i «PLAN DE NEGOCIOS PARA LA EXPORTACIÓN DE QUINUA ORGÁNICA PREMIUM» Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Srta. Emilce Quiñones Boza Sr. Gerson Miguel Rossinelli Cárdenas Sr. Orlando Vicente Yopla Gonzáles Asesor: Profesora Gina Pípoli de Azambuja 2017 ii Dedicamos este trabajo de investigación a nuestras familias, por su constante apoyo, comprensión y amor. Gracias por estar siempre a nuestro lado. iii Nuestro agradecimiento a los profesores de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico por transmitir sus valiosos conocimientos y experiencias, y en especial a nuestra asesora, la Dra. Gina Pípoli, por su orientación y motivación en el desarrollo del plan de negocios. iv Resumen ejecutivo El plan de negocio desarrollado determina la viabilidad de realizar la exportación de quinua orgánica premium a Alemania. Para el primer año se tiene planeado exportar 240 t y se espera alcanzar al quinto año envíos por 300 t, para lo cual se crearía la empresa GEO Orgánica SAC. Sus principales fortalezas son la buena relación tanto con los proveedores de la materia prima y los principales compradores del exterior, así como el conocimiento que poseen los socios en el sector agroindustrial y de comercialización de productos orgánicos. Este plan de negocio está compuesto por siete capítulos. En el Capítulo 1 se realiza una evaluación de la situación del mercado actual utilizando el análisis Pesteg, donde se ha identificado un macroentorno favorable para el desarrollo del proyecto y con el análisis de las cinco fuerzas de Porter se determinó que el microentorno también es atractivo y existe una oportunidad de negocio en la industria. El Capítulo III es el estudio de mercado, donde se explica la metodología utilizada, la selección del mercado y los resultados obtenidos respecto a la demanda; se concluye que el primer destino a exportar será Alemania, donde existe una demanda creciente e insatisfecha de quinua orgánica debido al estilo de vida de la población (10% es vegana y existe un alto índice de valoración de productos orgánicos). En el Capítulo IV se desarrolla el planeamiento estratégico, que determina las acciones a seguir para que nuestro plan de negocio tenga éxito, se presenta la visión y misión y se analiza la estrategia competitiva de enfoque y la estrategia de crecimiento de penetración para lograr los objetivos planteados sin dejar de lado las prácticas de comercio justo. Posteriormente, en el Capítulo V desarrollamos el Plan de Marketing con base en las estrategias de segmentación y posicionamiento, así como con la metodología de las cuatro P donde se definió las estrategias de promoción, producto, plaza y precio orientadas a posicionar la empresa en el mercado de destino. En el Capítulo VI se mencionan los aspectos más importantes de la operación de la empresa que involucra los procesos y su programación a fin de lograr la eficiencia operativa a fin de poder cumplir con los plazos de entrega de nuestro producto. El Plan de Recursos Humanos se muestra en el Capítulo VII, donde establecemos los bloques funcionales de la empresa, así como el perfil, las funciones de los colaboradores y el personal requerido con los cuales llevaremos a cabo las estrategias planteadas. v Por último se desarrolla el Plan Financiero en el Capítulo VII. En él se establece que el 50% del capital de trabajo será un aporte de los accionistas y la diferencia corresponde a financiamiento bancario. También se muestran los estados financieros y el flujo de caja con base en los supuestos requeridos para tal fin, los ingresos proyectados y los ratios de rentabilidad que determinaron que el negocio es viable financieramente. vi Índice Índice de tablas .......................................................................................................................... xi Índice de gráficos .................................................................................................................... xiv Índice de anexos ........................................................................................................................ xv Introducción ................................................................................................................................ 1 Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................ 2 1. Análisis del macroentorno (Pesteg) ........................................................................................... 2 1.1 Entorno político ........................................................................................................................ 2 1.2 Entorno económico .................................................................................................................. 3 1.3 Entorno social .......................................................................................................................... 4 1.4 Entorno tecnológico ................................................................................................................. 5 1.5 Entorno ecológico .................................................................................................................... 6 1.6 Entorno global .......................................................................................................................... 7 1.7 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) ............................................................... 7 2. Análisis del microentorno ........................................................................................................ 8 2.1 Identificación, características y evolución del sector ............................................................... 8 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..................................................................................... 9 2.2.1 Amenaza de los nuevos competidores ................................................................................. 9 2.2.2 Poder de negociación de los proveedores .......................................................................... 10 2.2.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos ..................................................................... 11 2.2.4 Poder de negociación de los clientes .................................................................................. 12 2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes ...................................................................... 13 2.2.6 Evaluación global de la atractividad de la industria ........................................................... 14 2.2.7 Matriz de evaluación de los factores internos .................................................................... 14 vii Capítulo II. Estudio o sondeo de mercado ............................................................................... 16 1. Objetivos .................................................................................................................................. 16 1.1 Objetivo general ..................................................................................................................... 16 1.2 El Objetivos específicos ......................................................................................................... 16 2. Metodología ............................................................................................................................. 16 2.1 Investigación exploratoria ...................................................................................................... 16 2.1.1 Datos secundarios .............................................................................................................. 16 2.1.2 Datos primarios .................................................................................................................. 20 2.2 Investigación descriptiva ........................................................................................................ 22 3. Selección de mercado ............................................................................................................... 22 4. Estimación de la demanda ....................................................................................................... 24 4.1 Mercado potencial .................................................................................................................. 24 4.2 Mercado disponible ................................................................................................................ 25 4.3 Mercado meta ......................................................................................................................... 25 5. Conclusiones ............................................................................................................................ 25 Capítulo III. Planeamiento estratégico .................................................................................. 27 1. Análisis FODA ......................................................................................................................... 27 2. Misión ...................................................................................................................................... 29 3. Visión ....................................................................................................................................... 29 4. Objetivos estratégicos .............................................................................................................. 30 4.1 Objetivos de rentabilidad ....................................................................................................... 30 4.2 Objetivos de crecimiento........................................................................................................ 30 4.3 Objetivos de supervivencia .................................................................................................... 30 5. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea) .......................................... 30 6. Matriz interna-externa (IE) ...................................................................................................... 32 7. Matriz de la Estrategia principal ............................................................................................. 32 8. Estrategia competitiva)............................................................................................................. 33 viii 9. Estrategia de crecimiento ......................................................................................................... 34 Capítulo IV. Plan de Marketing ............................................................................................... 35 1. Descripción del producto ......................................................................................................... 35 2. Objetivos del Plan de Marketing .............................................................................................. 35 3. Formulación estratégica de marketing ..................................................................................... 36 3.1 Segmentación ......................................................................................................................... 36 3.2 Posicionamiento ..................................................................................................................... 37 4. Estrategias de la mezcla de marketing ..................................................................................... 38 4.1 Producto ................................................................................................................................. 38 4.2 Precio ..................................................................................................................................... 38 4.3 Plaza ....................................................................................................................................... 39 4.4 Promoción y publicidad ......................................................................................................... 39 5. Cronograma de actividades ...................................................................................................... 40 6. Presupuesto de Marketing ........................................................................................................ 40 Capítulo V. Plan de Operaciones .............................................................................................. 41 1. Objetivos y estrategias de Operaciones .................................................................................... 41 1.1 Objetivos ................................................................................................................................ 41 1.2 Estrategias de Operaciones .................................................................................................... 41 1.2.1 Estrategia de aprovisionamiento ........................................................................................ 41 1.2.2 Estrategia de fijación de precios ........................................................................................ 42 2. Diseño del producto o servicio ................................................................................................ 42 3. Diseño de los procesos ............................................................................................................. 43 3.1 Acopio del producto ............................................................................................................... 43 3.2 Almacenamiento y transporte ................................................................................................ 43 3.3 Exportación ............................................................................................................................ 44 ix 4. Diseño de las instalaciones....................................................................................................... 45 5. Programación de las operaciones de la empresa ...................................................................... 45 6. Actividades preoperativas ........................................................................................................ 45 7. Presupuestos de inversión y capital de trabajo ......................................................................... 45 Capítulo VI. Estructura organizacional y Plan de Recursos Humanos ................................ 46 1. Estructura organizacional ........................................................................................................ 46 2. Objetivos de personal, requerimientos y perfiles ..................................................................... 47 2.1 Objetivos de personal ............................................................................................................. 47 3. Estrategias de administración de recursos humanos ................................................................ 48 4. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos .......................................................................... 48 Capítulo VII. Plan Financiero ................................................................................................... 49 1. Supuestos y políticas ................................................................................................................ 49 2. Presupuestos y análisis del punto de equilibrio ........................................................................ 50 2.1 Presupuestos ........................................................................................................................... 50 2.1.1 Presupuesto de ingresos ..................................................................................................... 50 2.1.2 Presupuesto de egresos ....................................................................................................... 50 2.2 Análisis del punto de equilibrio ............................................................................................. 50 3. Estados financieros y flujo de caja ........................................................................................... 51 3.1 Estado de pérdidas y ganancias .............................................................................................. 51 3.2 Balance general ...................................................................................................................... 52 3.3 Flujo de caja ........................................................................................................................... 52 3.4 Análisis financiero ................................................................................................................. 52 4. Estructura del financiamiento .................................................................................................. 54 5. Análisis de sensibilidad y simulación financiera ..................................................................... 55 6. Planes de contingencia ............................................................................................................. 55 x Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 56 1. Conclusiones ............................................................................................................................ 56 2. Recomendaciones ..................................................................................................................... 57 Bibliografía ................................................................................................................................. 58 Anexos ......................................................................................................................................... 62 Nota biográfica ........................................................................................................................... 82 xi Índice de tablas Tabla 1. Entorno político y legal .................................................................................................. 3 Tabla 2. Entorno económico ........................................................................................................ 4 Tabla 3. Entorno social - cultural ................................................................................................. 5 Tabla 4. Entorno tecnológico ....................................................................................................... 6 Tabla 5. Entorno ecológico .......................................................................................................... 6 Tabla 6. Entorno global ................................................................................................................ 7 Tabla 7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .......................................................... 8 Tabla 8. Evaluación de amenazas de nuevos competidores ....................................................... 10 Tabla 9. Evaluación de poder de negociación de proveedores .................................................. 11 Tabla 10. Evaluación de amenaza de producto y servicios sustitutos ........................................ 12 Tabla 11. Evaluación de poder de negociación de los clientes .................................................. 13 Tabla 12. Evaluación de rivalidad entre los competidores existentes ........................................ 13 Tabla 13. Evaluación global de la atractividad de la industria ................................................... 14 Tabla 14. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ........................................................ 15 Tabla 15. Importación mundial de quinua ................................................................................. 17 Tabla 16. Precio de la quinua ..................................................................................................... 17 Tabla 17. Principales países importadores ................................................................................. 18 Tabla 18. Principales países exportadores de quinua ................................................................. 18 Tabla 19. Principales destinos de exportación de quinua peruana ............................................. 19 Tabla 20. Empresas exportadoras peruanas de espárrago congelado ......................................... 20 Tabla 21. Atributos para la selección de mercado ..................................................................... 23 Tabla 22. Matriz FODA cruzado. Estrategias ............................................................................ 27 Tabla 23. Componentes de la misión ......................................................................................... 29 Tabla 24. Objetivos de rentabilidad ........................................................................................... 30 Tabla 25. Objetivos de crecimiento ........................................................................................... 30 Tabla 26. Objetivo de supervivencia .......................................................................................... 30 xii Tabla 27. Factores de la matriz Peyea ........................................................................................ 31 Tabla 28. Matriz de alineamiento de estrategias con los objetivos estratégicos ........................ 34 Tabla 29. Objetivos del Plan de Marketing ................................................................................ 35 Tabla 30. Segmentación de mercado para la exportación de quinua orgánica a Alemania ....... 36 Tabla 31. Objetivos de Plan de Operaciones ............................................................................. 41 Tabla 32. Requisitos para la exportación d quinua a Alemania ................................................. 43 Tabla 33. Objetivos de personal ................................................................................................. 47 Tabla 34. Presupuesto de ingresos ............................................................................................. 50 Tabla 35. Presupuesto de egresos............................................................................................... 50 Tabla 36. Punto de equilibrio ..................................................................................................... 51 Tabla 37. Balance general .......................................................................................................... 52 Tabla 38. Indicadores financieros .............................................................................................. 52 Tabla 39. Ratios de rentabilidad ................................................................................................ 53 Tabla 40. Ratios de cobertura .................................................................................................... 53 Tabla 41. Ratios de liquidez ....................................................................................................... 54 Tabla 42. Inversión en capital de trabajo ................................................................................... 54 Tabla 43. Financiamiento de capital de trabajo ......................................................................... 54 Tabla 44. Análisis de sensibilidad y simulación financiera ....................................................... 55 Tabla 45. Planes de contingencia ............................................................................................... 55 Tabla 46. Expertos del sector ..................................................................................................... 63 Tabla 47. Listado de preguntas de entrevista exploratoria ......................................................... 63 Tabla 48. Acceso a los mercados de destino .............................................................................. 65 Tabla 49. Tamaño y atractivo de mercado ................................................................................. 65 Tabla 50. Volumen, estructura y expansión de mercado ........................................................... 65 Tabla 51. Competencia .............................................................................................................. 65 Tabla 52. Presupuesto de Marketing .......................................................................................... 70 Tabla 53. Presupuesto de Operaciones....................................................................................... 70 Tabla 54. Presupuesto de Recursos Humanos ............................................................................ 70 xiii Tabla 55. Presupuesto de gastos de Administración .................................................................. 73 Tabla 56. Presupuesto de gastos de Ventas ................................................................................ 73 Tabla 57. Resumen del los presupuestos de gastos .................................................................... 73 xiv Índice de gráficos Gráfico 1. Principales destinos de exportación de quinua peruana en el 2016 .......................... 20 Gráfico 2. Matriz Peyea ............................................................................................................. 31 Gráfico 3. Matriz interna-externa ............................................................................................... 32 Gráfico 4. Matriz de la Estrategia principal ............................................................................... 33 Gráfico 5. Matriz de Estrategia de crecimiento ......................................................................... 34 Gráfico 6. Vista panorámica del posicionamiento de GEO Orgánica ........................................ 37 Gráfico 7. Canal de distribución de la quinua orgánica premium .............................................. 39 Gráfico 8. Diseño de los procesos .............................................................................................. 44 Gráfico 9. Organigrama de la empresa ...................................................................................... 46 xv Índice de anexos Anexo 1. Entrevistas a expertos del sector ................................................................................... 63 Anexo 2. Encuestas ...................................................................................................................... 64 Anexo 3. Estudio de mercado ...................................................................................................... 65 Anexo 4. Mercado meta ............................................................................................................... 66 Anexo 5. Modelo de Osterwalder ................................................................................................ 67 Anexo 6. Ficha técnica de la quinua ............................................................................................ 68 Anexo 7. Cronograma de actividades de Marketing .................................................................... 69 Anexo 8. Presupuesto de áreas funcionales ................................................................................. 70 Anexo 9. Requisitos para la exportación ...................................................................................... 71 Anexo 10. Perfiles de puestos ...................................................................................................... 72 Anexo 11. Presupuestos de gastos ............................................................................................... 73 Anexo 12. Estado de resultados ................................................................................................... 74 Anexo 13. Flujo de caja ............................................................................................................... 75 Anexo 14. Cálculo del COK y WACC ........................................................................................ 76 Anexo 15. Cronograma del banco ................................................................................................ 77 1 Introducción El trabajo desarrollado tiene como objetivo evaluar la posibilidad de exportar quinua orgánica Premium, considerada uno de los cereales con mayores beneficios nutricionales en el mundo y recientemente denominada como un superalimento o superfood. Desde hace cientos de años la quinua es consumida en los países de la región andina; sin embargo, en los últimos años, a raíz de la difusión de sus atributos, el consumo también se ha expandido a EE. UU. y Europa haciendo que se incremente su producción de manera significativa. El repentino aumento de la demanda en el último quinquenio ha dado lugar a que los precios y los volúmenes de producción varíen rápidamente. La idea de exportar quinua surge por tres motivos fundamentales: la identificación del aumento del volumen exportado en los últimos años, el poco aprovechamiento de la condición de orgánica que se le puede dar a la quinua peruana y la nueva tendencia del mercado alimenticio mundial que consiste en alimentos sin gluten, origen certificado y alimentación positiva vinculada a los conceptos de natural y orgánico. Al aprovechar estas condiciones y tendencias dadas por la demanda del mercado, se pueden obtener mejores precios que los que actualmente son negociados por la exportación de la quinua convencional que representa aproximadamente el 80% de los envíos de quinua a granel realizadas desde Perú. En el 2016 el Perú exportó 44,35 t de quinua registrando un incremento de 413% del volumen exportado respectó al 2012, año en que se comercializó solo 10,71 t. En el caso del precio la tendencia fue decreciente registrando un valor por tonelada promedio de US$ 2.905 en el 2012 y llegando a US$ 2.324 en el 2016, según Trade Map (2017). Es preciso mencionar que estos precios son en su mayoría de quinua convencional, no de orgánica que puede alcanzar un nivel de precio 30% mayor en los mercados de Europa y EE. UU. A fin de concretar la exportación, se crearía la empresa GEO Orgánica SAC que posee como principales fortalezas la buena relación tanto con los proveedores de la materia prima y principales compradores del exterior, así como el conocimiento que poseen los socios en el sector agroindustrial y de comercialización de productos orgánicos. De acuerdo al estudio de mercado realizado por los autores de la presente investigación, el destino inicial será Alemania y se utilizará como estrategia de crecimiento la penetración de mercado (David 2013), debido a que se plantea el ingreso al mercado de Alemania donde el producto ya es comercializado. 2 Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional 1. Análisis del macroentorno (Pesteg) A fin de analizar el macroentorno vamos a utilizar la técnica Pesteg para describir el entorno en el que se desenvolverá nuestro plan de negocio. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, legales, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos así como el entorno global por ser una empresa exportadora. 1.1 Entorno político y legal La aprobación del presidente Pedro Pablo Kuczynski descendió a 18% en diciembre del 2017 a causa del caso Lava Jato, pedido de vacancia y falta de autoridad (Ipsos Apoyo 2018); afectando la estabilidad política del país. En paralelo el Gobierno incentiva la participación de las pyme con la creación de nuevas normas y también busca afianzar la apertura comercial del Perú a través de la participación en bloques comerciales como la Alianza del Pacífico. Se tiene como objetivo el integrarnos hacia el 2021 a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) de países industrializados1 que es un foro donde 31 gobiernos trabajan para enfrentar los desafíos económicos y ayudará al Perú a adoptar políticas que mejoren su bienestar económico y social. Asimismo, el gobierno está impulsando medidas tributarias y normativas para incrementar la competitividad e impulsar las actividades productivas y de agro exportación teniendo el apoyo de instituciones relacionadas a los ministerios de Agricultura, Producción y Comercio Exterior como la Ley de promoción agraria vigente hasta el 2021 con miras a renovarse que ha permitido formalizar el empleo agrario, facilitando el acceso de los trabajadores al seguro de salud. En el caso del Drawback este se redujo de 5% a 3% entre los años 2014 al 2016, incrementándose en el 2017 a 4% y en el 2019 la tasa volverá a 3% según norma del MEF, factor que impacta directamente en el mercado agroexportador de quinua orgánica. El entorno político y legal se considera como una oportunidad para realizar este proyecto. Los resultados del análisis se presentan en la Tabla 1. 1 De acuerdo a reunión sostenida por el presidente Pedro Pablo Kuczynski y miembros de la OCDE en junio del 2017.| 3 Tabla 1. Entorno político y legal Variable Tendencia Efecto Amenaza / Oportunidad Fuente Índice de aprobación del gobierno de turno Disminuyó en el tercer trimestre del 2017 Incertidumbre al desarrollo de las inversiones Amenaza Banco Mundial Políticas de estado en comercio exterior Incremento de tratados de libre comercio Incremento de exportaciones y competitividad Oportunidad Mincetur Leyes y programas de promoción a la exportación Impulso a empresas exportadoras Favorece la creación de nuevas empresas exportadoras Oportunidad Mincetur Normas técnicas de calidad Aumento de normas técnicas de calidad, adicionales vigentes Mas competitividad en producción de quinua Amenaza Inst. Inter. de Cooperación a la Agricultura (IICA) Drawback en el Perú Disminución Reduce los ingresos de empresas exportadoras Amenaza Ministerio de Economía Ley de promoción agraria Impulso a empresas agroexportadoras Alienta a la inversión agrícola Oportunidad Ministerio de la Agricultura Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.2 Entorno económico Las acertadas políticas macroeconómicas del Perú, combinadas con condiciones externas propicias, han generado un crecimiento importante de la economía del país. El PBI creció a un ritmo cercano al 6% durante la última década, y al 4,7% por año en promedio, durante los dos últimos decenios (Banco Mundial 2017)2, siendo uno de los de más rápido crecimiento en Latinoamérica. La expectativa de crecimiento del PBI para el 2017 es de 2,7% (Fondo Monetario Internacional 2017), sustentado en nuevas obras de infraestructura en los diferentes sectores en el último trimestre del año en curso. En calificación crediticia, el grado de inversión del Perú se ubica en A3 (Moody’s 2016), lo que refleja la trayectoria de estabilidad económica, políticas de mercado y gestión fiscal adecuadas. La inflación generada en los últimos años se encuentra en el rango meta del Banco Central de Reserva del Perú (BCR) y la devaluación de la moneda local es positiva para los exportadores generando un mayor valor de sus ingresos. 2 De acuerdo a Marco de Alianza con el Perú 2017-2021, Banco Mundial 2017. http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview 4 El contexto en que se desarrolla la comercialización y exportación de la quinua es favorable, ya que existe una demanda internacional que crece año tras año, haciendo que el producto llegue a más de cuarenta países en la actualidad. El entorno económico se considera como una oportunidad para realizar este proyecto. Los resultados del análisis se presentan en la Tabla 2. Tabla 2. Entorno económico Variable Tendencia Efecto Amenaza / Oportunidad Fuente PBI Incremento del 2,7% anual proyectado para el año 2017 Atrae inversiones y mayor capacidad adquisitiva Oportunidad FMI Tasa de inflación Estable, dentro del rango meta del BCRP Incremento de precios mínimo Oportunidad BCRP Tasas de interés bancos Disminución. El BCRP recortó la tasa de interés a 3,75% en julio 2017 Facilita el acceso al crédito de las empresas Oportunidad BCRP Tipo de cambio Devaluación. El tipo de cambio a Julio 2017 disminuyó en 3.2% respecto al 2016. No favorece al exportador, menor capacidad adquisitiva Amenaza BCRP Aranceles Disminución Favorece la actividad exportadora Oportunidad Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat) Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.3 Entorno social - cultural Entre el 2004 y el 2016, de un total de treinta millones de peruanos, nueve millones salieron de la pobreza. La pobreza moderada disminuyó más de la mitad, del 58% al 22% de la población, y la pobreza extrema bajó del 16% al 4% (Banco Mundial 2017). En el entorno social se observan acciones concretas por mejorar el bienestar de la población que le permiten acceder a mejores servicios de salud y educación, como iniciativas de comercio justo (Fairtrade) y programas sociales, los cuales en conjunto con la inversión pública y privada generan una disminución del nivel de pobreza en la población. Existe una tendencia de creación de valor compartido entre las empresas y sus socios estratégicos buscando que esto impacte también en el ámbito social. http://www.sunat.gob.pe/legislacion/procedim/normasadua/normasociada/gja-00-08.htm 5 Como factor cultural, existe una tendencia mundial hacia un mayor consumo de alimentos nativos, orgánicos y saludables debido a la valoración del cuidado de la salud, de los alimentos ancestrales y de un estilo de vida muy activo que se da en la sociedad. Es importante mencionar que la revalorización de la quinua como alimento natural, nutritivo y con un poderoso vínculo a las raíces culturales indígenas de la región andina ha generado su mayor consumo y posicionamiento en los mercados internacionales. El entorno social – cultural se considera como una oportunidad para realizar este proyecto. Los resultados del análisis se presentan en la Tabla 3. Tabla 3. Entorno social - cultural Variable Tendencia Efecto Amenaza / Oportunidad Fuente Nivel de pobreza Reducción del nivel de pobreza extrema pasando de 9,5% en el 2015 a 4,07% en el 2016 en el Perú Mayor bienestar en la población así como mayor capacidad de consumo Oportunidad Instituto Nacional de Estadística e Informática Programas sociales Se mantienen con mayor eficiencia los programas de apoyo social Juntos, Pensión 65 y Sierra Exportadora Mejora de la situación económica en todos los niveles de la población Oportunidad Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social Comercio justo Incremento por tener mayores beneficios que el comercio convencional Los agricultores se benefician con precios justos mejorando su calidad de vida Oportunidad Fairtrade International Consumo de productos orgánicos como factor cultural Incremento Aumento de demanda de cereales andinos Oportunidad FAO Valoración de alimentos nativos y vínculo a las raíces culturales Incremento Aumento de consumo de quinua Oportunidad FAO Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.4 Entorno tecnológico En los últimos años el entorno tecnológico ha cobrado mayor relevancia debido a la globalización y a las herramientas con las que se cuenta para generar conectividad. En nuestro caso este entorno ha generado una oportunidad para el negocio ya que actualmente se cuenta http://www.midis.gob.pe/ http://www.midis.gob.pe/ http://www.midis.gob.pe/ http://www.midis.gob.pe/ 6 con plataformas desarrolladas por aduanas, ADEX y el Banco Mundial que sirven para identificar los principales mercados, la competencia y las tendencias del mercado de la quinua. En el último año en el país se creó el Viceministerio de Tecnologías de la Información y Comunicación dentro del Ministerio de Transportes y Comunicaciones a fin de impulsar este sector que facturará en el 2017 más de US$ 4.700.000, según Kurlya (2017)3. El entorno tecnológico se considera como una oportunidad para realizar este proyecto. Los resultados del análisis se presentan en la Tabla 4. Tabla 4. Entorno tecnológico Variable Tendencia Efecto Amenaza / Oportunidad Fuente Investigación y desarrollo Incremento, se valora más el uso de inversión de I+D en las empresas Mayor demanda de productos con valor agregado e innovadores Amenaza Centro Internacional de la Quinua (Bolivia) La tecnología empleada para la producción de quinua Incremento, se emplea más equipos para producción de quinua Mayor producción y mejor calidad de la materia prima Oportunidad Centro Internacional de la Quinua (Bolivia) Plataformas tecnológicas Mayor beneficio de los compradores y vendedores. Acceso a una mayor cantidad de mercados Oportunidad Trademap, ADEX y Data Trade Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.5 Entorno ecológico El entorno ecológico es el más sensible y difícil de mitigar y constituye una amenaza real que eleva el riesgo del sector agroexportador; sin embargo, la planta de la quinua tiene la virtud de adaptarse a condiciones geográficas y climáticas extremas y también se están realizando estudios de prevención y adaptación de las semillas para climas más húmedos y cálidos. Respecto a lo orgánico, se puede mencionar que esta es una variable cada vez más valorada en el mundo, ya que asegura que el producto ha sido cosechado de manera natural sin el uso de productos químicos lo que beneficia a la salud. El entorno ecológico se considera como una oportunidad para realizar este proyecto por las características del producto a ser ofertado. Los resultados del análisis se presentan en la Tabla 5. 3 Entrevista realizada por Andina (Agencia Peruana de Noticias) a Jorge Kurlya, presidente del Directorio de Sapia (anteriormente Cosapi Data). 7 Tabla 5. Entorno ecológico Variable Tendencia Efecto Amenaza / Oportunidad Fuente Cambios Climáticos y Estacionalidad Incremento de fenómenos naturales adicional a la estacionalidad Afecta la cosecha de la quinua así como desaparición de especies Amenaza Organización de las Naciones Unidas para Alimentación y la Agricultura (FAO) Certificaciones de no uso de pesticidas Incremento Se valora más los productos orgánicos Oportunidad Food and Drug Administration Denominación de origen Incremento del uso de denominación de origen El Perú se posiciona como el principal productor mundial de quinua Oportunidad Inst. Inter. de Cooperación a la agricultura (IICA) Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.6 Entorno global Se prevé un crecimiento de 2,4% del comercio mundial en el 2017 con respecto al año anterior (Organización Mundial de Comercio, 2017). Asimismo el consumo de quinua en el mundo ha tenido un incremento significativo, debido al reconocimiento de su valor proteico, fuente de micronutrientes, versatilidad culinaria así como una fuerte tendencia en los países desarrollados en la búsqueda de alimentos saludables influenciada por el estilo de vida que tienen lo que hace que un porcentaje importante de la población sea vegetariana. También existe una tendencia a consumir productos nativos y orgánicos de mayor valor agregado por lo cual puede generarse una mayor demanda de la quinua, constituyendo una oportunidad. Los resultados del análisis se presentan en la Tabla 6. Tabla 6. Entorno global Variable Tendencia Efecto Amenaza / Oportunidad Fuente Consumo de la quinua a nivel mundial Incremento Incremento de demanda de quinua Oportunidad FAO Conectividad de los mercados Incremento Mayor comercio internacional Oportunidad ADEX Siembra de quinua en otros países Incremento Pérdida de cuota de mercado internacional al haber mayor oferta Amenaza FAO Porcentaje de vegetarianos Incremento Búsqueda de alimentos nutritivos Oportunidad FAO Fuente: Elaboración propia, 2017. 8 1.7 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) Basados en el análisis Pesteg, evaluamos las principales oportunidades y amenazas para nuestro plan de negocios, que obtuvo como resultado una puntuación de 3,32, lo que nos muestra que el proyecto cuenta con una posición externa fuerte. Los resultados del análisis se presentan en la Tabla 7. Tabla 7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Factores externos clave Pond. Calific. Total ponderado Oportunidades O1 Reconocimiento de los superfoods (alimentos nutritivos) en el mundo, como es el caso de la quinua 0,08 4 0,32 O2 Desarrollo de nuevos productos teniendo como materia prima la quinua 0,08 4 0,32 O3 Tendencia creciente del consumo de productos naturales, vegetarianos y orgánicos accesibles y con sello Fairtrade 0,10 4 0,40 O4 Tratados de libre comercio, promoción permanente del gobierno a las exportaciones de productos originarios y ley de de promoción agraria. 0,05 3 0,15 O5 Desarrollo cultural de mercados con alto poder adquisitivo enfocado a la alimentación saludable y orgánica 0,07 4 0,28 O6 Incremento en el precio de la quinua por regularización oferta 0,05 2 0,10 O7 Incremento del tipo de cambio del nuevo sol con el dólar 0,08 4 0,32 O8 Aranceles y beneficios tributarios 0,08 4 0,32 Amenazas A1 Nuevos países productores de quinua en el mundo 0,05 3 0,15 A2 Proveedores poco atomizados, baja eficiencia productiva 0,08 1 0,08 A3 Mayores controles sanitarios y de certificaciones en el mundo 0,05 4 0,20 A4 Disminución de demanda extranjera por quinua orgánica debido a la aparición de productos sustitutos 0,05 2 0,10 A5 Incumplimiento de entrega de materia primas por falta de regulación para negociar con agricultores 0,08 3 0,24 A6 Mala reputación de la quinua peruana en el exterior 0,05 3 0,15 A7 Disminución del drawback y modificación de la leyes relacionadas a la agro exportación. 0,05 4 0,20 TOTAL 1 3,32 Clasificaciones: 4: La respuesta del proyecto es superior al promedio, 3: La respuesta es mayor al promedio, 2: La respuesta es igual al promedio, 1: La respuesta es deficiente. Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2017. 9 2. Análisis del microentorno 2.1 Identificación, características y evolución del sector El sector en el que vamos a desarrollar nuestro plan de negocios es el de exportación de quinua orgánica premium orientado en una fase inicial a mercados de mayor poder adquisitivo y que valoran más las características especiales del producto. Hasta la década de 90, el nombre de la quinua era prácticamente desconocido fuera de los países de la región andina, pero en los últimos años la quinua ha llegado a convertirse en uno de los productos agrícolas de más rápido crecimiento y popularidad en distintos mercados mundiales por sus excelentes propiedades nutritivas, versatilidad en su uso, resistencia y adaptabilidad a las condiciones climáticas en la etapa de su cosecha, así como por el impulso de las Naciones Unidas al nombrar el 2013 como el «Año Internacional de la Quinua». Esto se ha traducido en el incremento de la demanda y por ende el incremento de la cosecha y exportación de los países productores como el Perú. Solo entre en el período 2007-2016 las exportaciones se multiplicaron por cuatro pasando de 12.263 a 44.353 t, según Trade Map (2017). 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter Utilizaremos este modelo para evaluar la dimensión y la dinámica que determina el atractivo de la industria de la exportación de la quinua orgánica premium. Posteriormente nos ayudará a determinar la estrategia a seguir en base a la utilización de los factores de la industria. A continuación se muestra un análisis de cada una de las cinco fuerzas de Porter. 2.2.1 Amenaza de los nuevos competidores La atractividad de la industria respecto a la amenaza de nuevos competidores es de nivel alto, tal como se presenta en la Tabla 8. El tipo de producto que comercializaremos es quinua orgánica premium que tiene certificaciones tanto de siembra como de manufactura y es suministrado por pocos proveedores los cuales ya tienen distribuidas las cuotas de sus ventas lo que hace que disminuya la amenaza de una mayor competencia, cabe mencionar que estos requerimientos son necesarios para cumplir con los estándares de calidad exigidos por los mercados internacionales. El 10 abastecimiento y el acceso a canales de distribución local es un factor difícil de desarrollar para los nuevos competidores que deseen ingresar a esta industria, ya que funciona por relaciones de confianza y fidelización con los proveedores. Existe mayor probabilidad del ingreso de nuevos competidores de quinua convencional debido a que hay una mayor oferta de la misma. En el ámbito internacional, tradicionalmente tenemos como principal competidor a Bolivia, país que está mejor posicionado por su política económica social de apoyo permanente a los productores, que han desarrollado asociatividad4 entre ellos para cosechar quinua orgánica y vender internacionalmente el producto a precios más bajos, situación que el Perú está trabajando en mitigar. Por lo comentado, esta es una fuerza favorable para nuestro plan de negocio al ser difícil la entrada de nuevos competidores. Tabla 8. Evaluación de amenazas de nuevos competidores Peso Factores Muy poco atractivo 1 2 3 4 5 Muy atractivo Valor 0,05 Diferenciación del producto Escasa 4 Importante 0,2 0,3 Distribución y abastecimiento en el mercado local Amplio 5 Restringido 1,5 0,3 Acceso a clientes en el exterior Mucho 4 Poco 1,2 0,15 Requerimiento de capital Bajos 5 Altos 0,75 0,2 Calidad del producto Mucho 4 Poco 0,8 1 Total 4,45 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Hax y Majluf, 2017. 2.2.2 Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores es alto, de acuerdo a lo evaluado en la Tabla 9. Al ser una empresa exportadora de quinua orgánica, nuestro principal proveedor son las asociaciones de productores o en segunda instancia el mismo agricultor. Este punto es uno de los más críticos dentro del microentorno, ya que el producto que buscamos comercializar tiene características específicas como ser premium y orgánico. Esto último requiere certificaciones especiales de las asociaciones de productores, lo que hace que su posición de negociación sea elevada en este punto. 4 Son los vínculos entre organizaciones de productores y cooperativas que obtienen mayores beneficios al comercializar la quinua de manera grupal, según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (2016). 11 Por otro lado, es básico generar una relación de confianza con los proveedores ya sea a través de asesoría técnica como de financiamiento y ofreciendo insumos adecuados (semillas y fertilizantes) para asegurar la calidad de los productos. Esto constituye una fortaleza para nuestra negociación. Esta gestión hará posible que nos aseguremos el abastecimiento oportuno y de calidad del producto. Uno de los puntos a ser resaltados por nuestra empresa es que aplicamos el comercio justo o Fairtrade lo que significa el dar un precio justo por los productos que adquirimos porque también buscamos que nuestros proveedores puedan seguir desarrollándose para que logren un bienestar en primera instancia económico y que luego puedan acceder a servicios de salud y educación. Por lo expuesto esta es una fuerza no tan favorable para nuestro plan de negocio. Tabla 9. Evaluación de poder de negociación de proveedores Peso Factores Muy poco atractivo 1 2 3 4 5 Muy atractivo Valor 0,3 Número de asociaciones productoras con Certificación orgánica Pocas 1 Muchos 0,3 0,05 Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante Altas 5 Bajas 0,25 0,3 Capacidad de financiamiento para habilitar recursos Alta 3 Baja 0,9 0,1 Contribución de los proveedores a la calidad o servicio Alta 4 Baja 0,4 0,25 Necesidad de asesoría técnica y Fairtrade Baja 4 Alta 1,0 1 Total 2,95 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Hax y Majluf, 2017. 2.2.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos La atractividad de la industria con respecto a la amenaza de productos sustitutos resulta alta como se aprecia en la Tabla 10. Los productos sustitutos son los que tienen atributos similares a nuestro producto y pueden considerarse una seria amenaza si pueden satisfacer las mismas necesidades de nuestro público objetivo con la misma calidad y a un precio menor. 12 En la actualidad existen en el mercado internacional una diversidad de productos orgánicos competitivos que podrían ser considerados como sustitutos de la quinua, como por ejemplo la cañihua y la kiwicha (o amaranto, como se le conoce en el mercado europeo), que tienen características similares a la quinua, pero no poseen la misma versatilidad y propiedades, por lo que es necesario enfocarse en la difusión de estas ventajas. Hay que tomar en cuenta que existe cada vez un mayor incremento de países productores de alimentos orgánicos en general y que en los próximos años también será competitivo este sector, por lo que se provocará una guerra de precios. Para mitigar esto generaremos un vínculo entre nuestra empresa y los consumidores mencionando el Fairtrade (social) y lo orgánico (ambiental). En general esta fuerza es favorable para el desarrollo de nuestro plan de negocio. Tabla 10. Evaluación de amenaza de producto y servicios sustitutos Peso Factores Muy poco atractivo 1 2 3 4 5 Muy atractivo Valor 0,2 Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante 4 Escasa 0,8 0,2 Hábito de consumo de quinua orgánica premium Baja 5 Alta 1 0,3 Valor nutricional y beneficios del sustituto Altas 4 Bajas 1,2 0,25 Versatilidad del consumo de quinua orgánica premium Poca 5 Alta 1,25 0,05 Diferencia de precios (quinua versus sustitutos) Alta 2 Baja 0,1 1 Total 4,35 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Hax y Majluf, 2017. 2.2.4 Poder de negociación de los clientes La atractividad de la industria sobre el poder de negociación de los clientes es baja, de acuerdo con la evaluación de la Tabla 11. Actualmente las exigencias para el acceso de productos naturales y orgánicos a los mercados internacionales son elevadas tanto por la calidad y por el aspecto fitosanitario, lo que constituye un factor difícil de cumplir pero no imposible. Así también la cadena de distribución para este producto en el exterior es limitada y debilita nuestra posición negociadora al exponernos a 13 exigencias respecto al precio y las condiciones de pago y abastecimiento. Por otro lado, consideramos que la amenaza para que los clientes (distribuidores) en el exterior se puedan integrar hacia atrás es mínima, aunque siempre están en busca de nueva opciones de abastecimiento para el flujo continuo del producto con las mejores condiciones. En general esta fuerza es desfavorable para el desarrollo de nuestro plan de negocio. Tabla 11. Evaluación de poder de negociación de los clientes Peso Factores Muy poco atractivo 1 2 3 4 5 Muy atractivo Valor 0,25 Número de clientes importantes Escasos 3 Muchos 0,75 0,2 Sensibilidad al precio y condiciones de abastecimiento Alta 1 Baja 0,2 0,05 Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás Alta 5 Baja 0,25 0,2 Costo de elegir nuevo proveedor Baja 2 Alta 0,4 0,3 Exigencia de los clientes respecto al producto Alta 3 Baja 0,9 1 Total 2,50 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Hax y Majluf, 2017. 2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad de los competidores existentes es neutral, de acuerdo a lo evaluado en la Tabla 12. Actualmente el mercado se encuentra atomizado y genera que los competidores actuales en su mayoría no comercialicen grandes cantidades de este producto. Es importante tener en cuenta que ya existen empresas en la industria con un nivel elevado de posicionamiento y liderazgo en costos, por lo cual será necesario crear una estrategia de penetración de mercado acorde a nuestras capacidades. Por otro lado, consideramos que la industria ha venido creciendo en los últimos años y existen mayores posibilidades de satisfacer la nueva demanda creada. Por lo antes mencionado consideramos que esta fuerza no es del todo favorable para nuestro plan de negocios. 14 Tabla 12. Evaluación de rivalidad entre los competidores existentes Peso Factores Muy poco atractivo 1 2 3 4 5 Muy atractivo Valor 0,3 Número de competidores Muchos 2 Escasos 0,6 0,2 Crecimiento de la industria Bajo 4 Alto 0,8 0,05 Amenaza del competidor de integrarse hacia adelante Alta 5 Baja 0,25 0,2 Liderazgo en costo de competidores Alta 2 Baja 0,4 0,25 Empresas con posicionamiento global en la industria Alto 1 Bajo 0,25 1 Total 2,3 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Hax y Majluf, 2017. 2.2.6 Evaluación global de la atractividad de la industria Considerando el resultado de la evaluación de atractividad de la industria sobre la base de cada una de las cinco fuerzas de Porter, tenemos que la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y la amenaza de productos sustitutos son altas, mientras que el poder de negociación de los clientes y la rivalidad entre los competidores existentes son bajas. De acuerdo a la evaluación final que se aprecia en la Tabla 13, se estima que la industria de la exportación de quinua orgánica premium tiene una atractividad alta. Tabla 13. Evaluación global de la atractividad de la industria Fuerzas Muy poco atractivo 1 2 3 4 5 Muy atractivo Calificación Amenaza de los nuevos competidores Baja X Alta 4,45 Poder de negociación de los proveedores Baja X Alta 2,95 Amenaza de productos y servicios sustitutivos Baja X Alta 4,35 Poder de negociación de los clientes Baja X Alta 2,5 Rivalidad entre los competidores existentes Baja X Alta 2,3 Atractividad promedio Baja X Alta 3,31 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Hax y Majluf, 2017. 15 2.2.7 Matriz de evaluación de los factores internos A fin de evaluar las principales fortalezas y debilidades de nuestro plan de negocios, hemos desarrollado en la Tabla 14 la matriz de evaluación de factores internos, la cual muestra como resultado de la evaluación una puntuación de 2,70, lo que indica que el emprendimiento cuenta con una posición interna fuerte. Si bien es cierto que la empresa no se encuentra operando hemos considerado necesario realizar esta Matriz a fin de encontrar información valiosa para la formulación de estrategias para el posterior éxito del proyecto. Tabla 14. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Factores internos clave Pond, Calific, Total ponderado Fortalezas F1 Sólidas relaciones con las comunidades productoras, apoyo con recursos financieros, capacitación de buenas prácticas y supervisión de cultivos 0,15 4 0,60 F2 Comercialización de un producto con certificaciones de EE, EU organic (producto orgánico), BPA (Buenas Prácticas Agrícolas) y otras 0,10 3 0,30 F3 Empresa con buenas prácticas de RSE y Fairtrade 0,10 3 0,30 F4 Capacidad de respuesta ágil 0,05 3 0,15 F5 Know-how del sector agroindustrial y buenas relaciones comerciales con distribuidores del exterior 0,15 4 0,60 F6 Empresa con costos fijos reducidos 0,05 4 0,20 Debilidades D1 Dependencia de productores 0,10 2 0,20 D2 Capacidad financiera limitada para aumentar las ventas 0,10 1 0,10 D3 Ciclo de negocio largo para recuperar la inversión, desde la siembra hasta la cobranza al cliente 0,05 1 0,05 D4 Acceso y disponibilidad del producto debido a la estacionalidad 0,05 2 0,10 D5 Manejo del precio del producto 0,10 1 0,10 TOTAL 1 2,70 Clasificaciones: 4: Fortaleza importante, 3: Fortaleza menor, 2: Debilidad menor, 1: Debilidad importante. Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2017. 16 Capítulo II. Estudio o sondeo de mercado 1. Objetivos 1.1 Objetivo general Determinar el mercado potencial inicial al cual serán dirigidas nuestras exportaciones y conocer las características de oferta y demanda de la quinua orgánica premium. 1.2 Objetivos específicos  Definir el mercado objetivo, sus barreras de acceso y otras características.  Identificar los mercados internacionales potenciales a exportar a fin de evaluarlos en términos de tamaño, acceso, competencia y rentabilidad.  Conocer las exigencias del consumidor para la venta y aceptación de nuestro producto a fin de tener un nivel de venta creciente.  Conocer el estándar de calidad y requisitos de calidad (certificaciones) que son requeridos para la exploración al mercado objetivo.  Determinar el segmento al cual vamos a dirigir el producto, así como el canal de distribución que utilizaremos.  Estimar la demanda en los próximos cinco años. 2. Metodología De acuerdo a Malhotra (2007) la investigación se compone de dos etapas: la investigación exploratoria (mediante la generación y el análisis de datos secundarios y primarios) y investigación descriptiva (con la aplicación y análisis de encuestas). 2.1 Investigación exploratoria 2.1.1 Datos secundarios Se realizó el levantamiento de información de manera cuantitativa utilizando varias fuentes de información: publicaciones oficiales de los ministerios Agricultura y Comercio Exterior, Trade Map, Promperu, Asociación de Exportadores del Perú (ADEX), Sunat, entre otros. La búsqueda 17 en todas las fuentes mencionadas se realizó a través de las partidas arancelarias que corresponden a la quinua. Para Trade Map se empleó la subpartida del sistema armonizado a seis dígitos (la quinua se ubica dentro de la subpartida 100850 Chenopodium quinoa), mientras que para Sunat se utilizó la subpartida nacional a diez dígitos siendo 1008509000. Iniciamos evaluando los datos sobre el desenvolvimiento del negocio de la quinua a nivel mundial y dentro del país, el cual solo se compone por un solo tipo de producto que es la quinua. En el 2016 la importación mundial de la quinua alcanzó los US$ 254.203.000 compuesto por un total de 86.603 t. Respecto a la tendencia del mercado, las cantidades negociadas internacionalmente tuvieron un incremento de 19,5% entre el 2015 y el 2016 y el valor comercializado disminuyó en 18,7% durante el mismo período debido a la disminución de los precios, tal como figura en la Tabla 15. Tabla 15. Importación mundial de quinua Quinua (Chenopodium quinoa) 2012 2013 2014 2015 2016 Partida 100850 Valor FOB importado en miles USD 96.586 202.348 387.075 312.674 254.203 Cantidad importada en toneladas (t) 29.942 47.339 61.883 72.461 86.603 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Trade Map, 2017. Los precios internacionales tuvieron un descenso debido a la sobreoferta de producción que se dio en el Perú; sin embargo, es importante precisar que la mayor producción se dio en el tipo de quinua convencional, pero no en la orgánica, que puede alcanzar precios por encima de los US$ 3.500 en algunos mercados (sobre los US$ 2.940 de la quinua convencional). Ver la Tabla 16. Tabla 16. Precio de la quinua Quinua (Chenopodium quinoa) 2012 2013 2014 2015 2016 Partida 100850 Valor unitario importado en miles USD 3,23 4,27 6,26 4,32 2,94 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Trade Map, 2017. EE. UU. es el principal importador de quinua, seguido por Canadá y Francia (ver la Tabla 17). Cabe mencionar que los expertos consultados indican que la mayoría de las exportaciones peruanas se dirige al mercado de EE. UU. por el volumen que representa; sin embargo, no es donde se tiene el mejor precio, razón por la cual la tendencia de los envíos peruanos es decreciente; adicionalmente el mercado de los productos orgánicos recién se está desarrollando. 18 Tabla 17. Principales países importadores Importad ores 2014 2015 2016 Cant. Import. en t Valor imp. Valor unit import US$/t Cant. Import. en t Valor imp. Valor unit import US$/t Cant. Import. en t Valor imp. Valor unit import US$/t Mundo 61.883 387.075 6.255 72.461 312.674 4.315 86.603 254.203 2.935 EE. UU. 26.155 159.180 6.086 27.893 114.530 4.106 31.001 89.003 2.871 Canadá 8.147 54.836 6.731 8.257 38.876 4.708 8.664 31.405 3.625 Francia 4.533 29.787 6.571 5.273 25.503 4.837 6.300 18.730 2.973 Alemania 3.535 21.150 6.544 4.159 23.429 4.633 5.999 16.088 3.046 Países Bajos 3.232 21.216 6.002 5.057 16.786 4.036 5.281 14.987 2.498 España 775 5.698 7.352 1.380 6.219 4.507 3.718 9.647 2.595 Italia 2.617 10.568 6.440 3.309 12.248 4.158 3.622 9.067 2.594 Reino Unido 1.641 14.836 5.669 2.946 12.449 3.762 3.496 8.918 2.462 Australia 3.113 19.189 6.164 2.291 9.705 4.236 2.196 6.088 2.772 Bélgica 649 4.548 7.008 1.217 5.816 4.779 1.279 4.673 3.654 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Trade Map, 2017. En la Tabla 18 se puede apreciar que el Perú es el principal exportador de este cereal y representa al 47,21% de las exportaciones mundiales, aunque actualmente mantiene el menor precio unitario negociado comparado con el resto de países. Según los expertos consultados, esto se debe a que cuando se inició el incremento de los precios en el 2013 los exportadores peruanos se enfocaron en el volumen más no en la calidad, razón por la cual la mayoría de los envíos son del del tipo convencional que mantiene el menor precio. Adicionalmente se han tenido observaciones respecto al uso excesivo de pesticidas para el tipo de quinua convencional, generando una mala reputación para la quinua peruana y afectando el precio del producto. Tabla 18. Principales países exportadores de quinua Exportad ores 2014 2015 2016 Cant. Export ada en t Valor export. Valor unitario exportado . US$/t Cant. export ada en t Valor export. Valor unitario exportado. US$/t Cant. export ada en t Valor export. Valor unitario exportado. US$/t Mundo 85.020 465.027 5.470 86.672 322.139 3.717 93.932 255.032 2.715 Perú 36.424 196.405 5.392 41.453 143.493 3.462 44.353 103.062 2.324 Bolivia 29.505 196.637 6.665 25.102 107.706 4.291 29.416 81.437 2.768 EE. UU. 12.411 31.786 2.561 8.342 24.815 2.975 5.278 20.089 3.806 Países Bajos 1.175 8.500 7.234 2.049 9.238 4.509 3.517 11.681 3.321 Alemania 1.289 10.691 8.294 1.328 8.049 6.061 1.307 6.185 4.732 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Trade Map, 2017. 19 A continuación se analizan las variaciones más importantes de los envíos de quinua realizados por el Perú a los principales destinos. En el 2014 EE. UU. concentraba el 50% de los envíos de quinua y en el 2016 dicho porcentaje se redujo a 31,5%. Esto se debe principalmente a tres razones: el incremento de la producción local en EE. UU., el deterioro de la imagen de quinua peruana al superar el límite permitido de plaguicidas y la búsqueda de nuevos mercados por mejores precios y condiciones. Este último punto se dio con los envíos de quinua orgánica, puesto que en otros países existe una mayor valoración de este tipo de producto. Es importante recalcar que en los últimos dos años el volumen de las exportaciones peruanas de quinua ha tenido un crecimiento de 21% (ver la Tabla 19). Si bien es cierto este crecimiento es importante puede ser mejor aprovechado a través de la quinua orgánica como lo mencionan los expertos. Actualmente menos del 20% del total de exportaciones corresponde a quinua orgánica. Tabla 19. Principales destinos de exportación de quinua peruana Import adores 2014 2015 2016 Cant. exportada en kg Valor export. Valor unitario. US$/kg Cantidad exportada en kg Valor export. Valor unitari o. US$/kg Cantidad exportada en kg Valor export. Valor unitari o. US$/kg Mundo 36,383,317 196,277 5,39 41,399,321 143,334 3,46 44,329,479 103,001 2,32 EE. UU. 18,200,198 100,017 5,50 18,090,104 66,437 3,67 13,867,705 35,112 2,53 Países Bajos 2,168,424 12,774 5,89 3,104,294 11,136 3,59 4,574,857 10,850 2,37 Canadá 3,785,849 20,074 5,30 3,262,194 11,111 3,41 3,148,177 8,044 2,56 Italia 1,294,116 6,629 5,12 2,145,942 7,434 3,46 3,297,061 7,598 2,30 Reino Unido 1,911,139 9,113 4,77 2,811,394 8,039 2,86 3,511,480 7,285 2,07 Francia 1,128,158 5,770 5,11 1,628,608 5,760 3,54 2,333,419 5,223 2,24 España 283,962 1,451 5,11 463,623 1,325 2,86 2,615,781 5,039 1,93 Alemani a 1,326,260 7,632 5,75 1,755,711 7,032 4,01 1,705,046 4,026 2,36 Australi a 1,746,412 9,672 5,54 1,229,188 4,500 3,66 963,560 2,269 2,35 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Trade Map, 2017. En el Gráfico 1 se pueden apreciar los países a los cuales se exportó quinua peruana en el 2016. EE. UU. es el principal destino actualmente. 20 Gráfico 1. Principales destinos de exportación de quinua peruana en el 2016 Fuente: Elaboración propia sobre la base de Trade Map, 2017. En la Tabla 20 se observan las principales empresas exportadoras de quinua con la participación de mercado y la variación que han tenido sus envíos entre el 2015 y 2016. Tabla 20. Empresas exportadoras peruanas de quinua Empresa %Var %Part. 2016- 2015 2016 ALISUR SAC 5% 15% VÍNCULOS AGRICOLAS SAC -34% 15% APLEX TRADING SAC 53% 9% COLOREXA SAC -10% 5% SOLUCIONES AVANZADAS EN AGRONEGOCIOS -7% 5% VILLA ANDINA SAC 20% 5% INTERLOOM SAC 83% 4% GRUPO ORGÁNICO NACIONAL S.A -41% 3% GLOBENATURAL INTERNACIONAL S.A. 44% 3% Otras Empresas (193) -- 27% Fuente: Elaboración propia sobre la base de Sunat, 2017. 2.1.2 Datos primarios Estos no son concluyentes y deben seguir complementándose con los datos secundarios. En el caso de nuestro plan de negocios, se levantó información primaria a través de entrevistas a expertos de la industria (ver la Tabla 46 ) y se utilizó una guía de preguntas (ver la Tabla 47) ubicadas en el Anexo 1. Luego de realizar las entrevistas a los expertos, los principales javascript:Redireccionar(20465976561,'ALISUR%20S.A.C.'); javascript:Redireccionar(20504065121,'VINCULOS%20AGRICOLAS%20SOCIEDAD%20ANONIMA%20CERRADA%20-%20VINCULOS%20AGRICOLAS%20S.A.C.'); javascript:Redireccionar(20538176967,'APLEX%20TRADING%20SOCIEDAD%20ANONIMA%20CERRADA%20APLEX%20TRADING%20S.A.C.'); javascript:Redireccionar(20545376033,'COLOREXA%20SOCIEDAD%20ANONIMA%20CERRADA'); javascript:Redireccionar(20494626897,' javascript:Redireccionar(20515405900,'VILLA%20ANDINA%20SOCIEDAD%20ANONIMA%20CERRADA'); javascript:Redireccionar(20109714039,'INTERLOOM%20S.A.C.'); javascript:Redireccionar(20506984671,'GRUPO%20ORGANICO%20NACIONAL%20S.A'); javascript:Redireccionar(20382056681,'GLOBENATURAL%20INTERNACIONAL%20S.A.'); 21 hallazgos fueron analizados sobre los diferentes temas de la investigación como se indica a continuación.  Acerca de la situación actual del Perú respecto a la producción de quinua El Perú es el primer exportador de quinua a nivel mundial y la producción ha tenido un crecimiento exponencial desde que los precios se situaron por encima de los US$ 6.000 en el 2013, logrando así una sobreoferta que originó una caída repentina del precio. Se debe buscar convertir los cultivos en quinua orgánica por el mejor precio que se obtiene y así también se podría mitigar la imagen internacional de exceso de uso de pesticidas en los cultivos peruanos. En el mediano plazo se debe dar mayor valor agregado a los productos.  Acerca de los mercados internacionales potenciales Los mercados internacionales potenciales son los países de Europa o algunas ciudades de EE. UU., donde el precio de la quinua se ubica por encima del promedio porque sus beneficios están más difundidos y también por el estilo de vida de la población que busca alimentos saludables, orgánicos y versátiles. Adicionalmente, se tiene que tener en cuenta el grupo poblacional que es celiaco, vegetariano, vegano y come productos orgánicos, ya que es un nicho de mercado natural para la quinua.  Acerca de la demanda, valorización del producto La demanda de la quinua en el mercado mundial tiene una tendencia creciente por encima del 5% cada año. Si bien es cierto que la producción se ha incrementado por encima de la demanda y esto ha afectado los precios, el uso de la quinua continua incrementándose y se está adaptando para distintas industrias como la de alimentos, pastelería y bebidas. Uno de los mayores esfuerzos por realizar es dar a conocer el grano andino en nuevos mercados y mostrar su versatilidad al mundo.  Acerca de las características y tendencia del mercado Se debe buscar mercados con características distintivas y que tengan un nicho ya identificado en las cuales se valore los atributos y beneficios del producto a fin de tener una mejor recepción al momento de utilizar la estrategia la penetración de mercado que es la más usual. Las principales 22 tendencias de los mercados es que buscan los superfoods, alimentos saludables, alimentos versátiles, orgánicos y nativos. 2.2 Investigación descriptiva Como segundo paso se realizó la investigación descriptiva para constatar los hallazgos de la investigación exploratoria. A fin de obtener esta información, se realizaron encuestas a los principales importadores de quinua, así como a los compradores locales de quinua representantes de empresas internacionales. Para ello se utilizó un cuestionario vía correo electrónico. El tipo de muestra fue no probabilístico por conveniencia. La encuesta fue enviada a los siguientes clientes potenciales: Rapunzel (Alemania), GEPA (Alemania), Davert (Alemania), CH Robinson (EE. UU.), Agrimacgyver (España), Eur-Nat (Francia) y Biocoop (Francia). Luego de analizar las encuestas (ver Anexo 2), se obtuvieron los siguientes resultados:  Perú y Bolivia son los principales países exportadores de quinua.  El tamaño de los envíos pueden variar según destino y EE.UU. es la plaza que mayor demanda posee.  Los atributos más buscados por los importadores son la calidad del producto, precio, entregas permanentes, tipo de quinua (orgánica) y certificación de comercio justo.  Las certificaciones orgánicas son las más valoradas.  El incoterm más usado para la importación de quinua es el FOB.  Respecto a los días de pago, los importadores solicitan un crédito de treinta a sesenta días, dependiendo del volumen de la transacción.  Los distribuidores mayoristas son los más intensivos en la importación de quinua y tienen como principal mercado las tiendas naturistas, supermercados y restaurantes. 3. Selección de mercado Utilizamos la metodología de Daniels, Radebaugh y Sullivan (2013) que consiste en buscar alternativas, elegir y dar peso a las variables, recopilar y analizar datos de las variables y utilizar herramientas para comparar las variables. Como primer paso establecimos un ranking de los nueve países que lideran las importaciones de las partidas arancelarias 100850 «Quinua - Chenopodium quinoa». Los países seleccionados fueron: EE. UU., España, Reino Unido, Alemania, Países Bajos, Canadá, Italia, Francia y Australia. javascript:showPopupCompany(%221%22,%20%22387671%22); 23 En una segunda instancia elegimos los atributos más importantes del producto para elegir al mercado de destino. Estos atributos fueron sugeridos por expertos del sector: tamaño de mercado, acceso al mercado de destino, volumen y atractivo de mercado y competencia (ver Anexo 3). Dentro de cada atributo consideramos algunas variables sugeridas por los expertos en el campo, así como por Promperú en su publicación Confección de la matriz de selección de mercados. A cada una de estas variables se le asignó un peso con base en su importancia relativa, siendo el valor de 3 el de mayor importancia relativa y 1 el de menor importancia relativa. Como herramienta de medición, se consideraron dos factores:  A cada variable se le asignó una ponderación (importancia relativa).  Se estableció un sistema de puntuación de 1 a 9 puntos basado en el desempeño de cada país con respecto a la variable analizada. Se multiplicó el peso por el puntaje obtenido por variable y por país, obteniendo así un puntaje total para cada país, como se puede apreciar en la Tabla 21. Tabla 21. Atributos para la selección de mercado Acceso Tamaño y atractivo (Demanda) Volumen, estructura y expansión Competencia Alemania 74 80 58 73 285 1 EE, UU, 72.5 68 75 67 282.5 2 España 74 65 48 33 220 3 Países Bajos 74 47 55 40 216 4 Canadá 74 57,5 36 56 166 5 Francia 74 48,5 32 60 166 6 Reino Unido 72.5 45,5 54 36 162.5 7 Australia 38 30,5 63 54 155 8 Italia 74 54,5 29 45 148 9 Países ATRIBUTOS DEL MERCADO Resultado Prioridades de mercado Fuente: Elaboración propia, 2017. En base al proceso de selección de mercado descrito en los párrafos anteriores y a los puntajes obtenidos en la Tabla 21 se definió iniciar las exportaciones de la empresa al país de Alemania, este resultado se debió a las siguientes fortalezas que posee dicho país:  Excelentes condiciones de acceso al mercado, con acuerdo comercial vigente, sin restricción de divisas y entorno social y político estable. 24  Demanda creciente del consumo de la quinua entre el 2012 y el 2016, así como un precio negociado mayor al promedio de los mercados mundiales en el último período.  Variables macroeconómicas adecuadas.  Mantiene hábitos de consumo saludables debido a que presentan un mayor porcentaje de población vegana y celiaca, lo que permitiría asegurarnos un nicho de mercado importante. 4. Estimación de la demanda Para la estimación de la demanda de la quinua orgánica premium en el mercado de Alemania se tomaron en cuenta las siguientes proposiciones:  Se cuenta con la información real desde el 2012 hasta el 2016 respecto a la población, cantidad importada de quinua y consumo per cápita, tomando a Trade Map como fuente.  La tasa de crecimiento demográfico de Alemania será de 0,5%, según el análisis realizado por el Banco Mundial (2017) en su sección de datos.  La proyección del consumo per cápita de la quinua en Alemania se basó en el menor crecimiento registrado entre el 2012 y el 2016 que fue de 4% anual.  Al contar con la población proyectada y el consumo per cápita de la quinua proyectada en Alemania, se pudo obtener el dato de cantidad importada proyectada de Alemania, ya que el consumo total de dicho país se abastece en su totalidad por la importación.  Consideramos que la tendencia de la demanda será creciente en el mercado global sobre todo en Alemania por las siguientes tendencias de mercado: alimentos gluten free, alimentos vegetarianos y veganos, alimentos orgánicos y alimentos versátiles. Así también se siguieron los parámetros establecidos por Kotler y Keller (2012) para estimar la demanda tal como sigue: 4.1 Mercado potencial Se ha definido como el total de alemanes de ambos sexos, de 18 a 64 años de edad, de cualquier nivel socioeconómico y que tienen un estilo de vida saludable. Son aproximadamente el 66,1% de la población total, según Statistisches Bundesamt (Oficina Federal de Estadística de Alemania 2017). 25 4.2 Mercado disponible El mercado disponible se ha definido por el conjunto de consumidores vegetarianos o celiacos (9%) del total de alemanes de ambos sexos, que tienen de 18 a 64 años de edad, de cualquier nivel socioeconómico y que tienen un estilo de vida saludable. Son aproximadamente el 5,94% del total de los alemanes. 4.3 Mercado meta Según el Estudio de quinua en Alemania (Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones de Ecuador 2017), se considera que del total del mercado disponible que existe para nuestro producto solo el 80% de personas adquiriría un producto orgánico, es decir solo el 4,75% de la población demandará nuestro producto. Considerando que el total de la población de Alemania al 2018 sería de 82.640.000 de personas, la demanda total de nuestro producto estaría compuesta por 3.933.000 de personas en dicho año. Por otro lado, con base en las entrevistas realizadas dentro de la investigación descriptiva, se puede estimar que la importación de la quinua orgánica premium desde Alemania irá en crecimiento proyectando una cantidad importada de 5.769 t, teniendo casi el 50% como origen el Perú. Considerando que el Perú llegó a exportar a Alemania un total de 2.576 t de quinua en el 2016, registrando una tendencia creciente en los últimos años y considerando un aprovisionamiento estable de materia prima por parte de la empresa, se puede aseverar que se contaría con un mercado cautivo y rentable, lo que haría viable la ejecución del plan de negocios planteado. Respecto a la oferta, nuestra empresa podrá ofertar al mercado alemán con base en la disponibilidad de materia prima (de nuestro principal proveedor) aproximadamente 240 t anuales durante los dos primeros años y a partir del tercer año y hasta el quinto, podría aumentar su oferta a 280 t, 280 t y 300 t anuales, respectivamente (ver Anexo 4). 5. Conclusiones Luego de la realización del estudio de mercado se concluyen los siguientes puntos: 26  Alemania es el mayor mercado en Europa para los productos orgánicos, libres de gluten y vegetarianos, así también fue el de más rápido crecimiento en la importación de quinua en los últimos cinco años.  El canal principal es a través de los mayoristas orgánicos para tiendas de salud alimenticia y tiendas de comercio justo.  Más del 80% del mercado alemán de la quinua consiste en quinua orgánica y la mayoría de las tiendas naturistas tienen una gama relativamente amplia y profunda de productos orgánicos. Ellos sirven mejor al nicho de mercado para la quinua orgánica.  Se encontró que es altamente valorado el enfoque de comercio justo en el mercado alemán y puede ser decisivo al momento de elegir un producto. Usualmente comprende entre el 10% y 30% del mercado de productos orgánicos.  Se identificaron los atributos que demandan los consumidores de quinua en Alemania: alimento saludable, alimento orgánico, alimento vegetariano, versatilidad en su uso, alimento con el sello de Fairtrade, gluten free y origen específico.  La demanda futura depende de la evolución del precio, exposición del producto en mayoristas orgánicos, la difusión del beneficio del producto y la tendencia alimenticia.  El mercado de sustitutos de carne creció a un ritmo mayor del 20% en los últimos años, con lo cual se ha creado oportunidades para el desarrollo de hamburguesas vegetarianas con quinua. Incluso el restaurante de comida rápida McDonald’s en Alemania usó la quinua para su presentación de la hamburguesa vegetariana en el 2014.  Alemania es completamente dependiente de las importaciones para abastecer su mercado interno de quinua.  Se identificó que somos sensibles a los precios de mercado al ofrecer un producto sin mayor valor agregado. 27 Capítulo III. Planeamiento estratégico 1. Análisis FODA A continuación detallamos la matriz FODA realizada para el proceso de exportación de la quinua orgánica premium en la cual se utilizó el análisis interno y externo previamente elaborado en las matrices EFI y EFE (ver la Tabla 22). Tabla 22. Matriz FODA cruzado. Estrategias FORTALEZAS DEBILIDADES 1 Sólidas relaciones con las comunidades productoras, apoyo con recursos financieros, capacitación de buenas prácticas y supervisión de cultivos 1 Dependencia de productores 2 Comercialización de un producto con certificaciones como EU Organic (producto orgánico) y BPA (Buenas Prácticas Agrícolas) 2 Capacidad financiera limitada para aumentar las ventas 3 Empresa con buenas prácticas de RSE y Fairtrade 3 Ciclo de negocio largo para recuperar la inversión, desde la siembra hasta la cobranza al cliente 4 Capacidad de respuesta ágil 4 Acceso y disponibilidad del producto debido a la estacionalidad 5 Buenas relaciones comerciales con distribuidores del exterior y know-how del sector agroindustrial 6 Empresa con costos fijos reducidos OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS REACTIVAS (DO) 1 Reconocimiento de los superfoods (alimentos nutritivos) en el mundo, como es el caso de la quinua E1 Fidelizar a nuestro cliente (distribuidores en el mercado de destino) a través del envío de un producto de calidad de manera oportuna de acuerdo a sus requerimientos y un precio competitivo (F1 F5 + O1 O5) E7 Negociar venta en FOB y envío de documentos a través de bancos, para financiar la exportación, hasta recibir el pago del cliente (D2 + O4 O5) 2 Desarrollo de nuevos productos teniendo como materia prima la quinua E2 Comunicación permanente a los distribuidores de los programas de siembra y cosecha de la quinua orgánica con enfoque de RSE y destacando el origen andino (F1 F2 + O5 O3) E8 Mantener alianzas estratégicas para la comercialización y distribución del producto de ser posible con pagos financiados (D2 D3 + O5) 3 Tendencia creciente del consumo de productos naturales y orgánicos accesibles E3 Participación activa en ferias comerciales exponiendo el origen andino y la capacidad permanente de abastecimiento (F4 O3 + O4 O5) E9 Pago adelantado a los proveedores y firma de convenios de abastecimiento de materia prima sin estar afectos a la disminución de la cosecha (D1 D4 + O6) Factores internos Factores externos 28 OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS REACTIVAS (DO) 4 Tratados de libre comercio y promoción permanente del gobierno a las exportaciones de productos originarios E4 Destacar la diferenciación de la quinua orgánica premium y acudir a mercador con beneficios arancelarios (F2 + O3 O4) E10 Adquirir insumos importados (sacos de papel) a fin de acogernos al drawback (E8 + D2) 5 Desarrollo cultural de mercados con alto poder adquisitivo enfocado a la alimentación saludable E5 Ingresar en primera instancia a los mercados donde valores en mayor medida los superfoods, productos orgánicos y con el sello Fairtrade (F2 F3 + O1 O3 O5) E11 Utilizar como moneda de operaciones el dólar por ser la moneda con la que se generan los ingresos para mitigar el riesgo cambiario (F7 + D2) 6 Incremento en el precio de la quinua por regularización de sobreoferta E6 Solo dedicarnos a la comercialización, sin especulación de precios realizando compras con pedidos del exterior asegurados (F6 F4 + O5) 7 Incremento del tipo de cambio del nuevo sol con el dólar 8 Aranceles y beneficios tributarios AMENAZAS ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (FA) ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (DA) 1 Nuevos países productores de quinua en el mundo E10 Participación activa en ferias comerciales de alimentos orgánicos alrededor del mundo (F3 F5 + A1 A4 A6) E13 Manejar distintos márgenes según el cliente final y el productor evaluando plazos de pago y cobranza (D1 D2 D3 + A2 A5) 2 Proveedores poco atomizados, baja eficiencia productiva E11 Establecer condiciones comerciales y volúmenes de compra favorables a los productores para asegurar el abastecimiento (F2 + A2 A5) E14 Enviar muestra periódicas a diversos distribuidores para que validen la calidad del producto orecido (D1 + A3 A6) 3 Mayores controles sanitarios y de certificaciones en el mundo E12 Relaciones con organismos de apoyo a cadenas de productores, para incentivar la asociatividad, mejorar las condiciones de cultivo y asegurar su calidad (F1 F5 + A3 A6) E15 Participar activamente en las charlas del gremio o institucions del estado relacionadas a la agro exportación para anticiparnos ante cualquier amenaza del sector (D2 + A7) 4 Disminución de demanda por quinua orgánica debido a la aparición de productos sustitutos 5 Incumplimiento de entrega de materia primas por falta de regulación para negociar con agricultores 6 Mala reputación de la quinua peruana 7 Disminución del drawback y modificación de la leyes relacionadas a la agro exportación. Fuente: Elaboración propia, 2017. 29 2. Misión Tabla 23. Componentes de la misión Componentes Análisis de la misión Clientes Empresas globales del sector alimentos Productos y servicios Alimentos orgánicos premium de calidad Mercado (localización) Distribuidores de alimentos en el mundo Tecnología Procesos de última generación para seleccionar el producto Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad Contar con una gestión eficiente que asegure la solidez financiera y el crecimiento del negocio Filosofía Anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes aportando salud por medio de nuestra oferta y teniendo una cultura de honestidad y colaboración con los clientes, proveedores y colaboradores Autoconcepto Conocimiento del mercado agroindustrial Preocupación por la imagen pública Modelo de negocios innovador en el cual la RSE y la sostenibilidad son importantes Preocupación por los empleados Las personas que integran la empresa conforman el activo más valioso Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2017. La misión de la empresa es «Somos una empresa exportadora que dedica toda su energía en anticipar y satisfacer las necesidades de sus clientes globales del sector alimentos, aportando salud por medio de su oferta de productos orgánicos premium. Contamos con un modelo de negocios innovador en el cual la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la sostenibilidad se convierten nuestros principales activos». 3. Visión La visión de la empresa es «Ser reconocidos internacionalmente como una de las cinco exportadoras peruanas que optimiza la cadena global de alimentos orgánicos nativos y que cuenta con los más altos estándares de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)».  Cultura organizacional: «La cultura organizacional son los valores, las tradiciones y las conductas que caracterizan a los trabajadores de una empresa» (Dessler 2015: 402).  Valores: GEO Orgánica incorporará los siguientes valores dentro de su cultura organizacional: integridad, compromiso, inclusión y honestidad. 30 4. Objetivos estratégicos Establecemos los siguientes objetivos para lograr el éxito de la empresa en la industria y generar valor para los accionistas. 4.1 Objetivos de rentabilidad Tabla 24. Objetivos de rentabilidad Variable Corto plazo (1 año) Mediano plazo (2-3 años) Largo plazo (4-5 años) Utilidad neta Mayor a 0 5% ventas 7% ventas ROE Mayor a 2% Mayor a 5% Mayor a 7% Margen EBITDA Mayor 4% Mayor 8% Mayor 10% Fuente: Elaboración propia, 2017. 4.2 Objetivos de crecimiento Tabla 25. Objetivos de crecimiento Variable Corto plazo (1 año) Mediano plazo (2-3 años) Largo plazo (4-5 años) Incremento de ventas 0 15% 8% Participación de mercado 4% 4% 5% Fuente: Elaboración propia, 2017. 4.3 Objetivos de supervivencia Tabla 26. Objetivos de supervivencia Variable Corto plazo (1 año) Mediano plazo (2-3 años) Largo plazo (4-5 años) Índice de satisfacción de los proveedores Mayor a 75% Mayor a 80% Mayor a 85% Índice de satisfacción del cliente Mayor a 75% Mayor a 80% Mayor a 85% Fuente: Elaboración propia, 2017. 5. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea) La matriz es una poderosa herramienta que nos ayuda a decidir la posición estratégica a adoptar, se determina a partir del análisis de cuatro cuadrantes: fuerza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI). Este modelo nos sugiere la posición estratégica dentro de las opciones agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. La Tabla 27 indica los factores considerados para nuestro negocio de exportación de quinua orgánica premium. 31 Tabla 27. Factores de la matriz Peyea ANÁLISIS INTERNO Fuerza financiera (FF) Calif. Ventaja competitiva (VC) Calif. Liquidez 5 Precios competitivos -3 Opción a financiamiento bancario 1 Calidad del producto -2 Tasa de retorno mayor a la esperada 4 Ciclo de vida del producto -1 Costos fijos mínimos 6 Control sobre proveedores y distribuidores -5 Promedio FF 4 Promedio VC -2,75 ANÁLISIS INTERNO Estabilidad del entorno (EE) Calif. Fuerza de la industria(FI) Calif. Incremento en la demanda -1 Potencial de crecimiento 7 Barreras de ingreso al mercado -3 Estabilidad financiera 3 Riesgo involucrado en el negocio -4 Facilidad de ingreso al mercado 6 Presión competitiva -4 Disponibilidad de trabajadores capacitados 5 Promedio EE -3 Promedio FI 5,25 FF + EE 1 VC + FI 2,5 Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2017. El resultado del análisis se muestra en el Gráfico 2 y nos indica que nuestro plan de negocio debe tener una posición agresiva, lo que implica generar una integración vertical, desarrollo de mercado, penetración o desarrollo de producto. Gráfico 2. Matriz Peyea Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2017. 32 6. Matriz interna-externa (IE) De acuerdo a Fred R. David (2014) esta matriz nos sugiere estrategias a ser utilizadas de acuerdo al puntaje obtenidos en las matrices EFI de 2,70 «eje x» y EFE de 3,32 «eje y”» El resultado de la matriz IE puede observarse en el Gráfico 3. Las posición de la empresa, por encontrarse dentro de la primera región que está conformada por las casillas I, II y IV, es la de «crecer y construir»; se debería apoyar en las estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o en las estrategias de integración (integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal). Cabe mencionar que este plan de negocio es elaborado para una empresa nueva que se dedica a la comercialización de quinua orgánica premium. Cuando inicie operaciones deberá enfocarse en la estrategia intensiva de penetración de mercado debido a que se plantea el ingreso al mercado de Alemania, donde el producto ya es comercializado. Gráfico 3. Matriz interna-externa Fuerte Promedio Debil 4.0 3.0 2.0 1.0 A lt o 3.0 I II III M e d io 2.0 IV V VI B a jo 1.0 VII VIII IX PUNTAJES TOTALES P U N T A JE S T O T A L E S P O N D E R A D O S D E E F E Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2017. 7. Matriz de la Estrategia principal Como menciona Fred R. David (2013) la Estrategia principal de la empresa se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva de la empresa y el crecimiento del mercado o industria; de acuerdo a estas dimensiones (una por eje) se forman cuatro cuadrantes y en cada uno de los cuales se recomiendan estrategias para la empresa acorde a la situación actual. Según lo analizado en este capítulo observamos que el crecimiento de las ventas de la industria relacionada a la exportación de alimentos orgánicos ha crecido en una mayor proporción a la del 33 PBI. La posición competitiva de la empresa se muestra fuerte debido a las buenas relaciones con los socios estratégicos y el conocimiento de sus colaboradores. Como se observa en el Gráfico 4, la empresa se encuentra posicionada en el cuadrante I, lo que implica que es posible aplicar estrategias de penetración y desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal, o diversificación. Concluimos que continuaremos con el foco en la estrategia de penetración de mercado sustentada en el rápido crecimiento del mercado y en la posición competitiva fuerte. Gráfico 4. Matriz de la Estrategia principal II I III IV Crecimiento rápido de mercado Crecimiento lento de mercado Posición competitva débil Posición competitva fuerte Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2017. 8. Estrategia competitiva La estrategia competitiva que se aplicará para el plan de negocios es la estrategia de enfoque, considerando la tendencia creciente de las exportaciones de alimentos y que los consumidores del mercado alemán tienen preferencias distintivas respecto a este tipo de alimentos ganando mayor participación de mercado cada año. Cabe mencionar que el mercado alemán tiene muchos segmentos diferentes relacionados a los alimentos y estamos eligiendo un segmento en el cual podemos participar de manera competitiva por tal razón la estrategia de enfoque se vuelve atractiva para el plan de negocios. De acuerdo con Gautier (2010), estudios recientes clasifican los rasgos de valor de alimentos en cinco grupos principales: placer, salud, fitness, conveniencia y ética. La posibilidad de combinar una o más de estas características es la clave para agregar valor a los alimentos y garantizar