“ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE UNA EMPRESA MINERA DE COBRE EN LA REGION SUR DEL PERU ” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Supply Chain Management Presentado por Sr. Jorge Eduardo Toledo Zavala 2018 A mi esposa Nancy y a mis queridos hijos George y Edward, por el tiempo e inspiración que me brindaron en el desarrollo de esta investigación. Agradezco a mis padres Eduardo y Carmen por su dedicación y amor incondicional. iii Índice Índice de tablas v Índice de gráficos vii Índice de anexos viii Resumen ejecutivo ix Introducción. 10 Capítulo I. Análisis y diagnóstico de la situación actual. 11 1. Análisis del Macro Entorno 11 2. Análisis del Micro Entorno 17 3. Análisis interno 24 Capítulo II. Análisis del mercado 28 2. Objetivos 28 3. Fuentes de información 28 Capítulo III. Planeamiento estratégico. 34 1. Planeamiento estratégico 34 2. Visión. 35 3. Misión. 35 4. Objetivos estratégicos 35 5. Estrategia genérica 36 6. Modelo para la formulación de las estrategias. 37 7. Matriz Space 38 8. Matriz BCG – Boston Consulting Group 39 9. Matriz IE: matriz interna-externa 40 10. Matriz MG: matriz de la gran estrategia 41 11. El mapa estratégico y el cuadro de mando integral. 42 12. Conclusiones y recomendaciones 43 iv 4. Plan de Marketing 44 5. Estrategia de segmentación 44 6. Estrategia de precios y promoción 45 7. Estrategia de retención 47 8. Presupuesto de marketing y ventas. 47 Capítulo V. Plan de operaciones. 47 1. Objetivos y estrategias 47 2. Diseño del servicio. 48 3. Diseño de los procesos 48 3.1 Mapa de los procesos 49 3.2 Lista de los procesos 50 4. Instalaciones e infraestructura de las oficinas 50 6. Programación de las operaciones 53 7. Plan de administración 53 8. Plan Financiero 58 9 . Conclusiones y recomendaciones del capítulo 58 Conclusiones y recomendaciones 58 Anexos 63 v Índice de tablas Tabla 1. Conclusiones de las variables del entorno político. ..................................................... 13 Tabla 2. Proyección de precios de los principales metales ......................................................... 14 Tabla 3. Conclusiones de las variables del entorno económico. ................................................ 15 Tabla 4. Población total del Perú ................................................................................................ 15 Tabla 5. Conclusiones de las variables del entorno social. ........................................................ 16 Tabla 6. Conclusiones de las variables del entorno tecnológico. ............................................... 16 Tabla 7. Conclusiones de las variables del entorno ecológico. .................................................. 17 Tabla 8. Conclusiones de las variables del entorno global. ....................................................... 18 Tabla 9. Análisis del poder de negociación de los proveedores. ................................................ 20 Tabla 10. Análisis del poder de negociación de los clientes. ..................................................... 20 Tabla 11. Análisis de las barreras de entrada. ............................................................................ 21 Tabla 12. Análisis de las barreras de salida. .............................................................................. 21 Tabla 13. Análisis de Sustitutos. ................................................................................................ 22 Tabla 14. Rivalidad entre competidores. .................................................................................... 23 Tabla 15. Evaluación general. .................................................................................................... 23 Tabla 16. Recursos requeridos para la cadena de valor. ............................................................ 25 Tabla 17. Análisis VRIO. ........................................................................................................... 27 Tabla 18. Matriz EFE para Minera. ........................................................................................... 29 Tabla 19. Matriz EFI para Minera. ............................................................................................. 30 Tabla 20. Preguntas de la encuesta ............................................................................................. 32 Tabla 21. Objetivos estratégicos de Minera ............................................................................... 39 Tabla 22. Matriz FODA .............................................................................................................. 43 Tabla 23. Matriz Space ............................................................................................................... 44 Tabla 24. Individual commodity price forecasts ......................................................................... 48 Tabla 25. Tablero de mando integral. ........................................................................................ 50 Tabla 26. Objetivos del plan de marketing. ............................................................................... 52 vi Tabla 27. Objetivos del plan de operaciones.............................................................................. 55 Tabla 28. Descripción de los procesos de la cadena de abastecimiento..................................... 56 Tabla 29. Listado de procesos de operaciones ............................................................................ 58 Tabla 30. Objetivos del plan de recursos humanos. .................................................................... 63 Tabla 31. Descripción de puestos por funciones ........................................................................ 64 Tabla 32. Presupuesto de recursos humanos. ........................................................................... 68 Tabla 34 . Flujo de Caja ............................................................................................................. 86 Tabla 35 . Balance General. ........................................................................................................ 87 Tabla 36. Estructura del Balance y Ratios financieros. .............................................................. 88 vii Índice de gráficos Gráfico 1. Pronóstico del precio del cobre .................................................................................. 14 Gráfico 4. Análisis de las 3C de Ohmae ..................................................................................... 19 Gráfico 5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ....................................................................... 19 Gráfico 6. Cadena de Valor ......................................................................................................... 25 Gráfico 7. Reloj de la estrategia general. ................................................................................... 40 Gráfico 8. Matriz Space .............................................................................................................. 45 Gráfico 9. Matriz BCG ................................................................................................................ 46 Gráfico 10. Matriz interna-externa (IE) ...................................................................................... 47 Gráfico 11. Matriz de la gran estrategia (GE). ............................................................................ 48 Gráfico 12. Mapa estratégico ..................................................................................................... 49 Gráfico 13. Segmentación de clientes. ........................................................................................ 53 Gráfico 14. Estrategias de promocionamiento. .......................................................................... 54 Gráfico 15. Diseño de los procesos de la cadena. ...................................................................... 57 Gráfico 16. Cadena de Valor Minera .......................................................................................... 58 Gráfico 17. Matriz para la estrategia de compras ........................................................................ 60 Gráfico 18. Estrategia RPEC....................................................................................................... 61 Gráfico 19. Modelo de un sistema administración de recursos humanos. ................................. 63 Gráfico 20. Organigrama logístico planteado ............................................................................. 64 Gráfico 2. Proyección del Producto Bruto Interno: 2008-2018 ................................................. 74 Gráfico 3. Pirámide de la población peruana 1950, 2015, 2025 ................................................. 74 viii Índice de anexos Anexo 1. Gráficos y tablas .......................................................................................................... 74 Anexo 2. Resultados de la encuesta ............................................................................................ 77 Anexo 3. Segmentación del mercado. ......................................................................................... 84 Anexo 4. Presupuesto de Marketing y ventas. ............................................................................ 85 Nota biográfica ............................................................................................................................ 89 ix Resumen ejecutivo El presente trabajo de investigación, denominado «Planeamiento estratégico de la cadena de abastecimiento de la empresa Minera», está basado en el desarrollo de la MYPE especializada en Supply Chain Management, denominada Minera, que actualmente, se constituye como un proveedor especializado de soluciones en el sector minero, energético e industrial en el Perú, para el periodo comprendido entre los años 2018-2021. En base al análisis de la demanda del creciente mercado nacional en estos sectores, especialmente en la minería como impulsor de la demanda de bienes y servicios para las empresas proveedoras industriales y otros factores relacionados a la globalización, el entorno del mercado mundial de metales y sus perspectivas de desarrollo en los próximos años, así como la coyuntura económica, social, ambiental y política, veremos una proyección del sector minero en el país y sus potencialidades para el desarrollo del negocio. Por otro lado, el diagnóstico y análisis del entorno interno promedio del sector minero, alineados a los objetivos estratégicos de la empresa, nos permitirá formular un plan de desarrollo para mejorar y competir en el mercado minero del país generando valor para un desarrollo sostenido. Este plan estratégico de desarrollo para la cadena de abastecimiento contará con varias decisiones estratégicas para su implementación, las cuales serán analizadas una por una con la finalidad de hacerlas medibles en función al mediano y largo plazo, y verificar que estén alineadas el plan estratégico de toda la empresa. Finalmente, con la medición de los objetivos del plan estratégico de la cadena de abastecimiento, podemos controlar el avance y comparar un antes y un después, sobre la evolución de las mejoras de nuestra cadena de abastecimiento tanto internas como externas a fin de monitorear nuestra competitividad en el sector. Terminaremos con unas conclusiones, reflexiones y recomendaciones sobre el mapa de ruta a seguir para el planeamiento estratégico. 10 Introducción. La importancia de la cadena de abastecimiento es un factor clave en la generación de valor y competitividad sostenible a través del tiempo, las cuales contribuyen al desarrollo de las organizaciones y del país. Para ser competitivos las organizaciones cada vez tienen que diseñar sus modelos de negocios y servicios, para que estos brinden la más alta especialización en su sector, promuevan el uso en tecnologías limpias, y mejoren el suministro para el control de sus procesos. La globalización actual, ha hecho que las organizaciones utilicen y desarrollen la analítica de datos y la procura especializada para brindar soluciones industriales para el control de su cadena de suministro y existen en el país pocas empresas especializadas y con experiencia en el desarrollo de estas actividades relacionadas para brindar servicios especializados al sector industrial, minero y energético. De ahí, el objetivo de una empresa minera para satisfacer las necesidades de los clientes, brindándoles soluciones rápidas acorde con los mejores precios de entrega, exigencias de calidad, Tecnología avanzada, cuidado del medio ambiente y seguridad para el entorno. Actualmente el desarrollo del sector industrial impulsado en el Perú, por la minería hace que estemos posicionados en el tercer lugar con los mayores productores de cobre del mundo, y actualmente el Perú ocupa el segundo lugar en Latinoamérica con mayores reservas de cobre, según el Servicio Geológico de los Estados Unidos (USGS, por sus siglas en inglés). Esto permitirá a la cadena de abastecimiento de una empresa minera, posicionarse en un segmento del mercado especifico para brindar los servicios 11 Capítulo I. Análisis y diagnóstico de la situación actual. 1. Análisis del Macro Entorno El desarrollo de esta análisis permitirá evaluar y detectar todas las amenazas y oportunidades que se tiene para el establecimiento de la cadena de abastecimiento de la empresa, consistirá en evaluar todos los factores: Político, Económico, Social, Tecnológico y Global, y su impacto en la cadena de abastecimiento. 1.1 Análisis Político En lo que respecta a la situación política actual, el 23 de Marzo del 2018 asumió el cargo de presidente Martin Vizcarra, ante la renuncia de Pedro Pablo Kuczynski. La sucesión ha promovido la estabilidad política que no existía anteriormente y plantea un desarrollo para la inversión en el país, lo que favorece la continuidad del sistema político y lo convierte en una oportunidad. En cuanto al marco legal, a continuación, se presentan las legislaciones correspondientes al sector de minería y proveedores en general:  Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada, Decreto Legislativo Nº 757  Ley de Promoción de la Inversión Privada de las Empresas del Estado, Decreto Legislativo 674  Ley de Promoción de las Inversiones Extranjeras, Decreto Legislativo Nº 662  Ley General de Minería, Decreto Legislativo Nº 109  Ley de Promoción de las Inversiones en El Sector Minero, Decreto Legislativo Nº 708  Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Decreto Legislativo Nº 29783 y su modificatoria, la Ley Nº 30222  Reglamento de seguridad y Salud Ocupacional en Minería, Decreto Supremo Nº 055-2010- EM  Declaran de interés prioritario el desarrollo de la zona sur del Perú, Decreto Legislativo Nº 842 12 En lo referente al marco jurídico se ve duramente criticado en la actualidad por la falta de credibilidad y administración de justicia, además si consideramos que entre el 5 y 10% de los ingresos del producto bruto interno de un país se ven afectados si no hay seguridad jurídica En resumen las conclusiones de las variables del entorno político analizados se detallan a continuación. Tabla 1. Conclusiones de las variables del entorno político. Variables políticas Tendencias Impacto en la cadena de abastecimiento Estado Sistema de Gobierno Establecimiento de una forma de gobierno democrático Positivo, favorece la inversión y continuidad. Oportunidad Sistema legislativo Promueve la legislación de leyes favorables a las empresas y relacionadas a la minería. Establece el marco legal, promulgando leyes y decretos relacionados a la cadena. Oportunidad Seguridad jurídica Actualmente los procesos judiciales y la gestión se encuentra en un nivel atrasado y con falta de credibilidad Establece el marco jurídico y aplica las normas. Amenaza Fomento del empleo Promueve el desarrollo de normas relacionadas a la estabilidad laboral y las formas de contratación de personal para las empresas Norma las condiciones laborales de los agentes que intervienen en la cadena. Oportunidad Estabilidad fiscal Fiscaliza y regula los aportes tributarios y creación de nuevos impuestos relacionados. Norma la política fiscal de tributación y exoneraciones. Amenaza Legislación ambiental Compromete al cuidado del medio ambiente y el entorno de los agentes relacionados. Mayor exigencia en los requisitos y certificaciones Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2018. 1.2 Análisis Económico Según The Economist (2015), la economía mundial se encuentra en lenta recuperación. Los países con mayor crecimiento han sido China, Estados Unidos e India, ellos son los que están impulsando el crecimiento del producto bruto interno. Para el próximo año se espera una moderada mejora, estimando el crecimiento mundial en 2.9% y 3.2% para 2016 y 2017, respectivamente. En cuanto a la evolución del precio del cobre y sus proyecciones en los próximos años, los precios de los minerales y especialmente del cobre en el mercado mundial de cobre según The Economist tienen una tendencia a recuperarse dentro de los próximos años. Se estima que esta tendencia estará en un crecimiento estable pero lento, debido a la demanda de los principales países como China, que está en proceso de lenta desaceleración; y Estados Unidos, que muestra una lenta recuperación. 13 Gráfico 1. Pronóstico del precio del cobre Fuente: The Economist. Según The Economist, el precio del cobre ha venido en decremento desde el año 2010, y ha llegado a su punto más bajo: 2.562 dólares por libra en el año 2015. Se pronostica para el periodo 2018 una tendencia a recuperarse lentamente en los próximos años hasta el 2019, en adelante (2014) (ver gráfico 1). La proyección de precios de los principales metales para los próximos años hasta el 2019, se observa un crecimiento sostenido según Bloomberg (2016). los cuáles el Perú es el principal exportador de materias primas (ver tabla 1). Tabla 2. Proyección de precios de los principales metales Metal Unidad 2016 2017 2018 2019 Cobre US$/TM 4,874 5,050 5,547 5,154 Plomo US$/TM 1,773 1,850 1,905 1,900 Estaño US$/TM 16,413 17,500 17,538 19,000 Zinc US$/TM 1,817 1,998 2,038 2,000 Oro US$/Oz 1,214 1,200 1,200 1,201 Plata US$/Oz 15.6 16.9 17.3 18 Hierro US$/TM 47 45 45 55 Molibdeno US$/lb 5.8 7.3 - - Fuente: Bloomberg (Mayo,2016). En el Perú, observamos que el producto bruto interno (PBI) se ha estado incrementando continuamente desde el año 2014 hasta el año 2016 en adelante, y se tiene un pronóstico de crecimiento para los próximos años, con una media porcentual de 5.8%. Según el banco central 14 de reserva (Ver gráfico 2). En cuanto al tipo de cambio este se revierte del alza y se aprecia más el sol, debido a la mejora en los precios de los commodities de exportación por las mejores perspectivas de crecimiento mundial y la menor incertidumbre asociada a la política monetaria de la Reserva Federal. Tabla 3. Conclusiones de las variables del entorno económico. Variables Económicas Tendencias Impacto en la cadena de abastecimiento Estado Producto Bruto Interno Determina el nivel de crecimiento del país Positivo, favorece la inversión y continuidad. Oportunidad Moneda y Tasa de cambio Tiende a mantenerse estable si se favorece el alza de los precios de los commodities Positivo, mantiene los costos estables Oportunidad Mercado Bursátil Crecimiento positivo de precios de los commodities (metales) Establece el marco adecuado para la inversión en los procesos de la cadenas de abastecimiento. Oportunidad Riesgo País Estable para cumplir con sus obligaciones financieras, y el riesgo político implícito. Puede ser volátil si existe un riesgo político o amenazas sociales Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.3 Análisis Social Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática, el estado de la población del Perú a mediados del año 2015 es de 31.151.643 habitantes. Tabla 4. Población total del Perú Población total (6/2015) Nº hombres Nº mujeres 31.151.643 15.605.814 15.545.829 Fuente: INEI, 2017. A continuación, se presentan la pirámide de población con los resultados del censo del año 2015 y la proyectada dentro de los próximos diez años (Ver gráfico 3). Las ciudades con mayor población en el Perú a mediados del año 2015 son, en primer lugar, la ciudad de Lima Metropolitana con 9.886.647 habitantes. En segundo lugar, lo tiene la ciudad de Arequipa con 869.531 habitantes; el tercer lugar, Trujillo con 799.550; el cuarto, Chiclayo con 600.440; y, finalmente, el quinto lugar, la ciudad de Iquitos con 437.376 habitantes. La población económicamente activa al año 2012 es de 16.142.122 y se estima que para este año 2016 supere los 17 millones de personas. Estos indicadores difieren mucho de la población que está en la edad de trabajar que supera, al año 2012, los 21.939.900 personas. 15 En el año 2015, el 21,8% de las personas se encuentran en pobreza monetaria y 221.000 peruanos dejaron de ser pobres entre el periodo 2014-2014. A continuación se detallan las principales variables y su impacto. Tabla 5. Conclusiones de las variables del entorno social. Variables Sociales Tendencias Impacto en la cadena de abastecimiento Estado Tasa de población Crecimiento según el último censo publicado en el 2015 y las cifras no oficiales del censo de este año Determina los niveles de población en las zonas relacionadas, mayor mercado. Oportunidad Nivel de empleabilidad Aumento de la población económicamente activa Mayor cantidad de fuerza laboral disponible Oportunidad Nivel de educación Se ha reducido el nivel de analfabetismo Mejor calidad de la educación Oportunidad Índice de pobreza Ha habido un incremento Menor poder adquisitivo Amenaza Estilo de vida Es correlativo al índice de pobreza Menor tendencia al gasto Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.4 Análisis Tecnológico La tecnología en el Perú está en continuo avance y el reto de la digitalización tecnológica también viene de la mano con este avance, se ha destinado un 1 a 1.5% del PBI en inversión tecnológica en el país, tanto del sector público como privado. Según el Banco Mundial y su índice de competitividad en el área de tecnologías de la información ocupa el puesto 69 de 140. Por otro lado según el Instituto de Estadística e Informática (2017), el 71.1% de la población del país hace uso a diario de internet. El 26.7% de los hogares tienen acceso a telefonía fija y el 89.5% de la población tiene celular con telefonía móvil. En lo referente a TV por cable el 40% posee este servicio. Tabla 6. Conclusiones de las variables del entorno tecnológico. Variables Tecnológicas Tendencias Impacto en la cadena de abastecimiento Estado Uso de Internet Aumento según la últimas encuestas del INEI Positivo, agiliza las comunicaciones dentro de la cadena Oportunidad Uso de telefonía fija y móvil En crecimiento con la aparición de nuevos operadores Positivo, reduce los costos de operación Oportunidad Uso de Tecnologías de información En crecimiento, pero aún no está a nivel de otros países de la región según banco mundial. Positivo, mejora la adquisición de nuevas tecnologías de información Oportunidad Redes Sociales En crecimiento Facilita la difusión de los objetivos de la cadena Oportunidad Seguridad Informática Cada vez se detectan más fallas y vulnerabilidad en los sistemas informáticos Negativo, puede ocasionar problemas y riesgos a la operación Amenaza Fuente: Elaboración propia (2017). 16 1.5 Análisis Ecológico En el Perú el organismo encargado de evaluar, supervisar y fiscalizar lo relacionado a materia ambiental es la OEFA, para el caso de las empresas mineras y sus relacionadas. El análisis ecológico es muy importante para las empresas porque les permite tener sostenibilidad a lo largo del tiempo, además de traer beneficios a largo plazo agregando valor a la empresa en el mercado. Actualmente la SMV que abarca 278 empresas dio una norma para que todas las empresas que coticen en bolsa publiquen su reporte de sostenibilidad, sin embargo no todas lo cumplen actualmente según informaciones de KPMG. (Diario gestión, 2016). Tabla 7. Conclusiones de las variables del entorno ecológico. Variables Ecológicas Tendencias Impacto en la cadena de abastecimiento Estado Cuidado del medio ambiente Hay una tendencia al mayor cuidado del entorno Positivo, definirá la política de sostenibilidad de la empresa Oportunidad Manejo de residuos sólidos En alza de costos con las nuevas normas. Es un costo que se tiene que tener en cuenta para los procesos de logística inversa Amenaza Preservación de Energía En crecimiento, pero aún no está a nivel de otros países. Positivo, mejora la adquisición de nuevas tecnologías para el ahorro Oportunidad Impacto de la huella de carbono En crecimiento el cuidado de las emisiones de los vehículos y motores Mayor cuidado y costo para la adquisición de vehículos Amenaza Recursos Naturales Se utilizan cada vez mas Se puede utilizar nuevas tecnologías solar por ejemplo para algunos procesos Oportunidad Fuente: Elaboración propia, 2018. 1.6 Análisis Global La globalización siempre ha sido parte de la historia, además el comercio internacional siempre busco nuevas rutas para el intercambio de bienes y servicios. Es en este sentido que las habilidades y capacidades de negociación han estado integrando culturas, países y personas en el mundo entero (Peng, 2012). Las cadenas de suministro implican la estrecha coordinación de las decisiones de producción entre diferentes ubicaciones. Dependen de maneras rápidas y fiables para el envío de mercancías, la realización de inversiones y la transferencia de información. La atracción de las cadenas de suministro a una economía requiere una buena conectividad física a través de puertos, carreteras y telecomunicaciones, junto a políticas que faciliten el comercio de productos y servicios intermedios, así como la inversión extranjera (World Economic Forum, 2012). Si analizamos los doce pilares de competitividad país respecto, el performance del Perú respecto de los otros países se refleja en el puesto 69 de los 140 países evaluados. Según el Foro 17 Económico Mundial 2015-1016 (conocido en inglés como World Economic Forum), se observa que el Perú se encuentra muy por debajo en infraestructura y en el nivel de sofisticación de los negocios. Al detallar este índice, observamos que entre los diez países latinoamericanos que se encuentras en las mejores posiciones están Chile, que se encuentra primero en el ranking con el puesto 35 y nosotros, que nos encontramos en el puesto 6, después de Colombia. Sin embargo se registró un menor crecimiento en la economía mundial por el menor dinamismo de las economías de Estados Unidos, Japón y otras emergentes (INEI, 2016). Tabla 8. Conclusiones de las variables del entorno global. Variables Globales Tendencias Impacto en la cadena de abastecimiento Estado Interés de inversionistas Mayor interés de invertir en nuestra economía Positivo mayores ingresos de capital Oportunidad Mercado Global En desaceleración Negativo menor flujo de comercio Amenaza Competitividad En crecimiento Positivo porque atrae más inversión Oportunidad. Fuente: Elaboración propia, 2018. 2. Análisis del Micro Entorno 2.1 Identificación, características y evolución del sector Las empresas mineras de cobre en la región sur del país, están comprendidas dentro de la clasificación CIIU 0729: “Extracción de otros minerales metalíferos no ferrosos”. De ahí su importancia en su cadena de abastecimiento. 2.2 Análisis del sector industrial El análisis competitivo del sector está dado por las 3C (compañía, clientes y competidores) según Ohmae (1983) o por las cinco fuerzas de Porter (1983). 18 Gráfico 4. Análisis de las 3C de Ohmae CLIENTES COMPETIDORESCOMPAÑÍA SE REQUIERE BUSCAR BENEFICIOS CON PRECIOS ACEPTABLES ACTIVOS Y SU UTILIZACIÓN ACTIVOS Y SU UTILIZACIÓNDIFERENCIAL DE COSTO Fuente: Elaboración propia, 2018. Según Porter (1983), la competitividad en un negocio está representada por cinco fuerzas, cuyo concepto de la visión de negocios es maximizar los recursos y superar a la competencia. Asimismo, este autor afirma que, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna manera o forma. Dentro de las cinco fuerzas de Porter que moldean la competencia de un sector se encuentran las siguientes: Amenaza de nuevos aspirantes, poder negociación de los compradores, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los proveedores, rivalidad entre los competidores existentes Gráfico 5. Análisis de las cinco fuerzas de Porter Competidores potenciales Proveedores Compradores Sustitutos Poder de negociación Amenaza de ingreso Poder de negociación Amenaza de ingreso Competidores rivalidad SECTOR Fuente: Elaboración propia, 2018. 2.3 Poder de negociación de los proveedores A fin de analizar la ventaja competitiva del sector, se realizó un análisis del poder de negociación de los proveedores, a fin de evaluar las barreras de entrada existentes, para lo cual se utilizó la matriz asociada según (Hax y Majluf 2004). 19 Tabla 9. Análisis del poder de negociación de los proveedores. M u y p o co fa v o ra b le P o co fa v o ra b le In te rm ed io F av o ra b le M u y F av o ra b le Factores de la categoría Peso 1 2 3 4 5 Valor Cantidad de proveedores 0.2 1 1 1 1 0.8 Poder de decisión de cambio de precios 0.2 1 1 0.4 Calidad de los bienes y servicios 0.1 1 1 1 1 1 0.5 Opción de los proveedores de cambio de productos 0.1 1 0.1 Capacidad de atención de proveedores 0.15 1 1 1 1 0.6 Encadenamientos hacia adelante proveedores 0.05 1 0.05 Cambio de representación 0.2 1 0.2 Total / Promedio Ponderado 1 2.65 Fuente: Elaboración propia, 2018. 2.4 Poder de negociación de los clientes La empresa se orientará a abastecer el mercado minero con bienes, productos y servicios especializados para minería por ende nuestros clientes se ubican en este segmento. A continuación se detallan y analizan los factores más importantes para los clientes. Tabla 10. Análisis del poder de negociación de los clientes. M u y p o co fa v o ra b le P o co fa v o ra b le In te rm ed io F av o ra b le M u y F av o ra b le Factores de la categoría Peso 1 2 3 4 5 Valor Cantidad de clientes 0.05 1 1 1 1 1 0.25 Poder de negociación de los clientes 0.2 1 1 0.4 Tiempos de entrega exigidos por los clientes 0.1 1 1 1 1 1 0.5 Calidad y certificaciones exigidas por los clientes 0.2 1 1 1 0.6 Tiempo de pago promedio de los clientes 0.2 1 0.2 Posibles encadenamientos hacia delante de clientes 0.05 1 1 0.1 Amenaza de sustitutos 0.2 1 0.2 Total / Promedio Ponderado 1 2.25 Fuente: Elaboración propia, 2018. 2.5 Amenaza de nuevos competidores 20 Actualmente el mercado minero está en crecimiento, sin embargo carece de cadenas de abastecimiento especializadas que contribuyan a mejorar sus procesos y mejorar la calidad de sus productos con bienes y servicios altamente especializados que brinden valor a su cadena. Es en este sentido que hacemos un análisis de las barreras de ingreso y salida de estos, los cuáles detallamos a continuación. Tabla 11. Análisis de las barreras de entrada. M u y p o co fa v o ra b le P o co fa v o ra b le In te rm ed io F av o ra b le M u y F av o ra b le Factores de la categoría Peso 1 2 3 4 5 Valor Capacidad financiera 0.1 1 1 1 1 1 0.5 Disponibilidad de Productos 0.1 1 1 1 0.3 Complejidad de Servicios 0.05 1 1 1 1 1 0.25 Falta de Herramientas para Servicios 0.5 1 1 1 1.5 Condiciones climatológicas según zona minera 0.05 1 0.05 Demoras en las fábricas para los tiempos de entregas 0.1 1 1 0.2 Tipo de cambio variable 0.1 1 1 1 1 1 0.5 Total / Promedio Ponderado 1 3.3 Fuente: Elaboración propia, 2018. Como se puede apreciar en la tabla el promedio ponderado obtenido, favorece bastante la entrada a este mercado. Tabla 12. Análisis de las barreras de salida. M u y p o co fa v o ra b le P o co fa v o ra b le In te rm ed io F av o ra b le M u y F av o ra b le Factores de la categoría Peso 1 2 3 4 5 Valor Falta de contactos comerciales 0.3 1 1 1 0.9 Trámites burocráticos y permisos especiales 0.15 1 1 0.3 Obsolescencia de tecnologías 0.15 1 1 1 1 1 0.75 Conflictos sociales asociados a la cadena 0.2 1 1 1 0.6 Activos intangibles 0.2 1 0.2 Total / Promedio Ponderado 1 2.75 Fuente: Elaboración propia, 2018. Las barreras de entrada muestran un escenario atractivo a diferencia de las barreras de salida, asignando un factor de 60 y 40 por ciento en peso tenemos que el valor final es de 3.08. 21 2.6 Amenaza de productos o servicios sustitutos Actualmente en el mercado existen muchos competidores, pero ninguno oferta algo especializado ni engloba todas las líneas existentes para la atención de productos y servicios Este segmento pretende servir de apoyo a la cadena de abastecimiento de la industria minera a nivel nacional. Tabla 13. Análisis de Sustitutos. M u y p o co fa v o ra b le P o co fa v o ra b le In te rm ed io F av o ra b le M u y F av o ra b le Factores de la categoría Peso 1 2 3 4 5 Valor Sustitutos comerciales 0.25 1 1 1 0.75 Costos de operación 0.15 1 1 1 0.45 Falta de conocimiento del mercado 0.2 1 1 1 1 1 1 Falta de Experiencia en procesos mineros 0.15 1 1 1 0.45 Contactos comerciales 0.25 1 0.25 Total / Promedio Ponderado 1 2.9 Fuente: Elaboración propia, 2018. De la tabla anterior se muestra un escenario neutro de los sustitutos que se diferencian bastante de la propuesta de valor que se pretende. 2.7 Rivalidad entre los competidores existentes Actualmente el mercado es bastante segmentado, existe poca diversidad de empresas mineras de cobre, especialmente en la región sur del país y sus cadenas de abastecimiento ofrecen servicios y suministros pero enfocados a una sola logística, sin embargo con la globalización y apertura de nuevos mercados, los mismos fabricantes poco a poco están mejorando la calidad de sus sercicios y por ende de sus cadenas de abastecimiento. y dando la oportunidad a empresas y emprendedores con visión de negocios mineros, que le asegure que su producto este de manera adecuada y en el tiempo justo de tal modo queno sea reemplazado por otra marca o que les brinde un buen servicio de post-venta. Si bien es cierto en este mercado el precio juega un papel importante, sin embargo más importante es la capacidad de respuesta y agilidad con que se puede atender siempre manteniendo la calidad y el servicio garantizado. 22 Tabla 14. Rivalidad entre competidores. M u y p o co fa v o ra b le P o co fa v o ra b le In te rm ed io F av o ra b le M u y F av o ra b le Factores de la categoría Peso 1 2 3 4 5 Valor Cantidad de competidores 0.2 1 1 0.4 Costos de operación 0.15 1 1 1 0.45 Agilidad en la operación 0.2 1 1 1 1 1 1 Desarrollo de nuevos negocios 0.2 1 1 1 1 1 1 Servicios personalizados y post venta 0.25 1 1 1 1 1 1.25 Total / Promedio Ponderado 1 4.1 Fuente: Elaboración propia, 2017. Como se detalla en el cuadro anterior la calificación 4.1, nos muestra un escenario muy atractivo para este segmento. 2.8 Evaluación general del atractivo de la industria Tabla 15. Evaluación general. Fuerzas competitivas de Porter Peso 1 2 3 4 5 Valor Poder de negociación de los proveedores 0.2 2.65 0.53 Poder de negociación de los clientes 0.15 2.25 0.34 Amenaza de nuevos competidores 0.2 3.08 0.62 Amenaza de sustitutos 0.2 2.90 0.58 Rivalidad entre competidores 0.25 3.70 0.93 Total / Promedio Ponderado 1 2.99 Fuente: Elaboración propia, 2017. 2.9 Factores clave del éxito. La clave del éxito es el conocimiento del mercado minero, tanto de los productos, proveedores y demandas estimables, asimismo la ventaja de contar con personal altamente especializado que conoce bien los procesos y puede brindar alternativas de solución en el más corto de plazo, esto ligado a la capacidad de atención inmediata y al servicio post venta que ofrecerá, dará un valor agregado a los clientes. 23 2.9.1 Análisis de la demanda La demanda de estos servicios de la cadena de abastecimiento es creciente, generada no solamente por las empresas mineras, sino también por algunas otras, como contratas mineras que brindan servicios a las diversas plantas. Es una demanda atípica, puesto que se puede realizar con diferentes modalidades de suministros y servicios así como entrega de bienes y servicios según lo disponga el cliente. 2.9.2 Análisis de la Oferta. La oferta es variada pero diversificada en varios segmentos, muchas veces para el cliente no puede conocer a ciencia cierta que productos o servicios tiene disponibles en el mercado, además la oferta es puntual y muchas veces los precios y servicios son variables y pueden o no estar disponibles en el momento que se necesita sin una adecuada planificación. 2.10. Factores Claves de éxito. Dentro de los factores clave de éxito que tendrá nuestra empresa con su cadena de abastecimiento tenemos:  Conocimiento de la demanda, y productos con mayor índice de rotación por tipo de minería ya sea polimetálica, cuprífera, aurífera entre las principales.  Conocimiento de los procesos tanto de extracción y procesamiento de minerales por tipo, ya sea subterránea, tajo abierto o con procesos de lixiviación , merryl crowd . etc.  Agilidad en las operaciones al ser una organización no muy burocrática con procedimientos simples con rápida capacidad de atención incluso ante emergencias.  Contactos comerciales y financieros de alto nivel que apoyan y soportan la operación de la empresa y responden ante cualquier necesidad que se tenga.  Experiencia en ventas mineras y servicios.  Logística nacional e internacional con los mejores costos del mercado.  Profesionales altamente especializados en distintas áreas.  Tecnología aplicada en la visibilidad, trazabilidad de todos los procesos de gestión.  Infraestructura de almacenamiento disponible.  Competitividad en recursos y aplicación de nuevas tecnologías para la industria. 24 3. Análisis interno En lo referente al análisis interno, se realizará una revisión de la cadena de valor y su implicación, con los recursos y competencias del negocio, así como el análisis estructural y cultural de la empresa, para finalmente realizar el análisis VRIO, que nos determinara finalmente la ventaja competitiva. En lo referente a los recursos tenemos lo siguiente: Recursos Tangibles, aquellos que son fáciles de identificar y cuantificar como por ejemplo, activos físicos, tecnológicos, organizacionales y otros que dan valor a la empresa. Estos pueden ser obtenidos externamente o ser desarrollados internamente, los recursos intangibles, aquellos recursos no físicos que tenemos y que brindan valor, como por ejemplo recursos humanos, cultura organizacional, expertise, imagen entre otras. Las cadenas de valor son una herramienta de apoyo a la decisión de estrategias competitivas y muestran su relación entre las diferentes actividades como son: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing, ventas y servicios, las cuales se clasifican como actividades principales. Por otro lado entre las actividades secundarias tenemos Adquisiciones, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico e infraestructura. Porter (1985). Gráfico 6. Relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas. Fuente: elaboración propia (2018). 25 3.1 Análisis VRIO A fin de determinar la ventaja competitiva , aplicaremos el análisis VRIO, como estrategia basada en los recursos, debido a que nuestros recursos son considerados como activos para la organización y serán una fuente de diferenciación de la empresa (Barney y Griffin, 1992), Las condiciones que debe cumplir un recurso deben ser : (V) valiosos, ( R) Raros, (I) Inimitables, (O) Organizacionales. Tabla 17. Análisis VRIO. Recursos / Capacidades V R I O Competitividad Financieros Gestión crediticia con proveedores Desventaja Capacidad financiera Desventaja Control financiero flujo de caja Desventaja Físico Plataforma virtual y aplicativos en linea para los pedidos de los clientes Desventaja Comunicaciones móviles e infraestructura de comunicaciones. Paridad Base de datos de productos por empresas Ventaja Sistema logístico y plataforma de infraestructura tecnológica. Desventaja Sistema de subastas tipo inversa. Desventaja Página web para recepción de ofertas Desventaja Infraestructura de almacenamiento Desventaja Personal para manipuleo de materiales Desventaja Equipos para movimiento y manipulación de materiales Desventaja Transporte y logística de salida Desventaja Fuerza de ventas. Desventaja Sistema de pago a proveedores Paridad Individuales Red de contactos, compradores y personal de mina en general. Ventaja Conocimiento de la Red de proveedores Ventaja Inteligencia de negocios Ventaja Técnicas de negociación. Paridad Sondeo del mercado y precios de la competencia Ventaja Registro histórico de precios Ventaja Organizacionales Socios estratégicos y alianzas estratégicas Ventaja Procedimientos logísticos de procura y adquisición de la cadena Paridad 26 Determinación de costos de adquisición de la empresa y ganancias. Ventaja Procedimiento de recepción de materiales Paridad Documentación de Salida (Guías de remisión , packing list, etc.) Paridad Fuente: Elaboración propia, 2018. Del análisis podemos determinar que nos favorecen las ventajas y existen pocas desventajas que puede tener los factores competitivos para el negocio. 3.2 Ventaja Competitiva La diferenciación de la cadena de abastecimiento de una empresa minera de cobre en la región sur en el país pretende ser única en su tipo, de tal modo que le permita tener una ventaja competitiva dentro del sector. Según Porter (2012), la ventaja competitiva es aquella brinda una rentabilidad promedio superior a las empresas de la competencia. Esta ventaja le permitirá ser sostenible en el tiempo y variable, adaptándose en función a la demanda y al tiempo. Al ser única en su tipo, los clientes mineros le darán un valor único 4 Matriz de Evaluación de Factores Externos A fin de resumir el análisis del entorno externo y micro entorno adjunto detallamos las oportunidades y amenazas encontradas en una matriz de evaluación de factores externos, denominada Matriz EFE (David, 2013), los cuáles detallamos a continuación los factores clave: Tabla 18. Matriz EFE para Minera. Factores externos determinantes P o n d er ac ió n C al if ic ac ió n P u n ta je Oportunidades 1. Inversión y continuidad 0.045 4 0.18 2. Marco legal adecuado, promulgando leyes y decretos relacionados a la cadena. 0.03 3 0.09 3. Condiciones laborales de los agentes que intervienen en la cadena. 0.025 3 0.075 4. PBI Positivo, favorece la inversión y continuidad. 0.035 4 0.14 5. Mercado bursátil, establece el marco adecuado para la inversión en los procesos de la cadenas de abastecimiento. 0.035 4 0.14 6. Niveles de población en las zonas relacionadas, mayor mercado. 0.02 2 0.04 7. Fuerza laboral disponible 0.025 2 0.05 8. Mejor calidad de la educación 0.02 3 0.06 9. Uso de internet 0.04 4 0.16 27 10. Telefonía fija y móvil 0.025 4 0.1 11. Tecnologías de información 0.03 4 0.12 12. Redes sociales 0.025 2 0.05 13. Cuidado del medio ambiente 0.025 4 0.1 14. Preservación de energía 0.025 2 0.05 15. Aplicación de nuevas tecnologías 0.03 3 0.09 16. Interés de inversionistas 0.03 4 0.12 17. Mayor competitividad 0.035 4 0.14 Amenazas 1. Marco jurídico del país 0.05 4 0.2 2. Norma la política fiscal de tributación y exoneraciones 0.05 4 0.2 3. Mayor exigencia en los requisitos y certificaciones 0.05 3 0.15 4. Riesgo país, puede ser volátil si existe un riesgo político o amenazas sociales 0.05 3 0.15 5. Índice de pobreza. Menor poder adquisitivo 0.025 2 0.05 6. Estilo de vida regiones. Menor tendencia al gasto 0.025 1 0.025 7. Seguridad informática 0.1 2 0.2 8. Manejo de residuos solidos 0.05 2 0.1 9. Impacto de la huella de carbono 0.05 2 0.1 10. Desaceleración del mercado global 0.05 4 0.2 Subtotal 1 3.08 Fuente: Elaboración propia, 2018. Según el resultado obtenido en la matriz EFE, podemos determinar que el modelo de negocio está cumpliendo adecuadamente con responder a las amenazas y oportunidades presentadas ya que el puntaje obtenido es mayor que 3. 4.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos Tabla 19. Matriz EFI para Minera. Factores internos determinantes P o n d er ac ió n C al if ic ac ió n P u n ta je Fortalezas 1. Comunicaciones móviles e infraestructura de comunicaciones. 0.02 4 0.08 2. Base de datos de productos por empresas 0.01 3 0.03 3. Sistema de pago a proveedores 0.02 2 0.04 28 4. Red de contactos, compradores y personal de mina en general. 0.03 4 0.12 5. Conocimiento de la Red de proveedores 0.01 2 0.02 6. Inteligencia de negocios 0.01 3 0.03 7. Técnicas de negociación. 0.02 2 0.04 8. Sondeo del mercado y precios de la competencia 0.03 2 0.06 9. Registro histórico de precios 0.02 2 0.04 10. Socios estratégicos y alianzas estratégicas 0.01 4 0.04 11. Procedimientos logísticos de procura y adquisición de la cadena 0.01 2 0.02 12. Determinación de costos de adquisición de la empresa y ganancias. 0.01 1 0.01 13. Procedimiento de recepción de materiales 0.01 1 0.01 14. Documentación de Salida (Guías de remisión , packing list, etc.) 0.03 3 0.09 Debilidades 1. Gestión crediticia con proveedores 0.05 4 0.2 2. Capacidad financiera 0.03 4 0.12 3. Control financiero flujo de caja 0.03 2 0.06 4. Plataforma virtual y aplicativos en línea para los pedidos de los clientes 0.03 3 0.09 5. Sistema logístico y plataforma de infraestructura tecnológica. 0.2 3 0.6 6. Sistema de subastas tipo inversa. 0.03 1 0.03 7. Página web para recepción de ofertas 0.03 1 0.03 8. Infraestructura de almacenamiento 0.05 2 0.1 9. Personal para manipuleo de materiales 0.03 1 0.03 10. Equipos para movimiento y manipulación de materiales 0.03 2 0.06 11. Transporte y logística de salida 0.05 3 0.15 12. Fuerza de ventas. 0.2 4 0.8 Subtotal 1 2.9 Fuente: Elaboración propia, 2018. De la matriz anterior podemos observar que existen mayores fortalezas y también amenazas que se deben contemplar con estrategias para la cadena de abastecimiento. Capítulo II. Análisis del mercado 2. Objetivos El análisis del mercado nos permitirá analizar la oferta y demanda para el establecimiento de nuestra cadena de abastecimiento como proveedor minero de una operación minera. 29 Objetivos generales y específicos  Identificar las actuales cadenas de abastecimiento y la logística empleada  Identificar un modelo de negocio para establecer un operador logístico integral para el manejo de la cadena de abastecimiento 3. Fuentes de información Se identificaron dos fuentes de información principales para la realización de esta investigación, las cuales se detallan a continuación como fuentes secundarias y fuentes primarias: 2.1 Fuentes secundarias Son trabajos de investigación realizados vinculados al sector energía y minas, por lo que encuentran las revistas de minería, documentos y trabajos relacionados con el Ministerio de Energía y Minas y el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. 2.2 Fuentes primarias Dentro de las fuentes primarias, se encuentran encuestas realizadas a diferentes personas relacionadas con las principales empresas proveedoras y de negocios relacionados a la cadena de suministro. 2.2.1 Encuestas realizadas Se realizó una encuesta con 50 preguntas a las principales empresas que abastecen por cantidad vendida en el año 2016. Estas fueron escogidas al azar para que participan en la cadena de abastecimiento de empresas mineras. Asimismo, se incluyó al personal que trabaja en la misma mina. A continuación, se presentan las preguntas realizadas: Tabla 20. Preguntas de la encuesta Nº Pregunta 1 Dirección de correo electrónico 2 Nombre 3 Cargo 4 ¿Cuál es el nombre de su empresa? 5 ¿Su empresa es una minera ubicada en? 6 ¿Su empresa es una empresa proveedor de bienes y servicios para las mineras ubicadas en? 7 ¿Su empresa cuenta con su propio departamento de transportes? 8 ¿Tiene tercerizado alguno de los procesos de la cadena de abastecimiento de su empresa? 9 En caso la respuesta de la pregunta anterior fuera sí, favor responder qué actividad ha tercerizado en su cadena de suministro 30 10 ¿Tiene un presupuesto anual asignado para su logística o cadena de abastecimiento? 11 ¿Cuenta con algún sistema informático para el control de su cadena de abastecimiento? 12 ¿Cuenta con algún sistema informático para el control y seguimiento de sus transportes y logística dentro de su cadena de abastecimiento? 13 ¿Utiliza KPI logísticos? 14 ¿Cómo considera Ud. su nivel de servicio de atención al cliente interno dentro de su cadena de abastecimiento? 15 ¿En lo que concierne a la ubicación física de los almacenes? 16 ¿Su área prepara el presupuesto o es otra área quien le brinda el monto presupuestado? 17 En lo referente a su inventario cuenta con lo siguiente: (puede considerar varias opciones) 18 ¿Su empresa posee un planeamiento estratégico para su cadena de abastecimiento como un procedimiento establecido? 19 Si cuenta con un planeamiento estratégico, indique desde cuando se procedió con la implementación 20 ¿En lo referente al nivel de ítems de inventario que tiene actualmente? 21 ¿Cómo considera su nivel de inventario? 22 ¿Considera los niveles de reposición de inventario adecuados? 23 Considera el nivel de lead time se ve afectado por (puede seleccionar más de una opción: 24 ¿Tiene despachos de reposición de inventarios programados o calendarizados? 25 ¿Cómo es la elección de sus transportes y la modalidad del transporte de carga? 26 ¿Cuál es la frecuencia de sus despachos de inventario? 27 ¿Actualmente, cuenta con tarifarios de transporte de mercaderías? 28 ¿Cuenta con contratos de abastecimiento para los productos críticos? 29 ¿Cuenta con sinergias de abastecimiento de productos con otras minas o competidores? 30 ¿Cuenta con sinergias de transporte de sus productos con otras minas? 31 ¿Realiza benchmarking de precios con otras minas para sus productos críticos? 32 Si contesto "sí" en la pregunta anterior, seleccione la frecuencia en años 33 ¿Considera que tiene mucha burocracia o muchas demoras en su cadena de abastecimiento? 34 ¿Considera que las políticas de seguridad y salud ocupacional son muy burocráticas para el desarrollo de su cadena de abastecimiento? 35 ¿El nivel de decisión del abastecimiento en su logística es compartido con otras áreas o requiere de aprobaciones adicionales? 36 ¿Considera Ud. que sus operaciones tienen un cuello de botella por alguna falta de decisión operativa? 37 ¿Considera Ud. que hay muchas trabas burocráticas en el Estado que hacen que su cadena de abastecimiento tenga tiempos muertos o cuellos de botella? 38 ¿Considera que la organización y el personal es suficiente para la gestión de su cadena de abastecimiento? 39 ¿Su logística tiene un área o una persona para el planeamiento de su demanda? 40 ¿Considera Ud. que los horarios y turnos de trabajo para su cadena de abastecimiento en general son: 41 ¿Referente a su cadena de abastecimiento, considera que tiene trazabilidad en todas sus etapas? 42 ¿Considera Ud. que existen empresas proveedoras de buen nivel cerca a las comunidades de la mina? 43 ¿Considera Ud., que pueden desarrollar más los proveedores zonales para brindarles un mejor servicio? 44 ¿Considera Ud. que el estado maneja adecuadamente los problemas sociales que afectan directamente a su cadena de abastecimiento? 45 ¿Considera Ud. que falta más inversión del estado y de las empresas que puedan mejorar la infraestructura de la zona para mejorar su cadena de abastecimiento? 46 ¿Ha destinado en alguna oportunidad recursos de su cadena de abastecimiento para apoyar o mitigar problemas sociales que puedan afectar sus operaciones? 47 ¿Ha destinado en alguna oportunidad recursos de su cadena de abastecimiento para apoyar o mitigar problemas ambientales que puedan afectar sus operaciones? 31 48 ¿Cuenta con planes de contingencia para cada etapa dentro de sus cadenas de abastecimiento? 49 ¿Considera Ud. la seguridad o protección interna un costo adicional para su cadena de abastecimiento? 50 ¿Qué considera Ud. que son gastos adicionales que encarecen sus costos de operación dentro de su cadena de abastecimiento? Fuente: Elaboración propia, 2017. 2.2.2 Entrevistas a profundidad Se realizó dos entrevistas a profundidad para ver el impacto de la cadena de abastecimiento y su importancia estratégica de la empresa minera en la región sur del país. 3. Resultados y conclusiones del capítulo Según las fuentes consultadas se determinó que la insipiente implementación de la cadena de abastecimiento de las principales mineras del sur del país, tiene un fuerte problema que es el sobrecosto en el transporte, esto debido a la distancia y a la falta de infraestructura adecuada para el transporte de carga y almacenamiento temporal de las cargas en tránsito. Asimismo, se concluyó que la especialización que requiere el manejo de la logística y los requisitos de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente hacen también un poco difícil que todas las empresas relacionadas con logística y transporte cumplan con lo solicitado y aquellas que los cumplen aplican sobre costos innecesarios para maximizar sus ganancias. Los detalles del resultado de la encuesta se muestran en el anexo 2. Sobre el resultado de las encuestas se tiene lo siguiente: el 50% de las empresas posee su propia logística de transportes y la otra parte la subarrienda. Cabe mencionar que la infraestructura vial es incipiente en la región y como todas las carreteras de penetración son altamente riesgosas para el transito tanto pesado, carga como de pasajeros. Esta tercerización del transporte no solamente es de pasajeros sino de carga, lo cual hace evidente un mercado abierto para nuevas oportunidades de desarrollo en ese sector. Asimismo, los tarifarios de fletes 50% indico tener tarifarios por camión según configuración o tamaño, 20% solo por peso o tonelada y el resto solo por distancia kilómetros recorridos. Por consiguiente, se deduce que el medio tarifario logístico promedio que cobran se calcula por tipo de camión o configuración del mismo. 32 En lo referente al presupuesto más del 60% de los entrevistados aseguro que su empresa tiene destinado un presupuesto especial para su cadena de abastecimiento, lo que asegura un gasto en este sector. Y solo el 30% indico que el nivel de decisión del abastecimiento en su logística es compartido con otras áreas o requiere de aprobaciones adicionales. En el caso de la infraestructura informática, se indicó más del 50% que el control de su cadena de abastecimiento se realiza con la utilización de un sistema informático o ERP, y este le permite hacer una trazabilidad de sus principales procesos. Sin embargo, el 40% asegura tener trazabilidad intermedia, 30% trazabilidad básica solo uno indica tener trazabilidad total, el resto no sabe a ciencia cierta. En lo que respecta a la gestión de las cadenas de abastecimiento, solo el 40% de los entrevistados indicó utilizar indicadores de gestión como KPI, mientras que el resto no lo hace. Asimismo, más del 80% de los entrevistados está de acuerdo con el nivel de atención que brindan a sus clientes dentro de su cadena de abastecimiento. Para el tema de los almacenes, se considera que el 60% de los entrevistados tiene solo almacenes en Lima, mientras el resto si maneja almacenes tanto en esta ciudad como en las provincias de la región sur. Dentro de ellos, el 40% indica tener local propio, el resto lo maneja en alquiler o en consignación. Asimismo, de la cantidad que maneja de ítems, el 70% indicó hasta 5.000 SKU, mientras que el 20% indico manejar hasta 10.000 SKU. Esto nos brinda una apreciación de la envergadura de infraestructura que deben de requerir. En relación con la autonomía del área de supply chain o cadena de suministro para manejar sus fondos y preparar sus presupuestos, observamos que solo la mitad lo hace directamente, y la otra mitad indica que otra área como finanzas, o presupuesto, entre otras, realiza esa gestión por ellos. En el tema de planeamiento estratégico de la cadena de suministro, observamos que solo la mitad de los entrevistados aseguro tener un plan, el 20% no sabe a ciencia cierta y el resto simplemente no tiene uno. 33 Referente a los lead time y niveles de reposición de inventario, el 40% indicó tener buenos niveles, mientras el resto los considera a nivel intermedio. Además, la mitad indico que sus despachos son programados o calendarizados mientras y la otra mitad afirmó que, a veces, se programan o se atienden según las emergencias o necesidades. Por otro lado, el tema contractual sobre el abastecimiento de los materiales críticos, solo el 50% tiene contratos asegurados. En lo referente a la colaboración entre proveedores y empresas suministradores, se observa que solo el 20% asegura tener un tipo de sinergia en conjunto dentro de su cadena de abastecimiento y estas podrían solo incluir el transporte. Tanto la comparación de precios como el tiempo que la empresa se dedica a ver si es competitiva. Solo el 20% respondió realizar dicha actividad y solo de dos a cuatro años. Para el tema de burocracia y demoras dentro de los procesos de la cadena de abastecimiento, el 50% piensa que tiene mucha burocracia, y dentro de esas demoras consideran las políticas de seguridad y salud ocupacional como temas engorrosos que contribuyen a dichos retrasos. Sin embargo, el 30% de los entrevistados atribuye eso a falta de decisión por la parte operativa y el 40% por cierto indica que tal vez la falta de ella retrasa su cadena y, finalmente, el 50% cree además que existen trabas burocráticas del gobierno que retrasan sus operaciones. En lo referente a la organización y al personal, el 40 % cree que es suficiente, 30% cree que tal vez y el resto indica que es insuficiente personal para la cadena de abastecimiento dentro de su empresa. Todos los entrevistados afirmaron tener las personas adecuadas o áreas para el planeamiento de la demanda. Asimismo, en lo referente a los horarios y turnos el 40% de los entrevistados cree que son adecuados, mientras que el resto piensa que se puede mejorar. En cuanto a los proveedores de la comunidad y la creencia que existen buenos proveedores dentro de ellas, el 70% piensa que tal vez pueda existir, pero no sabe y el resto indica que no existen. Asimismo, el 60% de los entrevistados cree que se pueden desarrollar buenos proveedores y el 30% indica que tal vez se puedan desarrollar y el resto no lo cree. Asimismo, la mitad no cree que el Estado está manejando adecuadamente los problemas sociales que impactan en la cadena de abastecimiento, el 40% cree que tal vez está haciendo los 34 esfuerzos necesarios y solo uno es optimista al respecto. Finalmente, el 50% indica que ha destinado en al menos una oportunidad recursos para mitigar el tema social, el 20% tal vez no está seguro y el resto indica que nunca. Con respecto a la pregunta si tiene plan de contingencia para su cadena de abastecimiento, el 50% considera que carece de ello, 30% no está seguro e indica que tal vez, pero solo el 20% afirma estar preparado para cualquier emergencia. Asimismo, el 50% considera que la seguridad o protección interna no es un costo adicional para su cadena de abastecimiento, mientras que para el 30% si es un costo, el resto no sabe a ciencia cierta. Dentro de los costos adicionales, consideran como gasto seguridad privada o protección interna, impuestos y/o otras tasas gubernamentales, alquiler de locales para check point u otros, personal externo adicional como vigías, alquiler de equipos para izaje y manipulación de carga, inspecciones o revisiones técnicas de equipos de carga y manipulación, En cuanto a certificaciones y estándares, consideramos que finalmente en la inversión estatal de infraestructura, el 90% de los entrevistados indica que falta mucho por hacer por parte del gobierno. Por otro lado, la falta de un estudio integral tarifario de transportes y de almacenamiento en la región hace más difícil el benchmarking de las empresas relacionadas con la cadena de abastecimiento. Asimismo, el manejo informático y la información en tiempo real también es un factor decisivo en la ventaja competitiva de una cadena de abastecimiento y es clave para su diferenciación y manejo de costos (ver resultados el anexo 2). Capítulo III. Planeamiento estratégico. 1. Planeamiento estratégico Según lo indica el nombre, el planeamiento estratégico proviene de dos palabras: «plan» y «estrategia», las cuales sumadas a la palabra «corporativo» nos brindan idea de algo más, tal vez el más sofisticado método o técnica planeado para llegar a un objetivo dentro del espacio tiempo de la corporación. 35 Para Porter (2012), la palabra «estrategia» es el conjunto de actividades que realiza una organización para distinguirse de las demás; a diferencia de Mintzberg (1987), que la define como un patrón o resultado que ocurre de la sucesión de flujos de decisiones que se toman durante un tiempo. Planeamiento estratégico responde fundamentalmente a tres preguntas básicas: quiénes somos, a dónde queremos llegar y cómo se llegará ahí (Cooper et al. 1992). Según Simerson (2011), el planeamiento estratégico es fundamental para una corporación, sin él el propósito de la organización no podría ser bien entendido por los accionistas, empleados a todo nivel y stakeholders. Además, sin este planeamiento, la suma de todos los esfuerzos que contribuyen al desarrollo de la organización podría no ser útiles o contribuir al éxito de los negocios de la corporación. El planeamiento estratégico es la herramienta más usada por los gerentes y líderes de la corporación, esto supone una recolección de datos a todo nivel con la finalidad de analizarlos, conceptualizarlos, modelarlos, formular un plan y estrategias con distintos escenarios futuros y evaluarlos a través de pronósticos o proyecciones para encontrar respuestas a las interrogantes concernientes a la situación actual de la corporación y el futuro deseado para ella que finalmente posicione a la corporación donde se desea (Boyd 1991). Tan importante como saber qué es un plan estratégico, es conocer qué no lo es (Cooper et al. 1992). El plan estratégico consiste entonces en establecer objetivos a mediano y largo plazo, teniendo en cuenta los pasos a seguir y su implementación para asegurarnos que estos objetivos se cumplan en posibles diferentes escenarios de tal modo que podamos lograr una ventaja competitiva que posicione a la corporación donde los accionistas y stakeholders desean. Este plan debe ser revisado continuamente de acuerdo con los niveles de personal que intervendrán en dicho proceso. 2. Visión. Lograr ser la cadena de abastecimiento líder, mejor establecida y competitiva en el mercado para el sector minero de la región sur del Perú dentro de los próximos cinco años. 36 3. Misión. La creación de valor sostenible a través de la atención de necesidades de nuestros clientes mineros con alta satisfacción mediante la optimización de recursos, reducción de costos y cuidado del entorno. 4. Objetivos estratégicos En cuanto a los objetivos del planeamiento estratégico de la cadena de abastecimiento, estos deben estar alineados al plan estratégico de la corporación de tal modo que se logre una ventaja competitiva dentro de la organización Según Council of Logistics Management (1992), los mayores elementos de esta definición son los siguientes:  Los objetivos a largo plazo que involucran a la satisfacción del cliente, la ventaja competitiva y la administración de la cadena de abastecimiento.  Lograr estos objetivos significa generar valor y servicio al cliente.  El proceso para lograr estos objetivos es anticiparse, administrar y desarrollar los objetivos de la empresa. El planeamiento estratégico busca formular un plan para construir diferentes escenarios en los entornos internos y externos de la corporación. Todo ello con el objetivo de anticiparse mediante estrategias de uso correcto de recursos y un adecuado planeamiento de las necesidades de la demanda de los usuarios para lograr una buena satisfacción de los clientes, lo que genera una ventaja competitiva frente a otras cadenas de suministro y alineación a los objetivos de la empresa o corporación. Tabla 21. Objetivos estratégicos de una cadena de abastecimiento para una minera de cobre. Objetivos principales 1 Implementación de la cadena de abastecimiento 2 Comunicación y difusión de la cadena de abastecimiento 3. Promover la creación de alianzas estratégicas con los proveedores 4. Promover la mejora de la cadena de abastecimiento 5. Optimizar los recursos de la cadena de abastecimiento 37 6. Promover el desarrollo humano y potenciar al personal de la cadena 7. Asegurar la calidad de los bienes y servicios suministrados 8. Contribuir a la seguridad, salud ocupacional y medioambiente Fuente: elaboración propia, 2017. 5. Estrategia genérica La diferenciación de la cadena de abastecimiento de una empresa proveedora minera en el país pretende ser única en su tipo, de tal modo que le permita tener una ventaja competitiva dentro del sector. Según Porter (2012), la ventaja competitiva es aquella brinda una rentabilidad promedio superior a las empresas de la competencia. Esta ventaja le permitirá ser sostenible en el tiempo y variable, adaptándose en función a la demanda y al tiempo. Al ser única en su tipo, los clientes mineros le darán un valor único. Con la finalidad de enmarcar la estrategia general competitiva para la organización se aplicará el reloj estratégico (Bowman & Faulkner, 1994). Gráfico 7. Reloj de la estrategia general. Alto Bajo Alto V a lo r p e rc ib id o Precio 1 2 3 Bajo Precio y Bajo Valor agregado Bajo Precio Hibrido Diferenciación 4 Enfoque Diferenciado 5 6 7 8 Alto Margen de Riesgo Monopoilio de precios Pérdida del Segmento de mercado Fuente: Bowman & Faulkner, 1994. Según el análisis del gráfico anterior tenemos lo siguiente: (Posición 3). Híbrido. 38 Una posición híbrida implica algún elemento de bajo precio (en relación con la competencia), pero también cierta diferenciación del producto. El objetivo es persuadir a los consumidores de que existe un buen valor agregado mediante la combinación de un precio razonable y una diferenciación aceptable del producto. (Posición 4). Diferenciación. El objetivo de una estrategia de diferenciación es ofrecer a los clientes el más alto nivel de valor agregado percibido. La marca juega un papel clave en esta estrategia, al igual que la calidad del producto. Un producto de alta calidad con una fuerte conciencia de marca y lealtad quizás esté mejor ubicado para alcanzar los precios relativamente altos y el valor agregado que requiere una estrategia de diferenciación. (Posición 5). Diferenciación enfocada. Con esta estrategia se apunta a posicionar los producto y servicios en los niveles de precio más altos, donde los clientes compran el producto debido al alto valor percibido y al mejor tiempo de entrega. Si bien es cierto que esta es la estrategia de posicionamiento adoptada por las marcas de lujo, que apuntan a lograr precios superiores mediante una segmentación, promoción y distribución altamente orientadas, la empresa se enfocará en brindar servicios y productos en forma ágil y dinámica, incluso en las atenciones de emergencia, lo que brindara una relación costo beneficio y un mejor ROI (Retorno sobre la inversión), al evitar tiempos muertos en su cadena de abastecimiento y disminución de los costos por falta de operación o lucro cesante al no contar con estos productos y servicios oportunamente con el mejor tiempo de atención que se brindará. 6. Modelo para la formulación de las estrategias. Según Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la gestión de la cadena de suministro abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en el suministro y adquisición, conversión, y gestión de la logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y la colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios de terceros y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y fuera de las empresas. 39 En esta etapa analizaremos todos los recursos obtenidos en la identificación de los factores críticos de éxito, correspondientes a la matriz EFE y EFI, luego procederemos a realizar el análisis FODA (Ver Tabla 22.), para la determinación de las estrategias alineadas con los objetivos, y demás matrices vinculantes correspondientes para determinar las estrategias a seguir y posteriormente los planes para implementar por cada estrategia. 7. Matriz Space El análisis de la matriz Space (analysis – strategic position and action evaluation matrix) o posición estratégica y evaluación de la acción, nos servirá para evaluar los escenarios y vislumbrar como serán las estrategias desarrolladas dentro de los planes de acción. Tabla 23. Matriz Space Posición estratégica interna V a lu a ci ó n Posición estratégica externa V a lu a ci ó n Ventaja competitiva (CA) -6 Peor, -1 Mejor Fortaleza de la industria (IS) +6 Mejor, +1 Peor E je X Uso de tecnología -3 Generación de utilidades 6 Participación del mercado -1 Desarrollo de operaciones 5 Manejo de proveedores -2 Generación de empleo 4 Especialización de la cadena de abastecimiento -1 Cotización en la bolsa de valores 4 Control de -2 Seguridad y Salud Ocupacional 4 Optimización de calidad recursos -1 Aporte al producto bruto interno 6 Infraestructura -2 Imagen de la compañía 5 EJE X Promedio - 1,714286 4,857143 3,142857 Fortaleza Financiera (FS) +6 Mejor, +1 Peor Estabilidad del Entorno (EE) -6 Peor, -1 Mejor E je Y Potencial de inversión 6 Cuidado del medio ambiente -3 Capital de trabajo 6 Certificaciones ambientales -2 Retorno de inversión 6 Movimientos sociales -6 Ingresos netos 6 Impactos en el entorno -5 Valor de las acciones 6 Estabilidad política para la inversión -1 Rotación de inventarios 4 Presión de la competencia -3 Ventas aseguradas 5 Precios de los commodities -3 EJE Y Promedio 5,571429 -3,28571 2,285714 Fuente: Elaboración propia, 2018. 40 Gráfico 8. Matriz Space FS Conservador 6 Agresivo 5 4 3 2,286 2 1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS -1 3,143 -2 -3 -4 Defensivo -5 Competitivo -6 ES c c Fuente: Elaboración propia, 2018. Según el gráfico obtenido de nuestra la matriz space para nuestra cadena de abastecimiento, esta correspondería al cuadrante de agresividad, teniendo una alta fortaleza financiera, una alta fortaleza en la industria, un nivel competitivo medio aceptable y un nivel defensivo moderado. Esta ventaja competitiva le permitirá desarrollarse sin problemas en el mercado y, considerando las fortalezas tanto de la industria como las financieras, le permitirá apoderarse del mercado en su segmento y tener mayor poder de negociación en la cadena de abastecimiento. Sin embargo, debemos tener cuidado con la ventaja competitiva que a la larga nos permitirá posicionarnos con mayores ventajas y costos de oportunidad frente a nuestros competidores, por lo que se deberá alinear una estrategia y un plan de acción, el cual veremos más adelante en la presente investigación. 8. Matriz BCG – Boston Consulting Group Esta matriz nos permitirá analizar una foto actual de nuestra cadena de abastecimiento de una empresa minera de cobre ubicada en la región sur del país, respecto a la participación del mercado, a fin de representar competitivamente nuestra división dentro de la empresa para plantear las estrategias que tendremos que tomar a lo largo del planeamiento estratégico. Tal como se puede apreciar, tiene un alto crecimiento en la inversión que constituye oportunidades a largo plazo de crecimiento; asimismo, requiere una alta capacidad de inversión para mantenerse. 41 Gráfico 9. Matriz BCG Revista : Proveedor Minero PORCION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA A LA INDUSTRIA ALTA 1.0 MEDIA .50 BAJA 0.0 ALTA +20 ESTRELLAS ? MEDIA 0 BAJA VACAS LECHERAS PERROS -20 TA SA D E C R EC IM IE N TO D E LA S V EN TA S EN L A IN D U ST R IA 14.56% 85.49% 1 2 3 5 Fuente: Elaboración propia, 2018. 9. Matriz IE: matriz interna-externa Esta matriz nos proporcionara una estrategia para desarrollar nuestra cadena de abastecimiento, considerando los resultados de la matriz de evaluación de los factores internos versus la matriz de evaluación de factores externos. Gráfico 10. Matriz interna-externa (IE) Total ponderado EFI =2.9 T o ta l p o n d er ad o E F E = 3 .0 8 Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 Alto 3.0 a 4.0 (2.9,3.08) Medio 2.0 a 2.99 Bajo 1.0 a 1.99 Invertir intensivamente para crecer Invertir selectivamente y construir Desarrollarse para mejorar Invertir selectivamente y construir Desarrollarse selectivamente para construir Cosechar desinvertir Desarrollarse selectivamente y construir con sus fortalezas Cosechar Desinvertir Fuente: Elaboración propia, 2018. 42 10. Matriz MG: matriz de la gran estrategia Esta matriz nos permitirá ubicar nuestra cadena de abastecimiento dentro del crecimiento de la empresa minera y por consiguiente dependerá del crecimiento de los mercados del cobre como materia prima, por lo que los hemos analizado. Este tipo de empresa se encuentra en el cuadrante I, ya que cuenta con una posición estratégica excelente, y se concentra en el mercado actual, con mayor penetración en el mercado tanto en el peruano como a nivel mundial. Como esta empresa tiene recursos disponibles a largo plazo es conveniente usar la integración hacia atrás, hacia adelante o horizontal como estrategias eficaces. Las empresas del cuadrante I pueden darse el lujo de aprovechar las oportunidades externas en varias áreas y específicamente en la cadena de abastecimiento. Gráfico 11. Matriz de la gran estrategia (GE). Fuente: Elaboración propia, 2018. Tabla 24. Individual commodity price forecasts 43 Fuente: The Economist. 11. El mapa estratégico y el cuadro de mando integral. El mapa estratégico nos servirá para medir todo aquello que está ligado con las necesidades de la organización. la causa-efecto entre indicadores y objetivos, así como con su consecución. Además de alinear los objetivos con la estrategia. Gráfico 12. Mapa estratégico Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Perspectiva de las personas Generar valor a los accionistas Crecimiento Rentabilidad Productividad Reducción Costos Mejor precio Tiempo de atención Calidad Relación de confianza Competencias Comunicación Cultura Organizacional Responsabilidad Social Atracción y retención del talento Tecnología Garantía Innovación 44 Fuente: Elaboración propia, 2018. Tabla 25. Tablero de mando integral. Objetivos Indicadores P er sp ec ti v a fi n an ci er a Generar valor a los accionistas Ebitda Crecimiento Utilidad neta / total de activos =ROA Rentabilidad Utilidad neta (beneficio neto) / Capital = ROK Productividad Rotación total de activos Ventas / Total Activos Reducción de costos Margen operativo P er sp ec ti v a d el C li en te Mejor Precio Nro. de órdenes recibidas Tiempo de atención Tiempo de entrega promedio de órdenes de compra Tecnología Tiempo de obsolescencia o año de fabricación Calidad Nro. de Devoluciones / Atenciones totales Garantía Cantidad de reclamos por garantía / ventas totales Relación de confianza Cantidad de Contratos obtenidos P er sp ec ti v a d el p ro ce so i n te rn o Recepción de requerimientos Nro. de requerimientos recibidos en el mes Selección de proveedores Nro. de proveedores seleccionados / total de proveedores. Cotización de bienes o servicios Nro. de cotizaciones realizadas / Nro. de órdenes recibidas. Recepción de ofertas Cantidad de ofertas recibidas / solicitudes de cotización emitidas Órdenes de compra Nro. de órdenes de compra recibidas / Nro. total de cotizaciones emitidas Recepción de pedidos Nro. días transcurridos para la atención, desde la emisión de la orden de compra. Despachos de orden de compra Costo de transporte / Ventas totales Gestión de ventas Ventas totales por mes P er sp ec ti v as d e la s p er so n as Competencias Disponibilidad del capital humano Comunicación Nro. de capacitaciones en el año Cultura organizacional Encuesta clima laboral Atracción y retención del talento Índice de rotación de personal Responsabilidad social Nro. de programas sociales realizados en el año Innovación Nro. de proyectos tecnológicos realizados para satisfacer necesidades operativas. Fuente: elaboración propia, 2018. 12. Conclusiones y recomendaciones La gestión de la cadena de abastecimiento de una empresa minera debe facilitar la operación continua de las actividades de extracción de mineral, y sus condiciones cambiantes que se generan, esto hace que sea dinámica y cambiante en el tiempo. No siempre se requerirá lo mismos materiales, repuestos o servicios, ya que a medida que cambia la explotación, o llega al 45 final de su ciclo intervienen otros factores. Por ese motivo, es importante su planeamiento estratégico, el cual debe realizarse las diferentes áreas y la gerencia de la empresa. Se debe contar con una infraestructura acorde con las actividades a realizar, el personal idóneo y adecuado para el manejo de las actividades. Asimismo, se debe fortalecer las alianzas estratégicas con todos los proveedores y stakeholders que intervienen o tienen relación con nuestra cadena de abastecimiento a fin de optimizar recursos y lograr una política de just in time. Para esto debemos generar acuerdos marcos o contratos de forma que sean favorables para ambas partes y duraderos en el tiempo. Se debe seguir y monitorear siempre la calidad de los bienes y servicios, desarrollar estándares de operación que nos permitan trabajar de forma coordinada y estable para brindar un servicio de atención oportuna con niveles considerables a nuestros usuarios de la cadena de abastecimiento. Se debe trabajar con nuestro personal para atraerlos de igual manera con las comunidades para incorporarlos en nuestro proceso o desarrollarlos de manera que nos puedan servir en alguna etapa de nuestra cadena de abastecimiento y mitigar el riesgo de paralizaciones o movilizaciones sociales. Finalmente, la gestión de la cadena de abastecimiento enmarca todas las operaciones de entrada y salida dentro de la explotación de la minera; por lo tanto; es importante normarla con políticas adecuadas y establecerla operacionalmente como un proceso de valor dentro de la cadena de valor de la empresa. Capítulo IV. Modelo propuesto plan de marketing. 4. Plan de Marketing Tabla 26. Objetivos del plan de marketing. Objetivos Indicador Corto plazo Mediano plazo Largo plazo Incrementar las ventas Ventas por año $100,000 $500,000 $1,000,000 Mayor participación del mercado % clientes / Nro. de Empresas Mineras 1% 5% 12% Ampliar la base de clientes Nro. de clientes / total de empresas mineras 1% 5% 12% 46 Retención de clientes Frecuencia de ventas / total de cotizaciones 5% 10% 30% Fuente: elaboración propia, 2018. 5. Estrategia de segmentación El plan de marketing nos definirá lo siguiente: 1) ¿Quiénes son tus clientes objetivo? 2) ¿cómo llegaremos a ellos y alcanzarlos? 3) ¿cómo se retendrá a los clientes para que nos compren varias veces? Dentro de los clientes objetivo en el presente estudio nos centraremos en el sector de minería como clientes exclusivos, es así que tenemos la siguiente segmentación de clientes que se detalla en el anexo correspondiente al mapa minero de proyectos. Gráfico 13. Segmentación de clientes. Fuente: elaboración propia, 2018. Para alcanzar a los clientes, tenemos la base de datos de minería que se encuentra en el ministerio de energía y minas, y la propuesta de valor contemplará lo siguiente:  Alta calidad en los productos suministrados  Suministro confiable en el tiempo adecuado 47  Soluciones innovadoras  Servicio Superior. 6. Estrategia de precios y promoción La estrategia de fijación de precios y posicionamiento debe estar alineada con la demanda. Por ejemplo, si desea que Minera se conozca como la cadena de abastecimiento para las unidades mineras el tener un precio demasiado bajo puede disuadir a los clientes de comprar. Por ese motivo es importante el manejo de costos adecuados para ofertar a los clientes. Estrategias: Análisis de costos (Costo de adquisición y costo de operación) para introducir nuevos precios para competir con los otros competidores. Comparación de precios y análisis de referencia para competidores locales e internacionales. Gestione stock para productos principales y piezas de repuesto de gran demanda, a fin de lograr disminuir los plazos de entrega para nuestros clientes y ser más competitivo en la entrega. Gráfico 14. Estrategias de promocionamiento. Fuente: elaboración propia, 2018. Los materiales de marketing son la garantía que tenemos para promocionar el negocio entre los clientes actuales y potenciales. Entre otros, incluirán: 48  Sitio web en español  Catálogos Imprimir folletos de bombas principales y especificaciones técnicas.  Tarjetas de presentación  Regalo para clientes potenciales como USB, encendedor, gorros, maletines, mochilas etc.  Papeles, pegatinas, sobres, bolígrafos y otros. 7. Estrategia de retención La forma de retención es evitar el problema de que nuestros clientes se vayan y no hay fidelidad. podemos aumentar los ingresos y las ganancias haciendo que los clientes compren con más frecuencia a lo largo del tiempo. Actualmente hay demasiadas organizaciones que gastan demasiado tiempo y energía tratando de asegurar nuevos clientes, en lugar de invertir para que los clientes existentes compren más a menudo, es en este sentido que se plantean las siguientes estrategias de retención: Visitas continuas a mina, almuerzos o cenas con clientes de alto perfil, boletines informativos mensuales y programas de fidelización de clientes. 8. Presupuesto de marketing y ventas. El presupuesto del plan de marketing y ventas se detalla en el anexo 5 , donde se indica la inversión a corto y mediano plazo. Capítulo V. Plan de operaciones. Dentro del plan de operaciones tenemos en la tabla siguiente los objetivos y estrategias propuestos para la empresa. 1. Objetivos y estrategias Tabla 27. Objetivos del plan de operaciones Objetivo Indicador Corto plazo Mediano plazo Largo plazo Generar valor a los accionistas Ebitda +8% +15% Crecimiento ROA +3% +5% Reducción de costos Margen operativo 15% 20% Mejor Precio Órdenes recibidas $100,000 $500,000 $1,000,000 49 Tiempo de atención Tiempo de entrega promedio 15 días 8 días 5 días Calidad Nro. de Devoluciones / Atenciones totales 10 5 0 Garantía Cantidad de reclamos por garantía / ventas totales 10% 5% 0 Relación de confianza Cantidad de Contratos obtenidos / Nro. Clientes 10% 20% 50% Fuente: Elaboración propia, 2017. 2. Diseño del servicio. El servicio es proporcionar una cadena de abastecimiento para la adquisición de suministros y servicios especializados para la minería. Para ello contaremos con una plataforma tecnológica donde los diferentes departamentos y áreas de cada empresa minera, puedan interactuar solicitando sus requerimientos. Esto se realizara mediante una plataforma en la nube a la cual tendrán acceso para solicitar sus requerimientos. El diseño será tipo web con una base de datos MySQL en un servidor Apache Linux. Asimismo se contara con aplicativos para pedidos de emergencia entre otros. Todas los pedidos de las mineras, serán recepcionadas por la cadena de abastecimiento vía web o correo electrónico, según la opción elegida por la empresa minera y se procederá a la atención según las condiciones de venta pactadas en la orden de compra aceptada. 3. Diseño de los procesos Tabla 28. Descripción de los procesos de la cadena de abastecimiento. Proceso Descripción Recepción de requerimientos de las empresas mineras Consiste en la recepción y búsqueda de requerimientos por parte de nuestros vendedores a través de varias fuentes como son correo, visitas a campo, referidos, pagina web entre otras. Selección de proveedores Proceso de selección de proveedores para la atención de los requerimientos de los clientes, que cumplan con las certificaciones y estándares de calidad requeridos mediante el proceso de homologación de proveedores. Cotización de bienes o servicios Proceso por el cual se solicita a los fabricantes o vendedores de bienes y servicios, su ofertas técnico económicas para la adquisición de los mismos, según el procedimiento de la empresa para la atención este deberá cumplir con una serie de requisitos como son: tiempo de entrega, precio, calidad, garantía, entre otros. Recepción de ofertas Proceso mediante el cual se recepciona las ofertas y cotizaciones por parte de nuestros proveedores para la atención de los pedidos de nuestros clientes. Órdenes de compra Documentos con valor de contrato por el cual el cliente solicita al vendedor el suministro de un bien o servicio mediante un acuerdo económico pactado y la aceptación de las condiciones de compra. Recepción de pedidos Consiste en recibir los pedidos de compra y toda la documentación adjunta para de 50 parte de los proveedores. Despachos de orden de compra Transporte y entrega de los pedidos de compra emitidos por los clientes. Gestión de ventas Proceso por el cual se negocia y vende a los clientes determinados bienes y suministros requeridos para la operación minera. Fuente: Elaboración propia, 2017. Gráfico 15. Diseño de los procesos de la cadena. Fuente: Elaboración propia, 2017. 3.1 Mapa de los procesos La cadena de valor se muestra a continuación en el gráfico . , donde nos muestra una visión del negocio y los procesos principales que lo conforman y las actividades primarias y de soporte de la cadena de suministro para la empresa como proveedor minero. 51 Gráfico 16. Cadena de Valor Minera Fuente: Elaboración propia, 2017. 3.2 Lista de los procesos Tabla 29. Listado de procesos de operaciones Nivel O : Macro procesos Nivel 1: Procesos Recepción de recepción de requerimientos Recolección de requerimientos vía call center, web, email marketing, etc. Identificar oportunidades de negocios. Reuniones de negocios y visitas a clientes. Inteligencia comercial e investigación de mercados. Desarrollo de nuevos productos y marcas Pruebas en campo nuevos productos. Desarrollo de negocios y branding. Realización de casos de éxito con los productos. Selección de proveedores homologación y registro en base de datos Visita a proveedores Generación de acuerdos de ventas y representación Gestión de ventas Elaboración de listas de precios Elaboración de material publicitario y catálogos Elaboración de la ruta de venta y zonas de venta para los vendedores. Análisis y diseño de incentivos y comisiones de ventas Planificación del presupuesto de ventas. Programación de viajes a unidades mineras Solicitud de cotizaciones Registro de cotizaciones en base de datos Elaboración del histórico de precios y cuadro comparativos. Catalogación de materiales según clientes 52 Envió y seguimiento de cotizaciones tanto a clientes y proveedores Órdenes de compra Registro de órdenes de compra tanto a clientes como a proveedores Seguimiento de atención de órdenes de compra y expediting Control y seguimiento de pagos Recepción y Despacho Recepción y almacenamiento de órdenes de compra Embalaje y Rotulado Transporte y despacho de mercadería Tecnología Desarrollo de plataforma de hardware y comunicaciones Desarrollo de aplicaciones informáticas Soporte de base de datos Finanzas y contabilidad Presupuestos de ventas y operación contabilidad Estados de pérdidas y ganancias Recursos humanos Capacitación de personal Planilla de personal Desarrollo de personal y línea de carrera Fuente: Elaboración propia, 2017. 4. Instalaciones e infraestructura de las oficinas Las oficinas se encuentran ubicadas en la Av. Javier Prado Este 3383 – San Borja, tiene una área total de 230 m2 , de los cuales 70 m2 son para oficinas y el resto es un espacio de almacenamiento con una nave industrial . 5. Estrategia de operaciones 5.1 Estrategia de procura  Identificar oportunidades de abastecimiento y compras –  Determinar los materiales y productos críticos para el abastecimiento  Identificar los pedidos realizados por el EPCM  Determinar los pedidos pendientes de entrega del EPCM para el commisioning y first year operation de los principales proyectos  Mapear los pedidos realizados en el punto tres y cuatro, dentro de la matriz Kraljic, a fin de realizar la clasificación subjetiva preliminar hasta que haya información de materiales 53  Revisar con los proveedores la criticidad y los leads times de los productos abastecidos al EPCM y homologarlos  Realizar con operaciones el match de criticidad de los equipos críticos para el commisioning y el primer año de operación a fin de revisar el budget y generar una estrategia de compras según dicha criticidad Gráfico 17. Matriz para la estrategia de compras Im p ac to f in an ci er o y c o m p le ji d ad c o m er ci al Alto Productos apalancados / Ofertas competitivas (SPOT) Productos estratégicos / alianzas con proveedores Productos rutinarios / aplicar un sistema de contratación Productos cuello de botella / asegurar el suministro Bajo Alto Riesgo del suministro y criticidad técnica III. Commodities II. Mercados competitivos A1 A2 Strategic Items Leverage items 1st Year Operation Capital Spare parts Commisioning IV. Mercados fáciles I Mercados técnicos C B Bottleneck Non critical items Fuente: Elaboración propia, 2017. 5.1.2. Estrategia de inventarios Dentro de la estrategia de inventario, planeamos analizar los inventarios en base al ABC de los materiales de mayor uso en minería ,de acuerdo con las siguientes categorías:  Artículos clase “A”: Son todos aquellos en que la empresa posee una mayor inversión y son representados en aproximadamente 10% del valor de los inventarios,  Artículos clase “B”: Están representados en aproximadamente el 20% del valor de los inventarios  Artículos clase “C”: Son aproximadamente el 70% del valor de los inventarios. Además de la clasificación ABC, realizamos una combinación con la matriz Kraljic, para colocar el ABC dentro de las cuatro categorías principales. El resultado es el siguiente: 54 5.2 Estrategia de contratos RPEC  R. Para productos de compras repetitivas Aquellos productos rutinarios correspondientes a diferentes mercados fáciles de ubicar, esto tiene como finalidad eliminar las compras repetitivas y asegurar el abastecimiento, lo que genera una relación ganar-ganar con los proveedores.  P. Para servicios de personal Aquellos servicios en los que interviene la mano de obra de personal sean propios en conjunto con terceros o solamente de un tercero. Por ejemplo, el apoyo de personal, parada de planta, lavandería, limpieza, etc.  E. Para Servicios bien especializados Aquellos servicios bien especializados donde se tiene que asegurar una serie de entregables. Por ejemplo, construcción, montaje, fabricación e ingeniería, transporte.  C. Inversiones de capital Aquellas compras que corresponden a grandes inversiones de capital como maquinarias o equipos. Gráfico 18. Estrategia RPEC Fuente: Elaboración propia, 2018. P. Personal E. Especializado C. Capital R. Repetitivo Estrategia de Contratos Bienes y servicios especializados Bienes y servicios donde intervenga personal calificado. Bienes y servicios que compran repetitivamente los clientes Bienes de capital de gran valor para la empresa (Activos). 55 6. Programación de las operaciones A continuación se detalla el programa pre-operacional y operacional para la puesta en marcha con las actividades criticas del cronograma. Gráfico # Elaboración: propia, 2018. 7. Plan de administración Dentro del plan administrativo, se tiene una organización que sea capaz de responder a las necesidades y entornos cambiantes de la cadena de abastecimiento. Para ello, se ha establecido una organización base, la cual se presenta en el siguiente organigrama con una estructura salarial básica promedio. Gráfico 19. Modelo de un sistema administración de recursos humanos. 56 Fuente: Werther B y Davis K, 2008 7.1. Objetivos del plan de recursos humanos Tabla 30. Objetivos del plan de recursos humanos. Objetivo Indicador Corto plazo Mediano plazo Largo plazo Desarrollo de competencias Evaluación de personal +50% +100% Cultura organizacional Clima laboral +50% +80% +100% Satisfacción personal Rotación de personal -50% -35% -10% Capacitaciones Capacitaciones del personal 10% 50% 100% Fuente: Elaboración propia, 2018. Gráfico 20. Organigrama logístico planteado Gerente General Gerente Ventas Gerente Administracion y finanzas Vendedor Z. Norte Vendedor Z. Centro Contabilidad Administración y logisticaVendedor Z. Sur Fuente: Elaboración propia, 2017. Tabla 31. Descripción de puestos por funciones Puesto Descripción Funciones Gerente General Gerente General será el Representante Legal de la Sociedad y tendrá a su cargo la dirección y la administración de los negocios. Planificar y asegurar el crecimiento y rentabilidad de la empresa. Desarrollar la estrategia y liderar la ejecución de los objetivos organizacionales. Presentar los estados financieros, presupuestos, planes de trabajo y los resultados al Directorio. - Establecer objetivos, fijando prioridades y fechas límites, previendo posibles desviaciones. - Detectar rápidamente y con acierto, oportunidades de negocio favorables para la empresa. 57 - Garantizar la calidad de los servicios - Supervisar las ventas, los reportes mensuales, revisar propuestas de servicios y apoyar a la gestión de los clientes. - Supervisar el personal y el funcionamiento total de las áreas administrativas. - Coordinar con todas las áreas de soporte: administración, operaciones, comercial, desarrollo humano. - Participar en la elaboración de proyectos en coordinación con el área comercial. - Brindar apoyo técnico en asuntos inherentes a su cargo. Gerente de Ventas. Coordinar y supervis