i PLAN ESTRATÉGICO DE LA ALIANZA DELTA SIGNAL-TESLA 2021-2024 Trabajo de Investigación presentado para optar el Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por: Sr. Joseph Michael Magallanes Carranza Sra. Paola del Rosario Chacaltana Cayo Sr. Omar Ivan Ramos Munayco Sra. Sussan Joanna Espinoza Camargo Sra. Kadilia Gonzales Rodriguez Asesor: José Aníbal Díaz Ísmodes 0000-0001-9216-4974 Lima, julio de 2022 https://orcid.org/0000-0001-9216-4974 ii iii DEDICATORIA A ellos que trascendieron al siguiente plano y se siguen brindando, a nosotros que trabajamos en seguir avivando la luz del conocimiento y la ejecución, a mi Annail por ser cordura en mi vesania y vesania en mi cordura, a mi familia por ser la base de mi yo, a los hermanos que la vibra me regaló, a los mentores y profesores. Gracias totales. Joseph Michael Magallanes Carranza A mi familia, por su apoyo incondicional y toda la luz y amor que comparten conmigo, siempre. Tía América, gracias por todas las lecciones, te llevo conmigo. Gracias infinitas. Paola del Rosario Chacaltana Cayo Agradezco a mi familia por su apoyo en todo momento, al equipo de trabajo de la maestría por su amistad y a los profesores de la universidad por sus enseñanzas. Omar Ivan Ramos Munayco A toda mi familia y amigos, por el apoyo brindado en cada etapa de mi vida, y a la memoria de mamá Elsa que nos cuida y guía desde el cielo. Este esfuerzo es por y para ellos. Sussan Joanna Espinoza Camargo Gracias querida familia, por ser apoyo y presencia a lo largo de mi vida, en especial a mis motorcitos Adriana y Faviana. Kadilia Gonzales Rodriguez iv RESUMEN El presente trabajo, que considera los cambios de preferencias de productos y servicios que se vienen dando dentro del mercado automotriz, expone el plan estratégico y los planes funcionales de Delta Signal Corp., empresa de autopartes eléctricas, en el marco de fortalecer su cultura, inspiración y alcance, a fin de continuar innovando desde la convergencia de su mindset y la ejecución de su transformación. En ese sentido, el “gatillador” primigenio será ejecutar una alianza estratégica complementaria vertical, sin aporte de capital, con la empresa Tesla, líder en el desarrollo y producción de vehículos eléctricos. El marco temporal para este trabajo es para el periodo 2021-2024. Delta Signal Corp. al año 2016 no contaba con la elección de una estrategia clara, por lo que recién a partir del siguiente año, gracias a la asesoría de un equipo multidisciplinario consultivo y ejecutivo, consigue establecer la elección de un plan estratégico conceptualizado desde la diferenciación, para direccionar sus esfuerzos hacia el segmento de lujo de autos a combustión, logrando tras su ejecución elevar su valor por acción de 32 a 146 USD en cuatro años. Sin embargo, a finales del 2020, el crecimiento en ventas muestra una disminución, con estimaciones de seguir dicha tendencia para los próximos años, generando preocupación entre los accionistas de la empresa. Al mismo tiempo, las preferencias end to end de los stakeholders del mercado automovilístico muestra una inclinación de cambio acelerado hacia el uso de energía eléctrica en lugar de energía a combustión, como gestor del movimiento de los vehículos, permitiendo a empresas como Tesla crecer considerablemente a un ritmo exponencial, pasando de una facturación de 413 millones de USD en el 2012 (menos de la mitad de lo que facturaba Delta) hacia una facturación de 31.536 millones de USD en el 2020, casi 20 veces más que Delta. Por otro lado, si bien es cierto que Tesla crece rápidamente, también es necesario considerar que en los últimos años empieza a enfrentar diversos tipos de problemas que afectan la experiencia de usuario, considerado el principal punto de aplicación e inspiración para el mundo Tesla; visibilizando así la necesidad de contar con socios de alta capacidad y competencia para apuntalar la mejora continua del ecosistema Tesla que está en constante desarrollo. Es en este contexto donde Delta Signal Corp. cuenta con la fortaleza de ser el más alto punto de convergencia para la creación de autopartes eléctricas en el mundo de autos a combustión, pero tiene la necesidad de incorporarse al creciente segmento de autos eléctricos con el objetivo de acrecentar sus experiencias, conexiones y ventas; así también, Tesla muestra como fortaleza el crecimiento sostenible en ventas históricas y proyectadas, y sobre todo una cultura de innovar y ejecutar, pero evidencia una clara necesidad de reclutar socios que permitan acrecentar la experiencia de usuario y colaborativamente permitan generar soluciones a problemas funcionales y de diseño para las autopartes que usan en sus distintos modelos, ya que de no hacerlo, sería uno de los factores que le cueste el mercado que impulsó y construyó. v Ello configura el escenario idóneo para que Delta Signal Corp. y Tesla conciban la posibilidad de realizar una alianza estratégica que beneficie a ambas empresas. Esta alianza deberá fortalecer a Delta Signal Corp., al ser en su desarrollo una incubadora de experiencias a nivel estructural, proceso de transformación, aprendizaje y conexiones, que guíen a la empresa por este nuevo juego de los vehículos eléctricos, lo que le permitirá el ingreso a nuevos mercados. Para Tesla, la alianza representa una oportunidad para sostener su propuesta de valor centrada en la experiencia del usuario, aprovechando el amplio know-how de Delta Signal Corp para la mejora en el desarrollo y producción de autopartes en los modelos de sus vehículos eléctricos; además, ambos se beneficiarán al tener como moneda de intercambio “los datos”, potenciando así el análisis prescriptivo, predictivo y descriptivo sobre afectaciones, tendencias o descubrimientos, esto desde la colaboración que se pretende formar dentro del ecosistema Tesla y la retroalimentación que esta empresa recibe desde otros nodos (ecosocios) y otros ecosistemas que interactúan en la plataforma. Por lo anterior y a partir del contexto global del mercado automotriz, y considerando que el stakeholder principal para el desarrollo de este trabajo es Delta Signal Corp. y las mejoras a lograr, se propone sobre la base de una estrategia de diferenciación a partir de la innovación, la implementación de una alianza, la que supone para Delta Signal Corp. un proceso transformador desde un enfoque de empresa de producción mecánico-eléctrica a una empresa eléctrica-electrónica, insertándose gradualmente en el modelo de empresas digitales que, a su vez, le permita lograr ser cabeza de nodo y punto integrador de ecosistemas front y back del nuevo mercado automotriz basado en energía eléctrica. El brazo operativo de la unidad de negocio de Delta Signal Corp. para desarrollar e interactuar en la alianza se describe a lo largo del presente trabajo, así como el impacto de dicha alianza en los planes funcionales de Delta Signal Corp. al 2024: Transformación Digital, Marketing, Operaciones y Recursos Humanos, como sus implicancias en sus planes de Responsabilidad Social y proyecciones financieras. La evaluación financiera final determina el impacto económico que sufrirá Delta Signal Corp. al comparar proyectos de inversión considerando la implementación y no implementación de la alianza, tomando como parámetro de decisión el flujo de caja incremental, en el que se determina la diferencia de flujos de caja obtenidos con y sin alianza. Sin embargo, considerando que la integración para el segmento priorizado demanda recursos de más y compleja tecnología, este resultado se contrasta con una análisis holístico e integral de los beneficios a largo plazo en Delta Signal Corp., desde el impacto de la alianza. Palabras clave: ECOSISTEMA; VEHÍCULOS ELÉCTRICOS; ALIANZAS ESTRATÉGICAS; TESLA; DELTA SIGNAL. vi ABSTRACT The following thesis, which considers the changes in preferences of products and services that have been taking place within the automotive market, exposes the strategic and the functional plans for Delta Signal Corp., an electrical auto parts company, within the framework of strengthening its culture, inspiration, and scope, to continue innovating from the convergence of its mindset and the execution of its transformation. In this sense, the original “trigger” will be to execute a vertical complementary strategic alliance, without capital contribution, with Tesla, a leader in the development and production of electric vehicles. The time frame for this thesis is from the period 2021-2024. Delta Signal Corp. in 2016 did not have the choice of a clear strategy, so only from the following year, thanks to the advice of a multidisciplinary advisory and executive team, manages to estab- lish the choice of a strategic plan conceptualized from differentiation, to direct its efforts towards the luxury segment of combustion cars, managing after its execution to raise its value per share from 32 to 146 USD in four years. However, by the end of 2020, sales growth shows a decrease, with estimates of continuing this trend for the coming years, generating concern among the com- pany's shareholders. At the same time, the end-to-end preferences of the automotive market stakeholders show an inclination for an accelerated change towards the use of electric energy instead of combustion energy, as a vehicle movement manager, allowing companies like Tesla to grow considerably an exponential pace, going from a turnover of 413 million USD in 2012 (less than half of what Delta was billing) to a turnover of 31,536 million USD in 2020, almost 20 times more than Delta. On the other hand, although it is true that Tesla grows rapidly, it is also necessary to consider that in recent years it has begun to face various types of problems that affect the user experience, considered the main point of application and inspiration for the Tesla world; thus, making visible the need to have partners with high capacity and competence to support the continuous improvement of the Tesla ecosystem that is in constant development. It is in this context where Delta Signal Corp. has the strength of being the highest point of convergence for the creation of electrical auto parts in the world of combustion cars, but it has the need to join the growing segment of electric cars with the objective to improve user experiences, connections and sales; Likewise, Tesla shows as a strength the sustainable growth in historical and projected sales, and above all a culture of innovating and executing, but it shows a clear need to recruit partners that allow to increase the user experience and collaboratively allow to generate solutions to functional problems and of design for the auto parts that they use in their vii different models, since if they did not do so, it would be one of the factors that would cost them the market that they promoted and built. This sets the ideal scenario for Delta Signal Corp. and Tesla to conceive the possibility of making a strategic alliance that benefits both companies. This alliance should strengthen Delta Signal Corp., being in its development an incubator of experiences at a structural level, transformation process, learning and connections, which guide the company through this new game of electric vehicles, which will allow it to entry to new markets. For Tesla, the alliance represents an opportunity to sustain its value proposition focused on the user experience, taking advantage of Delta Signal Corp's extensive know-how to improve the development and production of auto parts in its electric vehicle models; In addition, both will benefit from having "data" as the currency of exchange, thus promoting prescriptive, predictive and descriptive analysis of impacts, trends or discoveries, this from the collaboration that is intended to form within the Tesla ecosystem and the feedback that this company receives from other nodes (eco-partners) and other ecosystems that interact on the platform. Due to the above and from the global context of the automotive market, and considering that the main stakeholder for the development of this work is Delta Signal Corp. and the improvements to be achieved, it is proposed on the basis of a differentiation strategy based on innovation, the implementation of an alliance, which represents for Delta Signal Corp. a transformative process from a mechanical-electrical production company approach to an electrical-electronic company, gradually inserting itself into the model of digital companies that, in turn, allows to become head of the node and integrator point of front and back ecosystems of the new automotive market based on electrical energy. The operational arm of the Delta Signal Corp. business unit to develop and interact in the alliance is described throughout this work, as well as the impact of it on the functional plans of Delta Signal Corp. to 2024: digital transformation, marketing, operations, and human resources, such as their implications for their social responsibility plans and financial projections. The final financial evaluation determines the economic impact that Delta Signal Corp. will suffer when comparing investment projects considering the implementation and non-implementation of the alliance, taking as a decision parameter the incremental cash flow, in which the difference in cash flows is determined, obtained with and without alliance. However, considering that the integration for the prioritized segment demands resources of more and complex technology, this result is contrasted with a holistic and comprehensive analysis of the long-term benefits in Delta Signal Corp., from the impact of the alliance. Keywords: ECOSYSTEM; ELECTRIC VEHICLES; STRATEGIC ALLIANCES; TESLA; DELTA SIGNAL. viii TABLA DE CONTENIDO Índice de tablas .................................................................................................................... xiv Índice de gráficos ................................................................................................................ xvi Índice de anexos .................................................................................................................. xviii Introducción ........................................................................................................................ 1 Capítulo I. Antecedentes y descripción del perfil competitivo ........................................ 3 1. Consideraciones generales .............................................................................................. 3 1.1 Tendencias en la industria automotriz ............................................................................ 3 1.2. Segmento de vehículos eléctricos ................................................................................... 4 1.2.1. Mercado internacional ................................................................................................ 4 1.2.2. Estados Unidos ........................................................................................................... 4 1.2.3. China ………….. ........................................................................................................ 5 1.3. Antecedentes ................................................................................................................... 5 1.3.1. Delta Signal Corp........................................................................................................ 5 1.3.2. Tesla………….. .......................................................................................................... 6 1.4. Descripción del perfil estratégico ................................................................................... 7 1.4.1. Delta Signal ................................................................................................................ 7 1.4.2. Tesla………….. .......................................................................................................... 8 Capítulo II. Identificación del problema ........................................................................... 9 1. Definición del problema ................................................................................................. 9 1.1. Problema para segmento de vehículos eléctricos ............................................................ 9 1.2. Problema para Delta Signal ............................................................................................ 9 1.3. Problema para Tesla ........................................................................................................ 10 2. Convergencia de problemas ............................................................................................ 10 ix Capítulo III. Enfoque y descripción de la solución propuesta ........................................ 11 1. Propuesta de solución ..................................................................................................... 11 2. Alcance de la propuesta .................................................................................................. 11 3. Limitaciones .................................................................................................................... 12 4. Metodología .................................................................................................................... 12 Capítulo IV. Análisis externo ............................................................................................. 13 1. Análisis del macroentorno (PESTEL)............................................................................. 13 1.1. Entorno político .............................................................................................................. 13 1.2. Entorno económico ......................................................................................................... 14 1.3. Entorno sociocultural ...................................................................................................... 14 1.4. Entorno tecnológico ........................................................................................................ 14 1.5. Entorno ecológico ........................................................................................................... 14 1.6. Entorno legal ................................................................................................................... 14 2. Análisis del microentorno ............................................................................................... 14 2.1. Identificación, características y evolución del sector ...................................................... 14 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter............................................................................ 15 2.2.1. Poder de negociación de los proveedores ................................................................... 15 2.2.2. Poder de negociación de los compradores .................................................................. 15 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores .............................................................................. 16 2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos .............................................................. 16 2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes ............................................................... 16 2.2.6. Conclusión de las cinco fuerzas de Porter .................................................................. 16 Capítulo V. Análisis interno ............................................................................................... 17 1. Análisis interno Delta Signal (AMOFHIT) .................................................................... 17 1.1 Análisis interno de Delta Signal Corp............................................................................. 17 1.1.1. Administración y Gerencia ......................................................................................... 18 x 1.1.2. Marketing y Ventas e Investigación de Mercado........................................................ 18 1.1.3. Operaciones y Logística e Infraestructura .................................................................. 18 1.1.4. Finanzas y Contabilidad .............................................................................................. 18 1.1.5. Recursos Humanos y Cultura ..................................................................................... 18 1.1.6. Sistema de Información y Comunicaciones ................................................................ 18 1.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo .................................................................... 19 1.2. Cadena de valor .............................................................................................................. 19 1.3. Mapa estratégico 2017-2020 ........................................................................................... 19 1.4. Balanced scorecard 2017-2020 ...................................................................................... 20 1.5. Modelo de negocio .......................................................................................................... 20 1.6. Análisis VRIO ................................................................................................................. 23 1.7. Determinación de la ventaja competitiva ........................................................................ 23 1.8. Determinación de la estrategia competitiva .................................................................... 24 1.9. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ........................................................... 24 2. Análisis interno Tesla (AMOFHIT) ................................................................................ 25 2.1. Análisis interno de Tesla ................................................................................................. 25 2.1.1. Administración y Gerencia ......................................................................................... 26 2.1.2. Marketing y Ventas e Investigación de Mercado........................................................ 26 2.1.3. Operaciones y Logística e Infraestructura .................................................................. 26 2.1.4. Finanzas y Legal ......................................................................................................... 27 2.1.5. Recursos Humanos y Cultura ..................................................................................... 27 2.1.6. Sistema de Información y Comunicaciones ................................................................ 27 2.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo .................................................................... 27 2.2. Cadena de valor .............................................................................................................. 28 2.3. Modelo de negocio .......................................................................................................... 28 2.4. Análisis VRIO ................................................................................................................. 31 2.5. Determinación de la ventaja competitiva ........................................................................ 31 2.6. Determinación de la estrategia competitiva .................................................................... 31 xi 2.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ........................................................... 31 Capítulo VI. Estudio de mercado y estimación de la demanda....................................... 32 1. Análisis de mercados ...................................................................................................... 32 2. Objetivos ......................................................................................................................... 32 3. Tendencias en la industria automotriz ............................................................................ 32 4. Composición actual del segmento automotriz ................................................................ 32 5. Segmento de mercado ..................................................................................................... 34 6. Consumidor de vehículos eléctricos ............................................................................... 34 7. Percepción consumidor EE. UU ..................................................................................... 35 8. Percepción consumidor China ........................................................................................ 35 9. Consumidor Tesla ........................................................................................................... 35 10. Estimación de la demanda .............................................................................................. 37 Capítulo VII. Planeamiento estratégico ............................................................................ 40 1. Visión .............................................................................................................................. 41 2. Misión ............................................................................................................................. 41 3. Objetivo general .............................................................................................................. 42 3.1. Objetivo Tesla ................................................................................................................. 42 3.2. Objetivo Delta ................................................................................................................. 42 3.3. Objetivo de la alianza Delta-Tesla .................................................................................. 42 4. Objetivos estratégicos para Delta, en el nuevo proyecto ................................................ 42 4.1. Objetivos de rentabilidad ................................................................................................ 42 4.2. Objetivos de crecimiento ................................................................................................ 42 4.3. Objetivos de sostenibilidad ............................................................................................. 43 4.4. Objetivo de supervivencia ............................................................................................... 43 5. Estrategia competitiva ..................................................................................................... 43 6. Estrategia de crecimiento ................................................................................................ 44 xii 6.1. Delta Signal Corp. – Estrategia basada en la diversificación.......................................... 44 6.2. Tesla – Estrategia basada en el desarrollo de mercados ................................................. 44 6.3. Alianza Delta Signal Corp. / Tesla – Estrategia de diversificación concéntrica ............. 45 7. Modelo de negocios para Delta en el marco del proyecto alianza Tesla ........................ 46 7.1. Adaptación de la estructura de Delta Signal Corp. para la alianza ................................. 46 7.2. Interdependencia de las actividades de la cadena de generación de valor de Delta Signal con Tesla .............................................................................................................. 46 7.3. Sistema de generación de valor ....................................................................................... 47 7.4. Generación de ecosistema ............................................................................................... 47 7.5. Generación de plataforma ............................................................................................... 47 8. Mapa estratégico 2021-2024 ........................................................................................... 48 9. Balanced scorecard 2021-2024 ...................................................................................... 49 10. Análisis FODA ............................................................................................................... 49 11. Matriz FODA cruzado .................................................................................................... 49 Capítulo VIII. Planes funcionales ...................................................................................... 50 1. Plan funcional de Transformación Digital “centrado en las personas” ........................... 50 1.1. Objetivos del plan de Transformación Digital ................................................................ 50 1.2. Grado de madurez digital de Delta Signal Corp. ............................................................ 51 1.3. Grado de madurez digital de Delta Signal alcanzada al 2020 ......................................... 51 1.4. Madurez digital grado estructurado al 2020 ................................................................... 51 1.5. Grado de madurez digital de Delta Signal proyectado al 2024 ....................................... 52 1.6. Madurez digital grado clarividente 2024 ........................................................................ 52 1.7. Modelo de transformación digital ................................................................................... 53 1.8. Modelo para el tratamiento de la IA ............................................................................... 53 1.9. Integración a alcanzar al 2024 por Delta Signal ............................................................. 54 1.10. Asignación presupuestaria .......................................................................................... 54 2. Plan de Marketing ........................................................................................................... 54 xiii 2.1. Descripción del producto ................................................................................................ 54 2.2. Mercado meta ................................................................................................................. 54 2.3. Posicionamiento .............................................................................................................. 54 2.3.1. Posicionamiento de Delta, previo a la alianza estratégica con Tesla .......................... 54 2.3.2. Posicionamiento de Delta en el marco de la alianza ................................................... 54 2.4. Estrategia de marketing................................................................................................... 55 2.5. Objetivos del plan de Marketing ..................................................................................... 56 2.6. Recursos clave ................................................................................................................ 56 2.7. Marketing mix de la alianza Delta-Tesla ......................................................................... 56 2.8. Asignación presupuestaria .............................................................................................. 57 3. Plan de Recursos Humanos ............................................................................................. 58 3.1. Introducción .................................................................................................................... 58 3.2. Objetivos de Recursos Humanos .................................................................................... 58 3.3. Estructura organizacional ................................................................................................ 58 3.4. Principales acciones a desarrollar ................................................................................... 59 3.5. Asignación presupuestaria .............................................................................................. 61 4. Plan de Operaciones ........................................................................................................ 61 4.1. Objetivos de producción ................................................................................................. 62 4.2. Asignación presupuestaria .............................................................................................. 62 5. Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ....................................................... 62 5.1. Mapa de grupos de interés (stakeholders)....................................................................... 63 5.2. Elección de grupos de interés ......................................................................................... 63 5.2.1. Grupos de interés definitivos ...................................................................................... 64 5.2.2. Grupos de interés expectantes ..................................................................................... 64 5.3. Objetivos del plan de Responsabilidad Social ................................................................ 64 5.4. Actividades a ejecutar ..................................................................................................... 64 5.5. Asignación presupuestaria .............................................................................................. 65 6. Plan de Finanzas ............................................................................................................. 65 xiv 6.1. Análisis de situación, periodo 2017-2020 ....................................................................... 65 6.2. Objetivos del plan de Finanzas ....................................................................................... 65 6.3. Supuestos ........................................................................................................................ 66 6.4. Escenarios ....................................................................................................................... 67 6.4.1. Escenario sin alianza ................................................................................................... 67 6.4.2. Escenario con alianza .................................................................................................. 68 6.5. Flujo incremental ............................................................................................................ 72 Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................... 75 1. Conclusiones ................................................................................................................... 75 2. Recomendaciones ........................................................................................................... 75 Referencias bibliográficas .................................................................................................. 76 Anexos .................................................................................................................................. 82 xv ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Resumen del entorno político ........................................................................... 13 Tabla 2. Resumen del entorno económico ...................................................................... 14 Tabla 3. Resumen del entorno sociocultural ................................................................... 14 Tabla 4. Resumen del entorno tecnológico ..................................................................... 14 Tabla 5. Resumen del entorno ecológico ........................................................................ 14 Tabla 6. Resumen del entorno legal ............................................................................... 14 Tabla 7. Resumen de incidencia de las fuerzas de Porter ............................................... 16 Tabla 8. Matriz de análisis VRIO Delta ......................................................................... 23 Tabla 9. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................. 25 Tabla 10. Fábricas de Tesla .............................................................................................. 26 Tabla 11. Matriz de análisis VRIO Tesla ......................................................................... 31 Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Tesla Inc. ............................ 31 Tabla 13. Principales características de un vehículo eléctrico .......................................... 34 Tabla 14. Características del Consumidor Tesla en EE. UU ............................................ 36 Tabla 15. Características del Consumidor Tesla en China ............................................... 36 Tabla 16. Variación anual de ventas ................................................................................. 37 Tabla 17. Participación de mercado.................................................................................. 38 Tabla 18. El porqué de Delta y Tesla ............................................................................... 40 Tabla 19. Resumen del análisis FODA ............................................................................. 49 Tabla 20. Objetivos del plan de TD de Delta Signal Corp. (2021-2024) ......................... 50 Tabla 21. Asignación presupuestaria del plan funcional de Transformación Digital ....... 54 Tabla 22. Objetivos del plan de Marketing de Delta Signal Corp. (2021-2024) .............. 56 Tabla 23. Asignación presupuestaria del plan funcional de Marketing ............................ 57 Tabla 24. Objetivos del plan de RR. HH. de Delta Signal Corp (2021-2024).................. 58 Tabla 25. Asignación presupuestaria del plan funcional de Recursos Humanos ............. 61 Tabla 26. Objetivos del plan de Operaciones de Delta Signal Corp (2021-2024) ............ 62 Tabla 27. Asignación presupuestaria del plan funcional de Operaciones ........................ 62 Tabla 28. Grupos de interés definitivos ............................................................................ 64 Tabla 29. Grupos de interés expectantes .......................................................................... 64 Tabla 30. Objetivos del plan de Responsabilidad Social de Delta Signal Corp 64 (2021-2024) ...................................................................................................... 64 Tabla 31. Actividades del plan de Responsabilidad Social .............................................. 64 Tabla 32. Asignación presupuestaria del plan de Responsabilidad Social ....................... 65 Tabla 33. Situación Delta Signal (2017-2020) ................................................................. 65 xvi Tabla 34. Objetivos del plan de Finanzas de Delta Signal Corp (2021-2024) ................. 65 Tabla 35. Proyección de ventas Delta Signal (2021-2024) .............................................. 67 Tabla 36. Estado de resultados proyectado sin alianza ..................................................... 68 Tabla 37. Estructura de costos del proyecto según objeto de costo .................................. 69 Tabla 38. Estado de resultados proyectado con alianza .................................................... 69 Tabla 39. Datos para determinación del COK .................................................................. 70 Tabla 40. Datos para determinación del WACC .............................................................. 71 Tabla 41. Sensibilización .................................................................................................. 71 Tabla 42. Flujo incremental (en USD) ............................................................................. 72 Tabla 43. Crecimiento exponencial en ingresos brutos Delta Signal Corp (en USD) ........... 73 xvii ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Organigrama Delta Signal Corp. 2017-2020. ................................................... 17 Gráfico 2. Cadena de valor, Delta Signal Corp. ................................................................ 19 Gráfico 3. Mapa estratégico Delta 2017-2020 ................................................................... 20 Gráfico 4. Modelo de negocio, Delta Signal. .................................................................... 24 Gráfico 5. Organigrama Tesla ........................................................................................... 25 Gráfico 6. Cadena de valor, Tesla...................................................................................... 28 Gráfico 7. Modelo de negocio, Tesla ................................................................................. 31 Gráfico 8. Tipos de vehículos eléctricos ............................................................................ 34 Gráfico 9. Estrategia de segmentación .............................................................................. 34 Gráfico 10. Percepción del vehículo eléctrico por parte de los consumidores en los Estados Unidos en 2020, en comparación con los vehículos a gasolina ........................ 35 Gráfico 11. Ventas globales de vehículos ............................................................................ 37 Gráfico 12. Tendencias de ventas de los principales fabricantes de autos .......................... 37 Gráfico 13. Crecimiento en ventas de vehículos en Tesla ................................................... 38 Gráfico 14. Posicionamiento estratégico del mercado del automóvil .................................. 39 Gráfico 15. Tipos de innovación ......................................................................................... 44 Gráfico 16. Estrategias de crecimiento de Delta y Tesla ..................................................... 45 Gráfico 17. Tipo de diversificación ..................................................................................... 45 Gráfico 18. Modelo de negocios de Delta en el marco de la alianza con Tesla .................. 46 Gráfico 19. Esquema Mintzberg. Estructura Delta Signal 2021-2024 ................................ 46 Gráfico 20. Sistema de producción de valor ........................................................................ 46 Gráfico 21. Modelo de empresa como sistema .................................................................... 47 Gráfico 22. La alianza en el ecosistema Tesla ..................................................................... 47 Gráfico 23. Machine learning y deep learning en el futuro de la alianza ........................... 48 Gráfico 24. Mapa estratégico 2021-2024. ........................................................................... 48 Gráfico 25. Grado de madurez digital de Delta Signal Corp ............................................... 51 Gráfico 26. Estadios en el camino de la transformación digital .......................................... 53 Gráfico 27. Modelo de transformación digital ..................................................................... 53 Gráfico 28. Modelo para el tratamiento de la IA ................................................................. 53 Gráfico 29. Aspiración de integración digital – Delta Signal .............................................. 54 Gráfico 30. Organigrama unidad de vehículos eléctricos Delta Signal 2021. ..................... 59 Gráfico 31. Equipos en vez de capas organizativas ............................................................. 59 Gráfico 32. Esquema. Flujo de input-output ........................................................................ 62 Gráfico 33. Mapeo de stakeholders según categorías. ......................................................... 63 xviii Gráfico 34. Análisis de stakeholders según poder, legitimidad y urgencia. ........................ 63 Gráfico 35. Dispersión de ventas (USD) ............................................................................. 67 Gráfico 36. Comparativo de escenarios - Crecimiento exponencial Delta Signal Corp. ........... 74 xix ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Acuerdo de confidencialidad ............................................................................ 83 Anexo 2. Balanced scorecard 2017-2020 ........................................................................ 85 Anexo 3. Uso de frameworks Círculo Dorado e Ikigai .................................................... 86 Anexo 4. Balanced scorecard 2021-2024 ........................................................................ 87 Anexo 5. Estimación de demanda de vehículos eléctricos EE. UU. y China ................... 88 1 INTRODUCCIÓN La tecnología ha permitido que la humanidad cuestione la tradicional forma de extraer recursos naturales para facilitar las actividades cotidianas y satisfacer necesidades básicas. En el marco de este cuestionamiento, el uso de energías renovables ha facilitado el proceso de cambio de productos, lo que ha motivado al consumidor a buscar alternativas de bajo impacto ambiental o cuya huella ecológica no suponga una amenaza contra la sostenibilidad de los recursos naturales. A partir de lo anterior, se entiende la aparición de la categoría “vehículos eléctricos”, en la industria automotriz, donde Tesla, empresa norteamericana con sede principal en Palo Alto, California, destaca por tener un crecimiento extraordinario, atendiendo las necesidades de clientes ambientalmente conscientes. Asimismo, la tecnología ha facilitado el cambio de modelos de negocio, dirigiéndose hacia modelos digitales que interactúan a través de plataformas y/o ecosistemas que generan información y datos relevantes para el diseño y actualización de estrategias técnicas, tecnológicas y comerciales. Delta Signal Corp. (en adelante, Delta) es una empresa que pertenece al segmento de manufactura, producción y comercialización de autopartes eléctricas, mientras que Tesla tiene como núcleo la ingeniería del sistema de propulsión del vehículo eléctrico, que incluye: paquete de baterías, motor, electrónica de potencia y software de control. En este entorno cambiante, altamente digitalizado e incierto, Delta enfrenta la necesidad de adaptarse a las nuevas tendencias del consumidor, por lo que los modelos digitales y la producción de vehículos eléctricos requieren que la empresa aprenda rápidamente cuáles son las demandas de dicho segmento y cómo puede navegar el cambio de una manera eficiente y según lo que necesiten sus nuevos clientes. Por su parte, Tesla enfrenta problemas en la producción de sus vehículos, lo que ha llevado a que los usuarios o clientes Tesla reclamen por las fallas que estos presentan. Como respuesta, Tesla ha formulado nuevas estrategias para manejar oportunamente las fallas de los vehículos y gestionar la optimización de estos a través de los datos que se generan en el “Ecosistema Tesla”. En síntesis, ambas empresas enfrentan un problema en común: la ausencia de una dinámica competitiva en el segmento, basada en la creación o fortalecimiento de ecosistemas digitales que colaboren en la gestión en data enfocada al análisis de tipo descriptivo, prescriptivo y predictivo, para plantear soluciones a problemas de experiencia de usuario con el propósito de lograr capturar un mayor mercado. Frente a dicho problema, el presente trabajo esboza una propuesta de solución basada en el desarrollo de una alianza estratégica de negocio, sin aporte de capital, complementaria-vertical 2 para que Delta pueda aprender a navegar el cambio en el modelo de su negocio, aprendiendo de una de las compañías más importantes del mundo e insertándose en un ecosistema digital que demandará cambios a nivel de cultura, mindset, estrategias y asignación de recursos; mientras que para Tesla, esta alianza garantiza que, a través de un socio, se pueda capturar la capacidad de innovación y customización de autopartes eléctricas que requiere, con la garantía de que provienen de una de las empresa más representativas del segmento de autos a combustión, especializada en productos de alta gama. La relación de mutuo beneficio sostiene esta alianza estratégica y supone beneficios que facilitarán a Delta la posibilidad de hacer economías de escala, ya que ahora podrá responder a las demandas de un segmento de alta demanda. 3 CAPÍTULO I. ANTECEDENTES Y DESCRIPCIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO 1. Consideraciones generales 1.1 Tendencias en la industria automotriz La industria automotriz se enfrenta a un entorno cambiante, principalmente por las tendencias disruptivas, influenciado por la rapidez en los avances tecnológicos, así como el ingreso de nuevos participantes que remodelan la cadena de valor automotriz y las preferencias cambiantes de los consumidores. De acuerdo con el estudio global de proveedores de automoción realizado por Coffman, Ganguli, Brown y Iyer (2019), se tienen cuatro fuerzas transformadoras que son claves para un impacto significativo en la industria automotriz, los cuales se detallan a continuación: Electrificación Según el análisis de Deloitte, para 2025, habrá entre 25 y 30 millones de vehículos ligeros de pasajeros en las carreteras de todo el mundo equipados con algún tipo de sistema de propulsión electrificado, impulsado por un aumento de la presión regulatoria, las mejoras tecnológicas, las inversiones en infraestructura de carga y los clientes respetuosos con el medio ambiente. Movilidad compartida El sector automotriz es una de las principales industrias que, conforme señala Estupiñán (2017, párr. 7), “… más contribuye a la emisión de gases contaminantes, representando alrededor del 25% de la demanda mundial de energía y cerca del 61% del consumo anual de petróleo”. Es por ello que, la movilidad compartida es hoy en día una disrupción necesaria como una respuesta a retos como son el cambio climático, la equidad y la movilidad urbana. Nuevas entradas La incursión de nuevos actores en la cadena de valor de la producción de autos, como son las empresas de tecnología y electrificación, transforman el modelo lineal a una red integrada en donde múltiples empresas de diferentes niveles y segmentos aportan contenido hardware y software a un ecosistema de sistemas conectados dentro del vehículo. Convergencia tecnológica Los cambios significativos en la tecnología de los vehículos y el aumento de contenido electrónico complejo están conduciendo a la mercantilización en algunos segmentos tradicionales y generando oportunidades de crecimiento en otros segmentos más vanguardistas, como los sistemas de conducción autónomos, los sistemas avanzados de asistencia al conductor, la electrónica y el infoentretenimiento (Coffman, Ganguli, Brown y Iyer, 2019). 4 Bajo este contexto, para tener éxito en la industria automotriz que se enfrenta a una constante transformación, las empresas de hoy requieren de un pensamiento estratégico que se adapte a este entorno cambiante para poder generar retornos superiores y valor para los accionistas. 1.2. Segmento de vehículos eléctricos 1.2.1. Mercado internacional La venta mundial de automóviles en el mercado internacional se redujo significativamente con la pandemia. De acuerdo con estudios realizados por Euromonitor International (2020), el desplome del valor del petróleo y derivados, las paradas temporales en los planes de descarbonización, los menores ingresos de los consumidores, la disponibilidad de baterías para automóviles y la capacidad de los fabricantes para reanudar y aumentar los volúmenes de producción fueron los factores que contribuyeron a esta disminución en el 2020. Sin embargo, a pesar de haber tenido una caída del 16% en ventas globales de automóviles, las ventas de vehículos eléctricos se dispararon un 41%. El vehículo eléctrico ha representado una opción mucho más atractiva para los consumidores, debido a una mayor autonomía, duración de la batería, eficiencia y asequibilidad. (International Energy Agency - IEA, 2021, p. 5). Según el informe anual de la IEA (2021), para el 2020, a nivel mundial se registraron alrededor de tres millones de unidades de ventas de vehículos eléctricos. Siendo el mercado europeo el que lideró las ventas con 1,4 millones de nuevos registros, seguido de China con 1,2 millones de registros y Estados Unidos con un registro de 295.000 nuevos vehículos eléctricos. De acuerdo con el estudio, el crecimiento dinámico de las ventas de vehículos eléctricos en el 2020 fue impulsado en gran medida por los marcos regulatorios en relación con el endurecimiento de los estándares respecto al consumo de combustible por distancia recorrida, así como medidas de incentivo que estimularon la compra en dicho mercado (IEA, 2021). Finalmente, se puede concluir que para el 2020 existía una tendencia creciente en ventas de vehículos eléctricos en el mercado internacional, estimulado por un anuncio de objetivos, en más de 20 países, para eliminar gradualmente los vehículos de combustión interna en los próximos 10 a 30 años. 1.2.2. Estados Unidos Para el 2020, el mercado de automóviles en los Estados Unidos, cayó un 23%, no obstante, el registro de vehículos eléctricos cayó menos que el mercado en general. Es así que para ese año se obtuvieron 295.000 nuevos registros de vehículos eléctricos, de los cuales el 78% eran battery electric vehicle (BEV). 5 Según un reporte de Statista (2022a), en el 2020 California fue el principal estado que superó las ventas de vehículos eléctricos respecto a los demás estados, teniendo una participación de mercado alrededor del ocho por ciento. En relación con la marca más vendida en Estados Unidos, el reporte señala que para el 2020, el Tesla Model 3 siguió siendo el modelo de automóvil eléctrico “enchufable” más atractivo por los consumidores logrando unas ventas aproximadas de 96.000 unidades. Finalmente, conforme señala la IEA (2021), se tiene como expectativas de crecimiento que para el 2030, en el mercado de Estados Unidos, el tamaño de la flota de vehículos eléctricos crezca hasta llegar a casi cuatro millones. 1.2.3. China En relación con el mercado global de automóviles en China, en el 2020 entró en una fase de desaceleración durante la pandemia, sin embargo, a comparación de otras regiones fue el menos afectado. De acuerdo con el informe anual de la IEA (2021), el resultado de ventas en vehículos eléctricos representó una cuota de ventas del 5,7%, frente al 4,8% en el 2019. Siendo los BEV los vehículos eléctricos que representaron alrededor del 80% de los nuevos coches matriculados. Los vehículos eléctricos a batería (BEV, por sus siglas en inglés) siempre han sido más populares que los vehículos eléctricos híbridos enchufables (PHEV, por sus siglas en inglés) en el mercado chino, con un volumen de ventas anual de 1,1 millones y 0,25 millones de unidades respectivamente en 2020 y, en consecuencia, un volumen de producción anual de solo menos de un millón y 0,26 millones de unidades. En ese mismo año, la empresa conjunta SAIC-General Motors-Wuling fue la marca BEV más vendida en el país, seguida de Tesla y BYD (Statista, 2021a). 1.3. Antecedentes 1.3.1. Delta Signal Corp. Delta es una empresa dentro del segmento manufactura de producción y comercialización de autopartes eléctricas, en el rubro del sector automotriz. Al cierre del periodo 2016, sin una estrategia claramente definida a nivel corporativo y empresarial, se encontraba realizando operaciones en diversos segmentos del mercado automotriz, ofreciendo productos de distintas gamas. La falta de una adecuada planeación estratégica tuvo un impacto negativo en los resultados financieros de Delta, asimismo se enfrentó a un decrecimiento en el patrimonio de los accionistas y a la reducción en el volumen de ventas, participación y posicionamiento de marca. 6 A lo largo del periodo 2017-2020, la empresa mantuvo fábricas y oficinas comerciales en México, Estados Unidos y China, permitiéndole una constante retroalimentación con mercados adyacentes, los que a su vez potenciaron la industria automotriz, de manera disruptiva en la conceptualización del automóvil, de autopartes y la conducción. Asimismo, durante este periodo Delta recibió la asesoría de un equipo multidisciplinario, tomando la decisión de practicar una estrategia de diferenciación, consolidándose como uno de los principales líderes fabricantes de autopartes eléctricas dentro del segmento de autos de lujo en la industria automotriz. Dicha estrategia se enfocó en la implementación de iniciativas y/o actividades generadoras de valor dirigidas hacia la innovación y desarrollo de productos, teniendo como resultado un impacto positivo en los indicadores financieros al cuarto año de actividades, y produciendo un incremento en el valor por acción de 32 a 146 USD. Sin embargo, en el último semestre del 2020, se observó una desaceleración en el crecimiento de ventas, avizorando una etapa peligrosa de meseta dentro del ciclo de vida del producto, lo que motivó a realizar un análisis hacia el que más hacer, con la finalidad de aprovechar al máximo las oportunidades que plantean la acelerada necesidad de creación de soluciones, frente a las actuales tendencias del mercado automotriz. 1.3.2. Tesla Tesla es una empresa norteamericana con sede principal en Palo Alto, California, tiene como núcleo la ingeniería del sistema de propulsión de un vehículo eléctrico, que incluye un paquete de baterías, motor, electrónica de potencia y un software de control que permite formar un ecosistema para potenciar el segmento de vehículos eléctricos. Según la información tomada de la web de Tesla (2021a), la empresa fue fundada en el año 2003 por los ingenieros Martin Eberhard y Marc Tarpenning, bajo la denominación de Tesla Motors, quienes querían demostrar que la eficiencia de los autos eléctricos era mayores a los de autos a combustión. Posteriormente, se sumaron Elon Musk, Ian Wright y J. B. Straubel, como cofundadores de la empresa. A lo largo de la década 2010-2020, Tesla mostró una pendiente creciente en sus ventas, debido a la gama de sus modelos. La producción de sus vehículos, según la web de Tesla (2021b), se realizaba en su fábrica de California (Fremont), calificada como una de las plantas para autos más modernas del mundo, con 5,3 millones de metros cuadrados de espacio de fabricación y oficinas en casi 400 hectáreas de terreno. Asimismo, la web de Tesla (2021a) señala que el primer vehículo eléctrico comercializado por la empresa fue el Tesla Roadster, un vehículo deportivo que tiene una autonomía de 393 km por 7 carga de su batería de ion de litio y acelera de 0 a 100 km/h en 3,9 segundos, por lo que este auto fue icónico para la nueva generación de autos eléctricos en el mundo. También, la web de Tesla (2021a) comenta que en principio solo se fabricaron autos para los asistentes a dicho evento, y no fue hasta el 2008 en el que el Roadster fue lanzado al mercado. Sin embargo, debido a su alto precio, este auto solo estaba al alcance de un pequeño sector de la sociedad. En el 2012, Tesla, lanzó el modelo S, en el 2015 el modelo X, en el 2017 el modelo ≡ (tres) y en el 2020 el modelo Y (crossover del modelo ≡, usando el 75% de las piezas), con lo cual, al unir las letras de sus modelos, estiman poner en desarrollo una estrategia bajo el concepto de S-≡-X-Y. Durante el periodo 2020, la empresa, logró superar uno de sus retos claves, consolidar su renta- bilidad, la misma que en periodos previos había mostrado pérdidas, siendo rescatada. El valor de marca de Tesla al 2020 fue de 36.270 millones de dólares, siendo considerada una de las marcas más valiosas a nivel mundial. Al año 2020, Tesla no solo fabrica vehículos completamente eléctricos, además diseña un conjunto exclusivo de soluciones energéticas como Powerwall, Powerpack y Solar Roof, con el fin de potenciar la infraestructura, considerando la experiencia de usuario y la búsqueda de un ecosistema energético sustentable. Asimismo, para respaldar la producción de dichas soluciones, surgió el concepto de Gigafactory, una instalación de colaboración hombre-máquina-IA, que fue diseñada para reducir el coste de las partes que integran un automóvil eléctrico, además está considerada a la vanguardia en lo que a plantas automotrices se refiere. 1.4. Descripción del perfil estratégico 1.4.1. Delta Signal Considerando que la dinámica competitiva del mercado automotriz se trata de un mercado de ciclo normal, Delta, durante el periodo 2017-2020 ha venido defendiendo y fomentando una ventaja competitiva de diferenciación, estableciendo acciones innovadoras y respuestas competitivas de tipo tácticas y estratégicas, bajo el concepto de ser la primera jugadora. En ese sentido, el perfil estratégico que define a Delta es el siguiente: • Acciones de tipo tácticas, dirigidas a la creación de valor implementado iniciativas enfocadas en rentabilizar la inversión para la investigación y desarrollo. • Acción estratégica en la generación de capital humano con las competencias adecuadas para la gestión de Innovación y el desarrollo de productos y servicios. 8 • Acción estratégica, desarrollo, fabricación y distribución de sistemas eléctricos y otros en los mercados de EE. UU. y China, mercados con la mayor demanda de autos. • Mediante acciones competitivas de tipo estratégicas, impulsor del crecimiento del sector de mercado donde compite. • Desde su posición de proveedor y tamaño de empresa, emprende acciones tácticas ágiles y flexibles que responden a la necesidad del proceso de innovación por parte de los fabricantes de autos (socios / autos a combustión). • Acción estratégica, creación de marca, reconocida por usuarios finales como desarrollador y constructor de los sistemas eléctricos de vehículos de lujo, por lo que los usuarios finales están dispuestos a pagar más. 1.4.2. Tesla Tesla, desde su fundación ha venido operando la estrategia de diferenciación en el mercado de vehículos eléctricos, siendo uno de sus pilares el desarrollo tecnológico y la innovación. Lo cual, se enmarca a lo señalado por Tucker (2008) en donde la innovación en un producto es el resultado de haber dado la vida a una nueva manera de resolver el problema del cliente (con un nuevo producto o el desarrollo de un servicio) y que beneficia tanto al cliente como a la compañía que lo patrocina. Bajo este contexto, las acciones y respuestas competitivas de tipo tácticas y estratégicas que de- finen el perfil estratégico de Tesla son las siguientes: • Acción estratégica: Transformación de la industria a una forma disruptiva e innovadora aprovechando sus capacidades tecnológicas, planteando la introducción de vehículos totalmente eléctricos y contribuyendo al cuidado del medio ambiente. • Infraestructura: Comercialización y venta de productos centralizada en el medio digital y a través de una red internacional de tiendas y galerías propias. • Acción estratégica: Implementación de una red de supercargadores con presencia en EE. UU., China, Japón, Australia y otras zonas de Asia-Pacífico. • Reclutar al mejor capital humano que contribuya al logro de sus objetivos • Cultura centrada en la experiencia del cliente, brindar soluciones de calidad ajustadas a las necesidades y preferencias del cliente Tesla. • Impulsor de creador de ecosistemas para la competencia en el segmento automotriz (control end to end a lo largo de la experiencia del cliente). 9 CAPÍTULO II. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1. Definición del problema La tendencia del segmento de vehículos eléctricos muestra claramente un apoderamiento escalonado del mercado automotor hacia el 2030, lo que ha llevado a que competidores del segmento motor a combustión y nuevos competidores de otras industrias hagan su ingreso con prototipos o versiones de vehículos eléctricos terminados. Asimismo, el panorama al que se enfrenta dicho segmento se resume en los continuos cambios en la dinámica competitiva y en el tipo de mercado hacia características de ciclo rápido para el próximo periodo. Siendo la ventaja competitiva de las empresas lograr la habilidad constante de ganar la preferencia del consumidor en cada experiencia que genere, rumbo a cimentar el concepto de eléctrico, autónomo y lugar de diversión. En ese sentido, para la identificación del problema, se ha considerado las problemáticas existentes en el segmento de vehículos eléctricos, Delta y Tesla, las que se describen a continuación: 1.1. Problema para segmento de vehículos eléctricos Errores del siglo XX como falta de rendimiento en cuanto a distancia y alto precio de venta, son dos puntos vitales que el segmento de vehículos eléctricos no debe repetir, por tanto, debe atender al problema de saber prescribir acciones y reacciones a través de la gestión de la data al servicio de la mejora continua en la experiencia de usuario del vehículo eléctrico, comulgando a su vez los proyectos de infraestructura, fabricación, comercialización, atención post venta, autonomía y democratización de los autos. 1.2. Problema para Delta Signal Delta, siguiendo acciones dictadas por una estrategia de diferenciación elaborada a inicios del 2017, presenta un decrecimiento en el ritmo que mantenían sus ventas al cierre del 2020, debido a no renovar su capacidad de cohesión (propósito) y a la alta dependencia de un solo segmento de mercado. Según Flores (2008): [l]a capacidad de cohesión favorece el desarrollo y la implantación de procesos de cambio en la organización, gracias a la dinámica interna que se produce en ella, como resultado de un proceso de mutación endógena al intentar –a través de la cultura empresarial– crear un nuevo patrón uniforme de respuesta que formalice y predetermine el comportamiento de sus miembros, en un esfuerzo por llegar a solucionar situaciones rutinarias o clave que, entre otros aspectos, conlleva a que la organización se prepare para incorporar 10 elementos de un cambio organizativo convergente. Hay resaltar el hecho de que una situación clave representa para la organización un ‘cambio’, es decir, la discontinuidad de una ‘situación rutinaria’. (p. 9) 1.3. Problema para Tesla Tesla debido a la tardía acción y reacción en el reconocimiento y corrección de los fallos de diseño y fabricación presentados en su gama de modelos S-≡-X-Y sobre el autopiloto, carrocería, pintura, cables de las cámaras externas, pestillo del maletero delantero, suspensión, puertas y bloqueo de la pantalla del sistema multimedia (Alós, 2020); muestra importantes altibajos en la confianza obtenida de sus usuarios, impactando en la disminución de la tecnología percibida, desaceleración en el crecimiento de ventas, generando además, cuestionamientos hacia los socios integrantes del ecosistema Tesla en el camino hacia lograr la autonomía, todo lo cual impacta en la reputación de marca. Lo mencionado, por el momento es pasado por alto debido al número de seguidores que disfrutan el usar la marca Tesla, pero que en esta nueva rivalidad competitiva del segmento de autos eléctricos, con un mayor número de jugadores podrían afectar la participación de la compañía de Elon Musk en este nuevo juego de los autos eléctricos. 2. Convergencia de problemas La ausencia de una dinámica competitiva en el segmento basada en la creación o fortalecimiento de ecosistemas digitales que colaboren en la gestión en data enfocada a análisis de tipo descriptivo, prescriptivo y predictivo, para plantear soluciones a problemas de experiencia de usuario a fin de captar mayor cuota de mercado. 11 CAPÍTULO III. ENFOQUE Y DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA Como soporte conceptual a la propuesta de solución que se presenta en el presente trabajo, se establece como hito inicial dentro del ciclo de innovaciones simultáneas, el concepto de “innovaciones estructurales” descrito por Keeley, Walters, Pikkel y Quinn (2013), enfocado en estructurar los activos de la compañía (intangibles, humanos o duros) en formas originales, creadoras de valor. Adicionalmente, indican que: Pueden incluir todo, desde sistemas superiores de gestión de talentos hasta configuraciones ingeniosas de equipos de capital pesado. Los costos fijos y las funciones corporativas de una empresa también se pueden mejorar a través de las innovaciones de Estructura, incluidos departamentos como Recursos Humanos, I+D y TI. Idealmente, tales innovaciones también ayudan a atraer talento a la organización creando entornos de trabajo extremadamente productivos o fomentando un nivel de desempeño que los competidores no pueden igualar. Las innovaciones de estructura pueden ser particularmente difíciles de copiar para los competidores, porque generalmente implican cambios organizacionales significativos y/o inversiones de capital, y por lo tanto, a menudo brindan una base para el éxito durante muchos años. (p. 44). 1. Propuesta de solución Para enfrentar la convergencia del problema y lograr establecer socios de ecosistema (ecosocios), que estimulen a captar mayor cuota de mercado para para el periodo 2021-2024, se propone rea- lizar una alianza entre Delta y Tesla a nivel negocio sin aporte de capital complementaria vertical con contrato de confidencialidad en alcance de investigación, desarrollo y acuerdo de producción conforme Anexo 1, considerándose ambos como socios de ecosistema estratégico con fines co- laborativos; fortaleciendo así el ecosistema que pasarán a integrar. La alianza propuesta impulsará las acciones de Delta en los siguientes niveles: • Nivel A: Definición de objetivos estratégicos, estrategia de innovación y de crecimiento conforme requerimiento de la alianza Delta-Tesla. • Nivel B: Elaboración de planes funcionales para la ejecución de las actividades técnicas y comerciales que se ejecutarán por parte de Delta, en respuesta al marco, necesidad y ventajas que genere la unidad de alianza Delta-Tesla. 2. Alcance de la propuesta La propuesta acorde a la implementación y ejecución por Delta aplica desde 01 de enero del 2021 al 31 de diciembre del 2024 dentro de los mercados de Estados Unidos de América (EE. UU.) y China, con una inversión estimada de USD 926 millones. 12 3. Limitaciones Para el desarrollo del plan estratégico y modelo de negocio de Delta y Tesla, existen las siguientes limitaciones: • Delta es un caso académico proveído por Harvard Business (HB), que cuenta con infor- mación limitada. • Tesla se ubica geográficamente en California, Estados Unidos, siendo un mercado geográfico distinto a Lima, Perú. • Existencia de distancia psicológica entre los mercados de Perú y EE. UU. • En relación con el análisis de mercado y su información, esta estará basada en fuentes secundarias confiables: páginas web institucionales, páginas web empresas, redes sociales, diarios electrónicos, blogs, webinars, documentales, buscadores, repositorios de datos, libros, papers y otros similares. • Se utilizarán supuestos para el planteamiento de innovación, de estrategia, modelo de negocios, creación de valor, desarrollo de los planes funcionales y plan financiero. 4. Metodología La metodología usada es un estudio descriptivo, de naturaleza apreciativa, que incluye análisis cuantitativos, obtenidas de fuentes secundarias, con información actualizada y pública al segundo semestre del 2020 y proyectada. 13 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo que se plantea fue desarrollado bajo la perspectiva de la industria automotriz en los Estados Unidos de América (EE. UU.) y China, a fin de comprender el entorno externo de estos mercados principales, la industria automotriz y su sector de autopartes, e identificar las oportunidades y amenazas que se presentan, se detalla la comprensión del análisis a nivel macroentorno y del microentorno. 1. Análisis del macroentorno (PESTEL) El presente análisis se desarrolló con el uso de la herramienta PESTEL, permitiendo así exponer las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas, y legales que afectan al contexto de la industria automotriz de los EE. UU. y China. 1.1. Entorno político Tabla 1. Resumen del entorno político Variable Tendencia Efecto probable Amenaza / Oportunidad Cambio de la posición oficial del Gobierno de EE. UU. Se estima, por parte del Gobierno de los EE. UU., un apunte hacia un modelo eco- nómico social de mercado durante el si- guiente cuatrienio Posible mayor apertura de mercado Oportunidad Posible aumento de la inver- sión Posible distensión de la indus- tria automotriz (usuarios fina- les del servicio de Delta) Enfoque Mayor en una de las cuatro prioridades del Gobierno de EE. UU., pos COVID-19 Recuperar la economía con enfoque en lograr un sector de energía libre de car- bono en los EE. UU. para 2035 Ingreso de nuevo desarrollo de tecnología limpias e inteli- gentes Oportunidad Incremento en la inversión de una infraestructura adecuada Transición del concepto “Vehículo“ Tendencia para pasar del concepto de dis- positivo mecánico a computadora con ruedas, impulsado por energía eléctrica, buscando consolidar autos inteligentes y sostenibles con el medio ambiente Aumento de fondos para in- versión y desarrollo de tecno- logía Oportunidad Gobierno chino limita al 50% de participación en accionariado para ex- tranjeros Barreras de entrada y pérdida relativa de los derechos de propiedad intelectual Posibles generadores de disputas comerciales Amenaza Posible reducción de la Inver- sión Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 14 1.2. Entorno económico Tabla 2. Resumen del entorno económico Variable Tendencia Efecto probable Amenaza / Oportunidad Importancia de las econo- mía de los actores EE. UU. y China se encuentran dentro de las primeras 15 eco- nomías por volumen de PIB Recuperación del poder adquisitivo para la compra de bienes, dentro de ello el aumento de los vehículos de lujo Oportunidad Estabilidad promedio del IPC Muestra estabilidad del mercado interno EE. UU.: 1,4% y China 0,2% Estabilidad para proyecciones en inversiones a mediano y largo plazo Oportunidad Índice de Competitividad Global Históricamente muestra mayor eficacia en el uso de recursos y capacidad EE. UU.: 2 y China: 28 La nueva demanda de desarrollos y tecnologías, demandará un incremento en la efectividad del servicio y componentes (combinación de eficacia y eficiencia), convirtiéndose en un factor elástico de alto valor Oportunidad Miembros de los principa- les grupos de interés mun- diales Incremento y potenciación de la formación y mejora de grupos regionales o interregionales Genera efectos de seguridad en inversiones a largo plazo Oportunidad Reducción del efecto Uppsala en cuanto a tiempos de adaptación Búsqueda de homogeneización en normativas y regulaciones Aumento en el precio del acero, el cobre, el aluminio y otros. Demanda de autos post confinamiento en aumento, así como de otras industrias para el desarrollo de infraestructura en distintos países Subida de precios de otros metales necesarios para la construcción de autos: aluminio, magnesio, boro, titanio o el niobio y el cobre para autos eléctricos Amenaza Preocupación por el índice de desempleo Incremento mínimo en los índices de desempleo Posible Inestabilidad en el mercado interno Amenaza Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 1.3. Entorno sociocultural Tabla 3. Resumen del entorno sociocultural Variable Tendencia Efecto probable Amenaza / Oportunidad Percepción de la corrup- ción EE. UU.: 22, Canadá: 9 y China: 87. Tendencia ligera al incremento de la corrupción en el sector pú- blico del país Podría ocasionar inestabilidad en el mercado interno en el largo plazo Amenaza Respuesta al incremento de contagios por COVID-19 Tendencia al cierre de comercios, restricciones a la movilidad a través de toques de queda, suspensión de clases Desaceleración en la actividad económica e industria de la región Amenaza Apreciación del uso de tec- nologías que no afecten el medio ambiente Incremento en valorar aquellas tecnologías que brinden un me- jor servicio sin contaminar el planeta Necesidad de creación o adaptación para dicha tecnología Oportunidad Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 1.4. Entorno tecnológico Tabla 4. Resumen del entorno tecnológico Variable Tendencia Efecto probable Amenaza / Oportunidad Resultados en I+D elabo- rado por la WIPO Esfuerzos dirigidos hacia la iniciativa empresarial o la produc- ción de alta tecnología Mayor inversión para la investigación y desarrollo dentro de la industria auto- motriz Oportunidad Capacidad de gestión de la tecnología Mínima capacidad de gestión simultánea y balanceada de la tecnología por los stakeholders a multinivel Incremento en el riesgo de la ejecución de un proyecto, debido a una mala ges- tión simultánea de la tecnología presente, pasada y futura, impactando directa- mente en la creación de valor Amenaza Acceso a entornos de redes y ecosistemas Desarrollo de sistemas avanzados de asistencia y conducción automática Vehículos eléctricos interconectados, livianos y en parte de sistemas integrados de movilidad Oportunidad Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 1.5. Entorno ecológico Tabla 5. Resumen del entorno ecológico Variable Tendencia Efecto probable Amenaza / Oportunidad Preocupación por la huella de carbono Impulso de los Gobiernos por el uso de vehículos eléctricos en reemplazo de los de combustión interna, se estima para el 2050 lograr el reemplazo total del parque Reemplazo paulatino de los vehículos de combustión interna, así como de sus autopartes Oportunidad Situación climática mundial Con tendencia al deterioro por parte de varias industrias, entre ellas el automotriz Riesgo de veto del uso de autos de combustión interna Amenazas Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 1.6. Entorno legal Tabla 6. Resumen del entorno legal Variable Tendencia Efecto probable Amenaza / Oportunidad Regulación para hacer negocios Impulso de los Gobiernos para brindar las facilidades que correspondan para iniciar y operar un negocio, conforme la idiosincrasia de cada país Aumento de inversión Oportunidad Marcos regulatorios Con tendencia a incrementar los costos en el corto plazo, debido a las adaptaciones ambientales requeridas por el bien del planeta Posible guerra de precios en las gamas de autopartes tanto regulares como de lujo Amenazas Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 2. Análisis del microentorno 2.1. Identificación, características y evolución del sector Dentro de la industria de la manufactura, Delta se encuentra identificada en el segmento de NAICS 336390 Fabricación de piezas de vehículos de motor (NAICS 336390) y Tesla como Manufactura de automóviles (NAICS 336111). 15 La industria automotriz enfrenta un reto constante debido a la evolución, como mencionamos anteriormente, de la tecnología, la gestión del medio ambiente y el desarrollo de competencias en investigación y desarrollo (I+D). Es evidente como en los años recientes las empresas tradicionales con más de medio siglo de experiencia en el rubro de vehículos que participan activamente en este sector pierden protagonismo frente al ingreso de fabricantes asiáticos que han demostrado el desarrollo de competencias e incremento de capacidad de fabricación, destacando China y Japón. Dentro de las principales características identificamos la diversificación de nuevos modelos de negocio producto de los cambios en la forma como se modifica la movilidad y los patrones de consumo, nuevas aplicaciones con el uso de información hacia el desarrollo de plataformas para facilitar la intervención del consumidor, ciclos de vida cortos de nuevos modelos, cadenas de suministros con gran dependencia de actores asiáticos. Finalmente cabe resaltar que, ante el incremento de la competencia de los tradicionales y nuevos fabricantes, se identifican acuerdos de colaboración en la industria con el fin de desarrollar alianzas que aceleren el desarrollo y crecimiento del mercado. 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter A continuación, se presenta el análisis de interno considerando la industria automotriz, la estructura de esta presentara las características de la misma: 2.2.1. Poder de negociación de los proveedores La industria automotriz cuenta con proveedores diversos que interactúan con las distintas empresas. Identificamos dos factores externos que afectan tanto a los productos como a los servicios que brindan. • Alta diversidad en el suministro • Grupo de proveedores limitado de fuerza moderada que influye en la industria. En la industria automotriz la mayoría de proveedores presentan baja integración, sumado al poco control de la distribución de materiales lo que destaca la relativa flexibilidad o facilidad para abordar esta fuerza por parte de las empresas automotrices. 2.2.2. Poder de negociación de los compradores Los compradores, usuarios finales quienes poseen la capacidad para destinar sus ingresos afecta directamente a la rentabilidad del negocio con el poder de compra el cual se ve influenciado por los siguientes factores: • Alta calidad de información disponible. 16 • Bajos costos de sustitución o intercambio. Esto significa que los clientes pueden cambiar fácilmente de un vehículo a otro entre empresas competidoras debido a la moderada disponibilidad y bajos costos de conmutación. Actualmente, la globalización permite adicionalmente la disponibilidad en tiempo real de información precisa y necesaria para la elección y conveniencia. 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores Existen varios factores para el ingreso a la industria automotriz, entre ellos el siguiente: Altos costos de capital para el ingreso de nuevos, alto costo en el desarrollo de marca y alto costo en la cadena de suministros lo que en conjunto representa una débil amenaza frente a una nueva entrada, debido a que los aspectos mencionados son significativos y constituyen barreras de entrada. 2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos Pueden considerarse como sustitutos en la industria automotriz al transporte público, motocicletas y diversos medios de traslado de un punto a otro. No obstante, estos sustitutos no ofrecen las ventajas o prestaciones que un vehículo ofrece al usuario final. Al no ser compensadas, crean una amenaza moderada. 2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes La fuerte competencia que se identifica en esta industria, hace evidente algunos factores, como, por ejemplo, la alta agresividad, variedad y diferenciación de las empresas automotrices. Cada empresa debe lidiar constantemente para desarrollar elementos distintos en costos, tecnología, eficiencia e innovación como estrategias integrales para hacer frente a esta fuerte fuerza de rivalidad competitiva. 2.2.6. Conclusión de las cinco fuerzas de Porter Tabla 7. Resumen de incidencia de las fuerzas de Porter Fuerzas de Porter Nivel Poder de negociación de los proveedores Débil Poder de negociación de los compradores (clientes) Fuerte Amenaza de nuevos competidores Débil Amenaza de productos o servicios sustitutos Moderada Rivalidad entre competidores existentes Fuerte Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 17 CAPÍTULO V. ANÁLISIS INTERNO 1. Análisis interno Delta Signal (AMOFHIT) 1.1 Análisis interno de Delta Signal Corp. Para realizar una evaluación del entorno interno de Delta se usará la herramienta conocida como AMOFHIT, cuya utilidad según D’Alessio (2008) es ayudar a “… encontrar las fortalezas y debilidades en cada área funcional de la organización: Administración y Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Información y Tecnología e investigación y desarrollo”. (p. 168) La evaluación mostrada corresponde a finales del 2020 y considera el organigrama de Delta a esta fecha, como se puede apreciar en el gráfico 1: Gráfico 1. Organigrama Delta Signal Corp. 2017-2020 Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. A continuación, el análisis de las principales áreas funcionales: 18 1.1.1. Administración y Gerencia Gerencia de Planeamiento Estratégico: Área responsable de la organización y elaboración del plan estratégico a corto y mediano plazo de la empresa, consolidando los puntos de vista de las áreas nucleares (core) del negocio. La gerencia de Planeamiento Estratégico requiere de un trabajo cercano de coordinación con la alta dirección y el departamento de ingeniería y desarrollo. Posteriormente, debe monitorear el cumplimiento de las estrategias macro establecidas. 1.1.2. Marketing y Ventas e Investigación de Mercado Gerencia de Marketing y Ventas: Un objetivo clave de la empresa es alinear los objetivos de la empresa con los del cliente, esta área cumple el rol de contacto directo para lograrlo. Eventos como ferias para promover productos de alta calidad de la empresa son parte de las acciones ejecutadas, o la publicidad y difusión de las nuevas tecnologías desarrolladas. 1.1.3. Operaciones y Logística e Infraestructura Gerencia de Manufactura: Esta área controla varias actividades clave de la empresa, por ejemplo, es responsable de gestionar la adquisición de las materias primas, en coordinación con I+D para obtener productos de calidad que permitan desarrollar productos con valor agregado. Asimismo, es responsable de definir y monitorear las estrategias de mejora continua en el ámbito de las operaciones de producción. Si bien es cierto, la empresa persigue un objetivo de diferenciación a partir de la innovación, no se puede descuidar la calidad que otorga un valor agregado apreciado por el segmento de autos de lujo al que la empresa apunta. 1.1.4. Finanzas y Contabilidad Gerencia de Finanzas: responsable de la elaboración de estados financieros, control de costos y evaluación de opciones de disposición y financiación de dinero para solventar las estrategias definidas por el departamento de planeamiento estratégico. 1.1.5. Recursos Humanos y Cultura Gerencia de Educación y Entrenamiento: Este departamento permite gestionar las capacitaciones en materia de innovación, tanto para el personal, como para las gerencias, así como para el reclutamiento de nuevo personal. En los últimos años, Delta ha invertido en el fortalecimiento de capacidades de innovación para contribuir al logro de la estrategia de la empresa (20% de la inversión total). 1.1.6. Sistema de Información y Comunicaciones Gerencia de Tecnología de la Información (IT, por sus siglas en inglés): La base de la estrategia de innovación elegida es el uso de tecnologías de vanguardia. El área cumple un rol importante para la búsqueda, desarrollo e implementación de las mismas, para el proceso de producción de 19 los productos de la empresa. De la mano con las tecnologías de punta, el área gestiona la adquisición de licencias. Asimismo, es su responsabilidad la creación de un sistema que permita intercambio y el almacenamiento de la información del know-how de la empresa. Gerencia de Servicio al Cliente: En un segmento de lujo es de suma importancia brindar un servicio al cliente de calidad pre y posventa, de esta forma se agrega valor a los productos vendidos, construyendo una relación de confianza con los clientes del segmento. 1.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo Gerencia de Investigación y Desarrollo: El departamento de ingeniería y desarrollo se ha convertido en pieza clave del negocio, por tal motivo se ha destinado la mayor parte del presupuesto de inversión en los últimos años (50% de la inversión total). 1.2. Cadena de valor A través de la herramienta de Porter se realizó la identificación y clasificación de las actividades primarias que generan valor, así como el conjunto de actividades complementarias que la soportan. Gráfico 2. Cadena de valor, Delta Signal Corp. Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021, basado en información de Francés (2006). 1.3. Mapa estratégico 2017-2020 Con la finalidad de maximizar su rentabilidad, durante el periodo 2017-2020, Delta decidió implementar una lista de iniciativas que contribuyeron a su estrategia de diferenciación, las cuales se muestran en el siguiente mapa estratégico: 20 Gráfico 3. Mapa estratégico Delta 2017-2020 Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 1.4. Balanced scorecard 2017-2020 Para Kaplan y Norton (1996): El Balanced Scorecard (BSC) provee a los directivos de instrumentación que ellos necesitan para afrontar el competitivo futuro con éxito. El BSC traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto integral de medidas de desempeño que proporciona el marco para un sistema de gestión y medición estratégica. El cuadro de mando integral mantiene un énfasis en el logro de los objetivos financieros, pero también incluye los impulsores de rendimiento de estos objetivos financieros. El cuadro de mando integral mantiene un énfasis en el logro de los objetivos financieros, pero también incluye los impulsores de rendimiento de estos objetivos financieros. El BSC mide el desempeño organizacional a través de cuatro perspectivas equilibradas: financiera, clientes, procesos comerciales internos y aprendizaje y crecimiento. (p. 2). En el Anexo 2 se muestra el balanced scorecard implementado por Delta para el periodo 2017- 2020. Se puede identificar que al cierre del 2020, la empresa debe trabajar en una mayor inversión en el área de procesos y de aprendizaje y desarrollo, con la implementación de propuestas encauzadas para reforzar la innovación de los productos, la flexibilidad en los procesos de producción y hacer que la integración con los clientes sea una prioridad para los empleados a fin de aprovechar la información obtenida en el marco de una estrategia con enfoque digital. 1.5. Modelo de negocio Para presentar el modelo de negocio de Delta, se emplea el modelo Canvas, describiendo cada uno de sus componentes, a saber: 21 a. Segmentos de mercado: Los clientes son fabricantes de automóviles de gama estándar y gama alta. El relacionamiento comercial es de negocio a negocio o business to business (B2B). b. Propuesta de valor: Desarrollar productos de alta calidad e innovadores para empresas de autos de alta gama. c. Relaciones con clientes: Delta busca alinear los objetivos comerciales y de innovación con clientes estratégicos. La cultura organizacional está orientada a la innovación continua y desarrollo de tecnologías para la producción de componentes de autos de alta gama. La retroalimentación de los clientes se promueve para promocionar los productos e incrementar las ventas. d. Canales: Venta directa bajo estrategias de mercado de negocio a negocio (B2B). La comunicación es fluida a través de llamadas, correos y reuniones interpersonales. El desarrollo de los productos es a medida de las necesidades de los clientes, por lo que el proceso de retroalimentación es clave. e. Fuentes de ingresos: los ingresos se obtienen a partir de la venta de productos a los clientes de la empresa (B2B). f. Actividades clave: • Planificación y alineamiento de objetivos con los de clientes estratégicos. • Existe una fuerte inversión en innovación, investigación y desarrollo (I+D), para sos- tener la diferenciación de los productos dirigidos al segmento de autos de gama alta. • Programa continuo de fortalecimiento de habilidades para el proceso de innovación. • Difusión y diseminación de las estrategias de la empresa a todo el personal para garantizar el alineamiento con los objetivos estratégicos y consolidación de la cultura organizacional. • Gestión del talento para la contratación de personal especializado en I+D. • Mantenimiento de herramientas de última tecnología para las actividades de I+D. • A nivel logístico, gestión de compra de patentes tecnológicas para la elaboración de los productos. • Programa de entrenamiento para la línea de mando de la empresa, en capacidades de innovación. 22 g. Recursos clave: La empresa dispone de plantas productoras y oficinas de ventas en más de siete países a nivel mundial, esto permite la proximidad con sus clientes para realizar la entrega opor- tuna de los productos, reduciendo costos logísticos. El departamento de investigación y desarrollo dispone de personal con capacidad creativa y ejecutiva que permite el desarro- llo de piezas únicas que cuentan con protección intelectual. De igual manera, la vasta experiencia de la gerencia de la empresa, es un activo importante para Delta. h. Asociaciones clave: Los socios clave de la empresa son los proveedores de materia prima y piezas, distribuidores, almacenes, así como sus clientes. i. Estructura de costos: La empresa cuenta con costos fijos como la planilla de empleados administrativos y operarios, y la depreciación de los activos fijos. También con costos variables de producción e inversión en investigación y desarrollo. Se cuenta con costos de marketing y ventas, conforme al plan de actividades específicas acorde al cliente y de la participación en ferias internacionales de I+D. Gráfico 4. Modelo de negocio, Delta Signal Asociaciones clave Proveedores de in- sumos Proveedores de componentes elec- trónicos GM (Buick) Ford Motors VW (Lambor- ghini) Toyota (Lexus) Honda (Acura) Actividades clave Compra de patentes de au- topartes. Alineamiento de objetivos con clientes estratégicos. I+D Gestión de herramientas tecnológicas Capacitación en innova- ción a RR. HH. Propuesta de valor Fabricación y desarrollo de productos innovadores y de calidad para empresas del sector automotriz de alta gama. Know-how diseño productos de calidad, en trabajo cola- borativo ajustadas a las ne- cesidades del cliente Desarrollo de pruebas de nuevos productos para clientes Relación con clientes Alineamiento de objetivos comer- ciales y de inno- vación con clien- tes estratégicos (Customización). Cultura de Inves- tigación colabora- tiva y atención a las necesidades de los clientes. Segmento mercado Empresas fabri- cantes de vehícu- los de combus- tión interna de alta gama. Recursos clave Producción en 8 países Departamento I+D Capital Humano especiali- zado Vasta experiencia del equipo gerencial. Tecnología I+D Canales Marketing B2B. Ferias internacio- nales en I+D. Relaciones públi- cas Estructura de costos Costos de capacitaciones y formación del personal Costos fijos y costos de producción Costos de inversión de I+D Costos de marketing y ventas Fuente de ingresos Ingreso por venta de autopartes (B2B) Ingreso por el uso de patentes Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 23 1.6. Análisis VRIO Para elaborar la estrategia de una empresa es importante definir el segmento de mercado que se pretende atender, luego se debe definir el grupo de necesidades objetivo y, finalmente se requiere identificar cómo se logrará. En este contexto es que toman relevancia los recursos y capacidades internas de la empresa, para lo cual en el presente estudio se empleará el análisis VRIO, el que nos permitirá identificar cuál o cuáles de todos los recursos y capacidades de la empresa, son aquellos que le generan una ventaja competitiva. Para que un recurso o capacidad sea considerado una ventaja competitiva debe ser valiosa (V), rara (R), inimitable (I), y aprovechable por la organización (O). En el siguiente cuadro se listan los recursos y capacidades de la empresa y se categorizan según las variables indicadas líneas arriba: Tabla 8. Matriz de análisis VRIO Delta RECURSOS Y CAPACIDADES ¿VALIOSO? ¿RARO? ¿COSTOSO DE IMITAR? ¿APROVECHABLE POR LA ORGANIZACIÓN? IMPLICACIÓN COMPETITIVA T A N G IB L E S Departamento de I+D Sí Sí Sí Sí Ventaja Compe- titiva Sostenible Licencias para el uso de tecnologías de innovación Sí No No No Paridad Compe- titiva Presencia global: manufactura, almacenamiento y puntos de venta en los principales mercados del mundo: América, Europa y Asia Sí Sí No No Ventaja Compe- titiva Temporal Estructura organizativa con funciones delimitadas: Ventas, ingeniería, I+D, finanzas, HR, etc. Sí No No No Paridad Compe- titiva IN T A N G IB L E S Alineamiento con la estrategia de principales clientes Sí Sí Sí Sí Ventaja Compe- titiva Sostenible Equipo directivo entrenado para la innovación Sí No No No Paridad Compe- titiva Competencias para el análisis de riesgo y eficiencia de procesos Sí No No No Paridad Compe- titiva Capacidad de anticipar las tendencias del mercado Sí Sí No No Ventaja Compe- titiva Temporal Alta experiencia del equipo humano en la producción de componentes eléctricos para el sector de lujo (know-how del departamento) Sí Sí Sí Sí Ventaja Compe- titiva Sostenible Fuente: Elaborado por el grupo de trabajo 2021. 1.7. Determinación de la ventaja competitiva Del análisis realizado, podemos identificar que la ventaja competitiva de la empresa está basada en su consolidado departamento de I+D, fuente de las constantes innovaciones que demanda la estrategia de diferenciación que se persigue. Asimismo, el alineamiento de las estrategias de la 24 empresa con las de los principales clientes y la alta experiencia alcanzada en la producc