“PLAN ESTRATÉGICO DEL BANCO LA ALTA DIRECCIÓN 2024-2028” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sr. Jahir Grimaldo Buitron Fernandez Sr. Renzo Antonio Raymundo Ugarte Sr. Marco Antonio Ramos Bellido Sr. Jose Carlos Yataco Olivera Asesora: Paula Gabriela Ponce De León Lovatón 0000-0002-2281-5556 Lima, octubre 2024 https://orcid.org/0000-0002-2281-5556 ii iii Dedicado a nuestras familias, por su apoyo incondicional y por ser fuente constante de inspiración a lo largo de este camino. Su aliento y comprensión nos han motivado a superar los desafíos y alcanzar nuestras metas. iv Agradecemos a los profesores del MBA por las enseñanzas brindadas; a nuestros compañeros de salón, por los conocimientos impartidos desde sus experiencias, y a los asistentes académicos, por el soporte en cada etapa del proceso de elaboración de tesis. v RESUMEN EJECUTIVO La Alta Dirección es un banco constituido en el Perú el 06 de enero del 2014. Inició sus operaciones con mayor énfasis en colocaciones de créditos hipotecarios; sin embargo, dada la alta competitividad por el ingreso de nuevos actores en el sistema financiero y el entorno cambiante, las decisiones tomadas por la Junta de Accionistas no fueron eficaces para minimizar el riesgo crediticio y de liquidez por lo que el banco tuvo que afrontar bajas rentabilidades en los últimos años. Para el 2014, el año 10 de operación, se alcanzó una Rentabilidad sobre los Activos (ROA) de 0.36%, y una Rentabilidad para el Accionista (ROE) de 2.80%. En ese sentido, la presente investigación plantea el Plan Estratégico del Banco La Alta Dirección para el periodo 2024-2028 para sentar las bases y definir los lineamientos de las actividades del negocio en los próximos cinco años. Del análisis del macroentorno se detectaron oportunidades con énfasis en el desarrollo de nuevos megaproyectos en el Perú, así como las amenazas. También se realizó el análisis del microentorno de la industria donde se verificó que el sector bancario continúa siendo moderadamente atractivo. Del estudio de mercado se identificó que, actualmente, el segmento de las pequeñas y medianas empresas (PYME) no están siendo correctamente atendidas con productos financieros adecuados a sus necesidades, siendo este un segmento de especial interés para el Banco. Es así que con la metodología utilizada se plantea la estrategia de crecimiento de desarrollar nuevos productos, empezando en esta primera etapa con la introducción del leasing financiero para las PYME emergentes, como beneficio colateral de la ejecución de los megaproyectos en el país. A partir de la definición de las estrategias es que se plantean los planes funcionales de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Finanzas. Por último, del flujo de caja libre incremental considerando la estrategia de inclusión del leasing financiero dentro del portafolio del Banco y tomando en cuenta, además, los presupuestos de cada plan funcional, se obtiene un Valor Actual Neto (VAN incremental de S/ 50 millones, una Tasa Interno de Retorno (TIR) económica del 12% y una TIR financiera de 29%. vi ÍNDICE ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................................. ix ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................... xi ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................ xi RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... iv CAPITULO I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1 1. Antecedentes ........................................................................................................................ 1 2. Definición del problema ....................................................................................................... 3 3. Enfoque y descripción de la solución prevista ..................................................................... 3 4. Limitaciones de la investigación .......................................................................................... 4 CAPITULO II. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................. 5 1. Análisis del macroentorno .................................................................................................... 5 1.1 Entorno Político ................................................................................................................... 5 1.2 Entorno Económico ............................................................................................................. 6 1.3 Entorno sociocultural ......................................................................................................... 11 1.4 Entorno Tecnológico .......................................................................................................... 12 1.5 Entorno Ecológico ............................................................................................................. 14 1.6 Entorno Legal..................................................................................................................... 15 2. Análisis de la industria o sector.......................................................................................... 17 2.1 Rivalidad entre competidores existentes ............................................................................ 17 2.1.1 Concentración de mercado: alta ..................................................................................... 17 2.1.2 Barreras de entrada: alta ................................................................................................. 17 2.1.3 Competencia por tasas de interés: alta ............................................................................ 18 2.2 Amenaza de nuevos entrantes ............................................................................................ 18 2.2.1 Requisitos regulatorios: alta ........................................................................................... 18 2.2.2 Inversión inicial: alta ...................................................................................................... 18 2.2.3 Economías de escala: alta ............................................................................................... 18 2.2.4 Diferenciación de productos: Alta .................................................................................. 18 2.3 Poder de negociación de los proveedores .......................................................................... 19 2.3.1 Proveedores de capital: medio ........................................................................................ 19 vii 2.3.2 Tecnología y servicios: medio ........................................................................................ 19 2.4 Poder de negociación de los clientes .................................................................................. 19 2.4.1 Información y opciones: alta .......................................................................................... 19 2.4.2 Sensibilidad al precio: alta .............................................................................................. 19 2.5 Amenaza de productos sustitutos ....................................................................................... 19 2.5.1 Productos alternativos: medio ........................................................................................ 19 2.5.2 Dinero electrónico y pagos móviles: medio ................................................................... 19 3. Matriz del Perfil Competitivo ............................................................................................ 21 3.1 Gestión del riesgo de crédito .............................................................................................. 21 3.2 Cumplimiento regulatorio .................................................................................................. 21 3.3 Innovación tecnológica ...................................................................................................... 21 3.4 Gestión de la liquidez ......................................................................................................... 21 3.5 Calidad del servicio al cliente ............................................................................................ 21 3.6 Diversificación de productos y servicios ........................................................................... 21 3.7 Eficiencia operativa ............................................................................................................ 22 3.8 Gestión de la reputación y confianza ................................................................................. 22 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................................ 23 CAPITULO III. ANÁLISIS INTERNO .............................................................................. 25 1. Modelo de Negocio (BMC)................................................................................................ 25 2. Cadena de Valor ................................................................................................................. 26 2.1 Actividades de soporte ....................................................................................................... 26 2.2 Actividades primarias ......................................................................................................... 27 3. Análisis de recursos y capacidades (VRIO) ....................................................................... 27 4. Ventaja competitiva............................................................................................................ 28 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .............................................................. 28 CAPITULO IV. ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................... 30 1. Descripción general del sector financiera en el Perú ......................................................... 30 2. Situación del sector financiero en el Perú .......................................................................... 32 3. Mercado del leasing ........................................................................................................... 40 4. Desarrollo de megaproyectos ............................................................................................. 42 5. Mercado de las pequeñas y medianas empresas................................................................. 43 6. Leasing financiero en pequeñas y medianas empresas ...................................................... 46 viii 7. Estimación de la demanda .................................................................................................. 47 CAPITULO V. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ......................................................... 49 1. Visión ................................................................................................................................. 49 2. Misión................................................................................................................................. 49 3. Objetivos 3.1 Objetivo general ................................................................................................................. 49 3.2 Objetivos estratégicos ........................................................................................................ 49 3.2.1 Objetivos de rentabilidad ................................................................................................ 49 3.2.2 Objetivos de crecimiento ................................................................................................ 49 3.2.3 Objetivos de supervivencia ............................................................................................. 49 CAPITULO VI. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................................. 51 1. Matriz FODA ..................................................................................................................... 51 2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) ....................... 53 3. Matriz de la Gran Estrategia............................................................................................... 54 4. Matriz Interna – Externa (IE) ............................................................................................. 55 5. Estrategias Genéricas ......................................................................................................... 56 6. Estrategias de crecimiento .................................................................................................. 56 7. Matriz de Decisión Estratégica .......................................................................................... 56 8. Estrategias y Objetivos estratégicos ................................................................................... 57 CAPITULO VII. PLAN FUNCIONAL DE MARKETING .............................................. 59 1. Objetivos funcionales ......................................................................................................... 59 2. Estrategias del mix de Marketing ....................................................................................... 61 2.1 Estrategia del producto ....................................................................................................... 61 2.2 Estrategia de plaza .............................................................................................................. 61 2.3 Estrategia de promoción ..................................................................................................... 62 2.4 Estrategia de personas ........................................................................................................ 62 2.5 Estrategia de procesos ........................................................................................................ 63 3. Estrategias de segmentación............................................................................................... 63 3.1 Segmentación del mercado................................................................................................. 63 3.2 Criterios de segmentación .................................................................................................. 63 4. Estrategias de posicionamiento .......................................................................................... 64 ix CAPITULO VIII. PLAN FUNCIONAL DE OPERACIONES ......................................... 65 1. Objetivos funcionales ......................................................................................................... 65 2. Estrategias funcionales ....................................................................................................... 67 2.1 Introducción del leasing financiero .................................................................................... 67 2.2 Mejora de la eficiencia en el procesamiento de transacciones ........................................... 67 2.3 Implementación de la transformación digital ..................................................................... 67 CAPITULO IX. PLAN FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS .............................. 68 1. Objetivos funcionales ......................................................................................................... 68 2. Estrategias funcionales ....................................................................................................... 68 2.1 Retención de personal calificado ....................................................................................... 68 2.2 Creación del Departamento de Estudios Económicos ....................................................... 69 2.3 Capacitación del personal .................................................................................................. 69 3. Estructura organizativa ....................................................................................................... 70 CAPITULO X. PLAN FUNCIONAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL .................... 71 1. Objetivos Funcionales ........................................................................................................ 71 2. Estrategias Funcionales ...................................................................................................... 71 3. Identificación de Grupos de interés ................................................................................... 72 CAPITULO XI. PLAN FUNCIONAL DE FINANZAS ..................................................... 73 1. Objetivos funcionales ......................................................................................................... 73 2. Proyecciones financieras .................................................................................................... 73 3. Cálculo del costo promedio ponderado de Capital (WACC) ............................................. 74 4. Análisis de flujo de caja libre ............................................................................................. 75 CONCLUSIONES.................................................................................................................. 77 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 79 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 80 NOTAS BIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 86 x ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Total créditos y depósitos al término de la ronda 10 CESIM Bank ...................... 1 Tabla 2. Entorno Político .................................................................................................... 6 Tabla 3. Entorno Económico ............................................................................................. 11 Tabla 4. Entorno Sociocultural.......................................................................................... 12 Tabla 5. Entorno Tecnológico ........................................................................................... 14 Tabla 6. Entorno Ecológico ............................................................................................... 15 Tabla 7. Entorno Legal ...................................................................................................... 17 Tabla 8. Análisis de atractividad de la industria ............................................................... 20 Tabla 9. Ponderación de los factores críticos del éxito ..................................................... 22 Tabla 10. Evaluación de los Bancos.................................................................................... 22 Tabla 11. Matriz EFE .......................................................................................................... 24 Tabla 12. Análisis VRIO ..................................................................................................... 28 Tabla 13. Matriz EFI ........................................................................................................... 29 Tabla 14. Productos financieros ofrecidos por la banca tradicional en Perú ...................... 33 Tabla 15. Entidades en Perú que ofrecen leasing................................................................ 41 Tabla 16. Estructura de créditos por modalidad .................................................................. 41 Tabla 17. Mercado del leasing financiero ........................................................................... 42 Tabla 18. Megaproyectos en el Perú ................................................................................... 42 Tabla 19. Proyección de la economía peruana .................................................................... 43 Tabla 20. Variación anual MIPYME versus variación PBI ................................................ 44 Tabla 21. Proyección de la economía peruana .................................................................... 45 Tabla 22. Cantidad de empresas formales en el período 2017-2023 .................................. 46 Tabla 23. Proyección de la cantidad de PYME en el período 2024-2028 .......................... 46 Tabla 24. Leasing financiero para Pequeñas y Medianas Empresas 2017-2023 ................ 46 Tabla 25. Estimación de la demanda de empresas a captar para el leasing financiero 2024- 2028 ..................................................................................................................... 48 Tabla 26. Proyección de la Participación de Mercado en Leasing Financiero para el periodo 2024-2028 (en millones de soles) ....................................................................... 48 Tabla 27. Matriz FODA ...................................................................................................... 51 Tabla 28. Matriz FODA cruzado......................................................................................... 52 Tabla 29. Matriz PEYEA .................................................................................................... 53 Tabla 30. Matriz de Decisión Estratégica ........................................................................... 57 xi Tabla 31. Matriz de Decisión Estratégica ........................................................................... 58 Tabla 32. Objetivos funcionales de Marketing ................................................................... 60 Tabla 33. Presupuesto asociado a la implementación del plan ........................................... 64 Tabla 34. Objetivos funcionales de Operaciones ................................................................ 66 Tabla 35. Presupuesto asociado a la implementación del plan ........................................... 67 Tabla 36. Objetivos funcionales de Recursos Humanos ..................................................... 68 Tabla 37. Presupuesto asociado a la implementación del plan ........................................... 69 Tabla 38. Objetivos funcionales de Responsabilidad Social............................................... 71 Tabla 39. Presupuesto asociado a la Implementación del Plan ........................................... 72 Tabla 40. Objetivos funcionales de Finanzas ...................................................................... 73 Tabla 41. Estado de ganancias y pérdidas (con estrategia) ................................................. 74 Tabla 42. Estado de ganancias y pérdidas (sin estrategia) .................................................. 74 Tabla 43. Cálculo de la rentabilidad del accionista ............................................................. 75 Tabla 44. Cálculo del WACC ............................................................................................. 75 Tabla 45. Flujo de caja libre (con estrategia) ...................................................................... 75 Tabla 46. Flujo de caja libre (sin estrategia) ....................................................................... 76 Tabla 47. Flujo de caja libre incremental ............................................................................ 76 xii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Ranking de créditos al 31 de diciembre 2023 ....................................................... 2 Figura 2. Capital social mínimo de las empresas supervisadas correspondientes al trimestre enero-marzo de 2024 (en soles) .......................................................................... 16 Figura 3. Atractividad promedio de la industria ................................................................. 20 Figura 4. Modelo de Negocio Canvas ................................................................................ 26 Figura 5. Cadena de Valor .................................................................................................. 27 Figura 6. Número de deudores por tipo de crédito ............................................................. 34 Figura 7. Evolución de deudores por tipo de crédito .......................................................... 34 Figura 8. Composición de deudores por tipo de crédito ..................................................... 35 Figura 9. Estructura de créditos por segmentos .................................................................. 35 Figura 10. Crecimiento de los créditos directos ................................................................... 35 Figura 11. Composición por tipo de crédito ......................................................................... 36 Figura 12. Modalidad de créditos directo ............................................................................. 36 Figura 13. Participación de arrendamiento financiero por banco ......................................... 37 Figura 14. Arrendamiento financiero por tipo de bien ......................................................... 38 Figura 15. Arrendamiento financiero por segmento ............................................................. 39 Figura 16. Morosidad de arrendamiento financiero por segmento ....................................... 39 Figura 17. Evolución de colocaciones de arrendamiento financiero .................................... 40 Figura 18. Evolución de MIPYME formales ....................................................................... 43 Figura 19. Relación MIPYME versus PBI ........................................................................... 44 Figura 20. Ecuación de var% MIPYME ............................................................................... 45 Figura 21. Evolución de la cantidad de pequeñas empresas y créditos por leasing periodo 2017-2022 ........................................................................................................... 47 Figura 22. Evolución de la cantidad de medianas empresas y créditos por leasing periodo 2017-2022 ........................................................................................................... 47 Figura 23. Evaluación de la Acción PEYEA ........................................................................ 54 Figura 24. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................................... 55 Figura 25. Matriz Interna – Externa (IE) .............................................................................. 56 Figura 26. Estructura organizativa propuesta ....................................................................... 70 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1. Antecedentes La Alta Dirección es un banco peruano fundado en el año 2014, cuyos socios fundadores son exalumnos de la Maestría de Administración de Empresas de la Universidad del Pacífico, de la promoción MBA 60. Cuatro jóvenes se juntaron para formar el banco mientras realizaban sus estudios de posgrado, consiguiendo que al año 10, la institución se posicione en el puesto 11 del ranking de los mayores bancos en el Perú, si estos fueran ordenados según la colocación de sus créditos, tal como se muestra en la tabla 1. En los 10 años de operación, el Banco La Alta Dirección (LAD) ha tomado una serie de decisiones debido a diferentes acontecimientos como cambios en la política fiscal, cambio en el gobierno de turno, cambio en el macroentorno, entre otras cosas, lo que ha conllevado a que los resultados al año 10 sean los siguientes: Tabla 1 Total de créditos y depósitos al término de la ronda 10 Cesim Bank Créditos directos Soles (al 31/12/23) % Créditos hipotecarios 2,497,391,981 84% Préstamos de consumo 448,903,386 15% Tarjetas de crédito 36,266,147 1% Préstamos PYME 63,264 0% Total de créditos directos 2,982,624,777 100% Depósitos totales Soles (al 31/12/23) % Depósitos a la vista 696,583,965 25% Depósitos a plazo 2,143,829,319 75% Total depósitos 2,840,413,285 100% Nota: Elaboración propia, 2024. Respecto a la estructura de los créditos, el préstamo hipotecario es el producto bandera con el 84% de las colocaciones del total, mientras que los préstamos de consumo quedan rezagados a un 15%. Aun cuando el banco también ofrece otros productos como tarjetas de crédito y préstamos a Pequeñas y Medianas Empresas (PYME), estos no han tenido la acogida esperada, siendo que en este último segmento solo se han realizado S/ 63,264 en colocaciones. La cartera de ahorros de los clientes constituye la principal vía de financiamiento, siendo el 87.2% del total de ingresos, las otras fuentes corresponden a los préstamos interbancarios, bonos de tesorería, bonos extranjeros, entre otros. Del total de depósitos de los clientes, el 25% son cuentas de ahorros mientras que el 75% son depósitos a plazo fijo. 2 Figura 1 Ranking de créditos al 31 de diciembre de 2023 Nota: Tomado de Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), 2023a. En los tres últimos años el Banco LAD ha tenido inconvenientes para realizar la correcta gestión de la liquidez, incluso en el año número 8 de operación recibió Asistencia de Liquidez de Emergencia (ELA), la cual tiene una tasa de interés punitiva, pero que fue necesaria para mantener sus obligaciones contractuales. La liquidez general hacia el 2023 fue del 50%, lo que representó un capital de trabajo de -S/ 774 millones. Hacia el año 2023 la utilidad neta del banco mejoró notablemente respecto a ejercicios anteriores, logrando el 17% en margen neto debido al incremento en el ingreso neto de intereses por a un menor costo de intereses en depósitos. Por otro lado, en el mismo año, se alcanzó una Rentabilidad sobre los Activos (ROA1) de 0.36%, y una Rentabilidad para el Accionista (ROE2) de 2.80%. Respecto a la solvencia del banco existen dos indicadores que permiten tener un mejor panorama. Primero, el ratio de capital global respecto a los activos ponderados por riesgo, el cual resultó en 18.42%, que es superior al promedio del mercado y a lo mínimo 1 ROA son las siglas del inglés Return On Assets. 2 ROE son las siglas del inglés Return on Equity. Ranking de Créditos Al 31 de Diciembre de 2023 (En miles de soles) Créditos Directos Participación Porcentaje ( % ) Acumulado 1 B. de Crédito del Perú 117,454,412 33.29% 33.29% 2 B. BBVA Perú 74,840,448 21.21% 54.51% 3 Scotiabank Perú 52,532,713 14.89% 69.40% 4 Interbank 46,788,360 13.26% 82.66% 5 B. Interamericano de Finanzas 14,074,617 3.99% 86.65% 6 Mibanco 13,165,073 3.73% 90.39% 7 B. Pichincha 8,740,861 2.48% 92.86% 8 B. Santander Perú 6,440,025 1.83% 94.69% 9 B. Falabella Perú 3,775,335 1.07% 95.76% 10 B. GNB 3,597,180 1.02% 96.78% 11 B. LAD 2,982,625 0.85% 97.62% 12 Citibank 1,966,134 0.56% 98.18% 13 BANCOM 1,884,292 0.53% 98.72% 14 B. Ripley 1,633,028 0.46% 99.18% 15 B. ICBC 1,045,313 0.30% 99.47% 16 Banco BCI Perú 928,463 0.26% 99.74% 17 Alfin Banco 718,406 0.20% 99.94% 18 Bank of China 205,942 0.06% 100.00% Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP Empresas Monto 3 regulatoriamente exigido. En segundo lugar está el ratio TIER 1 que también se ubica encima del 18%, lo que refleja una capacidad de solvencia y de reacción rápida del banco para responder ante imprevistos o situaciones de crisis en el entorno. 2. Definición del problema El problema central del Banco LAD es la ausencia de una gestión de recopilación, análisis e interpretación de datos económicos globales y locales como actividad clave dentro del modelo de negocio del banco, que proporcione el sustento necesario para la toma de decisiones estratégicas y que sirva a otras áreas para el desarrollo de nuevos productos financieros; además, esta actividad clave no ha sido identificada dentro de la cadena de valor del banco. 3. Enfoque y descripción de la solución prevista La solución prevista es crear conciencia en la Gerencia que la toma de decisiones estratégicas se debe basar en un análisis de datos del mercado local y externo, el mismo que debe ser preciso y actualizado, en lugar de suposiciones o intuiciones, con el fin de identificar tendencias y oportunidades a partir del estudio del comportamiento del consumidor y de la competencia. Así, la presente investigación propone crear el Departamento de Estudios Económicos dotado de los siguientes recursos clave: personal altamente calificado y software especializado en análisis de datos. Dada la incertidumbre del mercado y la disponibilidad de la información se diseña el presente plan estratégico para el intervalo de tiempo que abarca los años 2024 al 2028 con las siguientes consideraciones: • Implementar el departamento de estudios económicos con la finalidad de procesar información precisa para la toma de decisiones. • Ampliar el portafolio de créditos del Banco LAD al insertar dentro del mercado al menos un nuevo producto financiero. • Crear valor compartido con productos financieros accesibles a segmentos no bancarizados promoviendo la inclusión financiera y mejorando la calidad de vida de las personas. • Desarrollar una cultura organizacional que promueva la toma de decisiones basada en datos, evaluando adoptar una estructura organizacional ágil y flexible. • Promover el desarrollo del talento humano del banco pues son el activo más valioso de la institución. • Adaptar la digitalización y el empleo de la inteligencia artificial como importantes herramientas para mejorar la experiencia del cliente en el uso de los servicios del Banco LAD. 4 4. Limitaciones de la investigación • Se tomó como base los resultados obtenidos en la décima ronda del simulador bancario. • Implementar supuestos para adaptar los resultados del simulador a la realidad del sistema financiero bancario del Perú. • No disponer de información de las PYME en volumen de ventas, sus necesidades de crédito y en qué zonas del país se concentran las de mayor facturación. • La investigación toma en cuenta las operaciones del Banco LAD en Perú. 5 CAPÍTULO II. ANÁLISIS EXTERNO 1. Análisis del macroentorno 1.1 Entorno político Desde el año 2016 hasta la fecha el Perú ha tenido seis presidentes y ninguno de ellos ha logrado completar su mandato presidencial; además, dos de ellos fueron elegidos por elecciones generales, y los otros cuatro, por sucesión constitucional, lo que es un reflejo de la inestabilidad política del país. La actual presidenta del Perú, Dina Boluarte, culminará su mandato en julio de 2026; de cumplirse, habrá ejercido más tiempo en el cargo que sus anteriores cinco predecesores. Es difícil predecir si el siguiente presidente que gobernará el Perú en el período 2026-2031 será de izquierda, centro o derecha; sin embargo, independientemente de ello, se observa el poder que tiene el Congreso de la República para destituir al presidente de turno apelando a un artículo de la Constitución Política del Perú que hace referencia a “su permanente incapacidad moral o física”. Según el Diario El Comercio (Redacción EC, 2024), “La inestabilidad política del país ha pasado factura en el devenir del crecimiento del Producto Bruto Interno, tal vez no en estabilidad económica, que hemos podido protegerla, pero sí en crecimiento”. La vacancia presidencial en el país, por lo general, ha tenido como trasfondo actos de corrupción en la que han estado involucrado los expresidentes y su círculo más cercano. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2024a), el 54.6% de los peruanos perciben a la corrupción como el principal problema del país para el periodo de análisis de octubre de 2023 a marzo de 2024; así, dicha problemática se posiciona por encima de otras preocupaciones como la delincuencia (39.9%), los bajos sueldos por un aumento de precios (18.1%) y la pobreza (16.1%); no obstante, los gobiernos vienen realizando esfuerzos para combatir la corrupción, además de estar respaldados por acuerdos internacionales. Esto se encuentra alineado a prácticas de gobierno corporativo de las empresas e instituciones del Estado para brindar mayor transparencia en sus actividades. Siendo la corrupción el principal problema del Perú, con los acuerdos y compromisos adoptados se prevé que para el período 2024 a 2028 habrá una mejora en la estabilidad política del país. Según el Banco Mundial (2008), la inclusión financiera se refiere a la disponibilidad de servicios financieros para hogares y empresas, como ahorros, créditos, pagos y seguros, eliminando cualquier barrera, ya sea económica u otra. Esta definición abarca dos aspectos: el acceso, que se 6 relaciona con la oferta de servicios financieros (como oficinas, cajeros automáticos o infraestructura de telecomunicaciones), y el uso, que se vincula con la demanda de estos servicios. Asimismo, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS, s.f.a, p. 73) describe la inclusión financiera como “el acceso y la utilización de servicios financieros de calidad por todos los segmentos de la población”. De acuerdo con la SBS (s.f.a), solo el 58% de los peruanos poseen cuentas de ahorro en el sistema financiero, y aún cerca del 90% de los pagos se realizan en efectivo. En ese sentido, el gobierno realiza esfuerzos para mejorar la inclusión financiera de pobladores vulnerables, brindándoles la información necesaria para que así aprendan a desarrollarse en la utilización de los productos que ofrecen las instituciones financieras. Aun cuando existe una brecha significativa en los pobladores de bajos ingresos económicos, siendo más relevante en las zonas rurales del país, se siguen implementando diversas iniciativas para promover y fomentar el acceso a los servicios bancarios, como el uso de billeteras electrónicas, dinero digital y la expansión de la banca móvil. La inclusión financiera facilitará a los emprendedores conseguir acceso para emplear y beneficiarse de los productos disponibles en el sistema financiero del Perú, impulsando su crecimiento sostenido. Tabla 2 Entorno político Factores Tendencia Impacto en Banco LAD Oportunidad /Amenaza Inestabilidad política Al alza por el incremento de partidos políticos de diferentes posturas. Fuga de capitales por aumento del riesgo-país, lo que puede reducir la liquidez bancaria y aumentar la volatilidad del mercado Amenaza Corrupción A la baja, por acuerdos internacionales adoptados y el adelanto tecnológico. Pérdida de reputación del banco, y con ello, pérdida de confianza de sus clientes. Amenaza Políticas de inclusión financiera A aumentar ligeramente por el impulso del Estado y las estrategias del sistema financiero. Posibilidad de mayor captación de depósitos. Oportunidad Nota: Adaptado de Fahey y Narayan, 1986. 1.2 Entorno económico El Perú cuenta con 22 acuerdos comerciales vigentes que cubren más del 91% de las exportaciones, siendo China el primer socio comercial del país (Oficina de Comunicaciones y Protocolo, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2022). Por otro lado, los países con los que el Perú tiene los Tratados de Libre Comercio (TLC) representan el 82% del Producto Bruto Interno (PBI) mundial. 7 En el último Foro de Cooperación Económica del Asia-Pacífico (APEC3) realizado en noviembre del año 2023, el entonces ministro de Comercio Exterior y Turismo del Perú, Juan Carlos Mathews, señaló que el país tiene como objetivo establecer TLC con India, Hong Kong y Tailandia; asimismo, se prevé iniciar negociaciones con Indonesia. Esto representa una gran oportunidad para ampliar las exportaciones peruanas hacia el mercado asiático, considerando que solo China e India juntas abarcan el 36% de la población mundial, y al incluir a Indonesia, se llegaría al 40% de la población mundial concentrada en solo tres países asiáticos (Diario Oficial El Peruano, 2023a). Teniendo en cuenta que aproximadamente el 92% del intercambio comercial del país se realiza a través de sus puertos marítimos y que en la práctica la totalidad de la producción minera se exporta gracias a estas instalaciones, es evidente que el sistema portuario es un sector estratégico para el devenir de la economía del Perú (España Exportación e Inversiones, 2022). Uno de los proyectos con grandes expectativas para los inversores y empresarios es el Megapuerto de Chancay, el cual será un punto marítimo importante para las relaciones comerciales entre los países de Asia y América del Sur, principalmente China (puerto de Shanghai), además convertirá a la ciudad de Chancay como unos de los principales hubs portuarios logísticos de la costa sudamericana. El Megapuerto es un proyecto de capital privado que tiene como principales accionistas a la empresa china Cosco Shipping Ports Limited (CSPL) con una participación del 60% y a la peruana Volcan Compañía Minera con 40%. Se estima que la primera etapa de este proyecto se inaugurará en noviembre del año 2024. De acuerdo con Jaime Reusche, vicepresidente del grupo Moody´s Investors Service, el Megapuerto de Chancay aportaría alrededor de 0.2 puntos al crecimiento anual del PBI una vez que entre en operación, pero que muy posible se incremente en los próximos años (Diario Oficial El Peruano, 2023b). El gerente de Asuntos Corporativos de Cosco Shipping, Mario de las Casas, durante su participación en la conferencia de presentación del Comité Consultivo de Transporte Sostenible, mencionó que el megapuerto reducirá en 10 días el transporte de carga hacia China, que actualmente demora unos 45 días, esto traerá un impacto significativo en beneficio de los productores de frutas como las uvas o los arándanos, que podrían llegar más rápido al mercado asiático. También mencionó que el megapuerto será un gatillador para otras obras grandes de infraestructura en la Costa peruana, como carreteras y trenes, pero también ser un nodo logístico regional en Sudamérica (Hinostroza, 2023). 3 APEC son la siglas del inglés Asia-Pacific Economic Cooperation. 8 Por otro lado, el 22 de marzo de 2024, el Estado Peruano otorgó el proyecto del Nuevo Terminal Portuario de San Juan de Marcona (Ica) a la empresa de capitales chinos Terminal Portuario Jinzhao Perú, la cual estará a cargo del financiamiento, diseño, construcción, mantenimiento y operación del puerto. El Nuevo Terminal Portuario de San Juan de Marcona será el tercero más importante del país, detrás del Megapuerto de Chancay y el Puerto del Callao, y se perfila a ser el gran dinamizador del crecimiento económico y de desarrollo de la ciudad de Marcona y de la zona sur del Perú. Dentro del análisis del mercado se prevé que el puerto permitirá la exportación de minerales de los proyectos que entrarán en operación como Pampa del Pongo, Los Chancas, Antilla, Trapiche y Constancia, además de la atención a otros proyectos en marcha como Mina Justa, las Bambas, Shouxin, entre otros. El inicio de la operación de este puerto está estimado para el año 2029. En marzo de 2023, la empresa minera Shougang Hierro Perú obtuvo la autorización portuaria para construir un nuevo muelle en su terminal situado en el distrito de San Nicolás, provincia de Nazca, región Ica. Se prevé que este proyecto de propiedad y de uso privado comience a operar en 2028. De lo anteriormente mencionado, los avances en materia del sector portuario ayudarán al crecimiento del sector minero, manufacturero, transportes, etcétera, del país, y con ello la creación de nuevas empresas proveedoras de servicios a estos sectores. Respecto a la tasa de inflación, en el año 2022 se alcanzó un promedio anual de aproximadamente 7.87% debido a la reactivación de la economía en el mundo post-pandemia y la guerra entre Ucrania y Rusia, lo que significó un incremento de los precios de alimentos e insumos para la agricultura y la energía. Sin embargo, para el año 2023, la tasa de inflación cerró en 3.41% como consecuencia del eficaz manejo monetario del Banco Central de Reserva (BCRP), y se espera que, al cierre del año 2024, la inflación se sitúe dentro del rango meta (1% a 3%). Otra variable importante para analizar en el entorno económico es el tipo de cambio, dado que los bancos en general tienen activos y pasivos en diferentes monedas expuestas al riesgo cambiario. La volatilidad del tipo de cambio puede afectar el valor de estos activos y pasivos, impactando en la estabilidad financiera y en los resultados operativos del banco. En el año 2021 el dólar cerró en S/ 3.98; en el año 2022, en S/ 3.81; en el año 2023 en S/ 3.70, y las expectativas se ubican entre S/ 3.75 a S/ 3.79 para fines del año 2024 de acuerdo con las estimaciones realizadas por el BCRP. Las variables que afectan el tipo de cambio son inflación, tasas de interés, competitividad comercial del país, importaciones y exportaciones, inversión extranjera, y la tasa de referencia estadounidense. 9 A continuación, se describe el impacto de los diversos sectores productivos en la economía del país: 1.2.1 Sector minero El sector minero es el principal componente de las exportaciones peruanas y, en el año 2023, llegó a representar el 65% del valor total de las exportaciones del Perú. Según el Ministerio de Energía y Minas (MINEM, 2024), entre el 2017 y el 2021 el aporte de la minería significó el 16% del PBI y ha evitado que el país tenga una recesión más profunda en los últimos años. En el año 2022, en la etapa de post-pandemia COVID-19, el PBI creció 2.7% respecto al año 2021, mientras que en el año 2023 tuvo una caída de 0.55% respecto al año 2022. Sin embargo, el BCRP proyecta un crecimiento de 2.3% del PBI para este año 2024 como consecuencia de un incremento en la inversión minera, la cual se estima en 7.8%, contribuyendo al proceso de reactivación económica del país. Estas estimaciones fueron dadas por Julio Velarde, actual Presidente del Directorio del BCRP, durante su participación en el Simposio XV Encuentro Internacional de Minería, organizado por la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE) realizado del 21 al 23 de Mayo en Lima, Perú (SNMPE, 2024). Este escenario también promoverá el surgimiento de nuevas empresas de servicios al sector minero (microempresas) y el crecimiento de aquellas ya existentes (pequeñas empresas). De acuerdo con el Estudio de Proveedores Mineros del Perú elaborado por SAMMI, existían 7839 empresas proveedoras de servicios al sector minería, de las cuales el 65% de ellas han sido creadas en las últimas dos décadas como resultado de la entrada en operación y ampliaciones de nuevos proyectos mineros. Estas empresas generan ingresos por US$ 10,000 millones, emplean directamente a 1 millón de personas y representan el 4.1% del PBI. De acuerdo con su tamaño, el 56% de las empresas son micro y pequeñas empresas (SAMMI – Cluster Minero Andino, 2021). De acuerdo con las estimaciones de Redacción Sector Minero Energético (2022), el sector de proveedores mineros representa el 4% del PBI nacional y que, de concretarse la mayoría de las inversiones proyectadas, el aporte del sector al PBI peruano podría llegar al 8 % hacia el 2030. 1.2.2 Industria manufacturera En el Perú, el sector manufactura es una parte vital de la economía. En el año 2023 este sector contribuyó aproximadamente con el 13% del PBI del país. Este aporte se divide en dos subsectores principales: la manufactura primaria y la no primaria. La manufactura no primaria, que incluye la producción de bienes con mayor valor agregado como alimentos, bebidas, textiles, y productos químicos, tiene un impacto más significativo que la manufactura primaria, 10 la cual se enfoca en el procesamiento de materias primas como metales y petróleo (BCRP, 2023a). En enero de 2024 el sector manufacturero registró una contracción del 4.23%, continuando con su tendencia descendente durante 12 meses consecutivos. Este resultado se debió a la disminución de la actividad en el subsector fabril primario (-18.74%), aunque el subsector fabril no primario mostró un crecimiento del 1.54%. Con la entrada en operación del Megapuerto de Chancay se proyecta que este sector generará ingresos por S/ 4,200 millones y creará 6,000 empleos directos, especialmente en los subsectores de alimentos, bebidas, metalmecánica, naval y muebles, según lo declarado por el ministro de Producción, Sergio González Guerrero, ante la Comisión de Fiscalización y Contraloría del Congreso de la República (PRODUCE, 2024a). 1.2.3 Transporte, almacenamiento y comunicaciones Este sector contribuyó con el 9% del PBI total, lo que refleja su importancia en la estructura económica del país. Para este sector se estima un crecimiento gracias a la ejecución de obras de grandes proyectos como el Aeropuerto Jorge Chávez, el Megapuerto de Chancay y la Línea 3 y 4 del Metro de Lima. En enero 2024, el subsector transporte y almacenamiento creció 5.1%, lo que refleja una recuperación respecto a enero de 2023, mes afectado por los conflictos sociales. El rubro de transporte creció 7.9% por mayor transporte aéreo (18.7%) y transporte por vía férrea (66.9%), mientras que los servicios de almacenamiento y mensajería disminuyeron 1.3%. 1.2.4 Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler Este sector incluye la compra, venta y alquiler de bienes inmuebles, así como los servicios empresariales que abarcan consultorías, asesorías, y servicios profesionales en general. Para el año 2022, el sector de actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler representó aproximadamente el 14.9% del PBI del Perú. 11 Tabla 3 Entorno económico Factores Tendencia Impacto en banco LAD Oportunidad /Amenaza PBI Al alza por crecimiento económico del país. Un PBI en crecimiento indica una mayor actividad económica. Esto se traduce en un aumento en la demanda de crédito, tanto por parte de las empresas como de los consumidores. Oportunidad PBI sector minería Al alza por crecimiento del sector minero Aumento en la demanda de crédito tanto de las empresas mineras como de las empresas que les proveen servicios. Oportunidad PBI sector manufactura Al alza por ingreso a la operación del Megapuerto de Chancay Aumento en la demanda de crédito de las empresas proveedoras de servicios que se pueden crear alrededor de las empresas manufactureras (naval, bebidas, metalmecánica). Oportunidad PBI sector trasporte, almacenamiento y comunicaciones Al alza por ingreso a la operación del Megapuerto de Chancay y Líneas 3 y 4 del Metro de Lima Aumento en la demanda de crédito de las empresas proveedoras de servicios que se pueden crear alrededor de las empresas de transporte (terrestre, marítimo, aéreo) y centros de almacén. Oportunidad PBI sector Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler Al alza por ingreso a la operación del Megapuerto de Chancay y Líneas 3 y 4 del Metro de Lima, y sector minero Aumento en la demanda de crédito de las empresas proveedoras de servicios que se pueden crear alrededor de las empresas dedicadas al alquiler de equipos, maquinarias, otros; además de los servicios profesionales. Oportunidad Tasa de inflación A la baja por eficaz manejo monetario del BCRP Una inflación baja o controlada puede llevar a tasas de interés más bajas, estimulando el crédito y la inversión Oportunidad Tipo de cambio Ligeramente al alza Un tipo de cambio al alza puede llevar a los bancos a aumentar las tasas de interés en los préstamos en moneda extranjera para compensar el riesgo cambiario, lo cual puede disminuir la demanda de dichos préstamos. Amenaza Nota: Adaptado de Fahey y Narayan, 1986. 1.3 Entorno sociocultural De acuerdo al Reporte de Conflictos Sociales emitido por la Defensoría del Pueblo (2024), a agosto 2024 existen 206 conflictos registrados, de los cuales 157 son conflictos activos (76.2%), y 49 son conflictos latentes (23.8%), siendo las provincias de Loreto, Cusco y Apurímac las que concentran el 34.4% de los conflictos sociales en el país. Del total de conflictos registrados, 67 (32.5%) corresponden a conflictos relacionados a la actividad minera. Estos no solo atentan contra el desarrollo de los proyectos mineros en etapa de inversión, sino también sobre las actividades mineras en etapa de producción. Por otro lado, la pobreza en el Perú ha aumentado por segundo año consecutivo alcanzando al 29.0% de la población al 2023 según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2024b) como resultado del retroceso de la actividad económica y del contexto de alta inflación; sin embargo, dadas las expectativas de un crecimiento económico del país, se estima 12 que para el cierre del año 2024 la pobreza se reduzca ligeramente entre 2 y 3 puntos porcentuales. La pobreza actual del Perú se ubica en niveles muy cercanos alcanzados durante la pandemia del 2020 (30.1%). En el Perú, el número de deudores morosos es considerablemente alto; según la SBS (COPEME, Blog sobre Actualidad MYPE, Inclusión Financiera y Desarrollo Sostenible, 2024, SBS, s.f.b), en febrero de 2024, la tasa de morosidad alcanzó un récord histórico del 4.84%, el nivel más elevado en casi dos décadas. Este incremento se debe, en gran parte, a la diversidad de la cartera de créditos ofrecida y al aumento en la cantidad de deudores atendidos, particularmente aquellos que gestionan pequeñas y medianas empresas. Los bancos reportaron una tasa de 4.43%, la más alta en casi veinte años, mientras que las cajas municipales registraron un 6.39%, un nivel no visto en más de cuatro años. Las mayores tasas de morosidad se observaron en las financieras (7.9%), las empresas de crédito (7.5%) y las cajas rurales (7.0%). Tabla 4 Entorno sociocultural Factores Tendencia Impacto en banco LAD Oportunidad /Amenaza Conflictos sociales Al alza por descontento social. Afecta negativamente a los bancos que tienen inversiones en proyectos mineros; asimismo, pueden limitar el otorgamiento de créditos a industrias relacionadas al sector Amenaza Nivel de pobreza A mantenerse en los próximos 5 años. Dado el alto nivel de pobreza, las personas no podrán acceder a créditos por el mayor riesgo, mayor probabilidad de impagos. Amenaza Morosidad del peruano Al alza por inadecuada evaluación crediticia. Incremento de provisiones por préstamos incobrables, reduciendo la liquidez. Amenaza Nota: Adaptado de Fahey y Narayan, 1986. 1.4 Entorno tecnológico Desde finales del siglo XIX el sector bancario ha estado muy ligado a las innovaciones tecnológicas. La introducción de Internet en 1991 marcó el inicio de una nueva etapa en su evolución. Anteriormente, se esperaba que los bancos siguieran ofreciendo servicios financieros tradicionales, pero las dificultades en el acceso a estos servicios impulsaron la aparición de innovaciones como Internet, la computación en la nube y las aplicaciones móviles (Corporación Andina de Fomento [CAF], 2016). La tecnología digital y otras innovaciones han permitido a las empresas fintech ofrecer servicios de manera eficiente a sectores que tradicionalmente han sido descuidados por los bancos, como las pequeñas y medianas empresas (PYME). En general, las fintech proporcionan préstamos en pequeñas cantidades sin requerir colateral. Emplean metodologías propias y no 13 convencionales para evaluar el riesgo crediticio de los solicitantes y determinar las tasas de interés de los préstamos y líneas de crédito. Por otro lado, los bancos y corporaciones financieras también están sacando sus soluciones financieras digitales para competir con las fintech, que buscan ofrecer servicios de una manera más simple a sus clientes. La tendencia en la banca se orienta hacia la adopción de servicios digitales. Los clientes buscan servicios rápidos, en línea y transacciones en tiempo real, lo que se traduce en una preferencia por los canales digitales, especialmente los móviles. Implementar una estrategia de banca móvil será crucial para mejorar la experiencia del cliente y competir con las empresas fintech. Aunque las sucursales seguirán complementando los canales digitales, su función será cada vez menor y evolucionará. Los analistas están de acuerdo que, para lograr el éxito, es esencial anticipar las necesidades de los clientes y ofrecer soluciones personalizadas. Esto implica desarrollar capacidades para analizar grandes volúmenes de datos y crear modelos predictivos de comportamiento. Con la revolución de la inteligencia artificial, el sector bancario tiene la oportunidad de transformarse de manera radical, mejorando la eficiencia, precisión y personalización de los servicios financieros, además de ayudar a los bancos a gestionar mejor los riesgos y cumplir con las regulaciones. Con el desarrollo de las nuevas tecnologías y el aumento de la digitalización de procesos y servicios por parte de las instituciones financieras, la seguridad cibernética es una prioridad, las instituciones financieras están invirtiendo en infraestructura y protocolos de seguridad avanzada para proteger la información de sus clientes y prevenir ataques cibernéticos para así evitar tener problemas con los diferentes productos y servicios que ofrecen. El uso de las billeteras electrónicas es uno de los servicios que las instituciones financieras han logrado introducir en los diferentes segmentos de la población, como el uso de las aplicaciones de Yape y Plin, las cuales están revolucionando el mercado, logrando facilitar pagos instantáneos entre diferentes usuarios y comercios, que es una alternativa al uso de efectivo. 14 Tabla 5 Entorno tecnológico Factores Tendencia Impacto en banco LAD Oportunidad /Amenaza Inteligencia Artificial (IA). Mayor sofisticación. Mejora de la experiencia del cliente y permite tener una mejor gestión del riesgo. Oportunidad Fintech. Crecimiento acelerado de nuevas empresas fintech. Reducción del número de depósitos y créditos debido a la gama de productos y servicios financieros que ofrecen las fintech con menores costos operativos. Amenaza Seguridad cibernética. Mayor protección de la información. Previene ataques cibernéticos, hurtos, acceso a información personal y confidencial Oportunidad Billeteras electrónicas Incremento en el número de usuarios Permite al banco acceder a información valiosa sobre las tendencias de consumo, además de bancarizar a los clientes que antes circulaban el dinero en forma física. Oportunidad Nota: Adaptado de Fahey y Narayan, 1986. 1.5 Entorno ecológico El cambio climático está generando impactos sobre las economías de los diferentes países en todos los continentes. En el país, el Fenómeno del Niño tiene impactos significativos en los sectores primarios como la agricultura y la pesca. Durante este fenómeno, las lluvias intensas provocan inundaciones, deslizamientos de tierra y daños a los cultivos, lo cual resulta en la pérdida de producción agrícola y afecta la seguridad alimentaria del país; asimismo, altera los patrones de temperatura del océano y la productividad biológica marina. Por otro lado, es sabido que la minería genera impactos ambientales en el mar, agua y suelo; sin embargo, existen normativas rigurosas sobre el impacto de la explotación minera, que abarcan regulaciones sobre la composición de los vertidos líquidos, las emisiones de polvo, el nivel de ruido, la restauración del paisaje, entre otros aspectos. Aunque el cumplimiento de estas normativas puede resultar problemático debido al alto costo económico que conlleva, es indispensable que se asuman para llevar a cabo la explotación minera” (Oyarzun Muñoz et al., 2011). El cumplimiento de los compromisos ambientales de las empresas en general es importante para acceder a las oportunidades de financiamiento dado que, hoy en día, los bancos están cada vez más conscientes de su responsabilidad social y ambiental, por lo que financiar proyectos o empresas con prácticas ambientales cuestionables puede dañar la reputación del banco y afectar su relación con los clientes, los inversionistas y otras partes interesadas. Es cada vez más frecuente que el sector bancario financie proyectos de uso o producción con energía renovable y del cuidado del medioambiente, es decir, negocios o proyectos sostenibles. También se están promoviendo los productos financieros verdes como los bonos verdes. 15 Tabla 6 Entorno ecológico Factores Tendencia Impacto en banco LAD Oportunidad /Amenaza Fenómeno del Niño. Ocurre cada cinco a siete años. Impacto en la economía general del país, ralentizando el dinamismo económico. Amenaza Impacto ambiental de las empresas. Reducción por normativas ambientales más estrictas. Reducen el riesgo de contaminación ambiental, reducen el riesgo financiero de las empresas receptoras del crédito por paralización de actividades. Amenaza Nota: Adaptado de Fahey y Narayan, 1986. 1.6 Entorno legal Un banco está regulado de acuerdo con la Ley Nº 26702 (1996). De acuerdo al artículo 12 de la Ley, para comenzar sus operaciones, los organizadores deben obtener previamente las autorizaciones de organización y funcionamiento de la SBS, siguiendo el procedimiento general establecido por esta entidad; por otro lado, el artículo 16 indica cuál es el capital mínimo social aportado en efectivo que deben de contar las entidades financieras, dichas cantidades actualizadas para el primer trimestre de enero a marzo de 2024 están indicadas en la circular Nº G-222-2024, Actualización del capital social mínimo de las empresas supervisadas correspondientes al trimestre enero-marzo de 2024. 16 Figura 2 Capital social mínimo de las empresas supervisadas correspondientes al trimestre enero- marzo de 2024 (en soles) Nota: Tomado de SBS, 2024b. Existe el Decreto Legislativo N° 1531, modificación de la Ley General del Sistema Financiero, que faculta a las entidades financieras a operar sin establecimientos presenciales abiertos al público (2022), lo cual permite contar con bancos completamente digitales. En el caso del tipo de producto leasing, este se encuentra regulado en el Decreto Legislativo Nº 299, Ley que define y regula el arrendamiento financiero (1984); Ley Nº 27394, Ley que modifica el artículo 18 del Decreto Legislativo N° 299, en el que considera a los bienes objeto de arrendamiento 17 financiero como activo fijo del cliente (arrendatario), y Decreto Legislativo Nº 915, Ley que precisa los alcances de la Ley Nº 27394. Las fintech, por su lado, no cuentan con un marco normativo; no obstante, existen algunas regulaciones aplicables que, de alguna u otra manera, regulan sus operaciones. Por ejemplo, la SBS, en su rol como regulador bancario, enfoca su atención en el análisis de riesgos de cada modelo de negocio, independientemente de las herramientas tecnológicas empleadas. Tabla 7 Entorno legal Factores Tendencia Impacto en banco LAD Oportunidad /Amenaza Ley N° 26702 Formación de nuevos actores (bancos, financieras, cajas) al sector. Aumento de la competitividad en el sector. Amenaza Decreto Legislativo N° 1531 Incremento de adopción de recursos digitales en el sector. Transformación digital de las operaciones financieras, reducción de costos operativos. Oportunidad Marco normativo fintech Crecimiento acelerado de nuevas empresas Fintech. Aumento de la competitividad en el sector. Amenaza Marco normativo del leasing Incremento de productos leasing. Generación de ingresos por colocación de nuevos productos, optimización del uso del capital. Oportunidad Nota: Adaptado de Fahey y Narayan, 1986. 2. Análisis de la industria o sector El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (2008) es una herramienta útil para evaluar la competitividad y rentabilidad de una industria. A continuación, se presenta un análisis de la industria bancaria en Perú utilizando este modelo, examinando cada fuerza con sus respectivas variables. 2.1 Rivalidad entre competidores existentes 2.1.1 Concentración de mercado: Alta La concentración de mercado es alta, con los cuatro bancos más grandes (BCP, BBVA, Scotiabank e Interbank) representando el 81.3% de los créditos directos (SBS, 2023a). Esto indica una intensa rivalidad en el sector, reflejada por cambios marginales en la participación de mercado entre 2021 y 2022 y una competencia estable por tasas de interés y productos financieros (BCRP, 2023a). Se considera un grado de Atractividad 2 (Poco atractivo). 2.1.2 Barreras de entrada: Alta Las barreras de entrada son significativas debido a la regulación estricta, altos costos de establecimiento, y economías de escala. Además, la confianza del consumidor en instituciones financieras establecidas actúa como una barrera adicional (Apoyo & Asociados, 2022). Se considera un grado de Atractividad 4 (Atractivo). 18 2.1.3 Competencia por tasas de interés: Alta Los bancos compiten agresivamente por ofrecer tasas de interés atractivas tanto para depósitos como para préstamos. Aunque las colocaciones a empresas de mayor tamaño se han desacelerado, el crédito a MYPE (9.6%) y de consumo (11.5%) sigue creciendo, aunque a un ritmo menor (BCRP, 2023a), lo que sugiere una rivalidad intensa en estos segmentos. La rentabilidad estable del sistema financiero, a pesar de un entorno económico menos favorable, refleja una competencia equilibrada. Se considera un grado de Atractividad 3 (Neutral). La industria presenta una sólida solvencia y estabilidad en indicadores de liquidez y rentabilidad, aunque con un leve aumento del riesgo de crédito y una desaceleración en las colocaciones, indicando competencia por tasas de interés conservadoras (S&P Global Rankings, 2023). 2.2 Amenaza de nuevos entrantes 2.2.1 Requisitos regulatorios: Alta El sector bancario peruano está regulado eficientemente por la SBS. Los estrictos requisitos para obtener una licencia bancaria desalientan la entrada de nuevos competidores (SBS, 2023a). Se considera un grado de Atractividad 5 (Muy atractivo). 2.2.2 Inversión inicial: Alta La inversión inicial necesaria para establecer un banco es considerable, considerando infraestructura, tecnología y una red de sucursales, lo que constituye una barrera significativa. Este costo es una barrera considerable para nuevos entrantes. Se considera un grado de Atractividad 5 (Muy atractivo). Las barreras de entrada siguen siendo altas, aunque bancos especializados han encontrado nichos específicos en el mercado. 2.2.3 Economías de escala: Alta Los bancos establecidos disfrutan de economías de escala significativas, permitiéndoles ofertar productos y servicios a costos más bajos que los potenciales nuevos entrantes. Esto incluye beneficios en términos de financiamiento, operaciones y marketing. Se considera un grado de Atractividad 5 (Muy atractivo) 2.2.4 Diferenciación de productos: Alta La gran variedad de productos y servicios ofertados por los bancos existentes dificulta la diferenciación para nuevos entrantes. Se considera un grado de Atractividad 5 (Muy atractivo). En conclusión, las barreras de entrada parecen ser altas debido a la fortaleza patrimonial y a los excedentes de capital que permiten afrontar escenarios adversos. Sin embargo, la presencia de bancos menores y especializados muestra que hay espacio para nichos específicos en el mercado. 19 2.3 Poder de negociación de los proveedores 2.3.1 Proveedores de capital: Medio En el sector bancario, los proveedores de capital son principalmente los depositantes y los mercados financieros. La migración de depósitos de bajo costo hacia depósitos a plazo refleja un aumento en el poder de negociación de los proveedores, buscando mayor rentabilidad (BCRP, 2023b). Se considera un grado de Atractividad 3 (Neutral). 2.3.2 Tecnología y servicios: Medio Los proveedores de tecnología y servicios (por ejemplo, software bancario, sistemas de pago) tienen un poder de negociación moderado. La necesidad de tecnología avanzada para competir en el mercado financiero moderno da a estos proveedores un grado de influencia sobre los bancos. Se considera un grado de Atractividad 3 (Neutral). La dependencia creciente en tecnología avanzada ha dado a los proveedores tecnológicos un poder de negociación moderado, y esta tendencia podría aumentar en el futuro (Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú y EY Law, 2022). 2.4 Poder de negociación de los clientes 2.4.1 Información y opciones: Alta Los clientes bancarios, tanto individuales como empresariales, tienen acceso a una vasta cantidad de información y múltiples opciones de servicios financieros. Esto aumenta su poder de negociación, ya que pueden comparar y elegir entre diferentes proveedores de servicios bancarios, especialmente en el segmento de créditos de consumo donde hay mayor competencia. La educación financiera y la inclusión de género son factores que aumentan su poder. Se considera un grado de Atractividad 2 (Poco atractivo). La digitalización ha empoderado a los clientes, haciendo que sean menos leales a una sola institución financiera. 2.4.2 Sensibilidad al precio: Alta La alta sensibilidad al precio entre los clientes bancarios refuerza su poder de negociación. Los clientes pueden cambiar de banco en busca de mejores tasas de interés, menores comisiones o servicios adicionales sin costo. Se considera un grado de Atractividad 2 (Poco atractivo). 2.5 Amenaza de productos sustitutos 2.5.1 Productos alternativos: Medio Los servicios financieros ofrecidos por cooperativas de crédito y compañías fintech son sustitutos competitivos. Se considera un grado de Atractividad 3 (Neutral). 2.5.2 Dinero electrónico y pagos móviles: Medio La adopción de servicios de dinero electrónico y pagos móviles está creciendo, especialmente en áreas rurales y entre poblaciones no bancarizadas, ofreciendo sustitutos viables a los 20 servicios bancarios tradicionales. Se considera un grado de Atractividad 3 (Neutral). En conclusión, la consolidación de los pagos digitales y la interoperabilidad entre billeteras digitales indican una tendencia hacia la digitalización, lo que podría representar una amenaza para los productos bancarios tradicionales. A continuación, se presenta un resumen del análisis de atractividad de la industria: Tabla 8 Análisis de atractividad de la industria Fuerza Atractividad promedio Rivalidad entre competidores 3 (Neutral) Amenaza de nuevos entrantes 5 (Muy atractivo) Poder de negociación de proveedores 3 (Neutral) Poder de negociación de clientes 2 (Poco atractivo) Amenaza de productos sustitutos 3 (Neutral) Promedio total 3.2 (Neutral) Nota: Adaptado de Hax y Majluf, 2004. 2.6 Conclusión Para un banco ya establecido, pero no dominante en el mercado peruano, la industria bancaria es moderadamente atractiva. Los altos requisitos de entrada y la baja amenaza de otros competidores favorecen su posición. Sin embargo, la intensa competencia y el alto poder de negociación de los clientes presentan desafíos significativos. Adaptarse a la tecnología y a las nuevas tendencias de consumo será crucial para mantenerse competitivo. Figura 3 Atractividad promedio de la industria Nota: Adaptado de Hax y Majluf, 2004. 0 1 2 3 4 5 Rivalidad entre Competidores Amenaza de Nuevos Entrantes Poder de Negociación de Proveedores Poder de Negociación de Clientes Amenaza de Productos Sustitutos Promedio Total 21 3. Matriz del Perfil Competitivo (PC) La matriz de PC es utilizada en el análisis estratégico para evaluar la posición competitiva de una empresa en relación con sus principales competidores. Esta matriz se basa en la identificación y ponderación de factores críticos de éxito en la industria y la calificación de cómo las empresas se desempeñan en estos factores (D’Alessio, 2008). Para determinar los Factores Críticos de Éxito (FCE) en la industria bancaria peruana, se han analizado los informes y reportes más recientes de varias fuentes clave, como la SBS, el BCRP, el Instituto Peruano de Economía (IPE), el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), y S&P Global Ratings. Estos informes tienen datos variables sobre las que la gerencia puede ejercer influencia mediante sus decisiones y que pueden impactar de manera significativa en la posición competitiva de las organizaciones en el sector. 3.1 Gestión del riesgo de crédito Según los Boletines Estadísticos de la SBS (2023a), la gestión efectiva del riesgo de crédito es un factor crítico de éxito. Esto incluye la evaluación adecuada de la solvencia de los prestatarios y la gestión de la cartera de préstamos. 3.2 Cumplimiento regulatorio El cumplimiento de las regulaciones establecidas por la SBS y otras entidades reguladoras es esencial para operar exitosamente en la industria bancaria. 3.3 Innovación tecnológica Según el Instituto Peruano de Economía (IPE, 2023), la adopción de tecnologías emergentes y la digitalización de los servicios bancarios son factores clave para mantener la competitividad en la industria bancaria. 3.4 Gestión de la liquidez Según S&P Global Ratings (2023), la gestión efectiva de la liquidez es un factor crítico de éxito para los bancos. Esto implica asegurar que el banco tenga suficientes activos líquidos para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. 3.5 Calidad del servicio al cliente Proporcionar un servicio al cliente de alta calidad puede diferenciar a un banco de sus competidores y contribuir a su éxito. 3.6 Diversificación de productos y servicios Proporcionar una variedad extensa de productos y servicios financieros para atender las diversas necesidades del mercado. Informes de SBS y BCRP sugieren que la diversificación ayuda a mitigar riesgos y atraer a diferentes segmentos. 22 3.7 Eficiencia operativa Optimización de procesos internos para reducir costos y mejorar la productividad. Los análisis de IPE (2023) y de S&P Global Ratings (2023) indican que la eficiencia operativa es crucial para la rentabilidad. 3.8 Gestión de la reputación y confianza Construcción y mantenimiento de una sólida reputación y confianza del público y de los stakeholders. Tabla 9 Ponderación de los factores críticos del éxito Factores críticos del éxito Ponderación Gestión del riesgo de crédito 0.20 Cumplimiento regulatorio 0.15 Innovación tecnológica 0.15 Gestión de la liquidez 0.15 Calidad del servicio al cliente 0.10 Diversificación de productos y servicios 0.10 Eficiencia operativa 0.10 Gestión de la reputación y confianza 0.05 Nota: Adaptado de Hax y Majluf, 2004. Para este análisis, se toma en cuenta los resultados de los siguientes bancos: Banco Interamericano de Finanzas (BanBif), Banco Pichincha y Banco GNB. Tabla 10 Evaluación de los bancos FCE Peso LAD BanBif Pichincha GNB Gestión del riesgo de crédito 0.20 2 (0.4) 3 (0.6) 3 (0.6) 4 (0.8) Cumplimiento regulatorio 0.15 3 (0.45) 4 (0.6) 4 (0.6) 3 (0.45) Innovación tecnológica 0.15 3 (0.45) 3 (0.45) 3 (0.45) 4 (0.6) Gestión de la liquidez 0.15 2 (0.3) 4 (0.6) 3 (0.45) 3 (0.45) Calidad del servicio al cliente 0.10 4 (0.4) 4 (0.4) 3 (0.3) 3 (0.3) Diversificación de productos y servicios 0.10 3 (0.3) 3 (0.3) 3 (0.3) 4 (0.4) Eficiencia operativa 0.10 2 (0.2) 3 (0.3) 3 (0.3) 3 (0.3) Gestión de la reputación y confianza 0.05 2 (0.1) 4 (0.2) 3 (0.15) 3 (0.15) Total puntuación ponderada 1.00 2.6 3.45 3.15 3.45 Nota: Adaptado de Hax y Majluf, 2004. Las conclusiones según la matriz PC son las siguientes: • Banco LAD. Con una puntuación total ponderada de 2.6, Banco LAD se encuentra en una posición competitiva menos favorable a comparación de sus competidores. Esto sugiere que hay varias áreas donde el banco necesita mejorar para incrementar su competitividad en el mercado peruano. • BanBif. Con una puntuación total ponderada de 3.45, BanBif se posiciona como uno de los bancos más competitivos en este análisis. Destaca en áreas críticas como la gestión del riesgo de crédito, el cumplimiento regulatorio y la gestión de la liquidez. 23 • Banco Pichincha. Con una puntuación total ponderada de 3.15, Banco Pichincha también muestra una buena posición competitiva, aunque ligeramente inferior a la de BanBif y Banco GNB. Sus fortalezas principales incluyen el cumplimiento regulatorio y la innovación tecnológica. • Banco GNB. Con una puntuación total ponderada de 3.45, Banco GNB está en una posición muy competitiva similar a la de BanBif. Sus puntos fuertes son la gestión del riesgo de crédito y la innovación tecnológica. Según la MPC las recomendaciones para el Banco LAD son las siguientes: • Mejorar la gestión del riesgo de crédito. El Banco LAD debería enfocar sus esfuerzos en mejorar la gestión del riesgo de crédito mediante la adopción de mejores prácticas en la evaluación de la solvencia de los prestatarios y la gestión de la cartera de préstamos. • Aumentar la innovación tecnológica. Invertir en tecnologías emergentes y digitalización de servicios bancarios para mantenerse competitivo y satisfacer las expectativas de los clientes modernos. • Optimizar la gestión de la liquidez. Desarrollar estrategias para mejorar la gestión de la liquidez, asegurando que el banco tenga suficientes activos líquidos para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. • Incrementar la eficiencia operativa. Revisar y optimizar los procesos internos para reducir costos y mejorar la productividad. Esto podría implicar la implementación de nuevas tecnologías y la reingeniería de procesos. • Fortalecer la reputación y la confianza. Implementar iniciativas para mejorar la percepción del banco entre los clientes y los stakeholders. Esto puede incluir programas de responsabilidad social corporativa y mejoras en la transparencia y la comunicación. 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Con la Matriz EFE se determinan las oportunidades y amenazas identificadas en el PESTEL del Banco LAD, donde la ponderación más alta es 4.0 y la más baja es 1.0. La ponderación más alta indica que la estrategia de la empresa es eficaz respondiendo eficientemente a las amenazas existentes y aprovechando las oportunidades; por otro lado, la ponderación más baja indica que la estrategia de la empresa no responde eficientemente a las amenazas existentes ni permite capitalizar las oportunidades, por lo que la organización se vuelve vulnerable. La matriz para el banco LAD cuenta con 19 factores determinantes de éxito, lo cuales 8 son oportunidades y 11 amenazas. El valor 2.22, por debajo del promedio 2.5, indica una respuesta poco eficiente para combatir las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. La 24 empresa no está tomando acción respecto al desarrollo de nuevos productos como el leasing y tampoco ha elaborado un plan para hacer frente a la revolución de las fintech; sin embargo, ha sabido contrarrestar la volatilidad del tipo de cambio. Tabla 11 Matriz EFE Factores externos claves Ponderación Calificación Puntuaciones ponderadas Oportunidades Política de Inclusión Financiera 0.07 2 0.14 PBI 0.05 3 0.15 Tasa de inflación 0.03 3 0.09 Uso de la Inteligencia Artificial (IA) 0.04 2 0.08 Seguridad cibernética 0.04 2 0.08 Decreto Lesgislativo N° 1531, las entidades financieras puedan operar sin establecimientos presenciales abiertos al público 0.05 2 0.10 Marco normativo del leasing 0.06 1 0.06 Billeteras electrónicas 0.05 2 0.10 Amenazas Inestabilidad política 0.07 3 0.21 Corrupción 0.05 3 0.15 Tipo de cambio 0.04 4 0.16 Conflictos sociales 0.06 3 0.18 Nivel de pobreza 0.05 2 0.10 Morosidad del peruano 0.06 2 0.12 Fintech 0.06 1 0.06 Fenómeno del Niño 0.05 2 0.10 Impacto ambiental de empresas 0.06 3 0.18 Ley N° 26702 0.05 2 0.10 Marco Normativo Fintech 0.06 1 0.06 TOTAL 2.22 Nota: Adaptado de David, 2013. 25 CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO 1. Modelo de Negocio (BMC) Teniendo presente el Business Model Canvas propuesto por Osterwalder y Pigneur (2013), para el Banco LAD, se consideraron varios factores claves como el mercado local, la competencia, las regulaciones financieras y las necesidades de los clientes. El modelo se sustenta en pilares fundamentales que generan valor al modelo de negocio, como destacar en el servicio de orientación al cliente en las sucursales y en la banca digital y aplicativos. Se debe mantener la transformación del modelo de negocio alineado con los avances tecnológicos para ser un banco inclusivo digitalmente hablando, de fácil acceso a todos los servicios financieros del Banco LAD a través de todos los canales; brindar la mayor diversificación de productos y estar presente en los mercados emergentes en el país apoyando a los clientes particulares y PYMES principalmente. Los productos brindan un margen neto recurrente y con baja volatilidad, reduciendo el riesgo y colaborando con el aumento de la rentabilidad para el banco. El Banco LAD es una institución responsable que genera confianza, que se fortalece ante sus clientes; integra criterios que cuidan y mejoran el medioambiente y la sociedad, además de realizar una gestión responsable con sus colaboradores y finanzas, con una estrategia alineada a la cultura del banco. Frente a un futuro muy volátil el banco está preparado para adaptarse y responder con rapidez a los cambios y tendencias del mercado y así aprovechar las oportunidades que se presenten. El modelo de negocio está preparado para brindar soluciones y apoyo a las franquicias emergentes y en desarrollo, proponiendo soluciones para ser líderes en la transformación de los clientes. El modelo tiene bajo control el riesgo y la calidad del servicio bancario para beneficio de sus accionistas y clientes; es decir, generando valor para sus accionistas y está preparado para generar una buena gestión en ambientes complejos. El modelo de negocio del Banco LAD es brindar servicios financieros integrados, cuenta con tecnología innovadora y con atención al cliente personalizado ya sea para particulares como para las diferentes empresas siendo las PYMES un mercado de especial atención, realizándolo mediante sus diferentes canales de atención como en sus sucursales, banca en línea y móvil, y en la red de cajeros automáticos, manteniendo una atención personalizada y de calidad a sus clientes. 26 Figura 4 Modelo de negocio Canvas Nota: Adaptado de Osterwalder y Pigneur, 2013. 2. Cadena de Valor Se emplea el modelo de cadena de valor propuesta por Porter (1985), como una de las herramientas de planificación estratégica con el fin de identificar las actividades primarias y de soporte con las que se cuenta en el Banco LAD. 2.1 Actividades de Soporte • Infraestructura de la empresa. Incluye la administración de sistemas de información, cumplimiento legal y la administración general del banco. Esto asegura que todas las operaciones se realicen de manera eficiente y conforme a las regulaciones. • Gestión del talento. Se enfoca en el reclutamiento y selección de personal, formación y desarrollo continuo, gestión del desempeño, compensación y beneficios, y mantenimiento de relaciones laborales saludables. Esto garantiza que el banco cuente con un equipo capacitado y motivado. • Desarrollo tecnológico. Comprende el desarrollo de un software específico para servicios bancarios y el soporte en las herramientas informáticas que los empleados del banco utilizan en el día a día. 27 2.1 Actividades primarias • Logística de entrada. Involucra la captación de fondos a través de depósitos de empresas y personas, inversiones de ahorros y refinanciamiento. Estas actividades aseguran que el banco tenga los recursos necesarios para operar y ofrecer préstamos. • Operaciones. Incluye el diseño y desarrollo de productos y servicios innovadores, fijación de tasas competitivas, realización de transacciones bancarias, gestión de inversiones y la gestión de riesgo. Estas actividades son esenciales para la oferta de servicios del banco. • Marketing y ventas. Se centra en el marketing digital, publicidad y campañas de marketing, promoción de productos y servicios, y la gestión de la marca y reputación del banco. Estas actividades ayudan a atraer y retener clientes. • Servicios. Comprende la atención al cliente, soporte técnico en banca digital mediante la banca en línea y móvil y la seguridad de la información para proteger los datos de los clientes y las operaciones del banco. Estas actividades aseguran que los clientes reciban un servicio de alta calidad y que sus necesidades sean atendidas de manera eficiente. Figura 5 Cadena de Valor Nota: Adaptado de Porter, 1985. 3. Análisis de Recursos y Capacidades (VRIO) El análisis Valioso, Raro, Inimitable, Organización (VRIO), herramienta propuesta por Barney y Hesterly (2010), brinda la oportunidad de identificar los recursos y capacidades que son determinantes para el banco y que significan una ventaja competitiva frente a su competencia directa. Para la identificación de estos recursos se han tomado en cuenta las que se encuentran en sintonía con la estrategia genérica de enfoque del Banco LAD. 28 Tabla 12 Análisis VRIO Nota: Adaptado de Barney y Hesterly, 2010. 4. Ventaja Competitiva Del análisis VRIO previamente desarrollado se determina que el Banco LAD cuenta con una ventaja competitiva sostenible al contar con personal del área de recursos humanos calificado, debido a que la tasa de rotación es inferior al resto de los otros bancos en el simulador Cesim bank como resultado de una política de remuneraciones y compensaciones superiores al mercado, además de programas de formación a los empleados. También se identifica que la capacidad para relacionarse y lograr la satisfacción en sus clientes es también una ventaja competitiva sostenible del Banco LAD pues su indicador de satisfacción al cliente está por encima de la media al 2023 con la puntuación de 3.01 en el simulador Cesim bank. Por otro lado, se puede incrementar las ventajas competitivas sostenibles al aprovechar y fortalecer la imagen del banco. Los recursos y capacidades que nos deja en igualdad competitiva con nuestros competidores son el desarrollo tecnológico, la solvencia financiera, gestión de la liquidez y el riesgo, el enfoque en brindar soluciones innovadoras, además del servicio personalizado y estrategia de fijación de tasas. Finalmente, el análisis de datos para identificar tendencias y el desarrollo de modelos y proyecciones representaron una desventaja competitiva que es de especial atención para el banco. 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) La puntuación media es de 2.50; sin embargo, el resultado obtenido por el Banco LAD luego del análisis interno es de 2.48, lo que se traduce que la empresa tiene una posición interna relativamente débil. 29 Tabla 13 Matriz EFI Factores internos clave Peso Calificación Calificación ponderada Fortalezas 0.51 1. Imagen reconocida gracias a la satisfacción al cliente, calificada con 3.01, por encima de la media al 2023. 0.06 4 0.24 2. Procesos de selección de personal eficientes, contratando a trabajadores idóneos y competentes para el puesto. 0.06 3 0.18 3. Política de desarrollo de sistemas tecnológicos. 0.13 4 0.52 4. El ratio capital global de Banco LAD es del 18.42%, por encima del promedio del mercado y lo mínimo exigido por regulación. 0.15 4 0.60 5. La utilidad neta de Banco LAD incrementó el 2023 en 138%. 0.06 4 0.24 6. Empleados satisfechos con la puntuación global de 3.14, mostrando una mejora de 10.7% y por encima de la media de 2.5 0.05 3 0.15 Debilidades 0.49 7. Calificación global de stakeholders de 2.65 por debajo de la media del 2023 de 2.69. 0.06 2 0.12 8. Baja calificación por la gestión de riesgo de liquidez de 1.96 en el 2023, por debajo de la media de 2.62. 0.09 1 0.09 9. Falta de un departamento de análisis y planeación financiera. 0.14 1 0.14 10. Déficit en diferenciación de colocaciones de créditos hipotecarios, con tasas de 12 meses y 5 años, pues el ratio crédito/depósito es de 1.05. 0.09 1 0.09 11. Rentabilidad ROA y ROE de 0.39% y 3.08%, respectivamente, por debajo de la industria bancaria (ROA de 1.7% y ROE de 13.1% al 2023). 0.11 1 0.11 Totales 1.00 2.48 Nota: Adaptado de David, 2013. 30 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL MERCADO 1. Descripción general del sector financiero en el Perú El Fondo Monetario Internacional (FMI, International Monetary Fund. Monetary and Capital Markets Department, 2024) publicó su informe donde analiza las vulnerabilidades y riesgos financieros globales, en el contexto de la desaceleración de la inflación y las crecientes tensiones económicas. Así brinda un análisis clave del sector financiero del país, tomando en cuenta puntos relevantes y ratios importantes. Sobre el contexto global, el informe del FMI indica que los riesgos para la estabilidad financiera global a corto plazo han disminuido gracias a la reducción de la inflación; sin embargo, se están acumulando vulnerabilidades a mediano plazo, especialmente en el crédito privado corporativo y las amenazas cibernéticas. Este contexto global es crucial para entender las dinámicas que afectan al Perú, dada su interconexión con los mercados internacionales. Los puntos clave que se debe tener en cuenta para el análisis de la situación financiera en el Perú es el riesgo de crédito. El crédito privado corporativo ha crecido rápidamente y representa un riesgo significativo; en el Perú, esto se refleja en la necesidad de monitorear las empresas medianas que dependen de este tipo de financiamiento, especialmente aquellas fuera del sistema bancario tradicional. En el sector inmobiliario comercial existen crecientes tensiones, lo que es un aspecto relevante para el Perú debido a su impacto en la estabilidad de los bancos que financian este sector, ya que la vigilancia de los préstamos inmobiliarios comerciales es esencial para prevenir problemas de liquidez y solvencia. Sobre la ciberseguridad, el aumento de la probabilidad de incidentes cibernéticos severos es una amenaza para la estabilidad macrofinanciera. El FMI (International Monetary Fund. Monetary and Capital Markets Department, 2024) recomienda que el Perú fortalezca sus defensas cibernéticas para proteger su sistema financiero de ataques potenciales. Como ratios importantes que se deben de tomar en cuenta para el análisis del sistema financiero en el país el FMI recomienda los siguientes: • Ratio de capital básico. Es un ratio crucial para evaluar la solidez de los bancos en Perú, mientras que una buena capitalización asegura que los bancos puedan absorber pérdidas y continuar operando bajo estrés económico. • Ratio de morosidad. Es un ratio de préstamos no productivos (non-performing loans) y su el seguimiento es fundamental, ya que un aumento en este ratio indicaría problemas en la calidad de los activos, lo que podría afectar la estabilidad del sector bancario. 31 • Liquidez de corto plazo. Este ratio mide la capacidad de los bancos para cubrir sus necesidades de liquidez a corto plazo con activos líquidos de alta calidad. Mantener un buen nivel de liquidez es vital para enfrentar shocks económicos inesperados (International Monetary Fund. Monetary and Capital Markets Department, 2024). El BCRP (2024) destaca la capitalización y liquidez en el sistema financiero del Perú, que se mantienen en niveles adecuados superando los mínimos regulatorios. Otra fortaleza es la provisión para créditos deteriorados, donde se observa un aumento en las provisiones debido al deterioro de la cartera, especialmente en créditos de consumo y de las MYPE, las cuales reflejan un deterioro de US$ 196 millones respecto al mismo periodo del primer trimestre del 2023. Los ratios financieros claves indicados en el informe del BCRP están los siguientes: • Ratio de morosidad. Este ratio ha mostrado un ligero incremento en el sistema financiero de 4.84% siendo este el nivel más elevado en dos décadas. • Ratio de rentabilidad sobre activos (ROA). Se aprecia un descenso en la rentabilidad que se acercó a cero en algunos sectores debido a menores ingresos por créditos y mayores gastos en provisiones. • Ratio de adecuación de capital (CAR). Este ratio se mantiene robusto, lo que sugiere que las entidades financieras tienen un buen capital de amortiguamiento para enfrentar riesgos a corto plazo (BCRP, 2024). La SBS (2024a) indica que hay un crecimiento moderado de los créditos impulsado principalmente por el sector corporativo y microfinanciero, mientras que la calidad de los activos se ha mantenido estable a pesar del aumento del índice de morosidad presentado en el primer trimestre del 2024. El informe también indica la solidez del sistema financiero como la capitalización, con un ratio de capital global del 14.8%, por encima del mínimo regulatorio del 10%, y sobre la rentabilidad sobre los activos (ROA), la cual se mantiene en 1.6% y la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) se mantiene en 15%, lo que indica que el sector financiero es rentable y eficiente. Los ratios de liquidez tanto a corto plazo (LCR) como a largo plazo (NSFR) se sitúan en 160% y 120%, respectivamente, con lo que se demuestra que las entidades financieras tienen suficiente liquidez para hacer frente a sus obligaciones, según el informe de la SBS. Además, el informe indica los riesgos que hay en el sistema financiero como los créditos, que siguen siendo una preocupación, especialmente en el contexto de la desaceleración económica global. El riesgo del mercado, la volatilidad del tipo de cambio y las fluctuaciones en los precios de 32 las materias primas pueden afectar la estabilidad del sistema financiero. Y por último indica que el riesgo operacional, la adopción de nuevas tecnologías y la ciberseguridad son áreas críticas que requieren atención continua para mitigar riesgos operativos (SBS, 2024a). Ambos informes de las instituciones reguladoras del sistema financiero en el Perú se complementan, ya que brindan una mirada a la estabilidad financiera saludable para el país. El BCRP ofrece una perspectiva macroeconómica y de política monetaria más amplia, mientras que la SBS brinda información del análisis detallado del sector financiero, incluyendo cómo se encuentran las instituciones financieras. La combinación de ambas perspectivas es esencial para obtener una visión completa de la estabilidad financiera del Perú. 2. Situación del sector financiero en el Perú El estudio de mercado del sector bancario en la actualidad se caracteriza por tener varios aspectos claves que influyen, tanto en los consumidores como en las instituciones financieras. La estructura del mercado se divide en bancos comerciales, bancos regionales y especializados, en donde se incluyen instituciones pequeñas y bancos con nichos específicos del mercado. Además, tiene competencias y regulaciones, las cuales están normadas y supervisadas por la SBS, institución que garantiza la estabilidad y la protección al consumidor, mientras que el BCRP controla la política monetaria y mantiene la estabilidad financiera en el país. Un punto importante para tomar en cuenta en dicho sector es el de la personalización de los productos, los cuales deben de estar acordes a las necesidades de los diferentes segmentos de la población existentes en el Perú, desde microcréditos para emprendedores hasta productos de inversión para los clientes de diferentes Niveles Socioeconómicos (NSE). Los productos financieros que ofrecen los bancos están impulsados por la digitalización, la inclusión financiera y la sostenibilidad. Se entiende que estos productos tienen que lograr adaptarse a dichas tendencias y que deben de enfrentar los desafíos con innovación y eficiencia productiva para así lograr posicionarse, crecer y prosperar en el competitivo mercado bancario del país. Los siguientes productos destacados que se mencionan son los ofrecidos por los principales bancos en el Perú, como el BCP, BBVA, Interbank, Scotiabank, Mibanco, etcétera. • Cuentas bancarias como las cuentas de ahorro, las cuales ofrecen intereses sobre el saldo depositado, y cuentas corrientes, usadas por empresas y personas que realizan transacciones frecuentemente. Si dichas cuentas son digitales, en algunos casos su costo de mantenimiento es cero y con acceso a múltiples servicios a través de aplicaciones móviles, estas cuentas suelen ofrecer tasas de interés competitivas y facilidades para pago y transferencias. 33 • Los créditos hipotecarios y de consumo son productos claves, con tasas de interés atractivas y de largo plazo. Los créditos de consumo están acompañados de tarjetas de créditos con promociones y beneficios atractivos para los clientes. • Las inversiones de fondos mutuos están diseñadas para captar a pequeños y medianos inversionistas. Dichas plataformas en línea permiten a sus clientes gestionar sus inversiones accediendo fácilmente y con asesorías financieras simples. • Los seguros de vida, hogar y automóvil se ofrecen como una protección financiera a las familias en caso de cualquier problema futuro con la vida y la salud de los mismos, contra daños o perdid