“PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE CAPACITACIÓN VIRTUAL QUALITY CONSULTING SOLUTIONS” Trabajo de Investigación presentado para optar por el Grado Académico de Magíster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial Presentado por Omar Samaniego Figueroa Fiorella Campos Diez-Canseco Livia Mendonça Fintelman de Oliveira Asesora: Profesora Carla Pennano Villanueva 2019 A los profesionales de la construcción, que día a día tejen el destino de la nación. iii Resumen ejecutivo En las siguientes páginas, se presenta el plan de marketing para la empresa Quality Consulting Solutions, dedicada a la capacitación virtual en gestión de proyectos de ingeniería y construcción. La empresa, en la actualidad, se encuentra en su cuarto año de operación, y presenta retos para su crecimiento, sobre todo para aprovechar las oportunidades del contexto, el mercado, el perfil de sus clientes y la era tecnológica que se encuentra en constante cambios. Durante la última década, el aprendizaje online se ha convertido en una tendencia que viene impulsando la educación y la capacitación. Asimismo, el repunte del sector minero, el gran cliente de la construcción en el Perú, y el repunte de la demanda de obras de infraestructuras 2019-2022 (Ceplan 2019) demandarán más profesionales con competencias de gestión para estos grandes proyectos. Por tanto, se han identificado dos oportunidades de crecimiento: la necesidad de los profesionales por aumentar su competitividad capacitándose en la gestión de proyectos de ingeniería y construcción, y el hecho de que estos megaproyectos son en su mayoría en regiones alto-andinas de provincias, lo que favorece el interés en la educación virtual. Actualmente, la empresa capta clientes principalmente por telemarketing, emailing, y Facebook. Los cursos se dictan a través de una plataforma web de acceso multidispostivo en tiempo real. Además, se compite en un mercado fragmentado con empresas informales y empresas formales. La propuesta de valor de Quality Consulting Solutions se distingue por las siguientes características: a) disposición de un equipo docente de amplia experiencia y trayectoria en empresas líderes del sector construcción b) acompañamiento a los alumnos durante todo el curso y c) el ofrecimiento de un servicio de postventa personalizada. En este contexto, en el plan de marketing se presenta la estrategia para lograr un incremento en las ventas basada en los resultados de la investigación de mercado. De ese modo, se busca ajustar el producto a las necesidades actuales y futuras del grupo objetivo, además de fomentar la recompra y las referencias. iv Índice Índice de tablas .......................................................................................................................... vii Índice de gráficos ....................................................................................................................... ix Índice de anexos ...........................................................................................................................x Capítulo I. Introducción ..............................................................................................................1 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional ..........................................................................3 1. Análisis del macroentorno ...................................................................................................... 3 1.1 Entorno político ...................................................................................................................... 3 1.2 Entorno económico................................................................................................................. 3 1.3 Entorno social ......................................................................................................................... 4 1.4 Entorno tecnológico ............................................................................................................... 5 1.5 Entorno ecológico .................................................................................................................. 6 1.6 Entorno legal .......................................................................................................................... 7 1.7 Conclusiones del macroentorno ............................................................................................. 7 2. Análisis del microentorno ...................................................................................................... 8 2.1 Cinco fuerzas de Porter .......................................................................................................... 8 2.1.1 Poder de negociación de los compradores (medio) ............................................................... 8 2.1.2 Poder de negociación de los proveedores (medio) ................................................................ 8 2.1.3 Amenaza de nuevos competidores (media) ........................................................................... 9 2.1.4 Amenaza de productos sustitutos (media) ........................................................................... 10 2.1.5 Rivalidad entre competidores (medio-alta) ......................................................................... 10 2.1.6 Conclusiones ....................................................................................................................... 12 2.2 Análisis VRIO ...................................................................................................................... 12 2.2.1 Valor.................................................................................................................................... 12 2.2.2 Rareza.................................................................................................................................. 13 2.2.3 Imitabilidad ......................................................................................................................... 13 2.2.4 Organización ....................................................................................................................... 13 2.2.5 Conclusiones ....................................................................................................................... 13 3. Análisis interno: la empresa ................................................................................................. 14 3.1 Historia y evolución ............................................................................................................. 14 3.2 Visión y misión .................................................................................................................... 15 3.2.1 Visión .................................................................................................................................. 15 v 3.2.2 Misión ................................................................................................................................. 15 3.3 Organización y estructura ..................................................................................................... 15 3.4 Productos y servicios que ofrece .......................................................................................... 15 3.5 Análisis de la cadena de valor .............................................................................................. 16 3.5.1 Operaciones ......................................................................................................................... 16 3.5.2 Marketing y ventas .............................................................................................................. 17 3.5.3 Servicio al cliente ................................................................................................................ 17 3.5.4 Tecnología ........................................................................................................................... 17 4. Análisis FODA ..................................................................................................................... 18 5. Análisis situacional .............................................................................................................. 19 Capítulo III. Investigación de mercado ....................................................................................20 1. Objetivos de la investigación ............................................................................................... 20 1.1 Objetivo general ................................................................................................................... 20 1.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 20 2. Metodología de investigación .............................................................................................. 20 2.1 Investigación exploratoria .................................................................................................... 21 2.1.1 Entrevista con expertos ....................................................................................................... 21 2.1.2 Entrevistas a profundidad .................................................................................................... 23 2.1.3 Focus group ........................................................................................................................ 25 2.2 Investigación concluyente .................................................................................................... 27 2.3 Principales hallazgos y conclusiones de la etapa concluyente ............................................. 28 3. Determinación de la demanda .............................................................................................. 29 Capítulo IV. Planeamiento estratégico .....................................................................................31 1. Definición de los objetivos de marketing ............................................................................. 31 2. Estrategia genérica ............................................................................................................... 31 3. Estrategias de crecimiento .................................................................................................... 31 4. Estrategia de segmentación de mercados ............................................................................. 32 5. Estrategia de posicionamiento .............................................................................................. 33 6. Estrategia de marca .............................................................................................................. 34 6.1 Identidad de marca ............................................................................................................... 34 6.2 Nombre de la marca ............................................................................................................. 35 6.3 Logotipo ............................................................................................................................... 35 7. Estrategia de clientes ............................................................................................................ 36 vi Capítulo V. Tácticas de marketing ...........................................................................................42 1. Estrategia de producto .......................................................................................................... 42 2. Estrategia de precios ............................................................................................................. 45 2.1 Elección de un método de fijación de precios ...................................................................... 45 2.2 Análisis de los precios de los competidores ......................................................................... 45 2.3 Selección del precio final ..................................................................................................... 46 3. Estrategia de plaza ................................................................................................................ 47 4. Estrategia de promoción ....................................................................................................... 49 4.1 Publicidad ............................................................................................................................. 49 4.2 Promoción de ventas ............................................................................................................ 53 4.3 Marketing directo ................................................................................................................. 53 4.4 Relaciones públicas .............................................................................................................. 54 5. Estrategia de procesos .......................................................................................................... 56 6. Estrategia de personas .......................................................................................................... 57 7. Evidencias físicas ................................................................................................................. 57 Capítulo VI. Implementación y control ...................................................................................59 1. Presupuestos ......................................................................................................................... 59 1.1 Presupuesto de ventas ........................................................................................................... 59 1.2 Presupuesto de inversiones y financiamiento ....................................................................... 60 1.3 Presupuesto de gastos ........................................................................................................... 61 1.4 Estados de ganancias y pérdidas .......................................................................................... 61 1.5 Análisis de sensibilidad ........................................................................................................ 63 1.6 Plan de contingencia ............................................................................................................. 65 Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................66 1. Conclusiones ........................................................................................................................ 66 2. Recomendaciones ................................................................................................................. 66 Bibliografía .................................................................................................................................68 Anexos .........................................................................................................................................73 vii Índice de tablas Tabla 1. Entorno político .............................................................................................................. 3 Tabla 2. Análisis del entorno económico ...................................................................................... 4 Tabla 3. Análisis del entorno social .............................................................................................. 5 Tabla 4. Análisis del entorno tecnológico ..................................................................................... 5 Tabla 5. Análisis del entorno ecológico ........................................................................................ 6 Tabla 6. Análisis del entorno legal ................................................................................................ 7 Tabla 7. Lista de competidores ................................................................................................... 11 Tabla 8. Cuadro comparativo de la oferta actual de cursos virtuales .......................................... 11 Tabla 9. Matriz FODA ................................................................................................................ 18 Tabla 10. Principales hallazgos de expertos en educación .......................................................... 21 Tabla 11. Principales hallazgos de expertos digitales ................................................................. 22 Tabla 12. Principales hallazgos de expertos en el segmento del mercado objetivo .................... 23 Tabla 13. Estimación de la demanda. .......................................................................................... 29 Tabla 14. Estacionalidad de la venta cursos ................................................................................ 30 Tabla 15. Objetivos estratégicos ................................................................................................. 31 Tabla 16. Cuestionario para determinar la ubicación el matriz de marketing relacional ............ 38 Tabla 17. Acciones generales de marketing relacional ............................................................... 39 Tabla 18. Acciones específicas de marketing relacional ............................................................. 39 Tabla 19. Rubros generales de la base de datos de clientes ........................................................ 41 Tabla 20. Detalle de campos de la base de datos de clientes ...................................................... 41 Tabla 21. Nuevos campos relacionales de la base de datos de clientes ...................................... 41 Tabla 22. Servicios complementarios del servicio aplicado a QCS ............................................ 44 Tabla 23. Participación en grupos y páginas por parte de QCS .................................................. 48 Tabla 24. Plan de medios por red social ..................................................................................... 51 Tabla 25. Plan de medios por conversión ................................................................................... 52 Tabla 26. Plan de medios por contenido ..................................................................................... 52 Tabla 27. Plan de inversión en medios ........................................................................................ 53 Tabla 28. Plan de relaciones públicas ......................................................................................... 54 Tabla 29. Detalle de los procesos clases y posventa ................................................................... 56 Tabla 30. Funciones principales del personal ............................................................................. 57 Tabla 31. Acciones concernientes a las evidencias físicas .......................................................... 58 Tabla 32. Presupuesto de ventas ................................................................................................. 60 Tabla 33. Presupuesto de inversiones ......................................................................................... 60 viii Tabla 34. Financiamiento ............................................................................................................ 60 Tabla 35. Presupuesto de gastos .................................................................................................. 61 Tabla 36. Estado de ganancias y pérdidas ................................................................................... 62 Tabla 37. Flujo de caja económico ............................................................................................. 63 Tabla 38. Flujo neto por periodo ................................................................................................. 63 Tabla 39. Estimación de variables por unidades de venta previstas ........................................... 63 Tabla 40. Simulación según la variación de unidades, precio y costo ........................................ 64 Tabla 41. Simulación de escenarios al tercer año según frecuencia de compra anual ................ 64 Tabla 42. Plan de contingencia ................................................................................................... 65 ix Índice de gráficos Gráfico 1. Organigrama .............................................................................................................. 15 Gráfico 2. Flujo operativo de un curso ........................................................................................ 17 Gráfico 3. Modalidad de curso (producto): ¿qué modalidad de curso online (por Internet) te parece la mejor? .......................................................................................................................... 27 Gráfico 4. Grado de instrucción en las carreras de Ingeniería y Arquitectura de los encuestados ..................................................................................................................................................... 27 Gráfico 5. Propuesta de valor: ¿qué atributos son más valorados para un curso online? ............ 28 Gráfico 6. Medios más importantes para buscar un curso online ............................................... 28 Gráfico 7. Logo de la empresa .................................................................................................... 36 Gráfico 8. Proporción por número de clientes recurrentes y de una sola compra ....................... 37 Gráfico 9. Proporción por inversión de clientes recurrentes y de una sola compra .................... 37 Gráfico 10. Matriz de ubicación del nivel de marketing relacional. ........................................... 38 Gráfico 11. Logo de REP para instituciones adscritas al PMI .................................................... 43 Gráfico 12. Price brand ladder para cursos virtuales .................................................................. 45 Gráfico 13. ¿Cuál es el periodo de duración razonable de un curso virtual? .............................. 46 Gráfico 14. ¿Cuánto invertiría en un curso de 30 horas? ............................................................ 47 Gráfico 15. Página Web de Quality Consulting Solutions .......................................................... 48 Gráfico 16. Modelo AIDA de conversión ................................................................................... 49 Gráfico 17. Presentación del fundador del CIFE en la universidad de Stanford ......................... 55 Gráfico 18. Colaboración del fundador con un doctorando de la universidad de Stanford ........ 55 x Índice de anexos Anexo 1. Cuestionario de entrevistas a profundidad................................................................... 74 Anexo 2. Extractos de los principales hallazgos de los Focus Group ........................................ 75 Anexo 3. Cuestionario de entrevistas a expertos......................................................................... 77 Anexo 4. Encuestas en redes en un grupo masivo para determinar participación de Perú ......... 77 Anexo 5. Encuestas en redes en un grupo masivo para determinar participación en grupos ...... 78 Anexo 6. Impacto de publicidad tipo 0 en redes sociales. .......................................................... 78 Anexo 7. Encuesta para investigación cuantitativa ..................................................................... 79 Anexo 8. Resultado de la investigación cuantitativa ................................................................... 80 Anexo 9. Website de Quality Consulting Solutions .................................................................... 82 Anexo 10. Nivel de exposición en Facebook .............................................................................. 83 Anexo 11. Lista de expertos ........................................................................................................ 84 Anexo 12. Usuarios de Facebook en los grupos de Quality Consulting Solutions ..................... 85 Anexo 13. Sondeo de presencia por país en los grupos de QCS ................................................. 86 Anexo 14. Precios de competidores ............................................................................................ 87 Anexo 15. Rentabilidad por curso de 30 horas ........................................................................... 88 Anexo 16. Tipos de publicidad ................................................................................................... 89 1 Capítulo I. Introducción El presente trabajo constituye un plan de marketing para la empresa Quality Consulting Solutions, dedicada a la capacitación virtual para el sector construcción. La empresa necesita seguir desarrollándose para su cuarto año de operación, por lo que requiere afrontar desafíos que no le han permitido el crecimiento de ventas esperado. Esto conlleva a plantear un cambio en la propuesta de valor actual, que potencie las fortalezas de la empresa y redefina las estrategias alineadas a los resultados de la investigación de mercados. El objetivo es crecer por encima del 20% en el quinto año. El plan de marketing propuesto describe la problemática actual de la empresa y la investigación que determina las causas —que luego definirán las acciones para atacarlas—; asimismo, estima los resultados esperados. En el capítulo II se evalúa el entorno general que resulta favorable y que se traduce en oportunidades para tomar acción por parte de la empresa. De otro lado, se muestran las dificultades internas que actualmente Quality Consulting Solutions afronta para incrementar su ratio de ventas a pesar del potencial de recompra, debido al volumen de alumnos que ha logrado desde el inicio de sus operaciones. En el tercer capítulo se presenta la investigación de mercado realizada sobre la base de entrevistas a profundidad a antiguos y potenciales clientes, así como a partir de encuestas al segmento objetivo y entrevistas a expertos. El hallazgo más relevante fue que la propuesta de valor actual de la empresa, basada en el formato de cursos de 12 horas, no es la más valorada por los clientes y potenciales clientes. Por otro lado, se encontró que es necesario reestructurar la oferta de cursos dada la madurez de algunos de ellos, a través de las nuevas tendencias del sector. Asimismo, se determinó que un atributo importante para los cursos es contar con el respaldo de una institución de prestigio. Finalmente, se concluyó que tanto la experiencia como la trayectoria del docente en empresas líderes son atributos relevantes, que pueden lograrse dado el nivel de contactos de la empresa para convocar docentes de calidad con dichas características. En los capítulos IV y V, se desarrolla el planeamiento estratégico sobre base de los hallazgos encontrados. Para ello se determinó un nuevo tipo de producto de 30 horas, obtener el respaldo de una institución reconocida y mejorar la metodología del dictado de clase. Estas tres medidas favorecerán la recompra y las campañas de referidos. 2 En el capítulo VI se expone la evaluación económica, lo que resultó en una estimación de un margen atractivo para la empresa, debido al nuevo formato de cursos. Asimismo, se determinó una inversión en pro de la eficacia de los esfuerzos de publicidad. Se incluye la proyección de ventas y gastos, así como los indicadores para medir el desempeño financiero de la línea de negocio. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones del presente plan de marketing, así como las fuentes empleadas y los anexos. 3 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional 1. Análisis del macroentorno 1.1 Entorno político Los conflictos sociales y escándalos de corrupción afectan la actividad laboral en el sector construcción. Esta situación propicia un interés en adquirir nuevos conocimientos para seguir siendo competentes en el entorno laboral, es decir, se presenta una oportunidad para cursos online relacionados con esta materia. Tabla 1. Entorno político1 Variable Descripción Fuente I Decisión estratégica Conflictos sociales Los conflictos sociales en las ciudades principales del interior del país afectan la actividad laboral y por ende la capacidad y decisión de compra. Conflictos mineros generaron pérdidas por US 6.200 millones (Cárdenas 2016) A Definir promociones especiales durante conflictos o ruido social. Escándalos de corrupción Si bien los escándalos de corrupción han generado un fuerte impacto, esto también ha fomentado interés en adquirir competencias para la prevención e identificación de la corrupción. Corrupción en la Construcción (Diario Gestión 2017) A Planificar cursos relacionados a prevención de la corrupción. Incremento de exigencias en las licitaciones del Estado Se presentan requerimientos por parte del Estado en materia de certificación y competencias de los profesionales que participan en los proyectos. Guía para la gestión de obras (OSCE 2017) O Planificar cursos relacionados con las exigencias del Estado. Fuente: Elaboración propia, 2018. 1.2 Entorno económico El entorno económico presenta una reactivación minera que incrementa la demanda de construcción debido a los requerimientos de expansión de las minas. Este evento propicia la contratación y la competencia para las plazas laborales. En tal sentido, es un contexto favorable para la capacitación de los profesionales de la construcción a través de cursos online, que son un recurso para el crecimiento de la competitividad profesional y fuente de nuevos conocimientos para su aplicación de manera inmediata. 1 I: impacto, O: oportunidad, A: amenaza 4 Tabla 2. Análisis del entorno económico Variable Descripción Fuente I Decisión estratégica Desatoro de la inversión minera La inversión minera ha disminuido y las activas mantienen un riesgo de boicot por aspectos políticos; sin embargo, se han activado proyectos en zonas de mediano a mediano bajo riesgo de conflicto, en las zonas centro y sur del país. Las mineras y los proyectos (Saldarriaga 2018) O Dirigir la promoción del curso en las locaciones de los proyectos. Contracción de las empresas constructoras Las empresas líderes (Graña y Montero, y Cosapi) han contraído su actividad en los últimos años: sus resultados estuvieron por debajo de las expectativas en el primer semestre del 2018. Esta coyuntura ocasionó prescindir de personal. Informe trimestral consolidado segundo trimestre 2018 (Graña y Montero 2018, y Cosapi 2018) A Promoción presencial en dichas empresas por medio de charlas —sin costo— sobre temas de la malla educativa para mantener el awareness y ser una opción tercerizada ante la posible reducción de sus programas internos de capacitación. Mayor proclividad generacional a la compra online El 53% de personas en Lima usa medios de pago alternativos en compras online; este es un hábito que ha aumentado el consumo. Medios de pago online Perú (Villena 2018) O Promocionar las compras online con tutoriales. Crecimiento del crédito hipotecario A nivel acumulado, de enero a julio, el total de créditos hipotecarios del mercado creció 34%. Este factor genera más proyectos de construcción y, consecuentemente, más trabajo. Repunte de créditos hipotecarios: los motores de su recuperación (Elice 2018) O Identificar cuáles son las empresas responsables de estos proyectos y quiénes estarán a cargo de las obras, y ofrecerles un programa de capacitación que les interese. Fuente: Elaboración propia, 2018. 1.3 Entorno social Entre las diversas redes sociales, Facebook es una de las que más usuarios peruanos siguen. Por eso, se configura como una fuente de información para la búsqueda de cursos online. Es necesario, por ello, prever también un protocolo de respuestas rápidas ante viralizaciones negativas. 5 Tabla 3. Análisis del entorno social Variable Descripción Fuente I Decisión estratégica Perú tiene fuerte presencia en la región El Perú tiene una creciente presencia en Facebook, en la región. Social Media en Latinoamérica (Castro y Vega 2018) O Mantener la actividad de las páginas y grupos, y buscar alianzas con sus administradores mediante la proporción de contenidos Alcance de las redes sociales Facebook tiene la hegemonía en la preferencia para la conexión a Internet, en especial en el grupo de 21 a 35 años. Además, hay un repunte en el uso de WhatsApp. Digital Planning Toolkit 2019 (Abad 2019) O La viralización negativa La viralización negativa de clientes insatisfechos es cada vez más frecuente. ¿Por qué la reputación de las marcas se verá amenazada en 2018? (Wadsworth 2018) A Desarrollar un protocolo de respuesta rápida que contemple la devolución de dinero como acción final Presencia de redes por segmento Para los niveles socioeconómicos (NSE) A y B, Facebook representa más del 88%; mientras que el NSE C y D constituye el 92%. Uso de Internet en el Perú - GFK (Abad 2015) O Mantener los NSE B y C como grupos de interés para campañas Sinergias de redes sociales El 64% de usuarios de redes sociales tiene cuenta WhatsApp. Internet en el Perú (Datum 2016) O Desarrollar una estrategia integrada con Facebook y WhatsApp para la promoción de los cursos Fuente: Elaboración propia, 2018. 1.4 Entorno tecnológico En Perú hay expectativas de mejorar el Internet móvil y fijo, lo cual va a favorecer el crecimiento del comercio electrónico, ámbito al que pertenecen los cursos online. La capacitación online, en ese sentido, puede mejorar su oferta y experiencia hacia el consumidor. Tabla 4. Análisis del entorno tecnológico Variable Descripción Fuente I Decisión estratégica Abaratamiento de los dispositivos electrónicos Los dispositivos móviles se han masificado, el público objetivo tiene mayor acceso para consumir el producto. Penetración de Internet móvil en Perú (El Comercio 2018) O Configurar el sitio web para la opción móvil y definir una estrategia para Instagram Incremento de adultos digitales La mitad de la población peruana adulta accede a Internet a través de sus dispositivos. Aumento de adultos digitales en Perú (Álvarez 2018) O 6 Variable Descripción Fuente I Decisión estratégica Crecimiento de la conexión a Internet en zonas urbanas Las políticas de Estado han logrado que la penetración de Internet fijo y móvil en Lima sea superior al 50%, en especial es las zonas urbanas. Penetración de smartphones en Perú casi se triplicó en últimos cuatro años (Nores 2018) O Explotar la transmisión en tiempo real en zonas de mejor conexión y grabada en las de menor conexión Limitaciones de acceso a Internet en zonas alejadas Las zonas alejadas y las que presentan acceso restringido a la señal, como algunas mineras, son obstáculos que los cursos en tiempo real enfrentan. Osiptel: en zona rural tres de cada diez accede a Internet (Mendoza 2017) A Generar una promoción de acceso a grabación más ingreso sin costo a la siguiente edición Aumento de la velocidad de conexión La competencia de nuevas empresas ha permitido una mejor calidad de conexión de Internet. Velocidad de Internet móvil en Perú aumentó 6,3% en junio (Opecu 2017) O Identificar a los usuarios con menos incidencias de conexión para fidelizarlos y convertirlos en apóstoles Fuente: Elaboración propia, 2018. 1.5 Entorno ecológico Las campañas de medios nacionales e internacionales han generado mayor atención y conciencia en los asuntos ecológicos dada la coyuntura del medioambiente. En este contexto, ya que las empresas mineras requieren de estudios de impacto ambiental (EIA), los cursos online en dicha materia o relacionados son factibles. De manera general, se considera que el entorno ecológico es favorable para los modelos de negocio online. Tabla 5. Análisis del entorno ecológico Variable Descripción Fuente I Decisión estratégica Creciente sensibilización Los medios nacionales e internacionales, así como las regulaciones han fomentado mayor conciencia en los asuntos ecológicos. Existen, por ejemplo, campañas de reciclaje, así como más EIA. Perú: más de 50 defensores ambientales fueron reconocidos en el Congreso (López 2017) O Priorizar y promocionar el uso de diplomas digitales con el sustento de la tendencia ecológica Creciente demanda de profesionales en la materia Para la elaboración de los EIA que las empresas mineras requieren, se contratan consultores. Pero también se necesitan competencias para la lectura y comprensión de los EIA, así como para llevar a cabo una mejor selección de los servicios de consultoría y para tomar las decisiones estratégicas correctas. Proceso de evaluación de impacto ambiental (ESDA 2013) O Prever cursos grabados de elaboración y evaluación de EIA Fuente: Elaboración propia, 2018. 7 1.6 Entorno legal La regulación de actividad de la enseñanza proporciona un patrón de referencia para las capacitaciones online. Asimismo, la mayor seguridad en las transacciones electrónicas facilita la adquisición de productos virtuales. Tabla 6. Análisis del entorno legal Variable Descripción Fuente I Decisión Estratégica Mayor regulación para las instituciones educativas Actualmente, la Sunedu regula la actividad en la enseñanza superior y puede elevar la valla de control con instituciones que brinden cursos libres. Reglamento de supervisión de la superintendencia nacional de educación superior universitaria (Sunedu 2017a) A Mantener el formato de cursos con un número de horas menor a los del ámbito de supervisión del Sunedu. Regulaciones sectoriales Existen dispositivos legales que refuerzan, en cierta medida, la seguridad y legalidad de las transacciones electrónicas. Marco legal de Internet en el Perú (Iriarte 2008) O Afiliarse a medios de pago electrónicos Penalidades por mal servicio a través de Indecopi Los reclamos sobre los cursos pueden ser elevados a la autoridad competente; estos puede acarrear fuertes sanciones. Sunedu: conozca el reglamento para atención y trámite de denuncias (Sunedu 2017b) A Mantener un seguimiento y acompañamiento de los estudiantes; definir un protocolo de respuesta para evitar el escalamiento. Fuente: Elaboración propia, 2018. 1.7 Conclusiones del macroentorno La creciente mejora en la conexión de Internet y el desarrollo del comercio electrónico favorece los negocios de servicios virtuales, en este caso los cursos online. Por otro lado, el contexto económico favorece al sector construcción a pesar de las dificultades políticas, puesto que la capacitación es una opción diferenciadora para los profesionales de este sector. De igual manera, los temas de índole ecológico son de gran relevancia para los profesionales del sector, así como los escándalos de corrupción, que generan una toma de conciencia sobre estos, lo que propiciaría un tópico de interés en la impartición de cursos. 8 2. Análisis del microentorno Para este sección, se llevaron a cabos dos tipos de análisis: las cinco fuerzas (Porter 1979) y VRIO, que es un enfoque para analizar las implicaciones competitivas de las fortalezas y debilidades de una firma (Barney 1995). 2.1 Cinco fuerzas de Porter 2.1.1 Poder de negociación de los compradores (medio) El poder de negociación de los compradores es medio, puesto que no existen muchas opciones de transmisión en tiempo real completas. En cuanto al manejo del precio, los compradores sí tienen una mayor capacidad de negociación dado que el esquema de venta es por descuentos decrecientes (por ejemplo, se inicia con 30% de descuento y baja gradualmente a medida que llega la fecha del curso). Cabe señalar que no existen marcadas compras corporativas; estas representan el 4,3% del total de la venta. Asimismo, además, al realizarse las ventas corresponde un reembolso que la empresa le da a su colaborador, que es el que adquiere el curso. 2.1.2 Poder de negociación de los proveedores (medio) El poder de negociación es medio. A continuación, se detallan los siguientes proveedores clave: ● Emailing: su poder de negociación es medio, ya que existen varias opciones a las cuales migrar. Actualmente, el proveedor es Constant Contact y su competidor principal es Mailchimp, con similares o mejores opciones de precios y funcionalidades. ● Website: debido a que se puede migrar a otras opciones con capacidades similares, su poder de negociación es medio. La antigua marca diferenciadora de páginas de apariencia profesional es más común gracias a la oferta de páginas web con el concepto do-it-yourself. ● Plataforma para transmisión de curso: presenta un poder de negociación medio dado que su esquema de venta es de promociones. Además, en la actualidad hay una relación de confianza para la evaluación de versiones beta de la plataforma. 9 ● Redes sociales: en este caso, el poder de negociación medio-bajo, ya que no hay restricciones para usarlas. El único detalle podría ser el bloqueo que realiza Facebook por casos de spamming, lo cual se maneja adecuadamente en la empresa con las políticas internas de posteo además de contratos promocionales con dicha red. ● Profesores: su poder de negociación es medio-alto debido a la cantidad de docentes activos (tres además del director). Conforman un grupo con una fuerza de negociación media a alta, porque, al constituir un atributo importante del curso, la deserción de uno de ellos antes del inicio de la asignatura puede generar un impacto negativo en la venta. Para abordar esta situación, se han realizado negociaciones individuales de condiciones laborales, así como también se ha previsto el ingreso de otros docentes para mitigar el impacto de alguna posible deserción. ● Internet: presenta un poder de negociación bajo dado que hay ofertas similares a las usadas actualmente por la empresa, lo cual permite la migración de operador sin mayor problema. Además, en la actualidad se cuenta con dos proveedores para contrarrestar la caída de servicio de alguno y tener un back-up para cualquier contingencia. ● Telefonía: su poder de negociación es bajo dado que, actualmente, hay varios proveedores disponibles con precios similares, lo que permite la migración de operador. Actualmente se cuenta con la categoría de cliente premium, es decir, la empresa dispone de un asesor asignado por la compañía telefónica. Según los puntos expuestos, el poder medio de negociación de los proveedores permite una marcha continua de la empresa, así como un desarrollo de contingencias ante la falla de alguno de ellos. 2.1.3 Amenaza de nuevos competidores (media) La amenaza es media dado que el modelo es moderadamente replicable. La réplica más factible es el método de transmisión; no obstante, la calidad de los docentes y así los procesos operativos que brindan eficiencia en la comercialización no son fácilmente replicables. En resumen, se dispone de una calidad de docentes basada en el nivel de networking que la empresa maneja, la especialización de la fuerza de ventas propia, así como el sistema de 10 seguimiento desarrollado in-house. Por otro lado, se tiene a disposición la calidad de la publicidad a nivel profesional sin costos de tercerización, dado que se goza de plantillas que son actualizadas por la fuerza de venta, lo cual supone un costo hundido del sueldo. Asimismo, el nivel de exposición de la publicidad es competitivo, porque se tiene un protocolo de publicidad en Facebook. En esta red se administran y coadministran grupos y páginas masivas de interés, es decir, se cuenta con prioridad en el posting con respecto la competencia. 2.1.4 Amenaza de productos sustitutos (media) La amenaza es media porque, en la actualidad, YouTube representa una plataforma con una gama de opciones de cursos virtuales, lo que, sin embargo, requiere mucha búsqueda y compilación, así como poca o nula interacción con los autores. Por otro lado, se encuentra la oferta de eventos educativos presenciales de corta duración, como, por ejemplo, seminarios, congresos y conferencias; estos también son sustitutos. No obstante, el público que opta por estas alternativas no es el segmento al cual está dirigido el producto. 2.1.5 Rivalidad entre competidores (medio-alta) La rivalidad entre los competidores es medio-alta, pues si bien algunos de ellos se encuentran bien posicionados, su propuesta de valor considera la transmisión en tiempo real como un complemento y no como un elemento clave. La interacción con el docente, atributo muy valorado por los clientes, no se ofrece como característica principal. Es decir, en el mercado es común encuentrar clases bajo el formato de grabación, pero estas carecen de comunicación directa con el docente. Se trata de un elemento clave, ya que supone respuestas a consultas hechas en vivo, en las que el alumno suele reformular sus preguntas y deriva o añade otras. Para resolver la ausencia de interacción, las ofertas tradicionales se complementan con sesiones en vivo como Skype, Hangout u otras herramientas, pero finalmente las sesiones resultan ser de preguntas y respuestas (Q&A) antes que de discusión o análisis del tema de la clase. A continuación, se presentan los competidores identificados con ofertas de productos similares a los de Quality Consulting Solutions (QCS): 11 Tabla 7. Lista de competidores Empresa Descripción BS Grupo Esta empresa, de origen en Arequipa es líder del mercado. Su oferta de productos abarca la capacitación para los sectores construcción, industrial y minero. Dispone de una aplicación propia para la transmisión grabada y ofrece cursos grabados con interacción en vivo optativa. Exxa Consulting Ofrece productos variados aplicables a la gestión de proyectos. Su oferta es presencial y virtual, y la transmisión en tiempo real es desde el aula física. SGC Perú Es un competidor cuyo modelo de negocio está migrando recientemente a solo grabación. Su publicidad aparece en redes sociales usando los recursos publicitarios de Facebook. CESAP Es un competidor cuya oferta de cursos abarca la capacitación virtual y los talleres presenciales. Su presentación en página web es de baja calidad; sin embargo, incluye elementos interesantes como testimonios. Grupo Viena Es un competidor que se enfoca en una rama específica de la gestión de la construcción: la productividad y el control de proyectos; asimismo, brinda cursos en tiempo real con acceso a la grabación. CCI Es una empresa de origen en Cajamarca. Presenta una oferta de cursos enfocada en el diseño ingenieril, así como en el costo en la construcción y la productividad. Su página web ha sido actualizada recientemente y luce un aspecto más profesional. Fuente: Elaboración propia, 2018. Tabla 8. Cuadro comparativo de la oferta actual de cursos virtuales Empresa T ie m p o r ea l T ie m p o r e a l + g ra b a ci ó n G ra b a ci ó n S es io n es v ir tu a le s d e Q & A A cc es o m u lt id is p o si ti v o A si st en ci a e n l ín ea A si st en ci a f u er a d e lí n ea M a te r ia l d ig it a l P a g o p o r In te rn et P la n a d o ce n te P la ta fo rm a p ro p ia P la ta fo rm a t er ce ri za d a P la ta fo rm a s tr ea m in g L a p la ta fo rm a s e in st a la QCS X X X X X X A+ X BS Grupo X X X X X X X A+ X X Exxa Consulting X X X X X B+ X X SGC Perú X X X X X B X X CESAP X X X B X X Grupo Viena X X X B+ X X CCI X X C+ X X Fuente: Elaboración propia, 2018. 12 Las empresas que brindan este tipo de servicios de transmisión grabada de cursos lo hacen ya sea a través de la plataforma de la propia institución, la plataforma de un tercero o vía Youtube; esto último ocurre en los casos de algunos proveedores de gama baja. Por el contrario, los cursos virtuales en tiempo real corresponden a una transmisión en vivo, en interacción con el docente de forma simultánea. En el caso de Quality Consulting Solutions, el alumno interactúa por chat, en tanto que el docente transmite vía video, voz, y chat; la voz y video también están disponibles para el alumno, pero no se emplea dada las restricciones de ancho de banda de los alumnos. El enfoque de los cursos en materia de gestión supone mostrar cuáles son las tácticas y estrategias para llevar a cabo la gestión de la construcción; asimismo, exponer las nuevas tendencias en los métodos constructivos, y la programación, planificación y productividad. Por otro lado, el enfoque técnico de los cursos se refiere a las materias de ingeniería netamente, que tienen que ver con cálculos, estudio de materiales y sus parámetros, entre otros. 2.1.6 Conclusiones Luego de llevar a cabo la evaluación de estas opciones y considerando que el poder de los compradores es medio y el poder de los competidores es medio alto, se requiere que la propuesta de valor de Quality Consulting Solutions tenga atributos que remarquen el aspecto de la interacción con el docente, que es una característica muy valorada por los clientes y diferencia a la empresa de muchas otras. Asimismo, se debe promocionar los atributos similares a los mejores competidores: la calidad docente y los contenidos. 2.2 Análisis VRIO 2.2.1 Valor La empresa dispone de un sólido network para la caza de docentes de alto nivel, comparable a lo disponible en competidores de alta gama. Así, el énfasis de la propuesta de valor se encuentra en la calidad del docente y la interacción en tiempo real de este como atributo principal de las clases, así como en el acompañamiento a los alumnos. El programa permite una mayor interacción y creación de vínculo con los alumnos, en contraste con otras propuestas en las que la transmisión en vivo suele ser una característica complementaria y, por tanto, tienen menos puntos de contacto con el cliente. 13 2.2.2 Rareza La organización cuenta con bases de datos clasificadas por curso y subclasificadas por nivel de conversión. También disponen de una bitácora de la comunicación que contiene los prospectos y clientes, herramienta que permite una mayor eficiencia en el proceso de venta, y un estudio de las preferencias y razones del consumidor para adquirir o no el servicio de capacitación. El sistema de base de datos es desarrollado inhouse y no está disponible para los competidores, debido a la capacidad de programación de la base de datos, y el conocimiento numérico y estadístico dentro de la organización. 2.2.3 Imitabilidad La evaluación encuentra que el elemento con menor probabilidad de ser copiado, al menos en el mediano plazo, es la programación de la base de datos. Por otro lado, cabe señalar que la plataforma de transmisión empleada permite la conexión sin la necesidad de instalación de programas ni configuraciones especiales. Asimismo, el soporte se brinda en inglés de la India, lengua nativa de los desarrolladores, lo cual supone una barrera idiomática temporal para los competidores de gama media o baja para el plazo inmediato. 2.2.4 Organización La organización tiene una estructura pequeña y flexible tal que permite la comunicación directa entre la dirección y las operaciones para la retroalimentación con los clientes y prospectos, y la consecuente mejora de la base de datos y del producto. El método de telemarketing considera el registro de bitácora con el detalle de la comunicación de una manera estructurada. En el futuro la organización debe prever mantener esta característica a medida que crezca. 2.2.5 Conclusiones Se concluye que la organización cumple con las características de valor por la calidad docente. En cuanto a rareza aplicable a todas las opciones del mercado, esta se encuentra en el recurso de la base de datos y su gestión. Con respecto a imitabilidad, la empresa tiene capacidades de manejo de información de los prospectos y clientes que, en el mediano plazo, no son imitables para los competidores de gama media o baja. Finalmente, con respecto a la capacidad de organización, esta goza de una diferenciación temporal y depende de Quality Consulting Solutions mantenerla 14 durante su crecimiento. Sobre la base de las categorías de ventajas competitivas de Barney (1995), se concluye que la empresa se sitúa en un nivel entre la paridad competitiva y la ventaja competitiva. 3. Análisis interno: la empresa 3.1 Historia y evolución Quality Consulting Solutions nace en abril de 2014 como una consultora enfocada en servicios de gestión de proyectos para el sector construcción. Su principal activo ha sido una red de contactos de alto nivel, y sus principales servicios han sido el de capacitación y consultoría en materia de gestión de calidad, riesgos y gestión del conocimiento. En enero de 2015 se iniciaron las actividades de la línea de negocio de capacitación virtual, concernientes a la materia de gestión de la calidad y que estuvieron a cargo del fundador. El marketing se limitó a una estrategia promocional haciendo uso principalmente del e-mailing. En julio del mismo año se realizó el primer curso a cargo de un docente asociado y se incorporó una estrategia de registro de leads en una base de datos básica. Luego, en setiembre de ese año, se implementó el telemarketing propio a tiempo parcial, haciendo uso de una base de datos en la nube y de una estrategia promocional en grupos de Facebook y Linkedin; la frecuencia de cursos era bimensual. En el 2016 se incorporaron nuevos docentes asociados y se optó por migrar a un telemarketing propio a tiempo completo; con ello se lograron nuevos cursos de frecuencia mensual. En el 2017 se consolida el equipo de telemarketing; asimismo, se generan las primeras mejoras en la base de datos para una mejor búsqueda de prospectos y seguimiento a la fuerza de venta en tiempo real. En el 2018 se logró el hito de 1.000 alumnos desde el inicio de operaciones y se pudo gestionar el 10% del alcance de los grupos de Facebook afines al público objetivo. Adicionalmente, se incorporó la publicidad audiovisual profesional, nuevas funcionalidades a las bases de datos y la generación de estadísticas como la probabilidad de contacto telefónico. También se empezó a desarrollar el marketing relacional como parte del plan de marketing estratégico. 15 3.2 Visión y misión 3.2.1 Visión La visión de Quality Consulting Solutions es ser reconocidos como una empresa líder, referente en la consultoría y capacitación en gestión de proyectos; de esa manera, se proyecta a contribuir en la cultura de calidad de la industria. 3.2.2 Misión Quality Consulting Solutions es una empresa peruana que busca brindar y generar conocimiento en materia de gestión de proyectos a sus clientes, que son los profesionales de la construcción. 3.3 Organización y estructura Esta es la estructura organizacional de Quality Consulting Solutions concerniente a la línea de negocio de capacitación virtual. La Gerencia general se encarga de contactar a los docentes y lograr el acuerdo económico, así como de definir la estrategia de marketing general. La fuerza de ventas cuenta con tres vendedoras contratadas, quienes también coordinan con los docentes la transmisión de los cursos, la atención a los alumnos y su retención. Gráfico 1. Organigrama Fuente: Elaboración propia, 2018. 3.4 Productos y servicios que ofrece La capacitación virtual se realiza a través de cursos sobre la gestión de la construcción, por tanto, no se abordan temas técnicos operativos ni de diseño. El formato de los cursos es virtual, en Gerencia general Operaciones Marketing Ventas Docentes 16 tiempo real, con acceso a grabación en línea, acceso multidispositivo, duración de 12 horas y un sistema de evaluación por asistencia al 80%. El total de los productos con que se cuenta a la fecha es de 10 cursos diferentes. De estos, el cliente en promedio comprará ocho como máximo, que vayan acorde a su línea de carrera y especialización dentro del sector construcción. A continuación, se presenta la lista de los cursos: ● Gestión de la Calidad con el Enfoque PMI ● Gerencia de la Calidad para la Construcción ● Interpretación del ISO 9001:2015 aplicada a la construcción ● Gestión de Proyectos con el Enfoque PMI ● Gestión de Riesgos con el Enfoque PMI ● Last Planner System para Proyectos de Edificación ● Lean Construction para Proyectos de Edificación ● Oficina Técnicas para Proyectos de Edificaciones ● Estrategia de Gestión de Contratos en Proyectos de Construcción ● Gestión de Adicionales y Ampliación del Plazo con el Estado 3.5 Análisis de la cadena de valor 3.5.1 Operaciones Dentro de la operación se consideran cuatro etapas: la precampaña, la campaña, las clases y el servicio de posventa. La diferencia entre la precampaña y la campaña es que durante la primera no existe publicidad audiovisual o gráfica de venta, solo la de inbound marketing; no obstante, las operadoras realizan llamadas a la base de datos existente para ofrecer el curso y se remite, antes, el e-mail con el brochure. 17 Gráfico 2. Flujo operativo de un curso2 Fuente: Elaboración propia, 2018. 3.5.2 Marketing y ventas La publicidad se enfoca tanto en el branding como en las ventas. Se emplea, para ello, publicidad que sigue el embudo de conversión AIDA (Strong 1925). Las ventas se llevan a cabo a través de telemarketing, con lo cual se ha logrado un nivel mínimo de recompra de 10% en la actualidad. Asimismo, el modelo actual es B2C, ya que si bien hay compras por parte de ciertas empresas, estas corresponden a compras del alumno que luego reembolsan con las empresas. 3.5.3 Servicio al cliente Enmarcado en la posventa, el servicio al cliente lleva a cabo la encuesta de satisfacción vía e-mail al finalizar un curso. Asimismo, se prevé incorporar el seguimiento a la entrega del diploma, así como atender los reclamos y quejas de manera centralizada, es decir que estos se registran en una base de datos única. Por otro lado, se hará una llamada adicional a los clientes que registraron la puntuación más baja en la encuesta de satisfacción. 3.5.4 Tecnología La plataforma desarrollada por el proveedor emplea la tecnología WebRTC (Web Real-Time Communication), que es una interfaz de programación que permite correr aplicaciones para 2 Ver el capítulo IV para el detalle de los tipos de publicidad. 18 llamadas de voz, chat, video y uso compartido de archivo sin la adición de programas subsidiarios (plugin). El uso de esta tecnología permite lograr lo siguiente: ● No requiere la instalación de software en ningún dispositivo. ● Permite la transmisión multidispositivo con un requerimiento de banda inferior al tradicional. ● Video de alta definición (beta). ● Grabación de las clases luego de 12 horas del cierre de la transmisión. ● Acceso vía enlace directo; no caduca a menos que se borre. 4. Análisis FODA El análisis FODA consiste en la evaluación de factores determinantes para la toma de decisiones. A continuación, se presenta el resultado del análisis: Tabla 9. Matriz FODA FORTALEZAS - Se dispone de un alcance adecuado en los grupos de Facebook. - Se dispone de un sistema de telemarketing inhouse competitivo. - El nivel de los docentes compite con la gama alta. - Excelente red de contactos de potenciales docentes. - Bajos costos en el proceso de promoción. - Se cuenta con clientes en provincia. - Las capacitaciones son en tiempo real, multidispositivo, sin requerir instalaciones de programas previos. - Las clases pueden ser vistas en grabación. DEBILIDADES - No existe un posicionamiento de la marca. - La oferta de cursos es aún limitada. - No hay presencia en Google. - No existe una estrategia de marketing relacional. - Los productos están ingresando a la etapa de madurez. - No se cuenta con alianzas con universidades e instituciones reconocidas. - No existen profesores de reemplazo en caso alguno falle en el dictado de clases. - Nivel bajo de recompra. OPORTUNIDADES - El grupo objetivo es más proclive a la compra online. - Abaratamiento de los dispositivos electrónicos. - Aumento de la velocidad de conexión. - Ligero desatoro de la inversión minera. - Mayor presencia de Perú en Facebook a nivel regional (Castro y Vega 2018). - Aumento de inversión por parte de profesionales en educación. - Las pasarelas de pago online cada día generan mayor confianza. - Red de contacto con asociaciones profesionales del sector construcción. - En el extranjero, el posicionamiento de la marca no está sesgada a las marcas locales. AMENAZAS - Escándalos de corrupción que afectan a las constructoras. - Existen competidores informales que anuncian también en redes. - La viralización negativa en redes. - Contracción de las empresas constructoras. - Limitaciones de acceso a Internet en zonas alejadas. - Falta de bancarización y confianza en los pagos online, sobre todo para personas mayores en provincia. - Existencia del paradigma que los cursos presenciales son siempre mejores que los virtuales. Fuente: Elaboración propia, 2018. 19 Luego de analizar la matriz FODA, se considera que existe una oportunidad en el negocio de capacitaciones online, sobre todo por el potencial de mercado que se vislumbra para profesionales en provincia y los avances tecnológicos que aumentan la velocidad de conexión. En este contexto, se debe tomar acción ante las debilidades sobre el posicionamiento de la marca, el Marketing relacional (MR) y el Customer Relationship Management (CRM) para fidelizar y lograr captar más clientes, y crecer en ventas de manera sostenida. 5. Análisis situacional Luego de haber revisado los diferentes aspectos de la propuesta según el entorno, la cadena de valor y la matriz FODA, se considera que existe una oportunidad para el crecimiento de la empresa de cursos online para el sector construcción. En especial porque la dirección de la empresa proviene de dicho sector y ha pasado por las distintas etapas de desarrollo profesional que el público objetivo; asimisno, porque conoce de primera mano las necesidades de capacitación. Además, la propuesta también se enfoca en la experiencia al cliente durante la entrega del producto, con un acompañamiento continuo. 20 Capítulo III. Investigación de mercado 1. Objetivos de la investigación 1.1 Objetivo general Como propósito general se propone validar el potencial de crecimiento de las ventas para la empresa Quality Consulting Solutions en el sector construcción, a través de la recompra de sus clientes y las ventas a nuevos clientes. 1.2 Objetivos específicos ● Conocer la industria - Conocer el posicionamiento de la empresa - Conocer las diferentes propuestas existentes ● Conocer el perfil del cliente - Conocer las preferencias de los clientes recurrentes (lovers) - Conocer las preferencias de los clientes de una sola compra - Conocer las preferencias de los no clientes - Conocer los factores de decisión de los clientes - Describir los insights del segmento objetivo a fin de emplearlo en la estrategia de posicionamiento ● Validar la propuesta de valor de la empresa ● Estimar la demanda de la empresa 2. Metodología de investigación Para el propósito del proyecto se desarrolló el proceso de investigación en dos etapas: 21 2.1 Investigación exploratoria La etapa exploratoria tuvo como objetivo hacer un análisis preliminar de la situación, definir el problema adecuadamente y establecer ciertas hipótesis sobre la industria, las empresas que brindan servicios de similares características, los clientes y la propuesta de valor. Para llevar a cabo la evaluación exploratoria se realizaron entrevistas a 13 expertos del sector digital y educación, del mismo modo se realizaron entrevistas a profundidad a clientes recurrentes, de una compra y no clientes. Asimismo, se realizó un focus group para clientes recurrentes cuyo resultado se encuentran en el anexo 2. 2.1.1 Entrevista con expertos Para las entrevistas, se identificaron expertos de la industria educativa con especialidades como la educación offline y online, e-commerce, innovación y tecnología, y docentes dedicados a la cátedra, negocios y consultoría. A continuación se exponen los principales hallazgos de los expertos: Tabla 10. Principales hallazgos de expertos en educación Nombre Institución Comentarios S an d ro R am ir ez Director de Valladolid International University (VIU) - Los drivers más importantes de crecimiento de la educación online son la flexibilidad (en horario y lugar) y la accesibilidad (es más económico que en la modalidad presencial). - Una desventaja es la percepción de que la modalidad online es de menos calidad que la presencial. M ar il ú M ar te n s Exministra de educación - Debido a que la formación inicial profesional es inadecuada, el sector educación presenta muchas necesidades. Por ello, precisa fortalecer en el camino a través de estos acompañamientos. El canal online aporta en cerrar brechas. - La educación online seguirá creciendo, pero el docente no va a desaparecer. Hay una necesidad de contacto presencial, sumado a los paradigmas culturales, tradicionales y familiares. La educación mixta es el camino. - En el sector público, desde el año 2000, existen iniciativas —en conjunto con la empresa privada como, por ejemplo, Microsoft— de capacitación online desde lo más básico (MS Office) para el docente peruano. Fuente: Elaboración propia, 2018. 22 Tabla 11. Principales hallazgos de expertos digitales Nombre Institución Comentarios A lf re d o P ér si co Chief Innovation Officer en AmawtaLab - La referencia de los cursos se fomenta sobre la base de la experiencia recibida y no tanto por un acuerdo de partes empresa-alumno. - Los cursos tipo MOOC (gratuitos con pago para certificado) sirven para instituciones de mucho prestigio y tienen una tasa de conversión de 10%. F ed er ic o A m p ri m o Director de Marketing en Equifax (Perú y Ecuador) - Los clientes objetivo están en un segmento de 25 a 35 años, han culminado sus estudios en la universidad y quieren hacer una especialidad. Debido a su ritmo, es más pertinente tomar un curso online. - Las personas, por lo general, buscan aprendizajes de aplicación rápida. H el m u t C ác ed a Presidente de la Cámara de Comercio Electrónico - Hay un crecimiento del 7% interanual en el mercado de la educación online. - Los cursos online poseen más flexibilidad que los cursos impartidos en las universidades. Esta condición agrega competitividad. M ic h el I b añ ez Subgerente de venta programática del Diario El Comercio - En redes sociales, la redacción del anuncio debe ser pertinente e incluir keywords. Además, luego se debe hacer seguimiento a las personas que reaccionen al anuncio (más clicks, compartir). - El presupuesto para campañas digitales es 10 veces más barato que el impreso. - Se debe mantener la presencia en redes como hasta ahora se ha hecho y avanzar progresivamente en SEO. R en zo A ra u co CEO, IOT, LAB, consultor de transformación digital y catedrático - Los cursos online sugieren una alternativa más rápida de crecimiento a diferencia de las universidades que ofrecen carreras de muy larga duración. - Una buena alternativa es permitir que el alumno genere contenido de lo aprendido, que sea de aplicación de conocimiento y que también pueda ser usado por futuros alumnos. L y n n M o ra Profesor universitario y tecnólogo de viajes - La forma actual en que las universidades consiguen sus clientes es colocando toda su información en un lugar específico de su sitio web, sin precio y con la posibilidad de un contacto para recibir información a través de llamadas. - El acceso a las plataformas, la validez de certificados, la poca atención por parte del alumno pueden ser impedimentos para la capacitación online. - Sugiere definir el mínimo de alumnos que se necesita para tener rentabilidad, de manera que cubran el costo fijo por curso. R o la n d o P o n ce Jefe de Marketing de BS Grupo - El mercado principal es Perú (80%), en las sedes de Arequipa y Lima. También se considera Colombia, y Bolivia y Ecuador son los países en que van a iniciar operaciones. - La mayoría de cursos son grabados, pero partners como Microsoft piden que los cursos sean síncronos como exigencia. - Se dispone los siguientes medios para promoción: Facebook, que incluye Instagram, Linkedin, Addwords, Emailing; de estas priorizamos AddWords. No optamos por la red de display porque es muy invasiva. Fuente: Elaboración propia, 2018. 23 Tabla 12. Principales hallazgos de expertos en el segmento del mercado objetivo Nombre Institución Comentarios R aú l B en av id es Presidente del Directorio de Compañía de Minas Buenaventura - La educación en línea definitivamente va a funcionar, lo complicado es que requiere una disciplina por parte del estudiante porque los peruanos necesitan la percepción de varios sentidos. - Se deben mezclar los ámbitos virtual y presencial, alinearlos para asegurar la calidad. - Los retos de los profesionales en el sector minero son principalmente administrativos, con habilidades blandas y de comunicación. - Se debe enseñar lo que el mercado necesita y no lo que el profesor quiere. Es necesario conocer al cliente: el estudiante, que tiene como principal objetivo la seguridad laboral. M el q u ia d es D am iá n d e la Ja ra Subgerente general de Cosapi - La tercera parte de los ingenieros entre 25 a 35 corresponden al perfil sofisticado y el resto, al progresista o a un perfil intermedio, que migran al sofisticado más allá de los 35 años. - Los hábitos de consumo de la media de los ingenieros se enfocan en buscar un balance entre la utilidad, el confort y el precio. Esto genera la búsqueda buenas marcas y la compra inteligente. - Los ingenieros jóvenes no sienten que deban dar lo mejor de sí y tampoco se percibe mucha experiencia. Esto se debe a que han crecido profesionalmente muy rápido durante los recientes años de bonanza. - La perspectiva del profesional es más global: actualmente, hay adultos jóvenes que incluso trabajan en Mongolia. G o za lo A b ad Sales effectiveness lead de GFK - El segmento objetivo para la educación online es el C, porque el A y B tienen otras posibilidades: buscan títulos. El NSE C tiene como finalidad el aprendizaje y el crecimiento. La franja de interés es de 18 a 35 años. - 38% de los peruanos son orientados al éxito. El título es importante, buscan títulos que sumen a su experiencia académica. Debe realizarse un trabajo de marca mediante la asistencia a eventos que prestigio. - La zona sur ha crecido en penetración de Internet, en especial Arequipa, sobre todo en su interés sobre temas de minería y banca. - Se puede perfilar a los prospectos con las siguientes preguntas: ¿para qué desea el curso?, ¿qué busca en un curso online?, ¿qué tan afín a la educación continua es? Sobre la base de estas preguntas se prioriza y alinea el speech. Fuente: Elaboración propia, 2018. Entre los aspectos más resaltantes se puede destacar que el segmento de 25-35 años es el más proclive a la capacitación online. Por otro lado, los expertos sugieren explotar la marca personal del fundador de la empresa y consideran que las referencias (word of mouth [WOM]) se genera por la experiencia recibida. 2.1.2 Entrevistas a profundidad Las entrevistas a profundidad se enfocaron en los siguientes grupos: clientes recurrentes (lovers) clientes de una compra y no clientes. El objetivo de las entrevistas fue investigar las decisiones respecto de precios, razones de preferencia, niveles de satisfacción, entre otros factores 24 importantes. Se encontró que el formato de cursos mayores a 24 horas es el más atractivo, también el contenido de rápida aplicación. Ambos guardan relación con las características de cursos cortos. Los principales hallazgos fueron los siguientes:  Posicionamiento de la empresa (promoción) El grupo de clientes recurrentes (lovers) considera a la empresa como una buena empresa de capacitación virtual, en tanto que para los clientes de una compra, la mayoría piensa que es una empresa de capacitación virtual conocida. Estos resultados permiten concluir que en ninguno de los casos se considera a la empresa como la líder en cursos virtuales, sin embargo, el nivel de percepción sería promisorio considerando los otros factores a continuación.  Cantidad de horas dictadas (producto) En todos los grupos, la preferencia de duración total para cursos virtuales en tiempo real es mayor a igual a 24 horas. Esta tendencia permite concluir que la oferta actual de 12 horas no es la más atractiva entre todos los grupos. Este resultado se valida luego en la investigación concluyente.  Precio preferido para curso de doce horas (precio) Con respecto al precio, los grupos de clientes recurrentes (lovers) y los clientes de una sola compra consideraron el rango de S/ 400 y S/ 500 como precio aceptable para la oferta actual de 12 horas; mientras que en el grupo de no clientes, el precio promedio no supera los S/ 200 .  Recompra En cuanto a las razones de no recomprar de los servicios, esta consulta fue dirigida a los clientes de una sola compra y tuvo como respuesta que cerca de la mitad no tenía tiempo para la conexión en vivo; por otro lado, cerca de la cuarta parte no volvió a comprar, debido que no había más temas de su interés particular.  Nivel de satisfacción Esta consulta estuvo dirigida a los clientes (recurrentes y de una sola compra) y arrojó como resultado un valor promedio de 8 sobre 10, lo cual es consistente con los datos internos con los que cuenta la empresa en la actualidad. 25 2.1.3 Focus group Para realizar esta actividad, tras un proceso de selección, participó un grupo de clientes recurrentes (lovers) en una sala diseñada para eventos como focus group y se dispuso, además, de una sala de observación. En total, participaron nueve personas (los resultados se presentan en el anexo 2). Los hallazgos más importantes son los siguientes: (i) el formato de cursos más apreciado es el de más de 24 horas; (ii) el contenido debe ser práctico; (iii) la empresa debe ser reconocida como especialista el sector construcción; (iv) existe una fuerte asociación de la marca con el fundador, razón que motivó la adquisición de cursos. A continuación, se presentan las impresiones generales y más resaltantes que resumen esta actividad.  Asociaciones en torno a la motivación Con respecto a la motivación del cliente para adquierir los servicios, se conoce lo siguiente: - “Que me capacite/enseñe de igual manera que una capacitación física, en caso solo sea presentación de diapositivas sin ningún aporte, ¡no me genera interés!” (ver anexo 2). - “Adquirir conocimiento palpable que pueda ayudarme en mi desempeño profesional que sea aplicable en el día a día” (ver anexo 2).  Asociaciones en torno a la capacitación Con respecto al tipo de capacitación que el cliente necesita, se conoce lo siguiente: - “Nos capacitamos o buscamos la capacitación de acuerdo al proyecto que estamos realizando” (ver anexo 2). - “Las universidades peruanas no investigan y lo que tienes que hacer es capacitarte en otros países o con personas que se han capacitado en otros paises” (ver anexo 2). - “La capacitación es constante para ser competitivo; ahora todo tiene que ser más específico, lo que necesitamos es el cómo hacerlo” (ver anexo 2).  Evaluación de la capacitación online Con respecto a los aspectos sobre la capacitación online que más interesa a los clientes, se conoce lo siguiente: 26 - “La verdad es que veo que estoy un poco oxidada y encontré la opción de los cursos online y quise profundizar en los temas de calidad” (ver anexo 2). - “Ahorras tiempo y te evitas el tráfico” (ver anexo 2). - “Cuanto más facilidades te de la plataforma de preguntar mejor será” (ver anexo 2).  Imagen y posicionamiento de QCS Con respecto a la imagen y posicionamiento de la empresa que perciben los clientes, se conoce lo siguiente: - “Lo relacionamos directamente con Omar. Quality se ha identificado con Omar y hemos tomado los cursos más por él” (ver anexo 2). - “Yo ya había llevado un curso con Omar en la UPC y me gustó como lo llevó, y por eso me animé” (ver anexo 2). - “Tiene experiencia como PMP y Calidad, y eso le da un expertise que estamos aprovechando” (ver anexo 2).  Evaluación de competencia Con respecto a la evaluación sobre las competencias del producto ofrecido, se conoce lo siguiente: - “Quality está orientado al sector construcción y BS Grupo es para todos, que no está mal tampoco, pero esa es la diferencia” (ver anexo 2). - “El gancho es el expositor, el contenido, porque no es una maestría, es una capacitación rápida para aplicar en el día a día” (ver anexo 2). - “Yo, cuando he buscado, reviso mucho el contenido, que no sea algo que ya sé” (ver anexo 2).  Evaluación de producto Con respecto a la evaluación del producto ofrecido, se conoce lo siguiente: - “Uno quiere algo rápido para aplicarlo inmediatamente, debería ser entre 20 y 30 horas porque depende mucho del contenido” (ver anexo 2). - “El curso debería implementar sistemas de prácticas para que nosotros podamos internalizar los conocimientos del curso” (ver anexo 2). 27 2.2 Investigación concluyente La investigación concluyente correspondió a 426 encuestados vía e-mailing. Para ello, la empresa cuenta con una base de 25.000 correos, que se fue construyendo a partir de las diferentes campañas en redes y a lo largo de cuatro años de operación de la empresa; así, reunió a los interesados en los cursos de los grupos de interés en Facebook, vinculados en cuanto a interés temático (por lo que se constituyen en segmentos de interés para la empresa). Los resultados en detalle se muestran en el anexo 8 y a continuación se presentan los principales hallazgos: Gráfico 3. Modalidad de curso (producto): ¿qué modalidad de curso online (por Internet) te parece la mejor? Fuente: Elaboración propia, 2018. Gráfico 4. Grado de instrucción en las carreras de Ingeniería y Arquitectura de los encuestados Fuente: Elaboración propia, 2018. 28 Gráfico 5. Propuesta de valor: ¿qué atributos son más valorados para un curso online? Fuente: Elaboración propia, 2018. Gráfico 6. Medios más importantes para buscar un curso online Fuente: Elaboración propia, 2018. 2.3 Principales hallazgos y conclusiones de la etapa concluyente A continuación se presentan los principales hallazgos y conclusiones de la etapa concluyente: ● El formato de curso de preferencia es mayor a 24 horas por curso, diferente al actual formato de 12 horas. ● El precio de S/ 700 es el mínimo a considerar para el nuevo formato de curso. ● El atributo de aval de una institución de prestigio es el atributo más resaltante, seguido del contenido y la calidad docente. 29 ● El tipo de transmisión mixto (grabado y tiempo real) es el más atractivo. Se debe reforzar la idea de que el curso, además, cuenta con la grabación y no solo que es en tiempo real, sino que esta es un complemento. 3. Determinación de la demanda La estimación de la demanda considera un universo de 268.000 de personas, el cual se estima de la cantidad de usuarios de grupos de Facebook según se presenta en el anexo 13. A diferencia de las páginas, los miembros de estos grupos pueden difundir contenido y este ser visible para otros miembros; el crecimiento de los grupos es orgánico y depende de la calidad del contenido que se publica. Los grupos de los que es miembro la empresa son especializados en el sector construcción y afines. Los datos para la estimación provienen de la investigación cuantitativa. Se consideró el precio de S/ 900 por curso, que corresponde al curso de 30 horas y que representa la preferencia del público. El universo se estima del total de la cantidad de peruanos en la red y disgregando de las personas que están en más de un grupo (ver anexo 12). La decisión de compra corresponde al porcentaje de alumnos que compra directamente y no por medio de sus empresas, y se obtiene de la encuesta sobre el deseo de adquirir algún producto de la empresa. Esta puede incrementar en el futuro dado el nivel de posicionamiento de la empresa. La exposición es una medida de visibilidad en los medios que se construye sobre la base del histórico que maneja la empresa a través de los reportes de Facebook; en este caso, se presenta en la siguiente tabla. La frecuencia de compra anual se ha considera como 1 en vista de un escenario conservador (ver el capítulo VI). Tabla 13. Estimación de la demanda. Universo 268.099 Fracción Fuente 25-35% 67.025 25% Encuesta Decisión de compra 65.684 98% Fuente propia Dispocición 42.695 65% Encuesta Precio de 900 11.101 26% Encuesta Exposición 351 3,2% Facebook - Histórico de campañas Frecuencia de compra anual 351 1.00 Encuesta Cantidad de cursos (Q) 351 Precio previsto (P) 900 Venta anual 315.900 Fuente: Elaboración propia, 2018. 30 Tabla 14. Estacionalidad de la venta cursos Mes Venta Estación Enero 18.954 6% Febrero 31.590 10% Marzo 15.795 5% Abril 31.590 10% Mayo 31.590 10% Junio 31.590 10% Julio 37.908 12% Agosto 15.795 5% Setiembre 31.590 10% Octubre 31.590 10% Noviembre 22.113 7% Diciembre 15.795 5% Total 315.900 Fuente: Elaboración propia, 2018. 31 Capítulo IV. Planeamiento estratégico 1. Definición de los objetivos de marketing A continuación se exponen los objetivos de marketing; entre ellos se mencionan los indicadores que corresponden a la referencia y los que corresponden a la recompra. Tabla 15. Objetivos estratégicos3 Objetivos Indicador CP MP LP Aumento de la tasa de conversión Ventas / leads 1,25 1,75 2,25 Crecimiento de venta por referencia Venta por referencia / Venta por campaña 5% 10% 20% Aumento de la tasa de recompra Recompra / venta por campaña 15% 20% 30% Aumento del índice de satisfacción Escala de valoración 1-5 4,3 4,5 4,8 Fuente: Elaboración propia, 2018. 2. Estrategia genérica Sobre la base de la orientación de la empresa en la actualidad, se optó por una estrategia general de enfoque. Dentro de esta estrategia, se propone brindar mayor valor; es decir, se entregará la mejor experiencia a través del acompañamiento, de manera que genere recompra y referencia, así como la presentación del contenido en las clases, y el alto perfil de los docentes de gran experiencia y trayectoria. 3. Estrategias de crecimiento La estrategia de crecimiento en base a la matriz Ansoff será la de penetración, puesto que el mercado es el mismo y se trata del mismo producto con una presentación diferente, es decir, cursos virtuales de 30 horas versus el formato de 12 horas actuales. Esta estrategia se desplegará hasta el tercer año; en ese punto se evaluará si se adopta una estrategia de desarrollo de producto para el largo plazo. Los cursos son enfocados al sector construcción para el segmento de profesionales de 25 a 35 años de carreras afines al sector construcción. Este segmento fue también recomendado durante las entrevistas a expertos, y actualmente es el rango de edad de los alumnos en el que la empresa ha tenido más éxito. 3 CP: corto plazo; MP: mediano plazo; LP: largo plazo (más de 3 años) 32 En la actualidad, el 92% de la venta proviene clientes de una sola compra, el restante a recompra. Estos dos tipos de venta se han denominado no orgánica y orgánica respectivamente. La venta no orgánica crecerá mediante una estrategia de posicionamiento. Ante ello, se ha identificado que la falta de posicionamiento es una restricción que afecta la fluidez de la venta vía telemarketing, por lo que genera más esfuerzo de venta y, por ende, más llamadas por cliente para el logro de una venta. La venta orgánica aumentará mediante una estrategia de marketing relacional (MR) y customer relationship management (CRM), lo que conlleva a migrar de un vínculo transaccional con el cliente a uno relacional. Para ello, se indexarán campos de datos relacionales a las bases de datos de seguimiento y estrategias de venta que actualmente tienen un enfoque transaccional. Por otro lado, de manera aplicable para ambos tipos de venta, se buscará el incremento de la productividad de la fuerza de venta. Así, la mejora operacional se llevará a través de la mejora continua de la base datos de contacto de telemarketing, para lo cual se realiza la programación in- house. Finalmente, también se considerará la estandarización del entrenamiento para la fuerza de venta mediante instructivos y grabaciones de conversaciones típicas y reales con prospectos (leads). Para el horizonte de largo plazo se considera el desarrollo de nuevos productos (por ejemplo, microclases grabadas a precios bajos) y de nuevos mercados, lo cual involucraría un crecimiento de penetración en la región. En la actualidad el porcentaje de venta fuera de Perú corresponde al 4%, y los países de mayor consumo son Bolivia, Colombia y México en ese orden. Estos países, a pesar de tener PBI per cápita disímiles, cuentan con un nivel de compra homogéneo, lo cual hace prever que el pricing vigente es adecuado para la oferta actual. Para llevar a cabo la nueva estrategia de crecimiento habría que realizar a futuro una nueva investigación de mercado que incluya elementos como validación del pricing, nivel de aceptación de docentes extranjeros, husos horarios, entre otros. 4. Estrategia de segmentación de mercados Tomando en cuenta los estilos de vida según Arellano Marketing, el público objetivo se sitúa en la banda de los progresistas. Para nuestro caso se han considerado las siguientes características demográficas, psicográficas y actitudinales: 33  Demográficas: profesionales de las carreras de Ingeniería y Arquitectura de 25 a 35 años, que en su mayoría radica o labora en provincia, en infraestructura pesada y edificaciones. Mujeres solteras, hombres casados o solteros. Segmentos B y C de la sociedad.  Psicográficas: aventureros e independientes, de carácter estoico y fuerte; son capaces de trabajar bajo mucha presión en la intemperie y condiciones climáticas desfavorables. Suelen trabajar varias semanas fuera de casa y son afines al uso de la tecnología.  Actitudinales (conductuales): personas interesadas en actualizarse constantemente en el rubro de gestión de proyectos de construcción, por lo que valoran el conocimiento que pueden adquirir con opciones educativas que se adecuen a sus tiempos. Por ello prefieren los estudios virtuales que les den herramientas prácticas para su labor en corto tiempo. 5. Estrategia de posicionamiento La estrategia de posicionamiento se enfocará en los siguientes ejes: la calidad docente y el acompañamiento de los cursos. La experiencia y trayectoria son los atributos más valorados según la información arrojada por la investigación de mercados. Por otro lado, el formato de cursos de aplicación práctica de los conceptos es valorado, partiendo porque el conocimiento práctico se ofrece respaldado por el aporte del docente. La calidad del docente está en función de la experiencia y trayectoria (empresas de prestigio), que suponen atributos muy valorados, como se aprecia en el anexo 8. La experiencia se define en función de los años de ejercicio profesional, actualmente, se requiere un mínimo de diez años para los docentes. La trayectoria viene definida por las empresas líderes donde laboró el docente, ejercicio de docencia de posgrado en otras instituciones (atributo deseable); asimismo, se considera la formación académica como un atributo reforzador, en ese sentido, los docentes gozan de grados que van desde Master hasta PhD(c) en universidades de prestigio. En cuanto al contenido de cursos, se contará con cursos con las características de interacción al 100% con el docente (virtual en tiempo real), secciones de ejemplos prácticos, pequeños casos en el formato de presentación y trabajos (retos) para los asistentes. Por otro lado, también se ha considerado el acompañamiento como medio para crear un vínculo relacional con el alumno, además de ser un atributo que por lo general carece el resto de proveedores, los que por testimonio en entrevistas ha sido fuente de insatisfacción y desconfianza de parte de los consumidores. La falta de acompañamiento obedece a que la competencia, por lo 34 general, se limita a brindar acceso al aula virtual a través del link correspondiente, así, se convierte en una experiencia de aprendizaje de tipo autoservicio y, por ende, en una atención reactiva hacia el cliente. En Quality Consulting Solutions el acompañamiento se da a través del seguimiento que se realiza durante la entrega del producto, es decir la clase. La vendedora líder del curso lleva a cabo esta labor. Consiste en la comunicación y constatación de recepción del cronograma de clase, soporte para el acceso a la clase, estancia en línea durante la clase, verificación de la satisfacción del cliente al día siguiente de la clase, atención de quejas e inquietudes, retroalimentación al docente. Asimismo, se brinda un seguimiento y constancia de la recepción del diploma. Un nivel superior de acompañamiento se da mediante un trato diferencial durante la postventa como parte de la estrategia de MR y CRM; por ejemplo, se realizan llamadas de seguimiento sobre la utilidad de lo aprendido así como saludos por cumpleaños (ver la sección 7 de este capítulo para mayor detalle). Los atributos mencionados se promocionarán en la publicidad, así como se incorporarán en el speech (guión) durante el telemarketing. La publicidad cuenta con piezas gráficas y de video. Para la definición del posicionamiento, se ha recogido la información de las diversas fuentes, en especial los hallazgos cualitativos del focus group. El enunciado de posicionamiento es el siguiente: “Sabes que tu trabajo es especialmente exigente, y que requieres del tiempo para capacitarte en aspectos que te ayuden en el día a día y te mantengan actualizado, aprendiendo de la experiencia de manera interactiva, y personalizada. Quality Consulting Solutions, es tu mejor opción de capacitación virtual a la medida. Nuestros cursos virtuales en tiempo real cuentan con docentes no solo con experiencia, sino con trayectoria en empresas líderes que te expondrán los casos de aplicación que necesitas en poco tiempo. Además, disponemos de coordinadoras dedicadas a cada curso, y una plataforma en la que tendrás acceso multidispositivo a la clase en vivo y si gustas a su grabación con un solo click”. 6. Estrategia de marca 6.1 Identidad de marca La identidad de marca considera dos elementos; por un lado, la relación con la construcción y por el otro, la experiencia y trayectoria que proviene de los docentes. 35 6.2 Nombre de la marca El nombre de la marca es Quality Consulting Solutions, en referencia a la calidad de las soluciones de consultoría en aspectos de construcción. La marca está salvaguardada a través de registros de nombres y patentes de Indecopi. El eslogan actual es “Construimos educación”, y se relaciona con el sector al cual está orientada la empresa, es decir, el sector construcción. En la actualidad, el eslogan suele aparecer en la parte final de la publicidad audiovisual acompañada de un jingle con el sonido de un martillo rompe pavimento. Se han previstos dos nuevos eslogans para campañas o momentos específicos:  “Mejores profesores, mejor experiencia” Este eslogan muestra 2 propuestas de valor, “mejores profesores” llama la atención sobre la trayectoria del docente, y “mejor experiencia” llama la atención sobre el acompañamiento en la clase y sobre los años de experiencia del docente.  “Conocimiento y experiencia para la acción” Este slogan muestra 2 propuestas de valor, el conocimiento que se relaciona con los contenidos y la experiencia que se relaciona con el docente, así como la acción que se relaciona con la aplicación práctica de lo aprendido. 6.3 Logotipo El logotipo contiene los siguientes elementos y atributos. Tiene el color amarillo oscuro típicamente usado en la maquinaria pesada de la minería y construcción, así como el gris acero que evoca el color de las naves industriales. La forma del hexágono evoca dos elementos: el perno como elemento estructural y el panal de abejas emulando al insecto constructor. Dentro del hexágono se dibuja una lupa que a su vez hace la vez de la letra “Q”, y hace referencia a la inspección de calidad y la atención a los detalles. El logotipo está salvaguardado a través del registro de nombres y patentes de Indecopi. 36 Gráfico 7. Logo de la empresa Elaboración: Quality Consulting Solutions, 2018. 7. Estrategia de clientes La capacitación no es un producto masivo: un cliente típico solo tiene opciones de compra de una gama limitada de cursos. En total, los cursos corresponden a 10, de los cuales el cliente promedio comprará 8 como máximo, acorde a su línea de carrera y especialización dentro del sector construcción. La problemática actual es que la empresa afronta la etapa de maduración de los productos, lo que ha incrementado el esfuerzo de venta y por lo cual se considera el acompañamiento a los clientes como estrategia que fomenta la recompra. Por otro lado, se prevé que dicha estrategia sirva para aumentar mayor referencia (WOM) para el incremento de la venta. Cabe señalar que las campañas de referencias pueden incrementar sus resultados en adopción de productos en alrededor de 107% (Lithium Technologies, Inc., 2009). De manera genérica los objetivos son:  Atracción: Incremento en la compra por referencia  Crecimiento: Incremento de la recompra  Retención: Incremento de la recompra  Satisfacción: Incremento de los niveles de satisfacción El detalle cuantitativo de los objetivos se incluye en la sección de definición de objetivos de marketing. Para poner en la práctica estos objetivos se han segmentado los clientes actuales para definir la estrategia apropiada según su segmento. La segmentación es por el valor económico que los clientes representan, definiendo así a los clientes de mayor valor (CMV), clientes de mayor potencial (CMP), y clientes de bajo potencial (BP). Cabe señalar que la recompra actual (clientes CMP y CMV) se logró sin una estrategia de 37 MR y CRM previa, por lo que implementar una estrategia de este tipo supone resultados prometedores. Gráfico 8. Proporción por número de clientes recurrentes y de una sola compra Fuente: Elaboración propia, 2018. Gráfico 9. Proporción por inversión de clientes recurrentes y de una sola compra4 Fuente: Elaboración propia, 2018. Para ubicar dónde se encuentra la empresa en cuanto a MR y CRM nos basamos en la Matriz de Diferenciación del Cliente de Deighton (2001). Se desarrolla para eso el siguiente cuestionario. 4 CMV: clientes de más de dos compras CMP: clientes de dos compras Resto: clientes de una sola compra CMP : 10,8% 38 Tabla 16. Cuestionario para determinar la ubicación el matriz de marketing relacional A. ¿Cuánto "sesgo de valor" tiene su base de clientes? A1. La mitad o más de su beneficio a largo plazo proviene de menos del 2% de sus clientes. A2. Al menos la mitad de su beneficio proviene de solo el 5% de sus clientes. A3. Al menos la mitad de su beneficio proviene de solo el 10% de sus clientes. A4. Al menos la mitad de su beneficio proviene de solo el 20% de sus clientes. A5. El 20% superior de sus clientes genera menos de la mitad de sus ganancias. B. ¿Qué tan diferentes son sus clientes en términos de lo que necesitan de su empresa? B1. Prácticamente todos los clientes que tenemos desean un tamaño, color, estilo o configuración únicos del producto o servicio que vendemos. B2. Nuestros clientes desean cosas muy diferentes de nuestro producto o servicio, utilizando lo que hacemos de diferentes maneras o con diferentes propósitos. B3. Nuestros clientes desean cosas diferentes de nuestro producto o servicio, pero es posib