“PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LOS CAJEROS CORRESPONSALES DEL BCP 2014 – 2018” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sra. Luz Isabel Ramírez Polo Srta. Aguida Escudero Letona Sr. Manuel Enrique Meléndez Meléndez 2017 i A mi amado esposo Héctor, por motivarme y ayudarme en todo momento. A mis queridos hijos, Adbeel y Joaquín, que han sido mi fuerza e inspiración, y a mis queridos padres, Narciso y María, quienes han sido mi modelo de perseverancia. Luz Isabel A mis padres Luis y Rosa por ser mis mejores ejemplos de fuerza y perseverancia y por estar siempre conmigo; a mis hermanos Karen, Janet y Alexis porque, pese a la distancia, siempre nos mantenemos unidos. Aguida A mi madre Yolanda por el amor que me da cada día y por creer siempre en mí, a mi familia por sus enseñanzas y apoyo incondicional y a cada una de las personas que contribuyeron a que culmine esta agotadora pero gratificante experiencia Manuel ii Agradecemos a nuestros profesores del MBA por todas las enseñanzas y experiencias compartidas. A nuestras familias, que con su permanente aliento y comprensión nos ayudaron a culminar nuestro presente trabajo de investigación. iii Resumen ejecutivo El trabajo de investigación se basa en la información del caso Banco de Crédito del Perú: Agente BCP, ¿Canalización de la estrategia o segmentación del canal?, el cual describe los antecedentes, la creación y evolución de los cajeros corresponsales, un nuevo canal de atención desarrollado por el Banco de Crédito del Perú (BCP), el cual facilita el acceso al sistema financiero a los segmentos de menores ingresos, contribuyendo de esta forma a la bancarización y la inclusión financiera. El BCP es el banco más grande y el proveedor líder de servicios financieros en el país, ha mantenido el liderazgo en colocaciones y depósitos a través de los años, y gracias a la expansión de los cajeros corresponsales ha ampliado exponencialmente su red de puntos de atención. A finales del año 2013, a pesar del apoyo a la estrategia expansiva del BCP que otorgaba el crecimiento del número de cajeros, aun surgían ciertas interrogantes entre los directivos y la plana gerencial respecto al futuro de este canal. Entre las opciones estaban el trasladar todo el know how adquirido a Financiera Edyficar, empresa recientemente adquirida por el BCP y especialista en el segmento de bajos ingresos, o independizarse y convertirse en una nueva empresa. En dicho contexto, el problema identificado en esta investigación es la ausencia de una estrategia que permita explotar el potencial que tiene toda la red de Agentes BCP para convertirse en un canal más rentable. Por ello, se propone el desarrollo de un plan estratégico para los cajeros corresponsales, que permita mejorar la rentabilidad del canal y que contribuya al logro de los objetivos del BCP. La propuesta se realiza analizando el entorno y la estrategia que posee el BCP, puesto que el Agente BCP es uno de los canales de la organización que se beneficia de las oportunidades y fortalezas y es afectado por las amenazas y debilidades que esta posee, por lo tanto, las acciones que se propongan deben estar alineadas a las estrategias del banco. Para el desarrollo de la propuesta se han realizado las siguientes acciones:  Análisis del entorno. Se analizaron los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, para identificar las oportunidades y amenazas existentes. Luego se elaboró la matriz EFE, con la que podemos determinar que el BCP responde adecuadamente a las oportunidades y minimiza los efectos que generan las amenazas.  Análisis de la industria. Se toma como base el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (poder de negociación con proveedores, poder de negociación con compradores, amenaza de iv nuevos competidores, productos sustitutos y rivalidad entre competidores,) y se concluye que la industria en donde desarrolla sus actividades el BCP, es atractiva.  Elaboración de la matriz del perfil competitivo. Involucra a los principales competidores como el Banco Continental, Scotiabank e Interbank, determinándose que el BCP es el competidor más fuerte respecto a sus pares del sector, gracias a que muchos de los factores de éxito son fortalezas de la organización.  Análisis interno mediante el AMOFHIT. Consiste en la evaluación de las áreas funcionales de la organización.  Análisis de la cadena de valor. Se elabora teniendo como base la lectura “Marketing de Servicios: reinterpretando la Cadena de Valor” del autor Gustavo Alonso, donde se identifican las actividades diferenciadoras de cada uno de los eslabones.  Análisis de los recursos y capacidades. Basado en los criterios de Jay B. Barney y William S. Hesterly, de donde se obtienen dos ventajas competitivas sostenibles: fuerte posicionamiento de la marca y que el Socio Agente refleje la cultura BCP.  Elaboración de la matriz EFI. En donde se determina que el Banco de Crédito del Perú tiene una posición interna fuerte gracias a que el efecto de sus fortalezas supera al de las debilidades.  Definición de la estrategia genérica como conclusión del análisis. Para el caso del BCP, la estrategia genérica de diferenciación es la que le permite generar una ventaja competitiva.  Análisis de la misión y visión del BCP usando los criterios definidos por Fred David. Como resultado del análisis se propone una nueva misión.  Determinación del objetivo general de la organización, sus objetivos de crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad.  Se elaboran las matrices. FODA cruzado, PEYEA, interna y externa, Boston Consulting Group (BCG) y matriz de la estrategia principal, que constituyen insumos fundamentales para la selección de la estrategia.  Alienación de la estrategia con los objetivos, de forma que se seleccionen aquellas cuya implementación genera condiciones más favorables para la organización.  Desarrollo de los planes funcionales. Plan funcional de marketing, operaciones, RR.HH., responsabilidad social empresarial y finanzas; los cuales apoyarán en conjunto a la implementación y puesta en marcha del plan estratégico para el periodo 2014 – 2018. Finalmente, se enuncian conclusiones de la investigación y se proponen algunas recomendaciones que debe tener en cuenta la organización para mantener su liderazgo en el mercado financiero. v Índice Índice de tablas ........................................................................................................................... ix Índice de gráficos .........................................................................................................................x Índice de anexos ......................................................................................................................... xi Capítulo I. Identificación del problema .....................................................................................1 1. Consideraciones generales .......................................................................................................1 2. Descripción y perfil estratégico de la empresa ........................................................................2 3. Definición del problema ..........................................................................................................2 4. Enfoque y descripción de la solución prevista .........................................................................3 4.1 Enfoque ....................................................................................................................................3 4.2 Descripción de la solución prevista .........................................................................................3 Capítulo II. Análisis del entorno .................................................................................................5 1. Análisis del macroentorno. ......................................................................................................5 1.1 Entorno político .......................................................................................................................5 1.2 Entorno económico ..................................................................................................................6 1.3 Entorno social ..........................................................................................................................7 1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................................8 1.5 Entorno ecológico ....................................................................................................................9 1.6 Entorno legal ............................................................................................................................9 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..................................................................10 3. Análisis del microentorno ......................................................................................................11 3.1 Estructura del sistema financiero ...........................................................................................11 3.2 Análisis de las fuerzas competitivas de Porter .......................................................................11 3.2.1 Poder de negociación de los proveedores ..........................................................................12 3.2.2 Poder de negociación de los clientes .................................................................................12 3.2.3 Amenaza de productos sustitutos .......................................................................................13 3.2.4 Amenaza de nuevos competidores entrantes .....................................................................13 3.2.5 Rivalidad entre los competidores .......................................................................................14 3.2.6 Conclusiones de la atractividad del sector .........................................................................15 4. Matriz del perfil competitivo (MPC) .....................................................................................15 5. Conclusiones ..........................................................................................................................16 Capítulo III. Análisis interno de la organización ....................................................................17 1. Análisis interno (análisis AMOFHIT) ...................................................................................17 1.1 Administración y gerencia (A) ...............................................................................................17 vi 1.2 Marketing (M) ........................................................................................................................18 1.3 Operaciones y logística (O) ...................................................................................................19 1.4 Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................................................20 1.5 Sistemas de información y comunicaciones (I) .....................................................................22 1.6 Recursos humanos (H) ...........................................................................................................23 1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ..........................................................................24 1.8 Responsabilidad social empresarial .......................................................................................24 1.8.1 Aspectos sociales ...............................................................................................................25 1.8.2 Aspectos ambientales .........................................................................................................25 2. Cadena de valor .....................................................................................................................26 3. Análisis de recursos y capacidades ........................................................................................27 4. Determinación de la ventaja competitiva ...............................................................................29 5. Estrategia genérica .................................................................................................................30 6. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ....................................................................31 7. Conclusiones ..........................................................................................................................32 Capítulo IV. Formulación de objetivos ....................................................................................33 1. Análisis y propuesta de visión y misión.................................................................................33 1.1 Análisis y propuesta de visión ...............................................................................................33 1.2 Análisis y propuesta de misión ..............................................................................................34 2. Principios ...............................................................................................................................35 3. Objetivo general .....................................................................................................................36 4. Objetivos estratégicos ............................................................................................................36 Capítulo V. Generación y selección de estrategia ....................................................................37 1. Matriz FODA cruzado ...........................................................................................................37 2. Matriz PEYEA .......................................................................................................................37 3. Matriz interna- externa ...........................................................................................................39 4. Matriz Boston Consulting Group (BCG) ...............................................................................39 5. Matriz de la estrategia principal .............................................................................................41 6. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica .................................................................41 7. Alineamiento estratégico .......................................................................................................42 8. Selección de estrategia ...........................................................................................................42 9. Lineamiento estratégico para planes funcionales ...................................................................43 vii Capítulo VI. Plan funcional de marketing ...............................................................................44 1. Objetivos generales ................................................................................................................44 2. Objetivos específicos .............................................................................................................44 3. Actividades del plan de marketing .........................................................................................45 4. Mercado meta ........................................................................................................................45 5. Estrategia de segmentación ....................................................................................................45 6. Estrategia de posicionamiento ...............................................................................................46 7. Estrategia de crecimiento .......................................................................................................47 8. Mezcla de marketing ..............................................................................................................48 8.1 Producto .................................................................................................................................48 8.2 Precio .....................................................................................................................................48 8.3 Plaza .......................................................................................................................................48 8.4 Promoción ..............................................................................................................................49 8.5 Personas .................................................................................................................................50 8.6 Procesos .................................................................................................................................50 8.7 La evidencia física .................................................................................................................51 9. Presupuesto ............................................................................................................................51 Capítulo VII. Plan funcional de operaciones ...........................................................................52 1. Objetivos generales ................................................................................................................52 2. Objetivos específicos .............................................................................................................52 3. Actividades del plan de operaciones ......................................................................................53 4. Presupuesto ............................................................................................................................53 Capítulo VIII. Plan funcional de recursos humanos ...............................................................54 1. Objetivos generales ................................................................................................................54 2. Objetivos específicos .............................................................................................................54 3. Actividades del plan de recursos humanos ............................................................................55 4. Presupuesto ............................................................................................................................55 Capítulo IX. Plan de responsabilidad social ............................................................................56 1. Objetivos generales ................................................................................................................56 2. Objetivos específicos .............................................................................................................57 3. Actividades del plan de RSE ..................................................................................................57 4. Presupuesto ............................................................................................................................58 viii Capítulo X. Plan funcional de finanzas ....................................................................................59 1. Objetivos generales ................................................................................................................59 2. Metodología y supuestos........................................................................................................59 3. Presupuesto ............................................................................................................................60 4. Proyecciones ..........................................................................................................................60 4.1 Proyecciones sin planes funcionales ......................................................................................61 4.2 Proyecciones con planes funcionales .....................................................................................61 Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................62 1. Conclusiones ..........................................................................................................................62 2. Recomendaciones ..................................................................................................................63 Bibliografía .................................................................................................................................64 Anexos .........................................................................................................................................67 Nota biográfica ...........................................................................................................................89 ix Índice de tablas Tabla 1. Variables políticas ...................................................................................................5 Tabla 2. Variables económicas ..............................................................................................6 Tabla 3. Variables sociales ....................................................................................................7 Tabla 4. Variables tecnológicas .............................................................................................8 Tabla 5. Variables ecológicas ................................................................................................9 Tabla 6. Variables legales ......................................................................................................9 Tabla 7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..................................................10 Tabla 8. Resumen de atractividad de la industria ................................................................15 Tabla 9. Matriz del perfil competitivo .................................................................................16 Tabla 10. Fortalezas claves del BCP .....................................................................................29 Tabla 11. Debilidades claves del BCP ...................................................................................29 Tabla 12. Matriz de recursos y capacidades ..........................................................................30 Tabla 13. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................................31 Tabla 14. Análisis de los componentes de la misión .............................................................35 Tabla 15. Matriz PEYEA ......................................................................................................38 Tabla 16. Objetivos del plan de marketing ............................................................................44 Tabla 17. Actividades del plan de marketing ........................................................................45 Tabla 18. Presupuesto del plan de marketing ........................................................................51 Tabla 19. Objetivos del plan de operaciones .........................................................................52 Tabla 20. Actividades del plan de operaciones .....................................................................53 Tabla 21. Presupuesto del plan de operaciones .....................................................................53 Tabla 22. Objetivos del plan de recursos humanos. ..............................................................54 Tabla 23. Actividades del plan de recursos humanos ............................................................55 Tabla 24. Presupuesto del plan de recursos humanos ............................................................55 Tabla 25. Objetivos del plan de RSE .....................................................................................57 Tabla 26. Actividades del plan de RSE .................................................................................57 Tabla 27. Presupuesto del plan de RSE .................................................................................58 Tabla 28. Presupuesto de los planes funcionales ...................................................................60 Tabla 29. Presupuesto de inversiones. ...................................................................................60 x Índice de gráficos Gráfico 1. Análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter ....................................................12 Gráfico 2. Cadena de valor de servicios del Banco de Crédito ..............................................26 Gráfico 3. Análisis gráfico vectorial de los recursos y capacidades .......................................28 Gráfico 4. Matriz PEYEA del Banco de Crédito ....................................................................38 Gráfico 5. Matriz interna – externa (IE) .................................................................................39 Gráfico 6. Matriz BCG ...........................................................................................................40 Gráfico 7. Matriz de la estrategia principal ............................................................................41 Gráfico 8. Imperativos estratégicos de BCP ...........................................................................42 Gráfico 9. Matriz de estrategia de crecimiento .......................................................................47 xi Índice de anexos Anexo 1. Flujo de dinero - Agente BCP .................................................................................68 Anexo 2. Instituciones del sistema financiero .........................................................................69 Anexo 3. Estructura de la industria financiera ........................................................................69 Anexo 4. Análisis de las fuerzas de Porter ..............................................................................70 Anexo 5. Organigrama BCP ..................................................................................................71 Anexo 6. Cuadro de premios y reconocimientos BCP ............................................................72 Anexo 7. Detalle de productos BCP........................................................................................72 Anexo 8. Indicadores financieros del BCP vs. Competidores ................................................73 Anexo 9. Evolución indicadores financieros del BCP 2012 – 2013 .......................................74 Anexo 10. Cuadro de recursos y capacidades ...........................................................................75 Anexo 11. Matriz FODA cruzado .............................................................................................76 Anexo 12. Crecimiento de la industria por división de negocios ..............................................77 Anexo 13. Participación de mercado por unidad de negocio (diciembre 2013) .......................77 Anexo 14. Matriz cuantitativa de planificación estratégica ......................................................78 Anexo 15. Alineamiento estratégico .........................................................................................81 Anexo 16. Evolución de los cajeros corresponsales a nivel nacional en el sistema bancario ...82 Anexo 17. Productos y servicios que ofrece el cajero corresponsal – Agente BCP .................83 Anexo 18. Kit publicitario – Agente BCP .................................................................................83 Anexo 19. Estado de ganancias y pérdidas del Agente BCP ....................................................84 Anexo 20. Variables consideradas para el cálculo del COK y WACC .....................................84 Anexo 21. Estado de ganancias y pérdidas proyectado sin estrategia .......................................85 Anexo 22. Flujo de caja libre proyectado sin estrategia............................................................85 Anexo 23. Estado de ganancias y pérdidas con estrategia ........................................................86 Anexo 24. Flujo de caja libre proyectado con estrategia ..........................................................86 Anexo 25. Entrevista a Arturo Jonhson – Gerente de Canales Alternativos BCP ....................87 Anexo 26. Solicitud de información de PyG Agente BCP........................................................88 1 Capítulo I. Identificación del problema 1. Consideraciones generales El Banco de Crédito del Perú (BCP) es el banco más antiguo del país, líder del sistema financiero peruano y es la principal subsidiaria del holding Credicorp1; atiende a la banca corporativa, banca empresa, banca negocio, banca pyme, banca consumo y personas naturales. A finales del 2013, el BCP logró expandir su red de oficinas a 401, el número de cajeros automáticos llegó a 2.091 y contaba con 5.820 agentes, esta expansión permitió que tuviera más del 30% de participación de mercado de colocaciones y captación de depósitos, alcanzando ingresos por USD 2,5 mil millones y atendiendo en ese año a más de 6 millones de clientes. El Agente BCP es el canal de cajeros corresponsales del Banco de Crédito del Perú, nació en el año 2005 como un proyecto que le permitiera llegar a zonas no bancarizadas y para contribuir en la mejora de la atención a las personas bancarizadas, a finales del 2013 se convirtió en el canal con más puntos de contacto del BCP. Funciona gracias a la creación de alianzas con establecimientos como bodegas, bazares, farmacias, etc. Los servicios y productos que se habilitan para los cajeros corresponsales son aquellos que no requieren mayor conocimiento de los procesos y normas del banco, pero que permiten reducir el rol transaccional de las agencias. Los cajeros corresponsales, además de descargar de operaciones a las agencias, son un canal de expansión más económico, puesto que el costo de implementación es mucho menor y no requiere de la compra o alquiler de un espacio físico para el banco. En adición, las personas que realizan las actividades son del propio establecimiento, con lo cual se reduce los costos de personal. Finalmente, estos canales utilizan su propio flujo de caja para desplegar los servicios y productos del banco, lo que significa que no existe un costo logístico de distribución del dinero. El beneficio para el cajero corresponsal, además de la mayor rotación de potenciales compradores en sus locales, está en el esquema de comisión por número y tipo de transacción que realizan. El anexo 1 muestra algunos ejemplos para entender cómo opera el agente y cual es flujo de dinero. 1 Credicorp es el mayor holding financiero peruano y tiene entre sus principales subsidiarias operativas al Banco de Crédito del Perú, Banco de Crédito BCP Bolivia, Atlantic Security Holding Corporation (ASHC), Grupo Pacífico Seguros, Prima AFP y Credicorp Capital. 2 2. Descripción y perfil estratégico de la empresa El BCP posee una estrategia que se soporta en el buen posicionamiento de la marca en el país, la cual ha ganado valor en el tiempo y ha permitido que se mantenga el liderazgo en el sector financiero. Este liderazgo es producto de la capacidad para entender los diferentes mercados donde el BCP ha incursionado, y la posición y la forma en que opera dentro de ellos. Además, la capacidad de adaptarse y anticiparse a los requerimientos del cliente, a quien se considera el centro del modelo de negocio. Finalmente, la gestión del recurso humano, uno de los principales recursos que diferencian al BCP de sus competidores. La estrategia de crecimiento se ha enfocado en la incursión de nuevos segmentos de la banca, en particular en los segmentos de la banca minorista como la pyme; el ingreso a estos nuevos mercados ha supuesto para el BCP flexibilizar y calibrar sus modelos de créditos y cobranzas, enfocados tradicionalmente a la banca corporativa, de forma que estén alineados a los modelos de precios y lograr los ratios de rentabilidad esperados. Para lograrlo, se apoya en Edyficar, una de las subsidiarias de Credicorp, que permite a los sectores de menores recursos acceder por primera vez a un crédito. Otro aspecto relevante que contribuye con la estrategia de crecimiento, es la ampliación de canales de atención, priorizando los canales alternativos como los cajeros automáticos, los agentes BCP y la banca por internet. De este modo, logra acercarse más a sus clientes y la población que aún no accede al sistema financiero que contiene un porcentaje de potenciales clientes, y contribuye a la bancarización, sin dejar de lado la relación costo-eficiencia. Un elemento adicional que se considera en la estrategia de crecimiento sostenible a largo plazo, es el compromiso con mejorar la eficiencia de las operaciones, en ese sentido, la red de oficinas busca reducir su rol transaccional y se orienta cada vez más a la venta de productos. En contraparte, canales como la banca por internet, los cajeros automáticos y los agentes BCP han elevado sus números de transacciones y se posicionan como los canales más eficientes, debido a su costo de instalación y mantenimiento comparados con las agencias tradicionales. 3. Definición del problema La alta complejidad en la operatividad de la atención al segmento de menores ingresos genera incertidumbre sobre la continuidad y permanencia de la atención a dicho segmento por el banco, 3 lo cual requiere una reformulación de la política respecto a los segmentos de bajos ingresos y el uso del proyecto de cajeros corresponsales en ese escenario. Por lo expuesto, podemos enunciar que el problema es la falta de una propuesta que señale las acciones estratégicas que deben ser planificadas, a fin de lograr un crecimiento sostenible del proyecto de cajeros corresponsales y/o mejores resultados a favor de mejorar ratios financieros, la satisfacción de los principales stakeholders, clientes actuales del banco, y la sociedad en su conjunto, lo que incluye necesariamente el aspecto operativo, de marketing, recursos humanos, responsabilidad social empresarial, y financiero. 4. Enfoque y descripción de la solución prevista 4.1 Enfoque La propuesta de solución intenta demostrar que el Agente BCP puede convertirse en un canal rentable, que contribuye con la estrategia expansiva del banco y, además, apoya con la mejora en la calidad de servicio a los clientes y la sociedad. Para sustentar lo enunciado, se debe elaborar un plan estratégico para el Agente BCP, que a través del desarrollo de los planes funcionales que se propongan, contribuya con el logro de los objetivos estratégicos del Banco. 4.2 Descripción de la solución prevista El diseño del plan estratégico del Agente BCP requiere de un diagnóstico inicial del entorno y de la situación interna del BCP, ambos análisis se sitúan en el año 2013. Producto de dicho análisis se identificarán oportunidades y amenazas del sector donde desarrolla sus actividades. Finalmente, se reconocerán los recursos y capacidades existentes en la organización, con la finalidad de plantear objetivos estratégicos, metas, e iniciativas estratégicas y/o acciones correspondientes, que le permitan cumplirlas mediante el desarrollo y ejecución de planes funcionales para el periodo 2014-2019. 4 El modelo para la formulación de estrategia que utilizamos es el que presenta y desarrolla Fred David, y que consta de tres etapas, además, incorporamos el análisis de recursos y capacidades de Jay B. Barney y William S. Hesterly. Para el desarrollo de la primera etapa, etapa de los insumos, se presentan las matrices de evaluación de factores externos (EFE), producto de analizar el macro y micro entorno; la matriz de evaluación de factores internos (EFI), resultado del análisis interno de la organización, y la matriz de perfil competitivo (MPC) al comparar los factores críticos de éxito con los competidores más cercanos. Este análisis se presenta en los capítulos II y III y el resultado se traslada a la etapa de adecuación. En la segunda etapa, etapa de adecuación, nos enfocamos en la generación de estrategias factibles a través de la alineación de factores internos y externos claves. Para ello, en el capítulo V, se elaboran la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la estrategia principal. Por último, la etapa de decisión, utiliza la información obtenida en la etapa de insumos para evaluar objetivamente las estrategias factibles que fueron generadas en la etapa de adecuación. Esta evaluación se desarrolla usando la matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) que nos permite evidenciar el atractivo relativo de las estrategias alternativas y ofrece un punto de partida neutral para elegir las estrategias específicas. 5 Capítulo II. Análisis del entorno 1. Análisis del macroentorno Situamos el análisis en el año 2013, se consideran las posibles oportunidades y amenazas que pueden existir para Perú, como resultado de analizar factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. 1.1 Entorno político Las variables analizadas se visualizan en la tabla 1. Tabla 1. Variables políticas Fuente: Elaboración propia, 2017. 22 Conclusión. El entorno político del país se muestra favorable para la Banca, gracias a la disposición del estado de incrementar el gasto público y, consecuentemente, incentivar las inversiones, lo cual promueve la demanda de créditos y otros servicios bancarios. Por otro lado, el ajuste en la tasa de encaje intenta evitar los problemas de descalce que puede ocasionar en los clientes la volatilidad del tipo de cambio, dando pase al crecimiento de canales que realicen operaciones solo en moneda local, como los cajeros corresponsales. 2 Estrategia Nacional de Inclusión Financiera – Comisión Multisectorial de Inclusión Financiera – Julio 2015. Variable Tendencia actual Impacto en la industria Impacto en la empresa Oportunidad: - Incremento de la demanda de productos crediticios de diferentes segmentos del mercado. - Necesidad de nuevos canales recaudadores de impuestos. Oportunidad: Amenaza: 2.- Tasa de Inflación La inflación del 2013 cerró en 2,86% dentro del rango meta del BCR (la más baja de América Latina) y la proyección del BCR es que el valor descienda. 4 - Genera estabilidad para los ahorristas e inversores. - No influye en el costo de los créditos (tasa de interes activa). - Incrementa la competitividad de las empresas. - Interes por adquirir por productos activos y pasivos de las actividades financieras. 3.- Tipo de cambio Elevada volatilidad en el 2013 debido a factores externos. A diciembre 2013, el TC cerró en 2,784 con una tendencia alcista del dólar para el año 2014 y 2015. - Posibles descalces financieros por alta concentración de créditos en moneda extranjera. - Deterioro de la cartera de créditos en dólares, el aumento del tipo de cambio impactan en la capacidad de pago de los deudores. 1.- PBI Crecimiento de 5% en el 2013 y se proyecta un incremento promedio de 6% a 6,5% en los próximos años. 3 - Incremento de la actividad economica y de la producción. - Aumento del consumo y la recaudación tributario. 6 Por último, el compromiso del estado para apoyar la bancarización fortalece la estrategia de las instituciones privadas de crecer y expandirse hacia nuevos nichos de mercados a través de canales distintos, como es el caso de los cajeros corresponsales. 1.2 Entorno económico Las variables analizadas se visualizan en la tabla 2. Tabla 2. Variables económicas Fuente: Elaboración propia, 2017.3344 Conclusión. El entorno económico del país se proyecta favorable por la estabilidad económica que existe, gracias al control de la inflación y el continuo crecimiento del PBI en el país. Sin embargo, es necesario que se tomen medidas que permitan estar preparados ante los efectos que puede causar el alza del tipo de cambio. En ese sentido, la industria de la Banca puede aprovechar la coyuntura económica para expandirse hacia nuevos sectores del país con poco acceso al sistema financiero, a través de innovadores productos (activos y pasivos), priorizando la oferta en moneda local. 3 Marco Macroeconómico Multianual 2014 – 2016. 4 Memoria 2013 – Banco Central De Reserva Del Perú. Variable Tendencia actual Impacto en la industria Impacto en la empresa Oportunidad: - Incremento de la demanda de productos crediticios de diferentes segmentos del mercado. - Necedidad de nuevos canales recaudadores de impuestos. Oportunidad: Amenaza: - Interes por adquirir por productos activos y pasivos de las actividades financieras. - Deterioro de la cartera de créditos en dólares, el aumento del tipo de cambio impactan en la capacidad de pago de los deudores. - Incremento de la actividad economica y de la producción. - Aumento del consumo y la recaudación tributario. 2.- Tasa de Inflación La inflación del 2013 cerró en 2,86% dentro del rango meta del BCR (la más baja de América Latina) y la proyección del BCR es que el valor descienda. 4 - Genera estabilidad para los ahorritas e inversores. - No influye en el costo de los créditos (tasa de interes activa). - Incrementa la competitividad de las empresas. Elevada volatilidad en el 2013 debido a factores externos. A diciembre 2013, el TC cerró en 2,784 con una tendencia alcista del dólar para el año 2014 y 2015. - Posibles descalces financieros por alta concentración de créditos en moneda extranjera. 1.- PBI Crecimiento de 5% en el 2013 y se proyecta un incremento promedio de 6% a 6,5% en los próximos años. 3 3.- Tipo de cambio 7 1.3 Entorno social Las variables analizadas se visualizan en la tabla 3. Tabla 3. Variables sociales Fuente: Elaboración propia, 2017. 55 66 5 Instituto Nacional de Estadísticas e Informática 6 INEI - Estadística: https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/esperanza-de-vida-de-poblacion-peruana-aumento-en- 15-anos-en-las-ultimas-cuatro-decadas-8723/ Variable Tendencia actual Impacto en la industria Impacto en la empresa Oportunidad: - Aparición de nuevos clientes con disponibilidad de dinero. - Sectores socioeconómicos demandan productos financieros de acuerdo a sus necesidades. Oportunidad: - Incremento en los niveles de acceso y uso de los servicios financieros. - Posibilidad de ingreso a nuevos mercado Amenaza: - Fomenta el crecimiento de entidades financieras no bancarias - Desconfianza por parte de nuevos mercados Oportunidad: Oportunidad: Oportunidad: Oportunidad: 1.- Nivel de Pobreza El porcentaje de la población en pobreza disminuyó 9 p.p. entre el 2011 y el 2015 y el porcentaje de la población en pobreza extrema disminuyó 3,57 p.p. en el mismo periodo. 5 - Incremento del poder adqusitivo de un porcentaje de la población. - Posibilidad de acceder al sistema financiero por parte de nuevos sectores socioeconómicos. 2.- Acceso al sistema financiero Interes de los agentes públicos y privados por mejorar el acceso y uso de servicios financieros adecuados a todos los segmentos de la población. - Incorporación al sistema financiero de nuevos clientes. - Aumento del flujo de transacciones bancarias. 3.- Cultura financiera Elevado nivel de desconfianza del sistema financiero debido al limitado conocimiento de conceptos financieros básicos. - Uso limitado de servicios financieros por falta de información y asesoramiento. - La desconfianza frena el crecimiento de la bancarización. 4.- Expectativa de vida Aumento de la esperanza de vida que llega a los 74,6 años (hombres: 72 años y mujeres:77,3 años). Para el año 2050, se estima que alcance los 79 años. 6 - Crecimiento de un sector de la población con nuevos patrones de consumo y necesidades. 5.-Profundidad financiera La profundidad financiera (créditos y depositos como porcentaje del PBI) ha crecido lentamente en los últimos años pero se encuentra por debajo de los países de la región 7.- Base de la piramide (BDP) El ingreso promedio de la base de la piramide ha incrementado en los últimos años permitiendoles acceder a nuesvos bienes y servicios - El porcentaje de la población que pertenece a la base de la piramide peruana con acceso a productos de ahorro y creditos del sistema financiero ha crecido a 35% - Surgimiento de nuevos nichos de mercados, con nuevas necesidades de productos y servicios financieros - Nuevos productos y servicios alineados a las necesidades y flujos de ingreso de la BDP representan una oportunidad para reducir la brecha entre el nivel de acceso al sistema financiero del país y la región. - Aparición de nuevas entidades financieras dirigidas a mercados que no son atenididas por la banca tradicional (financieras, edpymes, cajas rurales, cooperativas) - Existe una brecha que es posible acortar a través del crecimiento de puntos de atención, prodcutos innovadores y canales accesibles. 6.- Empleo formal En el periodo 2008-2013, el empleo informal aumentó 0,2% al año y el empleo formal creció en 6,4%. Sin embargo, el número de empleados informales representa el 73,7% del total de ocupados en el 2013. - El creciemiento del empleo formal, genera mayores beneficios para la población empleada que es capitalizada por el sector bancario. - La reducción del empleo informal debilita una de las principales barreras que existen para la expansón a nuevos segmentos de mercado a través de los diversos productos bancarios. 8 Conclusión. El entorno social presenta una oportunidad gracias a la aparición y crecimiento de segmentos de mercado, principalmente en la base de la pirámide. La reducción de la pobreza y el empleo informal reduce las barreras de llegada a nuevos clientes, los cuales tienen necesidades particulares y una percepción distinta del sistema financiero. Además, el aumento de la esperanza de vida resulta en el crecimiento de los grupos etarios más altos y, con ello, la posibilidad de ofrecer servicios enfocados a necesidades específicas. 1.4 Entorno tecnológico Las variables analizadas se visualizan en la tabla 4. Tabla 4. Variables tecnológicas Fuente: Elaboración propia, 2017. .7788 7 Estadística de las Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares (informe técnico – Octubre- noviembre – diciembre 2013). 8 Los Retos que Traen las Nuevas Tecnologías en el Sector Financiero – Asbanc. Variable Tendencia actual Impacto en la industria Impacto en la empresa Oportunidad: Oportunidad: - Surgen nuevas plataformas como medios de pago. -Permite incrementar la oferta de servicios y crear una experiencia única para los clientes. Oportunidad: - Utilizar eficientemente los canales, de acuerdo al mercado de clientes que atienden. - Conocer y entender las barreras que existen para la expansión del sistema financiero. Amenaza: - El incremento de los fraudes y estafas genera rechazo hacia los canales alternativos. Amenaza: - Reduce la participación de mercado al atraer clientes que buscan servicios distintos a los de la banca tradicional. 5.- Aparición y desarrollo de empresas Fintech. Crecimiento acelerado de las inversiones en fintech, aprovechando el aumento de usuarios de teléfonos móviles. - Presiona a la industria a la incorporación de nuevas tecnologías para rediseñar sus productos y servicios a fin de no quedar desfasados. 3.- Digitalización de las operaciones bancarias Mayor interes de la industria en la digitalización a fin de entender al cliente y proyectar su comportamiento. - Permite otorgar respuestas rápidas a los requerimientos del cliente. - Facilita el diseño y colocación de productos según el perfil del cliente. 4.- Fraude y estafa en canales digitales y virtuales. Incrementa las modalidades de fraudes y estafas por medios tecnologicos para los clientes y la organización. - Genera pérdidas monetarias y daña la imagen instutucional. - Incrementa la desconfianza en el uso de canales alternativos. 1.- Acceso a Internet Según el informe del INEI, el 39,2% de la población de 6 a más años de edad accede a internet. La mayoría de este grupo se concentra en Lima Metropolitana. 7 - Implementación de un nuevo modelo de banca, incorporando nuevas fuentes de información y creando nuevos canales de atención. - Incremento del acceso de la población a la Banca a través de canales virtuales. 2.- Uso de nuevas tecnologías La Banca innova y moderniza sus procesos, desarrollando inteligencia comercial y gestión de relaciones con el cliente (CRM) 8 - La tecnología contribuye con la eficiencia operacional. - Integración de los procesos, agilización del flujo de información y rapidez en la atención. 9 Conclusión. Incorporar tecnología a los procesos mejora la eficiencia operativa, un mejor flujo de información y mayor precisión en el contenido de la misma. Además, permite tener un mejor entendimiento de clientes y usuarios, a fin de ofrecer productos que satisfagan las necesidades particulares y orientar la expansión con canales eficientes. Por otro lado, la evolución tecnológica facilita la creación de nuevas formas de fraude y estafa para los clientes, las cuales generan perjuicio monetario e intensifican la desconfianza y el rechazo de los canales alternativos. 1.5 Entorno ecológico Las variables analizadas se visualizan en la tabla 5. Tabla 5. Variables ecológicas Fuente: Elaboración propia, 2017 Conclusión. El entorno ecológico nos muestra el creciente interés por temas socioambientales por parte de la población. Se considera una oportunidad el poder proponer iniciativas y/o acciones que incluya inventariar, analizar y mitigar los posibles riesgos que existen en este aspecto. 1.6 Entorno legal Las variables analizadas se visualizan en la tabla 6. Tabla 6. Variables legales910 Fuente: Elaboración propia, 2017. 9 Ley 28587 – Resolución SBS 1765-2005 10 Resolución SBS 777-2008). Variable Tendencia actual Impacto en la industria Impacto en la empresa Oportunidad: 1.-Gestión del riesgo ambiental y Social Mayor preocupación por la gestión de los riesgo que afecten el medio ambiente y el bienestar de la sociedad. - Implementación de normas y políticas que incorporan el riesgo socio-ambiental en los procesos internos y las evaluaciones de financiamiento. - Mejor percepción de la población por las empresas social y ambientalmente responsables. - Eliminar y/o mitigar los riesgos socio-ambientales Variable Tendencia actual Impacto en la industria Impacto en la empresa Amenaza: Oportunidad: 2.- Normatividad para la apertura y funcionamiento de canales alternativos. 10 Promueve y facilita el acceso a servicios bancarios básicos a personas que no se encuentran bancarizados. - Derivación de algunas de las operaciones a canales alternativos según criterios de costo-eficiencia. - Existencia de normatividad que respalda la apertura de cajeros corresponsales. 1.- Leyes de protección a los usuarios/clientes. 9 Leyes buscan dar mayor información de los productos y proteger a los clientes de malas prácticas de las entidades financieras. - Difusión de información clara y explicita hacia los usuarios. - Regulación de cobros por diversos conceptos. - Excesiva regulación puede generar mayores costos que se trasladan a los usuarios. 10 Conclusión. EL interés del Estado en fomentar la bancarización y el trabajo en conjunto con el sector financiero ha permitido la existencia y expansión de canales de atención como los cajeros corresponsales. Sin embargo, el rol proteccionista del estado genera sobrecostos en los procesos y obliga a las instituciones a aceptar riesgos, cuyos costos luego son trasladados a los clientes. 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) La evaluación de factores externos nos indica la forma en que la organización responde a las condiciones externas. La tabla 7 organiza dichas condiciones en oportunidades o amenazas y nos muestra los siguientes resultados. Tabla 7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Leyenda: El peso de cada factor oscila entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante). La calificación indica el grado de eficiencia para atacar el problema: 1 Inferior, 2 Media, 3 Por encima de la media, 4 Superior. El valor ponderado determina cómo la empresa responde antes las oportunidades y amenazas Fuente: Fred David, 2014. Elaboración propia, 2017. Peso Calificación Valor ponderado OPORTUNIDADES 1. Variación favorable de indicadores macroeconómicos como el PBI e Inflación. 0.08 4 0.32 2. Aumenta el interés y la demanda por productos financieros. 0.08 3 0.24 3. Incremento de incentivos del estado para la colocación de productos en soles. 0.06 3 0.18 4. Demanda de canales de atención alternativos. 0.06 4 0.24 5. Impulso de la bancarización por parte de instituciones y organismos públicos y privados. 0.06 3 0.18 6. Reducción de los niveles de empleo informal. 0.06 4 0.24 7. Aparición de nuevas tecnologías. 0.06 4 0.24 8. Incremento del acceso a internet por parte de la población. 0.06 4 0.24 9. Aparición de nuevos nichos de mercado con nuevas necesidades . 0.06 4 0.24 10. Mayor preocupación por temas socio ambientales. 0.06 3 0.18 AMENAZAS 11. Volatilidad del tipo de cambio del dólar. 0.08 3 0.24 12. Desonfianza del sistema financiero y desconocimiento de los beneficios de la bancarización. 0.1 2 0.2 13. Aparición de nuevos competidores (cajas, cooperativas, fintech, prestamistas, otros) 0.06 2 0.12 14. Excesiva regulación por parte de los organismos supervisores. 0.06 2 0.12 15. Incremento del fraude y estafa a través de canales digitales. 0.06 2 0.12 TOTAL 1.00 3.1 11 Conclusión. El valor de 3,1 obtenido nos indica que la respuesta del BCP está por encima de la media, lo que significa que responde eficientemente ante las oportunidades y minimiza los efectos que generan las amenazas. 3. Análisis del microentorno 3.1 Estructura del sistema financiero El sistema financiero está conformado por instituciones, instrumentos y mercados encargados de la circulación del flujo monetario, su tarea principal es canalizar el dinero de los agentes ofertantes de fondos hacia los agentes demandantes de ellos. Los agentes intermediarios canalizan el dinero de los ofertantes a los demandantes. Desde el punto de vista de la intermediación, el mercado financiero se divide en: mercado de intermediación indirecta y directa (mercado de valores). El anexo 2 ilustra los grupos de instituciones que conforman el sistema financiero. La industria dentro del sector en la que se realiza el estudio es la Banca. El anexo 3 muestra la importancia de la industria en términos de activos, depósitos y colocaciones. 3.2 Análisis de las fuerzas competitivas de Porter Analizamos la industria a través del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para conocer el grado de atractividad del sector en donde se encuentra el BCP. El gráfico 1 nos muestra un resumen de la posición de la organización respecto a las fuerzas de Porter. 12 Gráfico 1. Análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter Fuente: Porter, 1991. Elaboración propia, 2017. 3.2.1 Poder de negociación de los proveedores En el anexo 4 se ha alcanzado un puntaje de 3,80 lo cual nos dice que existe un bajo poder de negociación. Dentro de los proveedores del sector podemos distinguir dos grupos: un primer grupo está formado por aquellos proveedores de insumos, materiales, tecnología, sistemas de información, etc. El poder de negociación que posee este tipo de proveedor depende de la naturaleza de los productos que proveen y que tan sustituibles son dichos productos. Además de la importancia y el valor que agregan al negocio, dentro de este grupo son pocos los que sobresalen por su importancia para el sector, entre ellos podemos mencionar aquellos que proveen tecnología de información o software especializados. Por otro lado, debemos mencionar que el dinero es uno de los principales insumos de la Banca y, en ese sentido, podríamos considerar a todas las fuentes de liquidez como proveedores. Sin embargo, en nuestro análisis este grupo será considerado como cliente y evaluado desde esa perspectiva. Poder de Negociación de Proveedores Pese a que en alguno casos los proveedores agregan valor al negocio (Tecnología de información o software especializados) en su mayoría se trata de insumos, materiales, entre otros, para lo cual existe un amplio mercado; por tanto su poder es relativamente bajo. Poder de Negociación de Clientes - Clientes Productos Activos: Son aquellos que acuden a cubrir una necesidad financiera, por lo que su poder de negociación será relativamente bajo. - Clientes Productos Pasivos: Son los que proveen liquidez al Banco, por lo que su poder es relativamente alto. Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes La existencia de marcas bien posicionadas en nuestro mercado, el alto nivel de capital requerido, el manejo de economías de escala, entre otros, hace que el poder del ingreso de posibles competidores sea baja. Amenaza de Productos Sustitutos La industria se encuentra concentrada en la banca múltiple, por lo que la amenaza de sustitutos es baja; sin embargo la posible aparición de productos direccionados hacia nuevos nichos específicos, puede hacer que esto cambie en el tiempo. Rivalidad Entre los Competidores La rivalidad entre Bancos es moderada, pues a pesar del crecimiento del sector en el país, existe una mínima diferencia de productos ofrecidos. 13 3.2.2 Poder de negociación de los clientes El sector bancario tiene como clientes a empresas y personas, a los cuales segmentan de acuerdo a sus necesidades y su estrategia. Las instituciones bancarias ofrecen dos grupos de productos: productos pasivos y productos activos. Los productos pasivos captan fondos a cambio de cierta rentabilidad, mientras que los productos activos son aquellos que ofrecen créditos a las personas o empresas a cambio del pago de intereses. El anexo 4 indica un puntaje de 3,90, lo que denota que el sector bancario es atractivo debido a la concentración de la oferta que existe en la industria; por otro lado, el gran número de clientes existentes, puesto que la interacción con las instituciones bancarias es individual y directa. Sin embargo, el poder de negociación puede elevarse para los clientes pasivos pues proveen de liquidez a los bancos, también influyen el grado de fidelidad, el tamaño del cliente comparado con los demás, el segmento en donde se encuentre clasificado. Asimismo, a medida que INDECOPI exige mayor transparencia e información en el ofrecimiento de productos y servicios financieros, los clientes incrementan sus conocimientos y nivel de confianza, así como una mayor exigencia en la calidad de atención, por lo que se encuentran más propensos a registrar reclamos ante instancias mayores; para lo cual los Bancos han generado procesos internos a fin de poder solucionar cualquier error cometido y evitar que estas se eleven. 3.2.3 Amenaza de productos sustitutos Como se mencionó en la presentación del sector y se visualiza en el anexo 2, dentro del sistema financiero existen otras industrias que permiten acceder a productos que atiendan las mismas necesidades de los usuarios de la Banca. Las opciones más parecidas son las que brindan las instituciones financieras no bancarias (cajas, financieras, etc.). Sin embargo, a pesar de cierta agresividad comercial en la captación de fondos, existen costos para el cliente al cambiar hacia ese tipo de productos, y un nivel de riesgo asociado al pequeño tamaño que tienen del mercado. En el caso de los clientes empresas, existe la posibilidad de que estás decidan usar el mercado de capitales a través de la emisión de bonos. Sin embargo, el mayor porcentaje de las empresas no tiene el tamaño ni el interés de probar estás alternativas. En adición, existen costos asociados al cambio. 14 En el anexo 4 se visualiza un resultado de 3,30 lo cual nos demuestra que la amenaza de los sustitutos en el sector bancario no es alta, por tanto, hacen que el sector se mantenga atractivo para seguir invirtiendo. 3.2.4 Amenaza de nuevos competidores entrantes La estabilidad económica y la solidez financiera del país, sumado a los buenos resultados de los agentes del sector, hacen atractivo el ingreso de nuevos participantes. Sin embargo, el ingreso al sector representa un elevado requerimiento de capital y manejar grandes economías de escalas, a ello se suma la existencia de algunas marcas muy bien posicionadas y con amplia experiencia que concentran la mayoría del mercado. Todos estos puntos son barreras que frenan el ingreso de nuevos competidores. Por otro lado, la existencia y acceso a nuevas tecnologías que permiten eficientes formas de desarrollar el modelo de negocio y el fortalecimiento de nuevos canales que lleguen a nuevos nichos de mercado, son factores atractivos para nuevos entrantes del sector. En los últimos años, los nuevos agentes del sector han ingresado producto de la compra o fusión con algún banco existente o han sido empresas financieras no bancarias que han dado el paso para formar parte de la banca múltiple. En el anexo 4 nos da un resultado de 3,80, lo que nos dice que la amenaza del ingreso de nuevos competidores en el sector bancario es relativamente baja, por tanto, hacen que el sector se mantenga atractivo para continuar en el negocio. 3.2.5 Rivalidad entre los competidores Existe una rivalidad moderada de los competidores, a pesar del constante crecimiento del sector en el país, existe poca diferencia entre los productos que se ofrecen y una rápida reacción de los competidores para copiar cualquier innovación. Es por ello que los bancos del país buscan diferentes estrategias de fidelización y, para ello, establecen diferentes estrategias que fortalezcan la relación con sus clientes. Además, buscan ser más eficientes en sus procesos internos y externos, de manera que puedan ofrecer mejores beneficios en sus productos y reducir los tiempos de atención. Por último, aprovechan cualquier nuevo canal que permita llevar sus productos hacia nuevos sectores del mercado. 15 En el anexo 4, el puntaje alcanzado es 3,70, lo que nos dice que la rivalidad entre bancos es relativamente moderada, lo que sigue haciendo atractivo al sector. 3.2.6 Conclusiones de la atractividad del sector El sector bancario resulta muy atractivo debido a su importancia dentro del sistema financiero y el alto poder de negociación que tiene, en promedio, respecto a sus proveedores y clientes. La diversidad de proveedores que existe para dar soporte a sus operaciones, con excepción de algunos rubros específicos, otorga un alto de poder de negociación a la industria. Además, el elevado número de clientes que individualmente representan un porcentaje muy pequeño del negocio y los costos que incurren el migrar hacia productos sustitutos, otorga una ventaja a la banca en el poder de negociación. Por otro lado, las altas barreras de entrada que existen para la incursión de nuevos competidores incrementan la atractividad del sector, el crecimiento de la Banca en los últimos años y la concentración que existe en pocos competidores, nos permite concluir que la industria es atractiva. Tabla 8. Resumen de atractividad de la industria Fuente: Elaboración propia, 2017 4. Matriz del perfil competitivo (MPC) Se identifican a los principales competidores de la industria y los factores críticos de éxito. Para nuestro análisis hemos considerado que los competidores comparables con el BCP son el Banco Continental, Scotiabank e Interbank que, a diciembre 2013, concentran más del 80 % de créditos y depósitos del sistema. Muy poco Atractivo Poco atractivo Neutro Atractivo Muy atractivo LIMITE INF. 1 2 3 4 5 LIMITE SUP.  Poder de los proveedores 20% Alto Bajo 3,80 Poder de los compradores 20% Alto Bajo 4,05 Disponibilidad de sustitutos 20% Alto Bajo 3,30 Amenaza de nuevos competidores 20% Mucha Poca 3,80 Rivalidad entre competidores 20% Alto Bajo 3,70 100% 3,95 16 Tabla 9. Matriz del perfil competitivo Fuente: Elaboración propia, 2017. Los resultados de la tabla 9 nos muestran la calificación relativa de la posición competitiva del Banco de Crédito del Perú en relación a los competidores del sector. Con un puntaje de 2,30 se visualiza que es el competidor más fuerte respecto a sus pares, gracias a que muchos de los factores de éxito del sector son fortalezas de la organización. Por otro lado, existen otros aspectos que debe mejorar, por ejemplo, la gestión del riesgo y de recursos humanos. 5. Conclusiones Luego de analizar el entorno y la industria, se puede concluir lo siguiente:  El entorno presenta varias oportunidades para el desarrollo del sector financiero y la industria de la Banca, que pueden ser capitalizadas por las diferentes empresas para continuar con la bancarización. El Banco de Crédito ha sabido aprovechar las oportunidades y ha respondido favorablemente a las amenazas existentes, lo que le ha permitido obtener el liderazgo.  La importancia de la industria en la economía nacional le da un nivel de atractividad alto, lo que puede fomentar el ingreso de nuevos competidores o que la rivalidad entre competidores se agudice y se reduzcan los márgenes. Por ese motivo, el Banco de Crédito debe poner énfasis en mejorar su posición e incrementar la brecha que tiene con sus competidores en los aspectos críticos para el éxito Peso Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Participación de mercado 15% 4 0,60 4 0,60 3 0,45 3 0,45 Solidez Financiera 15% 4 0,60 3 0,45 3 0,45 3 0,45 Número de oficinas tradicionales 10% 4 0,40 3 0,30 3 0,30 2 0,20 Número ATMs y cajeros corresponsales 10% 4 0,40 2 0,20 3 0,30 3 0,30 Imagen de la marca 10% 4 0,40 3 0,30 2 0,20 3 0,30 Competitividad de precios 10% 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 Gestión integral del riesgo 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 Gestión del recurso humano 10% 3 0,30 3 0,30 2 0,20 4 0,40 Innovación tecnológica 10% 3 0,30 3 0,30 2 0,20 3 0,30 100% 2,30 1,90 1,70 2,00 B. de Crédito del Peru Banco Continenal Scotiabank Interbank 17 Capítulo III. Análisis interno de la organización 1. Análisis interno (análisis AMOFHIT) El análisis AMOFHIT para el Banco de Crédito considera el escenario presentado durante diciembre 2013. La evaluación de las diferentes áreas funcionales de la organización nos permite identificar las fortalezas y debilidades. 1.1 Administración y gerencia (A) El Banco de Crédito, por su naturaleza, tamaño y antigüedad, posee los parámetros de diseño y los factores de contingencia de una organización maquinal divisional. Se considera la forma divisional, al analizar el organigrama (anexo 5), donde se observa que las agrupaciones (divisiones) se forman orientadas a atender diferentes segmentos de mercado. Sin embargo, dentro de la estructura divisional, cada división presenta una estructura propia, puesto que no se trata de una estructura completa, sino de una estructura superpuesta en otras (Mintzberg 1991). La estructura que existe en cada una de las divisiones es la estructura maquinal, en donde las tareas de operaciones son altamente especializadas y rutinarias, los procesos se encuentran formalizados y estandarizados, las normas, reglas y comunicación formal proliferan a través de toda la organización y el poder de decisión se encuentra centralizado en el Directorio11 y gerencias centrales. La forma maquinal divisional se acondiciona al entorno que existe para el BCP, el cual, a pesar de ser más dinámico en los últimos años, debido al uso de nuevas tecnologías y a la creación de nuevos canales, aún sigue siendo un entorno estable, pero con una diversidad de segmentos con necesidades particulares. Además, el tamaño y la antigüedad que tiene la organización han permitido normalizar la mayoría de sus procesos y establecer procedimientos para hacer frente a la mayoría de situaciones que podrían ocurrir. Considerando las cinco partes fundamentales de una organización de acuerdo con Mintzberg (1999), en el BCP podemos distinguir las siguientes: Ápice estratégico. Formado por el Directorio, el gerente general y los gerentes centrales. 11 Al 2013, Dionisio Romero Paoletti encabeza el directorio, sustituyendo desde el 2009 a Dionisio Romero, quien dirigió por 30 años el directorio y por 42 años el BCP. 18 Línea media. Formada por los gerentes de división de las diferentes líneas de negocio, los gerentes de área de cada una de esas divisiones, los gerentes de las divisiones de riesgos y gerentes de otras áreas encargadas de procesos como tesorería, servicios a los clientes, cobranzas, etc. Tecnoestructura. Formada por la división de planeamiento y control financiero y la división de eficiencia, administración y procesos. La tecnoestructura del BCP se encarga de normalizar los flujos de trabajo de las diferentes operaciones que se realizan; dicho trabajo lo realiza en todas las escalas jerárquicas. Staff de apoyo. Formado por el división legal y secretaría general, la división de gestión y desarrollo humano GDH, auditoría y sistemas. El staff de apoyo del BCP brinda apoyo a las diferentes áreas, a fin de que puedan desarrollar sus actividades de forma estable y que no se interrumpan las operaciones. Núcleo de operaciones. Está conformado por todas las áreas comerciales, de riesgos, cobranzas, riesgos y servicio al cliente de las distintas líneas de negocio. Las operaciones de cada una de estas áreas se encuentran normalizada y se ciñen a políticas establecidas y comunicadas previamente. 1.2 Marketing (M) El Banco de Crédito del Perú posee el primer lugar de participación de mercado en depósitos y colocaciones, su marca posee un fuerte posicionamiento en el mercado, debido a su larga trayectoria (124 años), su amplia gama de productos y servicios en los diferentes segmentos de la banca, así como el sólido respaldo financiero que posee al formar parte del Grupo Credicorp. A lo largo de varios años ha ganado varios premios importantes en reconocimiento a su creatividad, innovación, buenas prácticas y efectividad publicitaria y se encuentra dentro del top de las 50 empresas más valiosas de Latinoamérica12 (en el anexo 6 se muestran los reconocimientos que obtuvo en el 2013). Ha segmentado a sus clientes en dos grandes grupos: banca mayorista y banca minorista (el detalle productos que se ofrecen a estos grupos se detalla en el anexo 7). 12 http://www.codigo.pe/marketing/bcp-lidera-top5-de-marcas-mas-valiosas-en-el-peru-segun-brandz/ 19 El primer grupo está compuesto por los clientes corporativos y empresas grandes, y son a quienes tradicionalmente estuvo enfocada la estrategia del banco. Sin embargo, el potencial que existe en nuevos segmentos como el segmento pyme ha llamado el interés del banco en los últimos años. Es por ello que la banca minorista, conformada por las empresas medianas y pequeñas más los clientes individuales, han tomado igual trascendencia en la estrategia del banco. El acceso a estos nuevos segmentos de mercado ha significado flexibilizar los procesos y productos, así como innovar en los canales de comercialización y atención, de manera que existan muchos más puntos de contacto para la atención de estos nuevos clientes, sin que esto requiera una inversión tan grande como la creación de una agencia tradicional. Para ello, el Banco ha desarrollado canales alternativos como: cajeros corresponsales (Agentes BCP), banca por teléfono, banca virtual, banca móvil y ATM. En ese contexto, el área de marketing, tiene como encargo la definición de la estrategia de comunicación y publicidad de la marca, desarrollando investigaciones de mercado para conocer la percepción del cliente según el segmento al que va dirigido cada uno de sus productos y así poder entenderlo, contribuyendo con las unidades de negocio, en la toma decisiones que mejoren la experiencia y satisfacción del cliente con el BCP. 1.3 Operaciones y logística (O) La infraestructura del Banco de Crédito para atender a sus clientes, está conformada por su red de 401 oficinas, 2.091 cajeros automáticos, y 5.820 Agentes BCP; tiene presencia en todos los departamentos del Perú y en más del 70% de provincias. Además, brinda servicios a través de sus canales alternativos. El BCP tiene como pilar la búsqueda de eficiencia de sus procesos, de manera que estos sean: «Procesos simples, eficientes y que generen valor al cliente»; para lograr dicha eficiencia ha implementado la metodología Lean13 en sus procesos, lo cual ha permitido que se generen reducciones de tiempos en los ciclos de hasta 60% y mejoras de 30%, en promedio, en la eficiencia de gestión de canales como el Agente BCP, gracias a la identificación de componentes comunes en procesos distintos que pudieron unificarse y generaron sinergias. Estos resultados se han visto 13 Lean es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ellos los mínimos recursos necesarios 20 reflejados en una reducción del índice de eficiencia14 del BCP al pasar de 49,5% al cierre del 2012 a 47,8% al finalizar el 2013. Finalmente, parte de la estrategia para dinamizar las operaciones ha sido la tercerización de algunos procesos operativos específicos, o procesos que tienen mucha volatilidad en el volumen. Entre los principales procesos del Banco de Crédito podemos mencionar:  Gestión de riesgos. Propone y gestiona el apetito de riesgo para las diferentes unidades de negocio, haciendo uso de las mejoras prácticas internacionales, gracias a ello se ha reducido el porcentaje de morosidad en diversos productos. También se encarga de evaluar el riesgo operativo, riesgo de mercado, gestión de seguros y riego crediticio, de forma que exista una gestión integral del riesgo.  Compras. Utiliza economías de escala, de forma que incrementa el monto negociado y mejora su posición negociadora, con lo cual ha incrementado el monto de ahorro.  Cobranzas. Desarrolla capacidades analíticas y aplica estrategias para maximizar la rentabilidad en el recobro de los diferentes productos, clientes y canales. Por otro lado, se tercerizan algunas operaciones relacionadas a la cobranza, como la cobranza telefónica.  Gestión del fraude. Desarrolla estrategias que contribuyan con la prevención y mitigación del fraude.  Control interno. Evalúa y monitorea de forma independiente y objetiva las actividades de la organización a través de trabajos de auditoria directos, trabajos de aseguramiento de la calidad y revisión de controles claves según las normas internacionales. Además, mejora y actualiza las metodologías de auditoria de acuerdo a las definiciones de apetitos y tolerancia de riesgo aprobadas. 1.4 Finanzas y contabilidad (F) El Banco de Crédito del Perú forma parte del Grupo Credicorp, el holding financiero más grande, de manera que cuenta con el respaldo para cumplir los requerimientos de capital exigidos por los entes reguladores. La posición financiera del BCP respecto a sus competidores más cercanos se visualiza en el anexo 8, mientras que el crecimiento que ha tenido se visualiza en el anexo 9. Del análisis de los anexos mencionados podemos destacar la solvencia que posee el BCP para afrontar posibles imprevistos, lo cual se concluye al observar el ratio de capital (14,5%), superior al exigido por el ente regulador y mayor que el promedio de la industria. 14 Índice de eficiencia es el resultado de dividir los gastos operativos entre los ingresos totales 21 Otro aspecto importante a destacar es representado por su patrimonio, el cual representa más del 30% de toda la banca múltiple, sumándose al liderazgo que posee en colocaciones de créditos y captación de depósitos. Los activos totales pasaron de S/ 81,7 mil millones en 2012 a S/ 90,9 mil millones en el 2013. Sin embargo, este crecimiento vino acompañado de un deterioro en el indicador de calidad de los activos (créditos atrasados/créditos directos (%)), producto de la apuesta por incursionar en nuevos segmentos. En cuanto a los ratios de eficiencia y gestión, resalta el ratio de depósitos/número de oficinas (miles S/), que mide el monto promedio de depósitos captados en cada oficina, en donde el valor es superior al promedio de la industria, y se ha incrementado entre el 2012 y el 2013 de S/ 143,0 mil a S/ 149,4 mil. En contraparte, el ratio de créditos directos /personal (miles S/), que mide el monto promedio de créditos colocados por cada empleado, a pesar de registrar un crecimiento de S/ 2,4 mil en el 2012 a S/ 2,6 mil en el 2013, sigue siendo menor al promedio de la industria, lo cual pone en evidencia el gran volumen de personal administrativo que posee el BCP. Los ratios de gastos de administración anualizados/activo productivo promedio (%) y gastos de operación/margen financiero total (%) muestran una evolución favorable, pues se han reducido entre el 2012 y el 2013, pero confirman que existe un elevado volumen de personal en comparación a sus pares, y que los gastos de operación siguen siendo más elevados que la mayoría de sus principales competidores. Los indicadores de rentabilidad muestran que el ROAE del BCP se redujo en 0,59% en el 2013 con relación al año anterior, y el ROAA se redujo en 0,10% en línea con lo que sucedió con la banca múltiple y sus principales competidores. En el caso del Banco de Crédito, el principal motivo de la reducción de la utilidad se debió a la alta concentración de la cartera en dólares americanos, los mismos que tuvieron una gran fluctuación a lo largo de todo el 2013, y al mayor incremento del gasto en proyectos de eficiencia que generarían ahorros futuros. En relación a la liquidez, se observa que el BCP posee el ratio de liquidez M.N. por encima del promedio de la cartera y de todos sus principales competidores, contrario al ratio de liquidez de M.E., en donde el valor está por debajo de la cartera y de sus principales competidores. Sin embargo, es preciso mencionar que en ambos casos el valor de ambos ratios es muy superior al valor mínimo que exige la regulación (8% en M.N. y 20% en M.E.). Por otro lado, el ratio de posición global en moneda extranjera/patrimonio efectivo (%) que refleja el porcentaje del patrimonio efectivo que está expuesto a riesgo cambiario, es 17,75% muy superior al promedio 22 de la cartera y que refleja un incremento con respecto al cierre del 2012, en donde el valor era 5,96%. Los indicadores reflejan el crecimiento del BCP en la industria bancaria nacional y el liderazgo en el mismo. Sin embargo, evidencian el alto porcentaje del gasto administrativo y operativo que tiene en el desarrollo de sus operaciones. Además, se puede concluir que su incursión en mercados de mayor riego ha tenido un pequeño efecto en la calidad de la cartera y, por último, que su alta concentración de activos y patrimonio en moneda extranjera lo expone a golpes en la rentabilidad ante la volatilidad que puede tener el tipo de cambio del dólar. 1.5 Sistemas de información y comunicaciones (I) Los sistemas de información que se utilizan en el Banco son bastante complejos, debido al volumen de operaciones diarias y a la rapidez que se requieren en estos. Es por ese motivo que la organización se apoya en el departamento de Desarrollo TI que es la encargada de adaptar los sistemas para dar continuidad a las operaciones de los canales, productos y servicios tecnológicos, buscando asegurar la estabilidad y rendimiento de los sistemas de acuerdo al nivel de servicio requerido por los usuarios. Además, provee soporte a los usuarios en referencia al uso adecuado y a la explotación de las facilidades de los sistemas, apoya en el levantamiento de información, análisis, diseño y evaluación funcional y técnica de soluciones, brindando conocimiento y opciones tecnológicas de acuerdo con la metodología, métricas y estándares definidos, así como mostrar el impacto en los procesos, organización y arquitectura tecnológica. El BCP cumple las normas de transparencia en la información del sistema de relaciones del consumidor que ASBANC15 emitió (Memoria Anual 2013 ASBANC pág. 58)16, a fin de ir más allá de las normas de la SBS17. El objetivo es mejorar el acceso del usuario a la información y permitirle comparar entre las ofertas de los distintos bancos sobre productos y servicios financieros, a fin de que cuente con todos los elementos necesarios para tomar decisiones informadas sobre las prestaciones que desee contratar (Reporte de Sostenibilidad 2012, pág. 58). 15 Asociación de Bancos del Perú es la institución gremial que agrupa a los bancos e instituciones financieras privadas del Perú. 16 http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/MemoriaAnualASBANC2013.pdf 17 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) es el organismo encargado de la regulación y supervisión del sistema financiero, de seguros y del sistema privado de pensiones. 23 1.6 Recursos humanos (H) La gestión del personal está a cargo de la división de Gestión y Desarrollo Humano (GDH), la cual tiene como misión ser socio estratégico de la corporación, brindando servicios y asesoría integral para el desarrollo de los colaboradores y la mejora continua del desempeño del capital humano, contribuyendo, de esa forma, a convertir la estrategia organizacional en resultados positivos para la organización. El tamaño y diversidad que posee el BCP le permite ofrecer un amplio abanico de oportunidades de línea de carrera y desarrollo para sus colaboradores, quienes, a diciembre de 2013, sumaban un total de 17.217 personas, de las cuales 16.896 se encuentran bajo planilla BCP y 321 son practicantes18 (Reporte de Sostenibilidad BCP 2013 pág. 87). En cuanto al proceso de reclutamiento, de acuerdo al Reporte de Sostenibilidad 2013, el BCP busca que este sea eficaz, eficiente y con objetivos claros, tanto en los procesos de selección internos como externos. Cuenta con una web de reclutamiento (www.trabajaenelbcp.com), con fuentes de reclutamiento interna o externa y encarga algunas de las etapas del proceso de selección a consultores externos. Asimismo, todo proceso de selección en el BCP se rige bajo dos pilares fundamentales: el primero es logar cubrir la vacante en el plazo requerido garantizando que se ajuste al perfil solicitado y a la cultura interna; el segundo es posicionar al BCP como la mejor opción para trabajar en el Perú ofreciendo una propuesta de valor alineada a cada segmento. En relación a las remuneraciones, el Banco cuenta con bandas salariales para la definición de los sueldos según el nivel de puesto gestionado y utiliza el criterio de generalidad. Esto significa que las bandas salariales se aplican a cada posición por igual a nivel nacional. La banda salarial se define en base a estudios de mercado que se hacen cada año; el resultado del año 2013 mostró que los salarios del BCP se encuentran dentro de la media del mercado. Además, existe un programa de bonificación por el logro de metas (grupales e individuales), el cual se gestiona a través de planillas de desempeño, que son revisadas periódicamente, de forma que se pueda accionar sobre cualquier indicador que afecte el logro de los objetivos planteados. El BCP cumple con brindar todos los beneficios sociales que la ley exige y, en adición, otorga beneficios financieros tales como: tasas especiales, exoneraciones de gastos específicos asociados a cuentas, tarjetas de crédito, entre otros. Asimismo, con la finalidad de contribuir al equilibrio 18 http://www.responsabilidadsocialbcp.com/files/memoria_2013.pdf 24 entre la vida laboral y personal, además de apoyar el crecimiento y desarrollo profesional de sus colaboradores, se difunden el uso de servicios adicionales como el club, gimnasio, transporte, vacaciones útiles para hijos de colaboradores y otros más. Además, con el objetivo de apoyar el crecimiento y desarrollo profesional de sus colaboradores, el BCP posee convenios con gran parte de las instituciones educativas prestigiosas del país, permitiendo a sus colaboradores acceder a diversos programas a precios preferenciales. 1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) El sector financiero recurre cada vez más a la innovación y a la tecnología digital para ofrecer soluciones de manera más eficaz y eficiente. El BCP no es ajeno a ello, por lo que a través de la investigación y desarrollo TI garantiza la disponibilidad de sus aplicativos, y la implementación eficiente de soluciones tecnológicas con el fin de satisfacer las necesidades operativas y estratégicas del negocio, cumpliendo con los niveles de calidad, presupuesto y plazo de entrega pactados; mediante sistemas especializados y de alta tecnología, brindando continuidad y seguridad a las operaciones de todos sus canales, productos y servicios tecnológicos. Uno de los aspectos fundamentales es la rapidez con la que los sistemas responden a los requerimientos de los usuarios y la optimización de los procesos externos e internos. Con la finalidad de fortalecer este aspecto, ha enfocado sus esfuerzos en incluir tecnología de punta en los servidores y mejorar la arquitectura de las redes, de esta forma se garantiza una mayor capacidad para atender operaciones. 1.8 Responsabilidad social empresarial El BCP posee una política de responsabilidad social empresarial, considerada como un elemento principal de su cultura; apuesta de manera firme por la bancarización y por la inclusión financiera; es por ello que sus acciones en RSE son presentados cada año en su Reporte de Sostenibilidad, en donde se establecen compromisos que involucran a todos sus grupos de interés. 25 1.8.1 Aspectos sociales Todos los años, el BCP destina no menos del 1% de sus utilidades netas después de impuestos, para apoyar programas sociales, iniciativas u otros referidos a temas de responsabilidad social; suscribe los principios del pacto mundial, genera reportes anuales de sostenibilidad consistentes con los lineamientos del Global Reporting Initiative (GRI), así como otros acuerdos y códigos de conducta que reflejen los principios de la RSE, medioambiente y asuntos sociales, y participa de manera activa en la promoción de las acciones de RSE; asimismo, ejecuta proyectos de RSE relacionados al foco del negocio; además de generar alianzas con instituciones académicas, instituciones no gubernamentales y otras instancias con experiencia en la implementación de programa de RSE. Asimismo, en concordancia con el cumplimiento de su código de ética, el BCP promueve entre sus colaboradores valores tales como: la honestidad y la transparencia, fomentando el respeto mutuo, así como la no discriminación en todos sus sentidos; por otro lado, cuida mucho que las normas de salud y seguridad ocupacional sean cumplidos en todos sus dominios y fomenta la participación de sus colaboradores en los programas de voluntariados de RSE, además de promover la inclusión laboral de personas discapacitadas y con habilidades especiales. Por el lado de sus clientes, el BCP prioriza la relación a largo plazo basado en la confianza y respeto, promoviendo que la comunicación con ellos sea clara y sencilla en todo momento; asimismo fomenta el uso responsable de los productos y servicios financieros que ofrece e impulsa la educación financiera de sus clientes, a través de programas de asesorías dinámicas e interactivas, tales como “El ABC de la Banca”, entre otros. 1.8.2 Aspectos ambientales El BCP mide todos los años la huella de carbono, a través de consultores externos e independientes, elabora y realiza reportes anualmente acerca de la emisión de gases de efecto invernadero ante el Carbon Disclosure Project (CDP); desarrolla esquemas de mitigación de la huella de carbono, fomentando la disminución del consumo de energía y la emisión de gases del efecto invernadero; apoya el reciclaje de los recursos y gestión responsable de los residuos; diseña e implementa sistemas de evaluación y monitoreo de riesgos ambientales y sociales de las operaciones directas e indirectas; desarrolla productos y líneas de actuación de negocio funcionales para la conservación del medioambiente, además de apoyar iniciativas que promuevan el respeto y preservación de la biodiversidad. 26 2. Cadena de valor Al organizar las actividades que realiza el Banco de Crédito según la propuesta de cadena de valor de Gustavo Alonso (2008), se han identificado aquellas actividades que corresponden a los eslabones primarios y son fuente de posibles ventajas competitivas. Además, se identifican las actividades que corresponden a los eslabones de apoyo, las cuales establecen las condiciones para una óptima prestación del servicio. Gráfico 2. Cadena de valor de servicios del Banco de Crédito Fuente: Alonso, 2008. Elaboración propia, 2017. Dentro de los eslabones primarios de la cadena de valor de servicios, diseñada para el BCP, podemos identificar eslabones controlables y no controlables. El primero de los eslabones controlables es el de marketing y ventas, el cual permite que tenga lugar la prestación del servicio. El desarrollo de productos innovadores que atienden necesidades particulares para cada segmento de la banca y la fortalece que posee la marca del BCP, son las principales ventajas competitivas de este eslabón. El eslabón de personal de contacto es uno de los más importantes de la cadena, ya que es donde (en la mayoría de veces) se genera la percepción que los clientes tienen acerca de la oferta de la empresa. En ese sentido, es importante que esta percepción sea homogénea y favorable y, para Otros clientes - Personal escogido con base en las competencias que el puesto requiere. - Recibe constantes capacitaciones respecto a los procesos y productos de los diversos segmentos de la banca. - Genera relaciones a largo plazo con los clientes. - Orientado a dar soluciones efectivas y eficientes a las necesidades del cliente. Personal de contacto - Puntos de contacto cuentan con los recursos necesarios para la prestación de servicio. .- Uso de modelos dinámicos de riesgo para un mejor análisis y entendimiento del mismo. - Tiempos de respuesta definidos para cada tipo de operación y señales de alerta para el monitoreo interno y externo. Soporte físico y habilidades Prestación ClientesMarketing y Ventas - Posicionamiento de la marca basado en la solidez, confianza y liderazgo. - Productos diseñados para satisfacer las necesidades particulares de cada segmento de clientes. - Búsqueda de nuevas oportunidades de negocio a través de estudios de mercado. - Promoción enfocada en direccionar las operaciones y transacciones hacia canales alternativos. - Otorga un servicio integral (atención y asesoría). - Servicio al cliente diferenciado de acuerdo a cada segmento de la banca. - Trato cordial y ambientes equipados. - Brinda confianza y seguridad para realizar las operaciones. - Clientes que valoran la seguridad y priorizan la solidez financiera y los años de la marca en el mercado. - Requieren apoyo y asesoramiento constante. - Buscan soluciones rápidas para sus requerimientos y condiciones atractivas y flexibles. - Demandan comunicación clara y transparente. - Usuarios con poco conocimiento de los productos que se ofrecen. - Usuarios con requerimiento de algún servicio específico. - Fuerte cultura organizacional que tiene como pilares a los clientes y los colaboradores. - Apoya el desarrollo de las habilidades de los colaboradores. - Orienta la organización al logro de resultados y satisfacer las necesidades del cliente. - Estructura de la organización orientada a controlar los procesos normalizados. - Mejoramiento constante de las plataformas tecnológicas que soportan los procesos internos, - Desarrollo de productos y herramientas que contribuyan al crecimiento y sostenibilidad de la marca. - Puntos de contacto (agencias, ATMs y cajeros corresponsales ) en todos los departamentos del país . - Ambientes equipados y cómodos para atender requerimientos del cliente. - Adquisición planificada de insumos y materiales. - Tercerización de procesos con demanda variable. Dirección General y de RRHH.- Organización Interna y Tecnología Infraestructura y Ambiente Abastecimiento Eslabones Controlables Eslabones No Controlables 27 lograrlo, el BCP cuida que los colaboradores que están en contacto con el cliente tengan las competencias necesarias para realizar este trabajo por lo que les brinda capacitaciones con el fin de que puedan dar soluciones efectivas al cliente y generen relaciones al largo plazo. El siguiente eslabón, que también define la calidad del servicio, es el de soporte físico y habilidades, por lo cual el BCP busca garantizar que todos los puntos de contacto cuenten con los recursos necesarios para brindar la prestación. Además, ha incorporado herramientas que le permiten entender mejor el riesgo de cada uno de los negocios en donde opera y ha desarrollado estándares de respuesta para los servicios que brinda, de manera que se manejen las expectativas de los clientes. El último eslabón controlable de la cadena es la prestación, el cual es la solución al requerimiento o necesidad del cliente y que debe significar una experiencia de alto valor. Por ello, el Banco de Crédito busca trasmitir la confianza y seguridad que sus clientes necesitan al realizar sus operaciones. Además de atender al cliente, el personal busca asesorarlo de acuerdo al perfil y necesidades que pueda tener de acuerdo al segmento de la banca al que pertenezca. Por último, los eslabones no controlables de la cadena lo conforman los clientes. Cada cliente demanda soluciones específicas y tienen diferentes necesidades; sin embargo, buscan ser atendidos de forma rápida y segura, y valoran la experiencia y solidez de la marca. Por otro lado, tenemos el eslabón de otros clientes, conformado por usuarios de servicios del banco, pero que no conocen a detalle los productos o que solo demandan servicios puntuales de forma esporádica. Las ventajas competitivas que tienen el BCP respecto de sus competidores dentro de los eslabones mencionados sumado a las características diferenciadoras que recibe de los eslabones de apoyo da como resultado el margen de servicio. 3. Análisis de recursos y capacidades La importancia de los recursos y capacidades según Jay B. Barney y William S. Hesterly, radica en que, si una empresa posee recursos y capacidades valiosos, que otras pocas empresas poseen, o si para estas otras empresas resulta muy costoso imitar estos recursos y capacidades, la empresa que posee estos activos (tangibles o intangibles) puede ganar una ventaja competitiva sostenible. 28 De acuerdo con Jay B. Barney y William S. Hesterly, los recursos pueden definirse como los activos tangibles o intangibles que una empresa controla y que pueden ser usados para generar e implementar sus estrategias. Por otro lado, debemos entender a las capacidades de la organización como un subconjunto de los recursos que permiten que la empresa aproveche al máximo los otros recursos que controla. Para poder identificar el impacto (positivo, negativo o neutro) que tienen los recursos y capacidades del BCP, se ha inventariado cada uno ellos (anexo 10), y se ha elaborado un análisis gráfico vectorial (gráfico 3), donde se organizan los recursos y capacidades de acuerdo a la fortaleza de los recursos y capacidades de la organización en relación a sus competidores, además de la importancia estratégica que tienen los mismos recursos y capacidades en la industria.