento que atiende la empresa son: el autoconstructor, el sector privado y el sector público. En el Anexo 6 se observa la participación de cada uno de ellos en las ventas de CPSAA. Cada segmento tiene sus propias necesidades y por ello requiere canales y relaciones específicas que valoren diversos atributos. La rentabilidad en cada uno de estos segmentos varía de acuerdo a sus características. 2.2 Propuesta de valor La propuesta de valor de CPSAA se centra en tres atributos: la disponibilidad, la velocidad de atención y la calidad de los productos. 11 Según la generación de modelos de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. 5 Se debe considerar que el mayor porcentaje de las ventas corresponde al cemento tradicional; sin embargo, se está originando la tendencia a descomoditizar el producto, con lo cual la empresa está desarrollando diferentes tipos de cemento de acuerdo a cada necesidad12. 2.3 Canales Los canales empleados por CPSAA son:  Venta directa.  Distribuidor mayorista (asociado).  Distribuidor minorista (no asociado).  Canal moderno (empresas de retail de construcción como Sodimac). Utiliza a DINO, que funciona como brazo comercial para poder desarrollar los canales antes mencionados 13 . En el caso del segmento autoconstrucción, los canales disponibles son el distribuidor minorista y el canal moderno. El segmento sector privado (empresas constructoras) puede, además de los dos canales anteriores, adquirir el producto a través del distribuidor asociado o como venta directa de CPSAA. Y el sector público utiliza los mismos canales que el privado, con la particularidad que la compra se efectúa a través de licitaciones. Los canales son muy importantes en el modelo de negocio ya que su eficiencia se vincula a la experiencia de compra del consumidor. Si el canal no funciona o no cuenta con el producto, se abre una puerta de entrada a la competencia. 2.4 Relaciones con los clientes Se busca que CPSAA se convierta en el proveedor preferido por los clientes a través de un servicio especializado para cada segmento, fomentando una relación cercana y, en algunos casos, personalizada. De ese modo atiende de inmediato las consultas a través del soporte telefónico. También se han creado programas de fidelización que buscan afianzar la relación comercial con los clientes. 2.5 Fuentes de ingreso Las fuentes de ingreso son las ventas de los diferentes productos que comercializa CPSAA: cemento en diferentes variedades y cal. Ambos productos son vendidos en diferentes 12 Ver el Anexo 6. Participación de CPSAA. 13 Ver el Anexo 7. Atención de segmentos por tipo de canal. 6 presentaciones (sacos, bolsones y a granel). También se venden productos semielaborados como el concreto premezclado y los prefabricados. 2.6 Recursos clave Los recursos clave son:  Materias primas como caliza, puzolana y en algunos casos clínker (producto semielaborado).  El dinero, dado que el proceso requiere uso intensivo de capital.  La tecnología, que facilita la obtención de productos a través de procesos más eficientes.  Los colaboradores, pues son la base de la ventaja competitiva. 2.7 Actividades clave Dado que la empresa está integrada verticalmente, las actividades clave son:  Abastecimiento de la materia prima (extracción e importación).  El transporte de la materia prima hacia la planta.  El proceso de producción, que de la mano de la tecnología, va en busca de la excelencia operacional.  El transporte del producto final a los clientes. 2.8 Asociaciones clave Los socios clave son los que proveen los insumos y las materias primas como la escoria, el combustible, el servicio de transporte, el clínker y los sacos. Con algunos de estos proveedores se han suscrito contratos a largo plazo para propiciar una relación estable y de confianza. Asimismo, los proveedores de servicio de mantenimiento son clave para el desempeño del negocio. 2.9 Estructura de costos Los costos más relevantes son:  Energía eléctrica y combustibles (como el carbón y el petróleo).  Materias primas.  Producción.  Transporte (tanto de materias primas como del producto terminado). Estos costos son importantes en la determinación de la rentabilidad de la empresa. 7 En base a lo antes descrito se ha elaborado el siguiente gráfico que representa el modelo de negocio de CPSAA. Gráfico 4. Modelo de negocio de CPSAA Fuente: Elaboración propia basada en Alexander Osterwalder, 2014. En el modelo de negocio desarrollado se aprecian tres costos relacionados con las actividades y recursos denominados clave: los costos de materia prima, los costos de producción y los costos de transporte. Los costos de materia prima y transporte son, en este modelo, mayores a los de producción (que incluyen los costos de mantenimiento de fábrica o equipos). Por este motivo los proveedores de materia prima y de servicios de transporte son socios clave en este modelo del negocio. Hacia el mercado, los atributos valorados son la calidad del producto, la confiabilidad en el abastecimiento, el posicionamiento de la marca y la disponibilidad en el punto de venta. Estos impulsan a los clientes de cada segmento a tomar decisiones de compra eligiendo la propuesta de valor de CPSAA. 8 Capítulo II. Análisis del medio ambiente externo 1. Análisis del macroentorno A fin de analizar el escenario en el que se desarrolla el negocio de CPSAA descrito en el capítulo anterior, se considerarán las siguientes variables: 1.1 Variable política El Perú inició en el 2014 un nuevo ciclo de procesos electorales con las elecciones de alcaldes y presidentes regionales. Esto ha generado un clima político denso, de incertidumbre y conflicto, con un impacto negativo en el desarrollo de los proyectos de inversión en infraestructura de los gobiernos locales y regionales. En ese sentido, el sector construcción se ha visto afectado en su crecimiento (particularmente, las ventas de las empresas productoras de cemento). Asimismo, la coyuntura para las elecciones presidenciales del 2016 podría generar un estancamiento en los indicadores de crecimiento del sector. Tabla 1. Variable política Variable Tendencia Cambios en la relación clientes- proveedores Efecto probable en CPSAA Conclusión Política Inestabilidad política Clientes: disminución del crecimiento del sector construcción Proveedores: disminución de capital de trabajo Disminución de las inversiones, menor presupuesto Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2014. 1.2 Variable económica Se pronostica un crecimiento de la economía peruana de 3,1% en el 2014 y 5,5% en el 2015. De acuerdo a estas proyecciones, el sector construcción ha retrocedido en comparación con el 2013, donde los despachos de cemento en el mercado peruano decrecieron de 10,4% en el 2013 al 1,9% en el 201414. 14 Según Reporte de inflación: panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2014-2016 de Octubre 2014, del Banco Central de Reserva del Perú. 9 Tabla 2. Variable económica Variable Tendencia Cambios en la relación clientes- proveedores Efecto probable en CPSAA Conclusión Económica Estancamiento del PBI Clientes: menor poder adquisitivo. Proveedores: disminución de la demanda Disminución de los despachos de cemento Amenaza Incremento del tipo de cambio Clientes: menor poder adquisitivo. Proveedores: elevados costos de importación Aumento de costos operativos Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2014. 1.3 Variable social Existe en el país un déficit de 1,8 millones de viviendas15, lo cual significa que la industria del cemento tiene un potencial de crecimiento importante. Es posible que ciertos programas como Mivivienda se reactiven y tomen más fuerza, considerando lo indicado en el punto anterior. Por otro lado, a febrero del 2014 existían 212 conflictos sociales16. Estos conflictos afectan el dinamismo del sector construcción debido al retraso en la ejecución de proyectos. La mayor cantidad de ellos son conflictos socioambientales relacionados principalmente con actividades extractivas. Tabla 3. Variable social Variable Tendencia Cambios en la relación clientes-proveedores Efecto probable en CPSAA Conclusión Social Déficit habitacional e infraestructura Clientes: demanda insatisfecha de viviendas y déficit en proyectos de infraestructura. Proveedores: incremento de la demanda Aumento de los despachos de cemento Oportunidad Conflictos socioambientales Clientes: paralización de proyectos de inversión. Proveedores: disminución de la demanda Disminución de los despachos de cemento Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2014. 15 Según revista Mivivienda (noviembre del 2013). 16 Ver el Anexo 10. Conflictos socioambientales activos por departamentos (a abril del 2014). 10 1.4 Variable tecnológica La principal tecnología constructiva a nivel nacional utiliza como insumo principal el cemento y no existe por ahora una alternativa constructiva que haya penetrado en el consumidor para cambiar este esquema. En el sector existe una modernización de las plantas productoras a fin de tener mayor capacidad de producción y menores costos operativos, ejemplo de ello son las empresas Unión Andina de Cementos S. A. A. (Unacem) y Cementos Yura S. A. (Yura), que han culminado los proyectos de modernización de sus nuevas plantas, y CPSAA, que pondrá en marcha su nueva planta de Piura en el 2015. Tabla 4. Variable tecnológica Variable Tendencia Cambios en la relación clientes-proveedores Efecto probable en CPSAA Conclusión Tecnológica Tecnología constructiva en base al concreto Clientes: necesidad del producto cemento. Proveedores: incremento de la demanda Mayor demanda de cemento Oportunidad Modernización de plantas de producción Clientes: incremento en la oferta de cemento. Proveedores: la mejora producirá una menor demanda de insumos, repuestos y consumibles Mayor capacidad de producción Oportunidad Fuente: Elaboración propia, 2014. 1.5 Variable ambiental Recientemente se ha tornado más estricta la fiscalización a través del Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA). Existe mayor control sobre la contaminación que se pueda generar en el proceso productivo o el transporte de materias primas y productos. Asimismo, se debe considerar que los residuos generados en esta actividad deben ser dispuestos a través de las empresas prestadoras de servicios de residuos sólidos (EPS-RS) que se encuentran registradas en la Dirección General de Salud Ambiental (Digesa) del Ministerio de Salud. También existe la tendencia creciente para reducir la utilización de clínker en la producción de cemento, con lo cual se tendría un menor consumo de combustible y menor polución. 11 Tabla 5. Variable ambiental Variable Tendencia Cambios en la relación clientes- proveedores Efecto probable en CPSAA Conclusión Ambiental Mayor fiscalización Clientes: neutro. Proveedores: requerimiento de cumplimiento de normas ambientales Mayor control del ente fiscalizador, mayores inversiones y costos operativos Amenaza Ecológica Clientes: producto más ecológico. Proveedores: necesidad de materia prima amigable con el medio ambiente Incremento de costos operativos Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2014. 1.6 Variable legal El cemento en el Perú es uno de los productos con mayor número de normas técnicas que datan del inicio del proceso de normalización en el país. Se cuenta con siete normas sobre especificaciones, una de muestreo e inspección, cinco sobre adiciones y treinta sobre métodos de ensayo. En la actualidad, la responsabilidad de la normalización es del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). La normalización del cemento se lleva a cabo por el Comité Técnico Permanente de Normalización de Cementos y Cales y es gestionada por la Asociación de Productores de Cemento (Asocem), quien ejerce la secretaría técnica. Es también importante mencionar el carácter oligopólico del sector, que en cada región de influencia se convierte en un monopolio que podría generar abusos de posición de dominio. Un ejemplo de ello es el caso de Unacem con Cementos Mexicanos S. A. (Cemex): ejerció un intento de barrera de ingreso utilizando su posición de dominio con el canal distribuidor. Tabla 6. Variable legal Variable Tendencia Cambios en la relación clientes- proveedores Efecto probable en CPSAA Conclusión Legal Regulación de la industria Clientes: transparencia en el mercado. Proveedores: transparencia en el mercado Mayor control del ente regulador Amenaza 12 Fuente: Elaboración propia, 2014. 1.7 Variable global La crisis financiera del 2008 originó que las grandes empresas cementeras pospusieran sus planes de expansión hacia nuevos mercados. Sin embargo, en los últimos años se ha observado mayor dinamismo en el sector; el escenario es adecuado para el incremento de la intensidad de los competidores actuales y para el ingreso de nuevos competidores. Por ejemplo, la compra de una planta de cemento ecuatoriana por parte de Unacem o, en el canal moderno, la reciente compra del retail de construcción Maestro por parte del grupo Falabella (Sodimac). Tabla 7. Variable global Variable Tendencia Cambios en la relación clientes- proveedores Efecto probable en CPSAA Conclusión Global Mayor participación del canal moderno Clientes: diferentes alternativas de compra. Proveedores: tendencia a menores márgenes Menores márgenes en el producto Amenaza Movimiento de capital entre países Clientes: más alternativas de compra. Proveedores: mayores oportunidades de venta Mayor competencia Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2014. 13 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Las variables de los factores externos que consideramos clave son: Tabla 8. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Factores externos clave Ponderación Clasificación Puntuación ponderada Oportunidades 1. Modernización de plantas de producción 0,05 2 0,10 2. Tecnología constructiva en base al concreto 0,16 4 0,64 3. Déficit habitacional e infraestructura 0,13 3 0,39 Amenazas 1. Inestabilidad política 0,12 2 0,24 2. Estancamiento del PBI 0,12 2 0,24 3. Incremento del tipo de cambio 0,03 1 0,03 4. Conflictos socioambientales 0,10 2 0,20 5. Mayor fiscalización ambiental 0,04 3 0,12 6. Tendencia ecológica 0,03 2 0,06 7. Regulación de la industria 0,04 3 0,12 8. Mayor participación del canal moderno 0,15 3 0,45 9. Movimiento de capital entre países 0,03 1 0,03 1 2,62 Fuente: Elaboración propia, 2014. Se ha establecido la clasificación de cada variable del 1 al 4 de la siguiente manera: Clasificación: (4) la respuesta es excelente, (3) la respuesta es mayor al promedio, (2) la respuesta es promedio y (1) la respuesta es deficiente. El resultado final ponderado (2,62) nos indica que en el entorno actual, la empresa está por encima de la media en su intento de capitalizar las oportunidades que ofrece el sector y evitar o minimizar el impacto negativo de las amenazas. 14 3. Análisis del microentorno 3.1 Identificación del sector Las diferentes empresas en la industria del cemento en el Perú17 son Unión Andina de Cementos S. A. A. (Unacem), Cementos Pacasmayo S. A. A. (CPSAA), Yura S. A. (Yura), Cementos Mexicanos S. A. (Cemex) y Caliza Cemento Inca S. A. El mercado del cemento en el Perú está delimitado principalmente por el espacio geográfico donde operan las empresas cementeras. Su ubicación determina que el mercado nacional se encuentre repartido por regiones, en las cuales cada empresa ejerce una posición dominante, enfrentando escasa competencia. La principal razón para esta división natural obedece a los elevados costos de transporte, que encarecen el traslado del producto final. Con estos costos, resultaría poco rentable para las empresas incursionar desde sus ubicaciones actuales, fuera de su zona de influencia. Asimismo, en la actualidad el cemento es percibido principalmente como un producto homogéneo18, por lo que el margen de diferenciación en los productos es limitado. Otro factor que desalienta la incursión de las empresas fuera de su zona de influencia es el sistema de distribución del producto, dado que cada empresa tiene ya desarrollada una red para llegar a sus clientes. 3.2 Evolución del sector El sector cementero ha tenido un crecimiento notable en la última década, en la que el PBI de la construcción ha tenido algunos años un incremento porcentual de hasta dos dígitos con respecto al año anterior (ha estado por encima del PBI del país). Uno de los principales indicadores del PBI del sector construcción es el de despachos de cemento, que prácticamente se duplicaron en un período de siete años, pasando de cinco a diez millones de toneladas por año, como se puede apreciar en el Gráfico 5. Esta expansión de la construcción se sustenta en el dinamismo de la actividad privada con diferentes proyectos de viviendas, centros comerciales, infraestructura para la minería, etc., y por el sector público con inversión en colegios, proyectos sociales, habitacionales, carreteras, etc. 17 Ver el Anexo 11. Empresas del sector cementero peruano. 18 Según la enciclopedia virtual Eumed, el producto homogéneo es un producto indiferenciable por las cualidades de su origen de fabricación; generalmente revisten esta categoría las materias primas tales como el petróleo, el cemento, la soja, etc. En los mercados de productos homogéneos el precio pasa a ser la variable relevante para la toma de decisiones. 15 Gráfico 5. Despachos de cemento (millones de toneladas) Fuente: Asocem y Estudios Económicos Scotiabank, 2014. Podemos concluir que en este escenario las cementeras peruanas, buscando fortalecer su posición competitiva y resguardando sus mercados, han hecho millonarias inversiones para incrementar su capacidad de producción, buscando alcanzar también eficiencias productivas con tecnología más limpia a la par de obtener reducciones de costos operativos y optar por procesos amigables con el medio ambiente. Para los próximos años se espera que el sector siga creciendo, probablemente con tasas menores, pero continuará siendo un elemento dinámico de nuestra economía. A corto plazo, no se espera una modificación en el actual esquema de participación donde cada una de las tres grandes cementeras es dueña de su mercado. Empresas con pequeña participación de mercado buscarán penetrar en los mercados del centro y norte del país, dado que en el sur es más complicado por el alto costo de los fletes. 0 2,5 5 7,5 10 12,5 15 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014P 2015P 2016P 16 4. Análisis de las cinco fuerzas de Porter La herramienta que nos permitirá analizar y entender cómo interactúa el sector es el análisis de la competitividad del sector a través de las cinco fuerzas de Michael Porter19. 4.1 Nuevos ingresantes Para esta fuerza se analizarán los factores que afectarían el ingreso de nuevos competidores y su nivel de atractivo para las empresas actuales. Se medirán cualitativamente estos factores en cinco niveles: muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto (teniendo en cuenta el atractivo actual y el futuro). Tabla 9. Nuevos ingresantes y barreras de entrada Factores Nivel de atractivo para las empresas actuales Atractivo actual Atractivo futuro Economías de escala Alto Muy Alto Diferenciación del producto Medio Alto Identidad de marca Medio Alto Acceso a canales de distribución Medio Alto Requerimiento de capital Alto Muy Alto Acceso a tecnología avanzada Medio Medio Acceso a materia prima Alto Muy Alto Políticas gubernamentales Alto Alto Fuente: Elaboración propia, 2014. De la tabla anterior vemos que el atractivo para las empresas del sector es de nivel medio-alto en la actualidad y tendería a ser alto-muy alto en el futuro. Por lo tanto, se puede afirmar que las posibilidades de ingreso de nuevos participantes se encuentran afectadas por las altas barreras de ingreso como la inversión para la instalación de una planta cementera, la existencia de nuevas canteras para la obtención de piedra caliza, el 19 Porter, Michael. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. 17 conocimiento de los sistemas de distribución, etc. Se estima que el tiempo de inicio de operaciones de una planta nueva podría tardar de tres a cinco años desde el momento en que se toma la decisión. Se concluye que la amenaza de nuevos ingresantes es baja debido a la existencia de barreras de entrada altas. 4.2 Rivalidad entre los competidores Para esta fuerza se analizará los factores que influencian el nivel de competencia y su nivel de atractivo para las empresas actuales. Se medirán cualitativamente estos factores en cinco niveles: muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto (teniendo en cuenta el atractivo actual y el futuro). Tabla. 10. Factores de la fuerza rivalidad entre los competidores Factores Nivel de atractivo para las empresas actuales Atractivo actual Atractivo futuro Cantidad de competidores importantes Muy alto Alto Crecimiento de la industria Medio Alto Costos de almacenamiento Medio Medio Diferenciación del producto Medio Bajo Incremento de capacidad Alto Alto Expectativas de rentabilidad Alto Medio Fuente: Elaboración propia, 2014. De la tabla anterior podemos decir que el atractivo de acuerdo a la rivalidad entre los competidores del sector es de nivel medio-alto en la actualidad, con tendencia a reducirse. Uno de los factores que contribuyen al nivel de atractividad actual alto es la existencia de una reducida cantidad de competidores, dado que cada empresa es dominante en su área de influencia. Esto podría cambiar dado que los competidores actuales pueden incrementar su presencia en territorio del otro y aumentar la importancia del canal moderno. Asimismo, hoy en día la diferenciación del producto está tomando mayor importancia por lo que la rivalidad tendería a crecer. 18 Se concluye que la rivalidad entre los competidores actuales es baja. Esta condición podría cambiar si una empresa global entrara a competir, con lo cual los factores mencionados se deberían reevaluar. 4.3 Poder de negociación de los clientes En este caso se tomará en cuenta los factores que influencian el poder de los compradores y su nivel de atractivo para las empresas actuales. Se medirán cualitativamente estos factores en cinco niveles: muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto (teniendo en cuenta el atractivo actual y el futuro). Tabla 11. Factores de la fuerza y poder de negociación de los clientes Factores Nivel de atractivo para las empresas actuales Atractivo actual Atractivo futuro Cantidad de compradores importantes Alto Medio Disponibilidad de sustitutos del cemento Muy alto Alto Costos de cambio de los compradores Muy alto Muy alto Amenaza de integración hacia atrás Muy alto Muy alto Nivel de exigencia por estándares sociales y ambientales Alto Medio Fuente: Elaboración propia, 2014. El atractivo de acuerdo al poder de negociación de los clientes es de nivel alto-muy alto en la actualidad, con tendencia a reducirse en el futuro. Los factores que contribuyen al nivel de atractividad actual alto son la reducida cantidad de compradores importantes, la inexistencia de productos sustitutos y la casi nula posibilidad de integración hacia atrás. Por lo tanto, se concluye que el poder de negociación de los clientes actual es bajo. 4.4 Productos sustitutos 19 En esta fuerza se tomarán en cuenta los factores que influencian los productos sustitutos y su nivel de atractivo para las empresas actuales. Se medirán cualitativamente estos factores en cinco niveles: muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto (teniendo en cuenta el atractivo actual y el futuro). Tabla 12. Factores de la fuerza y productos sustitutos Factores Nivel de atractivo para las empresas actuales Atractivo actual Atractivo futuro Disponibilidad de sustitutos Muy alto Muy alto Precio-valor de sustitutos Medio Medio Rentabilidad del producto sustituto Alto Alto Costos de cambio de los usuarios Alto Alto Fuente: Elaboración propia, 2014. El atractivo del sector con respecto a los productos sustitutos es de nivel alto en la actualidad, con tendencia a mantenerse en el futuro. El factor que contribuye a esto es la casi nula disponibilidad de sustitutos. Existe actualmente un mínimo riesgo de uso de productos sustitutos del cemento, tales como los materiales prefabricados. Por lo tanto, se concluye que la disponibilidad de sustitutos actual es baja. 4.5 Poder de negociación de los proveedores En este caso se tomarán en cuenta los factores que influencian el poder de los proveedores y su nivel de atractivo para las empresas actuales. Se medirán cualitativamente estos factores en cinco niveles: muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto (teniendo en cuenta el atractivo actual y el futuro). Tabla 13. Factores de la fuerza y poder de negociación de los proveedores 20 Factores Nivel de atractivo para las empresas actuales Atractivo actual Atractivo futuro Cantidad de proveedores importantes Medio Medio Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Bajo Bajo Costos de cambio de productos de los proveedores Medio Medio Amenaza de integración hacia adelante Alto Alto Costo total del producto contribuido por proveedores Medio Bajo Fuente: Elaboración propia, 2014. El atractivo de acuerdo al poder de los proveedores es de nivel medio en la actualidad, con tendencia a mantenerse en el futuro. Los factores que contribuyen al nivel de atractividad actual medio son la reducida cantidad de proveedores y pocos productos sustitutos, así como la baja posibilidad de integración hacia adelante. Además, se muestra también una incidencia importante dentro de la estructura de costos del cemento: el costo de los productos de los proveedores (sobre todo del costo de energía). Se concluye que el poder de negociación de los proveedores actual es bajo. Tabla 14. Resumen de las cinco fuerzas Fuerza Nivel Amenaza de nuevos ingresantes Bajo Rivalidad entre los competidores Baja Poder de negociación de los clientes Bajo Poder de negociación de los proveedores Bajo Disponibilidad de productos sustitutos Baja Fuente: Elaboración propia, 2014. 21 Por lo tanto, de acuerdo al análisis de las cinco fuerzas, es un sector atractivo ya que la amenaza de nuevos ingresantes es baja, existe poco poder de negociación tanto de proveedores como de clientes, hay escasa o nula rivalidad entre los competidores y, a corto plazo, no existen productos sustitutos. 5. Matriz de posición competitiva (MPC) Dado que entre las cinco empresas mencionadas anteriormente, las tres que cuentan con mayor participación de mercado son Unacem, CPSAA y Yura, se empleará la matriz de perfil competitivo (MPC)20 para analizar la competitividad relativa de estas empresas productoras de cemento peruanas. Se ha establecido la clasificación de cada variable del 1 al 4 de la siguiente manera: Clasificación: (1) debilidad principal, (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor y (4) fortaleza principal. 20 David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 22 Tabla 15. MPC de CPSAA y sus principales competidores CPSAA UNACEM YURA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO V A L O R C L A S IF IC A C IÓ N V A L O R P O N D E R A D O C L A S IF IC A C IÓ N V A L O R P O N D E R A D O C L A S IF IC A C IÓ N V A L O R P O N D E R A D O 1 Calidad del producto 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 2 Capacidad de producción 0,09 2 0,18 4 0,36 4 0,36 3 Competitividad del precio 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24 4 Disponibilidad de producto 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 5 Margen de rentabilidad 0,11 3 0,33 4 0,44 4 0,44 6 Reputación de la marca 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32 7 Participación de mercado 0,06 4 0,24 3 0,18 4 0,24 8 Cadena de suministro eficiente 0,12 3 0,36 2 0,24 2 0,24 9 Servicio al cliente 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 10 Tecnología de vanguardia 0,04 2 0,08 4 0,16 4 0,16 TOTAL 1 3,31 3,58 3,56 Fuente: Elaboración propia basada en Fred R. David, 2014. 23 Debido a la particularidad de este sector, en el que cada empresa cuenta prácticamente con un monopolio dentro del mercado en su respectiva zona de influencia, es que se observan en el cuadro que coinciden como factores de éxito: la calidad del producto, la reputación de la marca y la disponibilidad del producto. La matriz muestra que Unacem es la empresa que cuenta con una mejor posición relativa frente a las otras dos, aunque muy de cerca le sigue Yura. Dos de los factores de éxito en los que CPSAA muestra debilidad son la capacidad de producción (que se encuentra rezagada frente a las otras dos) y la tecnología (los equipos de la planta son relativamente antiguos y las otras dos empresas han modernizado sus plantas recientemente). Es importante resaltar el esfuerzo que está llevando a cabo CPSAA en la mejora de la gestión de la cadena de suministro (obtiene el mayor puntaje en ese factor). Esto se analizará posteriormente en este trabajo. 24 Capítulo III. Análisis interno A manera de referencia, se incluye el organigrama de CPSAA: Gráfico 6. Organigrama de CPSAA Fuente: Cementos Pacasmayo S. A. A, 2013. Para el análisis interno se utilizará la cadena de valor de Porter21. Se evaluará el desempeño de cada una de las actividades de la cadena de valor, tanto primarias como de apoyo, para luego tener como resultado un conjunto de actividades que representan fortalezas y otro grupo que constituyen debilidades. 1. Cadena de valor de Porter Esta herramienta nos proporciona una vista interna de la empresa. Las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa se clasifican, según Porter, en actividades primarias y actividades de apoyo. 1.1 Actividades primarias De acuerdo a Porter, las actividades primarias son aquellas que están directamente relacionadas con la elaboración del producto. Para CPSAA el producto final es el cemento, por lo tanto las actividades primarias se concentran en la explotación y abastecimiento de materia prima, el proceso de transformación en la planta industrial y la distribución física hacia los clientes. También se incluye el aspecto comercial desarrollado con las actividades de marketing y ventas y, finalmente, el servicio posventa a los clientes. 21 Porter, Michael. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. Directorio Gerencia General Vicepresidenci a Legal Vicepresidencia de Administración y Finanzas Vicepresidencia de Negocio Cementos Gerencia Central de Desarrollo Corporativo Gerencia Central de Minas Gerencia Central de Proyecto Fosfatos Gerencia de Auditoría 25 Ahora pasaremos a detallar las características particulares de cada una:  Logística de entrada: actividades asociadas con la explotación y abastecimiento de materia prima, su recepción y entrega al proceso productivo. También considera el abastecimiento de materiales directos como los envases. Tabla 16. Actividades de logística de entrada Actividad Descripción Estado Disponibilidad de reservas de materias primas. Valor: asegurar el suministro de las principales materias primas. La propiedad de las canteras de caliza y puzolana permite obtener de manera rentable las principales materias primas. Garantiza la sostenibilidad de la empresa. Fortaleza RELEVANTE Transporte de la caliza y puzolana a la planta industrial. Valor: asegurar el suministro de las principales materias primas. Todo el servicio de transporte es tercerizado, lo cual obliga a la empresa a minimizar ese riesgo mediante un marco contractual adecuado y a diversificar a los proveedores de este servicio. Debilidad NORMAL Compra de materia prima local y del exterior. Valor: asegurar el suministro de la materia prima que no se explota ni se produce. Compra de materias primas de fácil acceso en el mercado local e internacional. Se pueden obtener buenas condiciones si se negocian contratos de suministro a largo plazo. Fortaleza NORMAL Almacenamiento de materias primas. Valor: mantener un adecuado stock de seguridad. Permite continuar con la producción ante variaciones en la demanda o diferentes hechos que interrumpan el suministro. Fortaleza NORMAL Fuente: Elaboración propia, 2014.  Operaciones: actividades asociadas con la transformación de la materia prima en el producto final. Mediante un proceso industrial con dos fases principales consistentes en la producción de clínker en los hornos y la molienda de este con insumos adicionales, se obtiene el cemento. 26  Tabla 17. Actividades de operaciones Actividad Descripción Estado Proceso de producción del cemento. Valor: elaboración del producto final a economías de escala. Proceso continuo de producción a economías de escala. Fortaleza NORMAL Mantenimiento de las plantas industriales. Valor: garantizar la confiabilidad de los equipos para la continuidad del proceso. Proceso de aseguramiento de la calidad con los planes de mantenimiento preventivo y predictivo. Se reduce el mantenimiento correctivo de los equipos. Debilidad MENOR Control de calidad del producto. Valor: reducir la ocurrencia de defectos y asegurar el mejor producto para los clientes. Proceso de control de calidad en los laboratorios donde se lleva a cabo un continuo muestreo, monitoreo y control de los procesos. Fortaleza RELEVANTE Fuente: Elaboración propia, 2014.  Logística de salida: actividades asociadas con la programación y transporte de los productos hacia los clientes para que puedan disponer de ellos en el momento oportuno. Tabla 18. Actividades de logística de salida Actividad Descripción Estado Elaboración del plan de entregas. Valor: garantizar la atención oportuna y eficiente a los clientes. En base a la recepción de los requerimientos de despacho a clientes, se programa la distribución para la atención de los pedidos dentro de los tiempos establecidos. Fortaleza NORMAL Distribución física del producto. Valor: utilización eficiente de la flota de transporte. La distribución se lleva a cabo a través de un outsourcing de transporte para contar en todo momento con disponibilidad de flota. Debilidad MENOR Gestión de almacenes comerciales. Valor: acercar el producto en óptimas condiciones a los clientes. Los almacenes están ubicados en diferentes ciudades de la zona de influencia, lo cual permite atender de manera inmediata requerimientos de los clientes. Fortaleza NORMAL Fuente: Elaboración propia, 2014.  Marketing y ventas: actividades vinculadas con la generación de los medios adecuados que permitan a los clientes adquirir el producto y asegurar la participación de mercado. 27 Tabla 19. Actividades de marketing y ventas Actividad Descripción Estado Construcción y fortalecimiento de la red de asociados. Valor: ampliar la cobertura en nuestros mercados. Se cuenta con un gran número de distribuidores exclusivos (más de 300) en las principales ciudades. A través de ellos se canalizan gran parte de las ventas. Fortaleza RELEVANTE Gestión de cuentas claves. Valor: atención personalizada para los grandes clientes. Se tienen identificados los principales clientes públicos y privados y se diseña una estrategia de atención personalizada para cada uno de ellos. Fortaleza NORMAL Sólido posicionamiento de la marca. Valor: construir una marca reconocida en el norte del país. La marca Cementos Pacasmayo es muy querida por los clientes. Fortaleza RELEVANTE Fuente: Elaboración propia, 2014.  Servicio: actividades asociadas con la provisión de servicios para mantener o aumentar el valor del producto. Tabla 20. Actividades de servicio Actividad Descripción Estado Asesoría técnica. Valor: maximizar la inversión de los clientes. Se pone a disposición de los clientes al equipo de ingenieros y arquitectos para que brinden asesoría técnica a sus proyectos. Fortaleza RELEVANTE Información y orientación al cliente. Valor: atención rápida de consultas y reclamos. Disponibilidad de líneas telefónicas, correo electrónico y portal para atender de manera rápida las diferentes consultas y reclamos de los clientes. Fortaleza NORMAL Financiamiento a clientes. Valor: otorgamiento de créditos al segmento autoconstrucción y a los asociados. Reducido número de convenios con entidades financieras para apoyar al autoconstructor (60% del mercado) y a la red de asociados. Debilidad NORMAL Líneas complementarias. Valor: ofrecer a la red de asociados la posibilidad de comercializar líneas complementarias al cemento. A través de una ampliación de la oferta de productos de líneas complementarias, los asociados pueden comercializarlos a sus clientes. Así, se evitan tener que acudir a otros proveedores a los que probablemente no tengan acceso directo. Fortaleza RELEVANTE Fuente: Elaboración propia, 2014. 28 1.2 Actividades de apoyo Siguiendo con el análisis de cadena de valor de Porter, las actividades de apoyo son aquellas que soportan las actividades primarias y a la vez se apoyan entre sí. Estas son infraestructura, recursos humanos, tecnología y abastecimiento. Ahora pasaremos a analizarlas:  Infraestructura: incluye al equipo directivo y las áreas financiera, legal, de planeamiento, etc., que brindan apoyo a la cadena completa. Tabla 21. Actividades de apoyo: infraestructura Actividad Descripción Estado Gobierno corporativo. Valor: reconocimiento de inversores. La adopción de prácticas de buen gobierno corporativo que buscan la transparencia, la reducción de riesgos, el acceso a mercados de capitales, etc. Fortaleza RELEVANTE Responsabilidad social empresarial. Valor: permitir el desarrollo sostenible. Una empresa socialmente responsable busca generar relación con los diferentes stakeholders atendiendo sus diferentes intereses. Fortaleza RELEVANTE Equipo ejecutivo con experiencia. Valor: conocimiento del negocio. La plana gerencial con la que cuenta la compañía tiene un amplio conocimiento del negocio del cemento. Fortaleza RELEVANTE Alta capacidad financiera. Valor: recurso financiero disponible para el crecimiento y la rentabilidad. Manejo ordenado de presupuestos e inversiones, basado en un riguroso control en la ejecución. Fortaleza NORMAL Adecuada asesoría legal. Valor: cumplimiento de la normatividad vigente. Cumplimiento de disposiciones ambientales, legales, laborales, operativas, etc., que regulan todas las actividades de la empresa para su normal desenvolvimiento. Fortaleza NORMAL Fuente: Elaboración propia, 2014. 29  Recursos humanos: actividades asociadas al reclutamiento, selección, contratación, formación y compensación de los colaboradores. Tabla 22. Actividades de apoyo: recursos humanos Actividad Descripción Estado Reclutamiento y selección. Valor: captación de personal idóneo. Atraer y reclutar al personal con perfil idóneo para los puestos vacantes (tanto a nivel interno como externo). Efectuar los programas de inducción adecuados para su rápida integración. Fortaleza NORMAL Gestión y desarrollo del talento. Valor: permitir que los colaboradores se desarrollen y lograr retenerlos. Evaluación del desempeño, programas de liderazgo y planes de desarrollo de carrera. Fortaleza NORMAL Clima laboral y bienestar. Valor: convertir a la empresa en un Great Place to Work. Propiciar un entorno estimulante a los colaboradores. Conocer sus necesidades para brindarles atención, chequeos médicos, planes de jubilación, etc. Debilidad NORMAL Fuente: Elaboración propia, 2014.  Desarrollo tecnológico: actividades asociadas con los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Tabla 23. Actividades de apoyo: tecnología de la información e investigación Actividad Descripción Estado Procesos administrativos e industriales integrados. Valor: información en línea para toma de decisiones. Todas las actividades de la compañía se realizan en los sistemas disponibles (por ejemplo, SAP), así quedan los registros de las operaciones y se facilita compartir la información. Fortaleza NORMAL Investigación y desarrollo. Valor: generación de nuevos productos. Búsqueda permanente de nuevos productos que soporten el posicionamiento de ser «el especialista en cementos». Fortaleza RELEVANTE Modelo comercial altamente tecnificado Valor: atención rápida de necesidades del cliente. Equipos móviles para la fuerza de ventas, automatización de reposición de stocks y toma de pedidos a tiempo real. Fortaleza RELEVANTE Fuente: Elaboración propia, 2014. 30  Abastecimiento: se refiere a la función de compra de los inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa. Tabla 24. Actividades de apoyo: abastecimiento Actividad Descripción Estado Adquisición de bienes y servicios. Valor: atención oportuna de necesidades de los clientes internos. Fuerte poder de negociación. Se realizan contratos de abastecimiento a largo plazo. Fortaleza RELEVANTE Generación de excesivos documentos de compra. Valor: cumplimiento del proceso y se permite la trazabilidad Se genera alta carga de trabajo operativo por ser un proceso fuertemente transaccional. Debilidad NORMAL Desarrollo de proveedores. Valor: cliente reconocido en el mercado industrial. En base a la homologación, se establecen planes de acción para potenciar las oportunidades detectadas y permitir el desarrollo de los proveedores que trabajen con la empresa. Fortaleza NORMAL Servicio posventa. Valor: apoyo a los usuarios Planes de capacitación y asesoría técnica que ejecutan los proveedores en las instalaciones de la empresa y cursos en Lima o el exterior. Fortaleza NORMAL Fuente: Elaboración propia, 2014. Como podemos ver, esta herramienta ha permitido detectar cuáles son las fortalezas y debilidades con las que cuenta CPSAA en las diferentes actividades, tanto primarias como de apoyo. 2. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Para la elaboración de la matriz EFI se han seleccionado las fortalezas relevantes y las debilidades detectadas en cada actividad de la cadena de valor. La clasificación de cada variable va del 1 al 4 de la siguiente manera: Clasificación: (4) Fortaleza mayor, (3) Fortaleza normal, (2) Debilidad normal y (1) Debilidad menor. Tabla 25. Matriz EFI 31 Factores internos claves Ponderación Calificación Puntuación ponderada Fortalezas Disponibilidad de reservas de materias primas 10% 4 0,40 Control de calidad del producto 8% 4 0,32 Construcción y fortalecimiento de la red de asociados 10% 4 0,40 Sólido posicionamiento de la marca 9% 4 0,36 Asesoría técnica 6% 4 0,24 Líneas complementarias 6% 4 0,24 Gobierno corporativo 5% 4 0,20 Responsabilidad social empresarial 6% 4 0,24 Equipo ejecutivo con experiencia 5% 4 0,20 Investigación y desarrollo 4% 4 0,16 Modelo comercial altamente tecnificado 4% 4 0,16 Adquisición de bienes y servicios 3% 4 0,12 Debilidades Ponderación Calificación Puntuación ponderada Transporte de la caliza y puzolana a la planta industrial 5% 2 0,10 Mantenimiento de las plantas industriales 3% 1 0,03 Distribución física del producto 5% 1 0,05 Financiamiento a clientes 4% 2 0,08 Clima laboral y bienestar 4% 2 0,08 Generación de excesivos documentos de compra 3% 2 0,06 Total 100% 3,44 Fuente: Elaboración propia, 2014. Se observa que la calificación obtenida por CPSAA es de 3,44, lo que indica una posición interna sólida, que explota sus fortalezas e intenta revertir sus debilidades para el desarrollo de sus actividades. 3. Esquema VRIO 32 Con las fortalezas relevantes del punto anterior, se profundizará con el análisis VRIO22 (valioso, raro, inimitable, explotado por la organización) para determinar cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y posteriormente establecer la estrategia genérica. Tabla 26. Esquema VRIO R ec u rs o / ca p a ci d a d ¿ V a li o so ? ¿ R a ro ? ¿ In im it a b le ? ¿ E x p lo ta d o p o r la o rg a n iz a ci ó n ? Im p li ca n ci a s co m p et it iv a s Disponibilidad de reservas de materias primas Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible Control de calidad del producto Sí No No Sí Paridad competitiva Construcción y fortalecimiento de la red de asociados Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible Sólido posicionamiento de la marca Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible Asesoría técnica Sí No No Sí Paridad competitiva Líneas complementarias Sí No No Sí Paridad competitiva Gobierno corporativo Sí No No Sí Paridad competitiva Responsabilidad social empresarial Sí No No Sí Paridad competitiva Equipo ejecutivo con experiencia Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal Investigación y desarrollo Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva Sostenible Modelo comercial altamente tecnificado Sí No No Sí Paridad competitiva Adquisición de bienes y servicios Sí No No Sí Paridad Competitiva Fuente: Elaboración propia basada en Barney, 2014. 22 Barney, J. B. & Hesterly, W. S. Strategic management and competitive advantage. 33 Del análisis interno a través de la cadena de valor de Porter se ha obtenido que la disponibilidad de reservas de materias primas, la red de asociados, la marca fuerte y el enfoque en I&D son las fuentes de ventajas competitivas sostenibles de CPSAA. 4. Ventaja competitiva y estrategia genérica De acuerdo con el análisis de la cadena de valor y esquema VRIO, CPSAA cuenta con las siguientes ventajas competitivas sostenibles:  Disponibilidad de reservas de materias primas.  Construcción y fortalecimiento de la red de asociados.  Sólido posicionamiento de la marca.  Investigación y desarrollo. De acuerdo a esas ventajas competitivas, CPSAA debe utilizar, según la teoría de Porter, una estrategia genérica de liderazgo en costos, por lo siguiente:  El producto de la industria es estandarizado. El cemento es considerado un commodity.  Existen pocas maneras de diferenciar el producto para que tenga valor frente a los consumidores.  La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera.  Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro.  Hay pocos compradores grandes que tienen poder considerable para negociar y bajar los precios. Un ejemplo de ello son los clientes privados que licitan proyectos grandes y pueden tener un poder de negociación alto para solicitar algunos requerimientos adicionales (presentación, alcance logístico, etc.).  Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los compradores y crear una base de clientes, tal como lo viene haciendo la empresa Caliza Cemento Inca. Bajo estas condiciones, las ventajas competitivas de CPSAA le permitirán seguir manteniendo su participación de mercado aumentando su rentabilidad, lo cual es clave para el crecimiento sostenible. 34 Capítulo IV. Visión, misión y objetivos 1. La visión Es una declaración que pretende visualizar dónde queremos ver a la empresa a largo plazo. De esta manera, se busca estimular y comprometer a toda la organización con lo que quiere y espera ser en el futuro. 1.1 Visión actual «Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras más rentables y comprometidas con el cuidado del medio ambiente en América Latina». 1.2 Análisis y reformulación de la visión Según Serna Gómez (2008)23, los líderes de la organización deben formular la visión y esta debe ser integradora y difundida interna y externamente. Consideraremos los siguientes elementos que el autor señala para reformular la visión de CPSAA: Tabla 27. Visión actual y propuesta Elementos de la visión Actual Propuesta Dimensión de tiempo No se indica. Se propone: «Para el año 2020 (…)». Amplia y detallada Se indica: «Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras más rentables (…) en América Latina». Se propone: «(…) ubicarnos dentro de las primeras 10 empresas cementeras más rentables de América Latina, ofreciendo soluciones constructivas innovadoras (…)». Positiva y alentadora Se indica: «(…) y comprometidas con el cuidado del medio ambiente (…)». Se propone: «(…) y manteniendo un alto compromiso con la comunidad y el medio ambiente». Debe ser realista y posible Sí lo es. Sí lo es. Debe ser consistente Sí lo es. Sí lo es. Fuente: Elaboración propia, 2014. 1.3 Visión propuesta Para el año 2020, ubicarnos dentro de las diez empresas cementeras más rentables de América Latina, ofrecer soluciones constructivas innovadoras y mantener un alto compromiso con la comunidad y el medio ambiente. 2. La misión 23 Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. 35 Describe la naturaleza y el negocio actual al que se dedica la empresa para el logro de su visión. Básicamente responde a la pregunta ¿cuál es el negocio? 2.1 Misión actual «Somos una empresa innovadora que se especializa en cemento, así como en cal y materiales de construcción». 2.2 Análisis y reformulación de la misión actual Hemos usado al mismo autor que para la reformulación de la visión. Tabla 28. Misión actual y propuesta Elementos de la misión Actual Propuesta ¿En qué negocio estamos? Se indica: «(…) que se especializa en cemento, así como en cal y materiales de construcción». Se propone: «Cementos Pacasmayo busca ser una empresa cementera rentable manteniendo su liderazgo en soluciones constructivas». ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico? No se indica. Se propone: «(…) ser una empresa cementera rentable (…)». ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía? No se indica. Se propone: «A través de la explotación de canteras propias, un proceso industrial altamente eficiente y una red de distribución integrada (…)». ¿Quiénes son nuestros clientes? No se indica. Se propone: «… que satisfagan las necesidades de sus clientes en la zona norte del Perú…». ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros? Se indica: «… cemento, (…) cal y materiales de construcción». Se propone: «(…) soluciones constructivas … productos innovadores de alta calidad (…)». ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa? No se indica. Se propone: «(…) en la zona norte del Perú (…)». ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros? No se indica. Se propone: «(…) una red de distribución integrada (…)». ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa? No se indica. Se propone: «(…) ser una empresa cementera rentable (…)». ¿Cuáles son los principios organizacionales? No se indica. Se propone: «(…) Todo ello alineado a los valores corporativos en un marco de un serio compromiso con el desarrollo sostenible y el medio ambiente (…)». 36 ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia? No se indica. Se propone: «(…) respetando a la sociedad y contribuyendo al bienestar de los empleados». Fuente: Elaboración propia, 2014. 2.3 Misión propuesta Cementos Pacasmayo busca ser una empresa cementera rentable que mantenga su liderazgo en soluciones constructivas. A través de la explotación de canteras propias, un proceso industrial altamente eficiente y una red de distribución integrada, se desea proporcionar al mercado productos innovadores de alta calidad que satisfagan las necesidades de sus clientes en la zona norte del Perú. Todo ello debe estar alineado con los valores corporativos en el marco de un serio compromiso con el desarrollo sostenible y el medio ambiente, respetando a la sociedad y contribuyendo al bienestar de los empleados. 3. Cultura organizacional corporativa 3.1 Valores Cada organización construye su propia cultura que es distinta a las de otras empresas y es parte de su identidad corporativa. Esta comprende los valores que representan cómo la organización trabaja, cómo establece prioridades y qué es lo que considera importante. Para CPSAA se han definido los siguientes valores:  Creatividad, capacidad de pensar de forma distinta.  Excelencia, vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratar siempre de hacer mejor las cosas.  Integridad, implica vivir correctamente y bajo los principios de honestidad, respeto y equidad.  Responsabilidad, respetar los altos estándares de seguridad, cuidar el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las comunidades locales.  Trabajo en equipo, escuchar siempre las ideas de los demás para el logro de objetivos comunes, creando así un clima de confianza y aprendiendo de nuestros errores. 3.2 Gobierno corporativo La Superintendencia del Mercado de Valores sugiere que la adopción de prácticas de buen gobierno corporativo por parte de las sociedades proporciona, entre otras ventajas, las siguientes:  Promueve un clima de respeto a los derechos de los accionistas y de los inversionistas en general.  Contribuye a generar valor, solidez y eficiencia en las sociedades.  Trae consigo una mejor administración de los riesgos a los que se encuentran expuestos.  Facilita el acceso al mercado de capitales.  Incide en la reducción del costo de capital.  Facilita un mayor y mejor acceso a fuentes de financiamiento y de inversión a largo plazo. En el Anexo 12 se muestran los principales aspectos de gobierno corporativo considerados por CPSAA. 37 4. Objetivos estratégicos 4.1 Objetivo general El objetivo general de CPSAA es generar valor para los accionistas a través de la producción y comercialización eficiente de cemento de alta calidad en la región norte del país, manteniendo un liderazgo sostenible de la marca Pacasmayo. 4.2 Objetivos específicos Tabla 29. Objetivos de crecimiento Años Objetivos 2015 2016 2017 Aumentar las ventas. 4% 5% 6% Incrementar la participación del mercado en el norte del Perú. 97% 98% 99% Fuente: Elaboración propia, 2014. Tabla 30. Objetivos de supervivencia Años Objetivos 2015 2016 2017 Reducir el costo de producción de cemento (nuevos soles por tonelada). 3% 2,5% 2% Mejorar de la percepción de RSE24. 50% 65% 80% Aumentar la satisfacción del empleado (esto será medido por encuestas de clima laboral). 65% 75% 85% Fuente: Elaboración propia, 2014. Tabla 31. Objetivos financieros Años Objetivos 2015 2016 2017 Obtener un margen neto de … 21% 23% 25% Fuente: Elaboración propia, 2014. 24 Según el Informe de Sostenibilidad Global Reporting Initiative (GRI) - Mediciones cuantitativas y cualitativas. 38 Capítulo V. Generación y selección de las estrategias Se utilizará el análisis de la matriz FODA25 con la intención de obtener las estrategias más adecuadas para CPSAA. 1. Análisis de la matriz FODA Este análisis nos permite conciliar los factores externos (oportunidades y amenazas) con los internos (fortalezas y debilidades), generando estrategias alternativas viables que se clasifican en cuatro tipos: F-O (fortalezas-oportunidades), D-O (debilidades-oportunidades), F-A (fortalezas- amenazas) y D-A (debilidades-amenazas) (David 2008). 25 David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. 39 Tabla 32. Matriz FODA cruzada para CPSAA CPSAA Fortalezas (F) Debilidades (D) 1. Disponibilidad de reservas de materias primas. 2. Control de calidad del producto. 3. Construcción y fortalecimiento de la red de asociados. 4. Sólido posicionamiento de la marca. 5. Asesoría técnica. 6. Líneas complementarias. 7. Gobierno corporativo. 8. Responsabilidad social empresarial. 9. Equipo ejecutivo con experiencia. 10. Investigación y desarrollo. 11. Modelo comercial altamente tecnificado. 12. Adquisición de bienes y servicios. 1. Transporte de la caliza y puzolana a la planta industrial. 2. Mantenimiento de las plantas industriales. 3. Distribución física del producto. 4. Financiamiento a clientes. 5. Clima laboral y bienestar. 6. Generación de excesivos documentos de compra. Oportunidades (O) Estrategias (FO): acciones que se realizarán para emplear las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Estrategias (DO): acciones que se realizarán para superar las debilidades internas a fin de poder aprovechar las oportunidades externas. 1. Modernización de plantas de producción. 2. Tecnología constructiva en base al concreto. 3. Déficit habitacional e infraestructura. Afianzar la estrategia genérica de liderazgo en costos, debido a la mayor producción, logrando un menor costo unitario y por ende más rentabilidad (O1, F1, F2, F10, F12). Implementar campañas de marketing para reforzar el posicionamiento de la marca y resaltar la calidad de los productos (O1, F3, F4, F11). Priorizar la inversión en I&D para desarrollar nuevos productos (O2, F2, F5, F6, F10). Consolidar la gestión de cuentas clave a fin de ser adjudicado en las licitaciones públicas y privadas (O3, F3, F4, F5, F6, F9, F11). Implementar la mejora en el servicio de transporte de materias primas desde las canteras hacia las plantas de producción (O1, D1, D2). Desarrollar programas de financiamiento a través del sector financiero para ofrecer soluciones integradas a los clientes (O3, D4). Implementar la mejora en el proceso de distribución física de la red de asociados y clientes a fin de dar soporte a la estrategia comercial (O3, D3). Amenazas (A) Estrategias (FA): acciones que permitan emplear las fortalezas para reducir las amenazas externas. Estrategias (DA): estas son acciones defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar amenazas externas. 1. Inestabilidad política. 2. Estancamiento del PBI. 3. Incremento del tipo de cambio. 4. Conflictos socioambientales. 5. Mayor fiscalización ambiental. 6. Tendencia ecológica. 7. Regulación de la industria. Implementar el Plan de Ventas y Operaciones que permitirá incorporar la influencia de diferentes variables (por ejemplo, las políticas y las económicas) en las proyecciones (A1, F3, F7, F12). Desarrollar una adecuada política de responsabilidad social empresarial (A4, A5, A6, A7, F1, F3, F4, F7, F8, F12). Revisar periódicamente el plan financiero a fin de poder tomar medidas correctivas de forma oportuna (A1, A2, A3, D4). Implementar la mejora en el proceso de abastecimiento a fin de obtener mejores condiciones y ahorros para la compañía (A8, D1, D6). 40 8. Mayor participación del canal moderno. 9. Movimiento de capital entre países. Fortalecer e incrementar la cobertura geográfica de la red de asociados a fin de minimizar el impacto del canal moderno (A8, F3, F4, F6, F11). Fuente: Elaboración propia, 2014. 2. Selección de las estrategias propuestas El análisis anterior nos ha proporcionado doce estrategias para la empresa. Se seleccionarán cinco de ellas (en negritas en la Tabla 32) que están relacionadas con la mejora de la gestión de la cadena de suministro y se elaborarán los planes de implementación respectivos. Por consiguiente, los objetivos estratégicos vinculados a estas estrategias son:  Aumentar las ventas.  Incrementar la participación de mercado en el norte del Perú.  Reducir el costo de producción de cemento.  Aumentar el margen neto. 41 Capítulo VI. Planes para la cadena de suministro de CPSAA 1. Definición de cadena de suministro Según Chopra y Meindl (2008) «una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almaceneros, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes». 2. Descripción de la cadena de suministro de CPSAA A continuación se presenta la cadena de suministro de CPSAA. Gráfico 7. Cadena de suministro de CPSAA Fuente: Elaboración propia, 2014. Se describirá brevemente las actividades principales de la cadena de suministro de CPSAA: el abastecimiento y la distribución. 2.1 Abastecimiento Dado que la principal materia prima para la producción de cemento es la caliza y CPSAA cuenta con canteras propias, la explotación de estas es considerada una fuente de abastecimiento propio o interno. También se cuenta con canteras propias de arcilla y puzolana. Los principales rubros de abastecimiento externo son la compra de materias primas locales y del exterior (clínker, mineral de hierro, carbón antracita, carbón bituminoso, yeso y escoria de alto horno) y la contratación de servicios de transporte. También es relevante la compra de 42 combustible, envases y servicios de mantenimiento para los equipos de fábrica. La empresa es un cliente reconocido por el mercado de proveedores y generalmente goza de buena reputación con acceso a líneas de crédito favorables. El aprovisionamiento también considera l