i “MEJORA EN LA GESTIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA MINERA” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas Presentado por Sr. Daniel Zúñiga Aguilar Sra. Gina Roxana Sánchez Pimentel Sr. José Alberto Guevara Tirado Asesor: Martin Carlos Otiniano Carbonell 2017 ii A Dios por haberme dado la vida. A mi amada familia: Carlos, mi esposo, quien es mi fuerza y apoyo, y a mis hijos Rodrigo y Samantha, para quienes deseo ser una madre justa que los eduque y críe con sabiduría y amor. Gina Roxana Sánchez Pimentel Dedico el presente trabajo a mi amado hijo Piero Alberto, mi mayor inspiración y motivación, así como a mis amados padres José y Catalina, a quienes les debo todo en este mundo. José Alberto Guevara Tirado Quiero dedicar este trabajo a Carmencita, fuente de inspiración, y fiel ejemplo de perseverancia y trabajo. Sé que desde el cielo me sigues alentando. A mis padres y a mis hermanos, que siempre estuvieron en todo momento dándome fuerzas. Daniel Zuñiga Aguilar iii Los autores del presente trabajo de investigación agradecemos a nuestro asesor, profesor Martín Carlos Otiniano Carbonell, por su profesionalismo y valiosa guía quien con su atención y acompañamiento, nos ayudó a reflexionar y poner en práctica aspectos metodológicos en este estudio. A todos nuestros profesores de la Maestría, cuyos conocimientos y experiencias nos han permitido ser mejores personas y profesionales. iv Resumen ejecutivo El presente trabajo de investigación es desarrollado en una empresa del sector minero, de origen brasileño y que es líder a nivel nacional en la producción de zinc; a nivel mundial se encuentra entre los cinco mayores productores de dicho mineral. En la presente investigación se estudió a las gerencias core del negocio, siendo estas la Gerencia de Mantenimiento y la Gerencia de Producción. Como consecuencia del análisis llevado a cabo, basados en la observación (trabajo de campo), encuestas y entrevistas realizadas sobre el modelo de evaluación de desempeño actual, se llega a detectar una oportunidad de mejora para la empresa, considerando además el elevado interés de la alta dirección y de las gerencias core para mejorar dicho aspecto. El objetivo primordial es alinear el modelo de evaluación de desempeño de la empresa minera a un sistema de gestión de desempeño con la finalidad de generar valor para la organización. El beneficio principal de implementar esta mejora en la organización es la generación de valor para la misma, entendido ello como mejores resultados a nivel de rentabilidad, mejora en el desempeño de los colaboradores y mayor motivación e involucramiento, plasmados en un mejor clima laboral dentro de la organización. Finalmente, se elabora un esquema de acciones claramente priorizadas, propuesta de costos, impacto en los resultados y recomendaciones alineadas al objetivo planteado. v Índice Índice de tablas ...................................................................................................................... ix Índice de gráficos ................................................................................................................... x Índice de anexos .................................................................................................................... xi Resumen ejecutivo ................................................................................................................. iv Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1 1. Identificación de los retos centrales en el campo de la gestión de personas en el caso analizado ............................................................................................................................ 1 2. Objetivo ............................................................................................................................. 2 3. Justificación ....................................................................................................................... 2 4. Metodología ....................................................................................................................... 2 5. Alcances y limitaciones ..................................................................................................... 3 Capítulo II. Marco teórico ..................................................................................................... 4 1. Evaluación del desempeño ................................................................................................. 4 2. Importancia de la evaluación de desempeño...................................................................... 6 3. Propósitos de la evaluación de desempeño ........................................................................ 7 4. Métodos de la evaluación de desempeño ........................................................................... 7 4.1 Método de rasgos ............................................................................................................... 7 4.1.1 La escala gráfica de calificaciones ................................................................................ 8 4.1.2 Escalas estándar mixtas ................................................................................................. 8 4.1.3 Método de elección forzada ........................................................................................... 8 4.1.4 Método de ensayo .......................................................................................................... 8 4.2 Métodos conductuales ........................................................................................................ 8 4.2.1 Método de incidente crítico ........................................................................................... 9 4.2.2 Método de listas de verificación de comportamiento .................................................... 9 4.2.3 Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) ........................................ 9 4.2.4 Escala de observación del comportamiento (BOS)........................................................ 9 4.2.5 Evaluación por competencias ...................................................................................... 10 4.3 Métodos de resultados...................................................................................................... 10 4.3.1 Medidas de productividad ............................................................................................ 10 4.3.2 Administración por Objetivos (MBO) ......................................................................... 11 vi 4.3.3 Balance Scored Card (BSC) ........................................................................................ 11 5. Sistema de gestión del desempeño .................................................................................. 11 5.1 Ciclo del sistema de gestión del desempeño y los beneficios de su aplicación ............... 12 5.1.1 Planificación del desempeño ...................................................................................... 12 5.1.2 Monitoreo .................................................................................................................... 12 5.1.3 Evaluación .................................................................................................................. 12 5.1.4 Retroalimentación ........................................................................................................ 13 5.2 Nine box ........................................................................................................................... 16 Capítulo III. Situación actual de la empresa ..................................................................... 19 1. Breve reseña ..................................................................................................................... 19 2. Visión, misión, valores y creencias .................................................................................. 19 2.1 Declaración de la visión ................................................................................................... 19 2.2 Declaración de la misión .................................................................................................. 19 2.3 Valores y creencias como parte de la cultura organizacional .......................................... 20 3. Determinación de objetivos a largo plazo ........................................................................ 21 4. Estrategias actuales .......................................................................................................... 21 Capítulo IV. Análisis y diagnóstico situacional ................................................................. 23 1. Análisis del macro entorno (PESTEG) ............................................................................ 23 2. Análisis del sector (Porter) ............................................................................................... 25 2.1 Amenaza de nuevos competidores ................................................................................... 25 2.2 Rivalidad entre los competidores existentes ................................................................... 25 2.3 Poder de negociación de los clientes ............................................................................... 26 2.4 Poder de negociación de los proveedores ........................................................................ 26 2.5 Amenaza de productos sustitutos ..................................................................................... 26 2.6 Conclusión de la atractividad de la industria ................................................................... 27 Capítulo V. Análisis interno de la organización ................................................................ 27 1. Modelo del negocio de la empresa minera (modelo Canvas) .......................................... 27 2. Cadena de valor ............................................................................................................... 30 3. Ventaja competitiva y fuentes de ventaja ........................................................................ 31 4. Estructura organizacional ................................................................................................. 31 5. El área de Desarrollo Humano Organizacional (DHO) ................................................... 34 5.1 Estructura organizacional de DHO .................................................................................. 34 vii 6. Modelo de gestión humana .............................................................................................. 34 7. Modelo actual de evaluación del desempeño de la empresa minera ................................ 35 7.1 Etapa 1: Evaluación y autoevaluación ............................................................................. 36 7.2 Etapa 2: Evaluación de Comité ........................................................................................ 36 7.2.1 Metodología Nine box ................................................................................................ 37 7.2.2 Matriz de carrera Y ...................................................................................................... 39 7.2.3 Learning agility (agilidad de aprendizaje) ................................................................... 39 7.2.4 El modelo Top ............................................................................................................. 39 7.3 Etapa 3: Feedback y PDI .................................................................................................. 40 7.4 Etapa 4: Seguimiento ....................................................................................................... 40 Capítulo VI. Estudio de campo ........................................................................................... 41 1. Naturaleza del estudio ...................................................................................................... 41 2. Población ......................................................................................................................... 41 3. Instrumentos ..................................................................................................................... 42 3.1 Encuestas ......................................................................................................................... 42 3.2 Entrevista a profundidad .................................................................................................. 42 3.3 Criterio de elección del entrevistado ................................................................................ 42 4. Aplicación ....................................................................................................................... 43 5. Análisis de resultados ...................................................................................................... 43 6. Conclusiones del análisis ................................................................................................. 45 Capítulo VII. Estrategias de gestión de personas .............................................................. 46 1. Problemas encontrados en el modelo de evaluación del desempeño (EVD) ................... 46 2. Impacto en los procesos del área de Desarrollo Humano Organizacional (DHO) ........... 47 3. Soluciones a los problemas encontrados .......................................................................... 48 4. Propuestas de mejora al modelo de gestión del desempeño ............................................ 49 5. Desarrollo e implementación del sistema de gestión de desempeño ............................... 49 5.1 La etapa de planificación ................................................................................................. 50 5.2 Etapa de monitoreo ......................................................................................................... 50 5.3 Etapa de evaluación ......................................................................................................... 50 5.4 Etapa de retroalimentación .............................................................................................. 51 6. Propuestas transversales................................................................................................... 51 7. Evaluación económica de la propuesta ............................................................................ 51 7.1 Cronograma del Proyecto ................................................................................................. 53 viii 7.2 Análisis de impacto de las soluciones planteadas ............................................................ 54 7.2.1 Impacto a nivel de puestos organizacionales ............................................................... 54 7.2.2 Impacto a nivel de procesos de gestión humana ......................................................... 54 7.2.3 Impacto de los resultados de los procesos de gestión humana en las gerencias core del negocio ......................................................................................................................... 54 Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 57 1. Conclusiones .................................................................................................................... 57 2. Recomendaciones ........................................................................................................... 57 Bibliografía .......................................................................................................................... 59 Anexos .................................................................................................................................. 62 Nota biográfica .................................................................................................................... 77 ix Índice de tablas Tabla 1. Tipos de propósitos y sus diferencias ................................................................ 7 Tabla 2. Análisis PESTEG ............................................................................................ 23 Tabla 3. Características de las fuerzas competitivas ..................................................... 27 Tabla 4. Modelo Canvas ................................................................................................ 28 Tabla 5. Miembros del Comité de Evaluación .............................................................. 36 Tabla 6. Población de la empresa minera ...................................................................... 41 Tabla 7. Distribución de personal (jefes y supervisores) por gerencia .......................... 41 Tabla 8. Distribución de encuestas y entrevistas ........................................................... 43 Tabla 9. Problemas encontrados en el modelo de EVD ................................................ 47 Tabla 10. Impacto del modelo de evaluación de desempeño en los procesos de gestión humana ............................................................................................................ 48 Tabla 11. Presupuesto de implementación de soluciones ................................................ 52 Tabla 12. Impacto del SGD en los resultados ................................................................. 56 Tabla 13. Impacto a nivel de procesos de gestión humana .............................................. 56 Tabla 14. Impacto de los resultados de los procesos de gestión humana en las gerencias core del negocio ............................................................................................... 56 x Índice de gráficos Gráfico 1. Ciclo del sistema de evaluación de desempeño ............................................... 12 Gráfico 2. Descripción del Nine box ................................................................................ 18 Gráfico 3. Cadena de valor de la empresa minera ............................................................ 30 Gráfico 4. Distribución del personal por categorías ......................................................... 32 Gráfico 5. Distribución del personal ................................................................................. 32 Gráfico 6. Detalle de distribución de personal por gerencias ........................................... 33 Gráfico 7. Estructura organizacional de la empresa ......................................................... 33 Gráfico 8. Estructura organizacional del área de Desarrollo Organizacional ................... 34 Gráfico 9. Modelo actual de evaluación del desempeño de la empresa minera ............... 35 Gráfico 10. Proceso de evaluación del Comité utilizando la metodología Nine box ......... 38 Gráfico 11. Sistema de gestión del desempeño .................................................................. 49 Gráfico 12. Cronograma del Proyecto ................................................................................ 53 xi Índice de anexos Anexo 1. Análisis de las fuerzas competitivas y tablas desarrolladas ............................. 63 Anexo 2. Modelo de gestión humana de la empresa minera ........................................... 66 Anexo 3. Análisis de resultados ...................................................................................... 67 1 Capítulo I. Introducción 1. Identificación de los retos centrales en el campo de la gestión de personas en el caso analizado La empresa minera en estudio es una empresa transnacional familiar fundada en el año 1918 y actualmente se encuentra en la tercera generación familiar. Se ha mantenido estable durante los 98 años de su existencia, presentando crecimiento tanto en la producción como en la planilla del personal. Esta sostenibilidad se debe principalmente a los valores y creencias organizacionales, los cuales son inculcados a todos los miembros de la organización; incluso, forma parte de la evaluación del desempeño, entre otros procesos de la empresa. El proceso de evaluación de desempeño se viene desarrollando desde el inicio de operaciones de la empresa minera en el Perú (2004), teniendo como resultado la elaboración del Plan de Desarrollo Individual (en adelante, PDI). La gestión del desempeño es un proceso principal e insumo para la gestión de las personas, ya que tiene impacto directo en los procesos de selección de personal, capacitación, progresión de la carrera, entre otros. La estructura organizacional de la empresa minera es plana, conformada por 11 gerencias (ver organigrama en la página 34), entre ellas se encuentran las Gerencias de Producción (conformada por las Gerencias de Planta Electrometalurgia, Hidrometalurgia y Tostación) y la Gerencia de Mantenimiento (es de soporte, desde el punto de vista de los procesos operacionales de la empresa), ambas son las gerencias core del negocio. Teniendo en cuenta que el proceso de evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar políticas de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización (implantar nuevas políticas de compensación, mejorar el desempeño, reforzar la toma decisiones de ascensos o promociones, determinar si existe la necesidad capacitar o volver a capacitar y a detectar errores en el diseño del puesto), la presente investigación busca proponer una mejora en la gestión del proceso de evaluación de desempeño en la gerencias core del negocio, en línea de demostrar que la adecuada aplicación de un sistema de gestión del desempeño tendrá impacto directo en la 2 generación de valor para la empresa la minera que se corroborará realizando el análisis de costo- beneficio del proceso. 2. Objetivo Alinear el modelo de evaluación de desempeño de una empresa minera a un sistema de gestión de desempeño con la finalidad de fortalecer la generación de valor para la organización. 3. Justificación La empresa tiene como valores solidez, ética, respeto, espíritu emprendedor y unión que se cimientan en creencias tales como cultivo de talento, meritocracia, excelencia, pragmatismo, diálogo abierto, alianzas y sentido de dueño. Asimismo, el modelo de gestión humana de la empresa minera se basa en desarrollar una cultura orientada a la gestión de personas, desarrollando al máximo su potencial y cultivando líderes (ver página 35); por lo que se considera necesario alinear el modelo de evaluación de desempeño de la empresa minera con un sistema de gestión del desempeño que refleje la cultura de la empresa de forma coherente con la propuesta del corporativo y, de esta forma, articular los procesos de gestión humana (capacitación, desarrollo, retención, diseño de perfil de puestos, etcétera) con el plan estratégico organizacional y la generación de valor. Para ello se analizará el modelo de evaluación del desempeño de la empresa minera, proponiendo mejoras que estarán alineadas con un sistema de gestión de desempeño. 4. Metodología El desarrollo del presente estudio es de característica descriptiva y analítica. Para la definición de la aplicación de un adecuado sistema de gestión del desempeño que genere valor a la organización se utilizarán dos herramientas: Encuesta, que está dirigida los jefes y supervisores de la Gerencia de Producción y Mantenimiento, y entrevista a profundidad, dirigida a jefes de área. También servirá de base la información obtenida producto de la observación (estudio de campo), previo a la aplicación de las herramientas mencionadas; estas herramientas permitirán obtener información y reflexionar sobre los problemas que estaría presentando el actual modelo de evaluación desempeño de la empresa y cómo este puede mejorar a través de la aplicación de un sistema de gestión del desempeño. 3 5. Alcances y limitaciones El planteamiento estratégico tiene como alcance brindar una propuesta de mejora en el modelo de evaluación de desempeño alineándose a un sistema de gestión de desempeño, lo cual coadyuvará a fortalecer la definición de las políticas de recursos humanos, acorde con las necesidades de la organización, basadas en los valores, creencias y objetivos estratégicos generando, de esta forma, valor para la organización. El presente trabajo investiga a los jefes de planta y supervisores de las gerencias core de la organización (Gerencia de Producción y Gerencia de Mantenimiento), quienes participan en los comités de evaluación como evaluadores del desempeño de los trabajadores; teniendo como objetivo conocer su percepción del modelo actual evaluación de desempeño. Se aplicó la encuesta al total de la población (jefes y supervisores); para profundizar en la información, se realizó una entrevista estructurada solo al grupo de jefes de planta. Cabe resaltar que se tuvo como limitación el acceso al mayor nivel jerárquico de la empresa: los gerentes, debido a la poca disponibilidad de tiempo, producto de la exigencia y responsabilidad del puesto (viajes constantes, reuniones continuas, entre otros). Asimismo, la participación de los jefes y supervisores tomó más tiempo del previsto porque acceder a ellos fue complicado debido a su recargada agenda y limitada disponibilidad. 4 Capítulo II. Marco teórico 1. Evaluación del desempeño En la actualidad las organizaciones requieren contar con colaboradores que brinden los resultados esperados, buscando siempre la rentabilidad del negocio. Ante ello surge el concepto de desempeño como un medio que permite determinar el nivel de aporte o rendimiento de los colaboradores con relación a sus funciones diarias. Palacios (2005) plantea que «El desempeño laboral es el valor que se espera aportar a la organización de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva acabo en un período de tiempo», esto conlleva a que el desempeño laboral mide el nivel de contribución del trabajador en relación al rendimiento en su trabajo. Adicionalmente, Chiavenato (2004) afirma que «El desempeño es el comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados», por lo que hasta este momento se puede establecer una relación en el desempeño existente entre el nivel de contribución o valor que aporta el colaborador y los objetivos establecidos en su puesto de trabajo. De acuerdo a este concepto inicial surge que la evaluación del desempeño no es más que la cuantificación del rendimiento y de los resultados del colaborador con respecto a sus funciones. Alles (2006:243) comenta que el análisis del desempeño es un «[…] instrumento para dirigir y supervisar al personal»; esto implica que la evaluación del desempeño es un mecanismo de control y de ayuda a la toma de decisión en aspectos relacionados a:  Aspectos remunerativos, planes de sucesión y desarrollo.  Tomar medidas con relación a mejoras en el desempeño y resultados del colaborador.  Generar un mejor clima laboral al haber transparencia en los procesos de evaluación de los colaboradores. Así mismo, Chiavenato (2011) menciona: «[…] De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización». La evaluación del desempeño es un mecanismo permite evaluar al colaborador con relación a su puesto de trabajo y también es un apoyo para la organización, debido a que sirve como un indicador que permitirá generar soluciones oportunas según las necesidades y requerimientos de la empresa, todo ello orientado hacia el logro de los objetivos. 5 En algunas organizaciones el proceso de evaluación está centralizado en un comité; en otras, la oficina de Recursos Humanos tiene a su cargo el proceso de evaluación, utilizándose indicadores para ello. De acuerdo a la literatura e investigaciones consultadas, la medición del desempeño debe estar sistematizada para hacer un seguimiento continuo, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada jefe y colaborador. Asimismo, está demostrado que en las empresas en las que se ha implementado un sistema de desempeño óptimo, los colaboradores han obtenido mejores resultados. La no implementación de dichos sistemas es costosa por la pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas y pérdida de motivación y moral. «Los principales objetivos de la evaluación del desempeño no pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado» (Chiavenato 1988:104), por lo que es necesario buscar de forma minuciosa, identificar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado (en la empresa minera en estudio, se denomina Plan de Desarrollo Integral [DPI]). Según Werther y Davis (2000:231) «La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del colaborador. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna». Chiavenato menciona que «Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad» (Arias y Heredia 2000: 580). Mediante la evaluación del desempeño laboral, la organización conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus colaboradores; da a conocer cuáles son las expectativas respecto al desempeño; a través de ella se anuncian las medidas que se van a tomar en cuenta para mejorar el desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etcétera) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etcétera). La evaluación le da al trabajador la oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. Con ella se estimula el trabajo en equipo y se procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Según Baggini (Mora 2012), la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del colaborador. Es así que permite determinar las brechas de conocimiento que el empleado debe cubrir para lograr su mejora continua y desarrollar eficientemente su talento dentro de la organización. 6 Asimismo, Boudreau y Ramstad (2005:42) indican que las organizaciones «[…] deben de desarrollar un grupo de talentos con alto potencial y desempeño para lograr una ventaja competitiva sostenible»; para ello es necesario un sistema de gestión del desempeño eficaz, que permita determinar quiénes pueden ser los denominados hight potential de la organización y guiarlos hacia nuevas posiciones y retos que les permitan un crecimiento dentro de la empresa y, como consecuencia, un desarrollo y mayor rentabilidad para la organización. 2. Importancia de la evaluación de desempeño La evaluación del desempeño ayuda a implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, refuerza la toma decisiones de ascensos o promociones, permite determinar si existe la necesidad capacitar o volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto, y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten al colaborador en el desempeño del cargo. La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado (Guerrero 1996: 288- 35); es necesario buscar más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluación del desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios como la vinculación de la persona al cargo, entrenamiento, promociones, incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados, autoperfeccionamiento del colaborador, informaciones básicas para la investigación de recursos humanos, estimación del potencial de desarrollo de los colaboradores, identificar a colaboradores clave, estímulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación con la información del propio individuo evaluado, otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etcétera. 7 3. Propósitos de la evaluación de desempeño Uno de los puntos importantes que hay que resaltar dentro de los programas de evaluación de desempeño son los “propósitos”, que no son otra cosa que los usos más comunes de las evaluaciones de desempeño que se aplican en las organizaciones (propósitos administrativos, y propósitos de desarrollo). A continuación se resumen los tipos de propósitos y sus diferencias (Bohlander et al. 2013: 346- 347): Tabla 1. Tipos de propósitos y sus diferencias Propósito de desarrollo Propósito administrativo  Proporcionar retroalimentación del desempeño.  Identificar fortalezas debilidades individuales.  Reconocer los logros en el desempeño individual.  Identificar las metas.  Evaluar el logro de las metas de los empleados.  Identificar las necesidades individuales de capacitación.  Determinar las necesidades de capacitación de la organización.  Reforzar la estructura de autoridad.  Permitir a los empleados analizar las preocupaciones.  Mejorar la comunicación.  Proporcionar un foro para que los líderes ayuden a los empleados.  Documentar las decisiones del personal.  Promover a los empleados.  Determinar transferencias y asignaciones.  Identificar problemas de desempeño y desarrollar formas para corregirlos.  Decidir los despidos, la retención o la separación.  Validar los criterios de selección.  Cumplir con los requerimientos legales.  Evaluar los programas y el progreso de la capacitación.  Ayudar con la planeación de los recursos humanos.  Tomar decisiones sobre recompensas, compensaciones. Fuente: Elaboración propia, 2017. 4. Métodos de la evaluación de desempeño El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el colaborador debe desarrollar sus funciones en su puesto. Este método indica que para lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Este método presenta las siguientes alternativas para su uso (tomados de Bohlander et al.): 4.1 Método de rasgos Esta perspectiva de evaluación del desempeño está diseñada para medir el nivel que posee un colaborador con relación a las competencias exigidas para un puesto y para la empresa. Uno de los aspectos negativos del método es que existe el alto nivel de subjetividad al momento de 8 evaluar. Dentro de esta clasificación se encuentran los siguientes métodos (Bohlander et al. 2013: 346-347): 4.1.1 La escala gráfica de calificaciones Es una de las técnicas más simples y populares para evaluar el desempeño, donde se enumeran las características (como la calidad y la confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada una de las características. En este método el supervisor califica a cada uno de los subordinados señalando con una marca o círculo la calificación que describe su mejor desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total. Por consiguiente, las calificaciones del grado de importancia se señalan como porcentajes en la parte superior de cada una de las cinco categorías. La forma también tiene un espacio para los comentarios y para la evaluación de los atributos generales del desempeño, como puntualidad a la hora de entrada y observancia de las reglas del trabajo. 4.1.2 Escalas estándar mixtas Se basa en la medición mediante tres descripciones por cada rasgo las cuales, a su vez, presentan tres niveles de desempeño que pueden ser inferior, medio y superior. Estas tres descripciones para cada rasgo son ordenadas al azar formando así la escala estándar mixta. 4.1.3 Método de elección forzada Es un enfoque de rasgos que conlleva a que el evaluador opte entre las declaraciones que se encuentran elaboradas para distinguir entre un desempeño exitoso y no exitoso. 4.1.4 Método de ensayo En este enfoque de rasgos se solicita al evaluador que realice una breve descripción sobre el desempeño del evaluado, haciendo hincapié en sus fortalezas y debilidades así como brindando recomendaciones para mejorar su desarrollo. 4.2 Métodos conductuales Estos métodos fueron elaborados con la finalidad de describir de manera más precisa las acciones o competencias que deben o no mostrar en el puesto. Estos métodos tienden a ser muy útiles para brindar feedback al colaborador. Dentro de estos métodos podemos mencionar: 9 4.2.1 Método de incidente crítico Este método se basa en que en el comportamiento humano existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos positivos o negativos más destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas. Este método puede dividirse en tres fases: en la fase uno, observación del comportamiento de los subordinados; en la fase dos, registro de hechos significativos; y en la fase tres, investigación de la aptitud y el comportamiento. Esta última fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el colaborador evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el colaborador evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos. El formulario de evaluación es estandarizado para toda la empresa por el método de los incidentes críticos, cualesquiera sean los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evaluación ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluación seleccionados, aspectos negativos y positivos. 4.2.2 Método de listas de verificación de comportamiento En este método el evaluador verifica las declaraciones de una lista que él considera que son características de conducta del colaborador y, según ello, va marcando aquellas que se encuentran más alineadas al comportamiento real del empleado. 4.2.3 Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) Se basa en una serie de cinco a diez escalas verticales, una para cada dimensión relevante del desempeño, identificada mediante el análisis de puestos. Estas dimensiones se basan en comportamientos identificados mediante el análisis de puestos de incidentes críticos. Los incidentes críticos se colocan en la escala y se les asignan valores en puntos, de acuerdo con las opiniones de expertos. Una BARS es desarrollada por un comité que incluye subordinados y gerentes, cuya función es identificar las características y escalas relevantes del puesto. 4.2.4 Escala de observación del comportamiento (BOS) Esta escala a diferencia del BARS radica en medir la frecuencia con la que se observa un comportamiento, permitiendo al evaluador cumplir con la función de observador y, de esta forma, brindar una mejor retroalimentación al colaborador. 10 4.2.5 Evaluación por competencias Es muy interesante ver como las competencias de recursos humanos tienen una relación directa en la gestión de recursos humanos, es por ello que se escucha mucho últimamente hablar de los “factores diferenciales de éxito” que no es otra cosa que los lineamientos que hacen que las personas sean mejores en el puesto, y son estos los que determinarán que el colaborador esta en las mejores condiciones para desarrollar un puesto de trabajo con éxito. Una competencia está integrada por conocimientos, habilidades y actitudes que un empleado adquiere y desarrolla mediante su trabajo. La evaluación por competencias trata sobre el proceso de determinar y detectar esas competencias y analizar la manera en la que influyen en los resultados de la organización. Toma como referente principal al desempeño, en el cual se ubican los conocimientos, habilidades y las actitudes, siendo el desempeño el comportamiento en donde se ponen en juego las competencias y se contrastan con los requerimientos del puesto, caracterizado por los requisitos mínimos de actuación. A través de la evaluación por competencias se pueden identificar las fortalezas y debilidades de los colaboradores y, a veces, se compara a los colaboradores entre sí con el propósito de encaminar de manera más eficiente los esfuerzos de la organización. 4.3 Métodos de resultados Las empresas comúnmente evalúan los resultados que logran sus trabajadores por medio de su trabajo, en vez de evaluar sus rasgos o las conductas que muestran en sus puestos. Los que promueven este tipo de evaluación indican que es más objetivo ya que, por ejemplo, se evalúan cifras de ventas, cantidad de producción, dando de esta forma la responsabilidad de sus resultados al colaborador, haciendo de esta forma empowerment que es la atribución de facultades en acción. Entre los diferentes tipos de este método tenemos: 4.3.1 Medidas de productividad La forma de medir está vinculada de forma directa al logro de los colaboradores con los resultados que sobre todo beneficien a la organización, haciendo de esta forma que las evaluaciones de resultados pueden alinear a los colaboradores a las metas de la organización. Los problemas que se presentan en este tipo de evaluación es que los factores externos en algunas ocasiones pueden perjudicar, por ejemplo, el tipo de mercado, el clima, etcétera, por lo que se 11 deben considerar los métodos o procesos que se realizaron y/o utilizaron para lograrlo, más allá de los factores que puedan influir y que no sea posible controlarlos. 4.3.2 Administración por Objetivos (MBO) Este es un método que evalúa el desempeño, basado en el logro de objetivos que se han establecido entre el colaborador y el jefe por mutuo acuerdo. 4.3.3 Balance Scored Card (BSC) El Balance Scored Card (BSC, siglas en inglés) se puede utilizar para evaluar a los empleados, los equipos, las unidades de negocio y la propia organización. Este método permite a los gerentes traducir numerosas metas corporativas en metas de división, de departamento y de equipo de manera escalonada. 5. Sistema de gestión del desempeño Cuando se habla de un sistema de administración o gestión del desempeño, supone generar las condiciones, en un ambiente de trabajo, donde los colaboradores puedan desempeñar al máximo sus capacidades, para cumplir con los objetivos de la empresa. Una de las partes importantes en un sistema de gestión del desempeño es la evaluación del desempeño, que es solo una parte del todo. Es importante mencionar que es fundamental también alinear los objetivos de los colaboradores con el de la empresa, proporcionar a los trabajadores retroalimentación continua del puesto de trabajo, así como recompensarlos. Darle énfasis a la retroalimentación en este proceso de gestión del desempeño es crucial, dado que todos los tipos de empleados pueden beneficiarse de las conversaciones continuas sobre su desempeño con sus gerentes; una vez que sucede esto se abrirá un flujo de ideas, de donde podrán salir mejoras sustanciales para el colaborador y de la empresa, es decir, la retroalimentación cumple una función catalizadora entre el colaborador y la empresa por lo que el objetivo final es la mejora de ambas partes. 12 5.1 Ciclo del sistema de gestión del desempeño y los beneficios de su aplicación El ciclo completo de un sistema de gestión del desempeño se puede visualizar en el siguiente gráfico: Gráfico 1. Ciclo del sistema de evaluación de desempeño Fuente: Cravino, s.f. Elaboración: Propia, 2017. 5.1.1 Planificación del desempeño Implica determinar específicamente las funciones y responsabilidades del cargo. En algunas empresas está detallado en un perfil del puesto y en otras hay una definición informal de las funciones. En un modelo de gestión, las funciones se van reformulando constantemente para poder adaptarse y ser lo más permeable posible a los cambios del entorno. 5.1.2 Monitoreo Es un análisis del estado de avance en el logro de los objetivos o el cumplimiento de las responsabilidades acordadas y revisión de los procedimientos para el logro de los mismo, si son o no los más eficaces. En un modelo de gestión se llevan a cabo reuniones de seguimiento, a fin de verificar el cumplimiento de las metas planteadas. 5.1.3 Evaluación Implica medir y comparar las expectativas de desempeño con la realidad de manera objetiva. Previamente se debe confeccionar la herramienta de evaluación con base en las funciones y Retroalimentación Acciones correctivas PLANIFICACIÓN (Planeamiento del desempeño) MONITOREO (Revisión periódica y monitoreo) MEDICIÓN (Evaluación de desempeño) RETROALIMENTACIÓN (Plan de aprendizaje y desarrollo, ajuste salarial y plan de carrera) 13 responsabilidades del cargo por lo que es ideal tener un perfil de puesto para facilitar su confección. En un modelo de gestión del desempeño, por lo general, suelen hacerse una o dos evaluaciones al año y son aplicadas por la mayoría de las personas que interactúan con el trabajador (superiores, subordinados, pares, clientes, etcétera). 5.1.4 Retroalimentación Todas las personas evaluadas obtienen una retroalimentación de su desempeño mediante entrevistas formales donde se les da un feedback. Esa retroalimentación debe culminar con un plan de acción para mejorar, en caso de que haya un desempeño deficiente, y continuar o incentivar si el desempeño se encuentra por encima de lo esperado. Entre los planes más comunes que se plantean desde la gestión del desempeño son programación de capacitaciones, planificación de sistemas de retribuciones e incentivos en función de cumplimiento de objetivos, revisión de planes de carrera de personal clave y de perfiles de puesto, revisión de mecanismos de selección e inducción, etcétera. Según Luis M. Cravino (s.f.), los beneficios de llevar adelante un sistema de gestión del desempeño son, entre otros:  Comunicación jefe-colaborador. Este es tanto el primer insumo como el primer impacto. Lo que se espera es que el sistema promueva un diálogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el colaborador. Este diálogo permitirá el alineamiento de este último y el descubrimiento de mejoras continuas en la relación entre ambos.  Reingeniería del desempeño. El análisis sistémico de resultados y competencias demostradas permite identificar los aspectos a mejorar en el colaborador. Finalmente, esto se debe transformar en el diseño de un plan de acción operacionalizable a través de medidas concretas, específicas y mensurables. En el proceso de reingeniería del desempeño debe establecerse un diálogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feedback, para encontrar -de manera conjunta- soluciones fundamentales para que los problemas identificados no se repitan periódicamente y vuelvan con mayor vigor.  Mejora organizacional. Es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenierías del desempeño de cada una de las personas que participan del programa. A través de herramientas de gestión del desempeño es posible descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa. Especialmente la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de gestión del desempeño, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigación e indagación sobre cuáles son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. Podrán salir a la luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero también surgirán causas cuya 14 solución dependerá de acciones más estructurales, como por ejemplo, reingenierizar procesos de negocio.  Clima interno. Es el grado de aceptación del programa, el nivel de stress o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados. Un instrumento particular de medición del clima interno es habitualmente el espacio que se incluye en el formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa de gestión del desempeño, donde el colaborador puede expresar de manera abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final de la entrevista. Una lectura aguda de esos comentarios permite inferir características del clima interno.  Aprendizaje organizacional. Es una herramienta esencial para el soporte de cualquier acción de aprendizaje organizacional dentro de una empresa. Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas más sólidas, la planificación y especialmente la reflexión permanente de los “qué” se logra y “cómo” se logra, es clave para detectar oportunidades de mejora continua. El aprendizaje organizacional como filosofía empresarial y la gestión del desempeño como herramienta de gestión, se retroalimentan constituyendo un círculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeño de manera sistemática permite detectar áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a través del desarrollo práctico del aprendizaje organizacional.  Compensación y reconocimiento. Existe una relación de naturaleza no lineal y polinómica entre la gestión del desempeño y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociación, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneración variable que puede percibir un individuo, y el análisis de la demostración de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en función del puesto que ocupa. Con relación a los reconocimientos (no necesariamente económicos), todo desempeño que adquiere niveles de singularidad y excelencia debería estar acompañado por acciones de reconocimiento, de la misma manera que todo desempeño negativo debería estar asociado con una acción correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata.  Gestión del desempeño y gestión del potencial. Tiene una correlación más lineal aunque no directa con el fenómeno del potencial que se define como “la capacidad actual y proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para mantener su nivel de desempeño en la posición actual frente a la evolución previsible de la misma en el futuro”. El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando las mismas están definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido 15 de acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que se distinguen de manera evidente en una organización. Entre desempeño y potencial existe una relación también no lineal. La revisión del desempeño dentro de un programa de gestión del desempeño brinda importante y detallada información para realizar ejercicios de estimación de potencial.  La gestión del potencial humano1. Se define como el conjunto de programas, proyectos, procedimientos, políticas, normas, estrategias y actividades encaminadas a identificar y determinar las potencialidades requeridas para el desempeño eficiente de un cargo; la forma de desarrollarlas, alcanzarlas o perfeccionarlas, y los procesos de evaluación del desempeño en función de competencias. Las bases fundamentales para la gestión del potencial humano, se desarrollan en tres grandes procesos: el alineamiento organizacional, el empoderamiento y el aprendizaje continuo basado en la gestión del conocimiento. Se entiende como alineamiento organizacional al conjunto de metodologías o técnicas que busquen alcanzar que los colaboradores realicen sus actividades diarias dirigidos hacia objetivos individuales y colectivos específicos; dicho en otras palabras, que los trabajadores lleven a cabo sus labores orientados hacia una dirección personal y de equipo específica, demostrando para ello un alto compromiso. Por otro lado, el aprendizaje continuo basado en la gestión del conocimiento implica el desarrollo del aprendizaje mediante la experiencia, el uso de las tecnologías y la enseñanza proveniente de las personas de mayor experiencia con relación al cargo que ocupa el colaborador con el fin de poder alcanzar un mayor desarrollo en nuevos puestos organizacionales, entendiendo que ello implica dar un mayor uso del conocimiento y capacidad del colaborador, con el fin de alcanzar el potencial deseado.  Capacitación. Posibilitar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el desempeño ideal pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniería del desempeño; en otros, combinando estructuras sistémicas más profundas y, en muchos casos, iniciando acciones de capacitación. El diagnóstico de necesidades de capacitación debe realizarse metódicamente buscando cuáles son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados, más que identificando el título de un curso que se cree puede ser. Identificar objetivos operacionales permite organizar la capacitación y medir más fácilmente sus resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversión de la misma. 1 Parra, 2009. 16 5.2 Nine box Es una metodología (nine box o metodología de las nueve cajas), fue inventada y patentada por McKinsey en la década de 1970 para la empresa General Electric, con la finalidad de evaluar el desempeño y potencial de sus colaboradores y así poder tomar mejores decisiones a nivel de negocio, buscando la rentabilidad del mismo, en temas relacionados a líneas de carrera, planes de sucesión, capacitación entre otros (McKinsey citado en Empresa Minera 2014). Si bien es cierto se encuentra patentada, su uso es libre y no implica un costo para su aplicación; sin embargo, es necesario capacitarse para entender la lógica del uso y su aplicación. En la presente investigación se determina que el uso de esta herramienta se adapta a cualquier rubro del sector empresarial. En el Perú, por ejemplo, la empresa Psicotec2, utiliza la metodología para clasificar el desempeño y potencial de las diferentes organizaciones. Esta metodología se basa en nueve cajas, distribuidas dentro de dos ejes: X (desempeño) e Y (potencial). Cada una de las cajas contiene una serie de características y definiciones que sirven para guiar a los evaluadores al momento de ubicar a cada uno de colaboradores dentro de dichas cajas. Se utilizan en una reunión destinada para dicho fin, en la cual intervienen el gerente general, jefe directo, y los pares y subordinados (de ser el caso) del evaluado, quienes comentan sobre el desenvolvimiento laboral del colaborador. Este instrumento define dos puntos importantes: desempeño, entendido como cumplimiento de objetivos que ha tenido el evaluado en el periodo de evaluación, y potencial, entendido como la capacidad de desenvolverse en un puesto de mayor responsabilidad. En el momento en que se establece la ubicación en el box del colaborador, se procede a establecer las oportunidades de mejora y el Plan de Desarrollo Individual (PDI); de considerarse pertinente, se elabora el plan de sucesión. Esta herramienta es sumamente potente debido a que permite, utilizada correctamente, evaluar de manera objetiva a los colaboradores, calibrando de manera eficiente las expectativas del colaborador y las necesidades de la organización. También sirve como medio de planeación del desarrollo del trabajador y del equipo en general, en aras del cumplimiento de los objetivos 2 Empresa consultora de origen español y con sede en Perú, utiliza la metodología nine box y tiene como clientes a empresas de los sectores industrial, metalúrgico, minero y de servicios. 17 empresariales. Esta herramienta es utilizada por la empresa minera como parte de su modelo de evaluación del desempeño. A continuación se presenta la matriz de Nine box, donde por ejemplo el box 9 es el máximo nivel que puede llegar un colaborador al momento de la evaluación, lo que implica que se encuentra preparado para poder ascender de manera inmediata a un nuevo puesto. 18 Gráfico 2. Descripción del Nine box Fuente: Empresa Minera, 2014. 19 Capítulo III. Situación actual de la empresa 1. Breve reseña La empresa minera en estudio pertenece a un grupo de nacionalidad extranjera, es una empresa familiar fundada en el año 1918 y actualmente se encuentra en la tercera generación familiar que tiene el control de la organización, presentando estabilidad y crecimiento a lo largo de sus 98 años de existencia. Inició operaciones en el Perú en el año 2004. Este crecimiento se debe principalmente a los valores y creencias organizacionales (las cuales son propiciadas desde el corporativo), que prevalecen y son inculcados a todos los miembros de la organización, incluso los valores son la base en la evaluación del desempeño de los colaboradores. 2. Visión, misión, valores y creencias 2.1 Declaración de la visión3 Garantizar el crecimiento y la sostenibilidad como un grupo familiar de gran porte, reconocidos y respetados en las comunidades en las que opera, centrándose en la creación de valor económico, ambiental y social, a través de:  Los valores éticos que guían la conducta empresarial responsable.  Negocios altamente competitivos.  Búsqueda de soluciones creativas e innovadoras a su cartera.  Personas motivadas para el alto rendimiento. 2.2 Declaración de la misión “Alcanzar estándares de clase mundial en la operación y gestión, comparable a las mejores compañías a nivel mundial” (Empresa Minera 2004). 3 Empresa Minera, 2004. 20 2.3 Valores y creencias como parte de la cultura organizacional4 Los valores son aquellos principios que guían y orientan las acciones de los colaboradores, los cuales son:  Solidez. Buscar conocimiento sustentable con generación de valor.  Ética. Actuar de forma responsable y transparente.  Respeto. Respetar a las personas es disposición para aprender.  Espíritu emprendedor. Crecer con coraje de hacer, innovar e invertir.  Unión. El todo es más fuerte. Los valores están claramente alineados con las creencias de la organización (Empresa Minera 2004):  «Cultivo de talentos. Creemos y confiamos en las personas y, por eso, invertimos tiempo y recursos cultivando nuestros talentos.  Meritocracia. Creemos que las personas son únicas, y por ello, merecen ser valoradas de forma justa y de acuerdo a su entrega.  Excelencia. Creemos que siempre podemos hacer más y mejor, superando los retos con disciplina, humildad y simplicidad.  Pragmatismo. Creemos que es esencial dedicar esfuerzos a lo que es relevante, con objetividad y sin perder de vista la visión global y de futuro.  Dialogo abierto. Creemos que un ambiente de confianza promueve el dialogo abierto y la libertad de hablar y ser escuchado, donde la diversidad de opiniones construye mejores soluciones.  Alianzas. Creemos que nuestro éxito es fruto de una construcción conjunta, fortalecido por relaciones y alianzas genuinas que son provechosas para todos.  Sentido de dueño. Creemos en las personas que asumen responsabilidades, y trabajan con pasión y lideran con base en el ejemplo, celebrando los logros y transformando los errores en experiencias de aprendizaje». 4 Empresa Minera, 2004. 21 3. Determinación de objetivos a largo plazo La empresa tiene metas a corto plazo alineadas a su aspiración organizacional que es «Crecer en el largo plazo con desarrollo sostenible y alcanzar estándares de clase mundial en la operación y en la gestión, comparables con los de las mejores empresas a nivel mundial» (Empresa Minera 2015). Ante ello los objetivos estratégicos por parte de la empresa minera son los siguientes:  OE 1. Cero accidentes.  OE 2. Estabilidad operacional de calidad.  OE 3. Ahorro en costos.  OE 4. Incremento de la producción. 4. Estrategias actuales Las siguientes son las estrategias que la empresa minera aplica para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos (OE) anteriormente planteados: ● OE 1. Cero accidentes ○ Capacitaciones en temas de seguridad, higiene y salud ocupacional para la totalidad de trabajadores. ○ Programas de prevención de riesgos laborales. ○ Supervisión en seguridad operacional y administrativa de manera continua a los trabajadores (uso de implementos de seguridad, formas de trabajo segura, entre otros). ○ Charlas de seguridad de 15 minutos antes de iniciar las labores. ○ Programas de incentivos a las áreas con menor o nulos accidentes. ○ Programas de salud dentro de las áreas (ejercicios previos al inicio de trabajo, control de peso de los trabajadores, entre otros). ○ Auditorías internas de seguridades planeadas y no planeadas. ○ Capacitaciones sobre el uso adecuado de los equipos y maquinarias. ● OE 2: Estabilidad operacional de calidad ○ Implementación de un sistema de gestión de la rutina operacional. ○ Implementación de Equipos de Mejora Continua (EMC). ○ Capacitaciones sobre normas de calidad ISO. 22 ○ Implementación del sistema de 7s (sentido de propiedad, sentido de utilización, sentido de orden, sentido de limpieza, sentido de salud, sentido de autodisciplina, sentido de superación), todos ellos orientados a la mejora continua. ● OE 3. Ahorro en costos ○ Mantenimiento constante de los equipos de producción. ○ Optimización de procesos productivos. ○ Incentivos para las áreas que logran reducir la mayor cantidad de costos operativos. ○ Programas de reducción de costos en las áreas administrativas y de operaciones. ● OE 4. Incremento de la producción ○ Re-procesamiento de los insumos para optimizar e incrementar la producción. ○ Adquisición de nuevas empresas del rubro. ○ Explotación de nuevos yacimientos mineros. ○ Establecimiento de metas para el incremento de la producción anual (entre 1% o 2% de la producción de zinc). Con relación a modelo de evaluación de desempeño que desarrolla la empresa minera, este se encuentra relacionado con los valores y creencias, lo cual se refleja en la primera etapa de autoevaluación que se desarrolla en la página 37. 23 Capítulo IV. Análisis y diagnóstico situacional 1. Análisis del macro entorno (PESTEG) El análisis de los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos, Globales (PESTEG) (Chapman 2004) permite tener una visión amplia de las condiciones en que se desarrolla la organización y, al mismo tiempo, muestra si estas condiciones serán favorables o desfavorables en la gestión de recursos humanos: Tabla 2. Análisis PESTEG Factor Descripcion Tendencia Impacto en el negocio Calificación Factores políticos El país se encuentra en una situación estable en el aspecto político, lo cual tiene un impacto positivo en el mercado de minerales. Situación política estable. Positivo El marco político se muestra estable, y con buenas perspectivas. Existe un mejor control en el cuidado del medio ambiente Oportunidad Leyes que regulan el control de la contaminación ambiental. Factores econó- micos La economía nacional se encuentra macroeconómicamente en crecimiento, con una proyección de desarrollo para el año 2016 mayor al 3% según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF s.f.). Esto genera una mayor confianza en la inversión privada en todos los sectores, incluyendo el minero. Economía nacional en crecimiento. Positivo. Las condiciones económicas se presentan estables y con proyecciones de crecimiento a nivel país. Oportunidad La economía peruana es atractiva para la inversión privada, al igual que el sector minero. Factores sociales La actividad minera, especialmente en el aspecto socio ambiental, genera un descontento y como consecuencia conflictos sociales (66,7% de los conflictos sociales se deben a aspectos socio ambientales) (Defensoría del Pueblo 2015) generando consecuencias desfavorables para el sector, debido a que se paralizan las operaciones, produciendo pérdidas tanto para la empresa como para el gobierno. Se presentan conflictos sociales. Negativo. Los conflictos sociales han generado retraso en las operaciones de las compañías mineras, así como paralizaciones de obra y, en algunos casos, pérdidas humanas. Amenaza Paralización de operaciones. Pérdidas para el Estado y para la empresa. 24 Tabla 2. Análisis PESTEG Factor Descripcion Tendencia Impacto en el negocio Calificación Factores tecnológi- cos A nivel nacional la tecnología es un medio que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro y presentación de la información, y es transversal a todos los sectores, industrias y actividades de un país Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) brindan soporte al proceso de producción. Positivo. Las TIC están en constante evolución, es por ello que tanto los softwares como los equipos de última generación hacen que los procesos se realicen de manera óptima y eficiente. Oportunidad La tecnología evoluciona constantemente, brindando nuevos softwares y equipos para optimizar los procesos. Factores ecológico s La ecología y el medio ambiente son los factores que más se ven impactados por la minería debido a los gases tóxicos, desperdicios y demás componentes propios del proceso productivo. Ante ello, el Estado tiene mecanismos de control de la contaminación exigentes a comparación de otros países. Los organismos que cuidan el medio ambiente están atentos al mínimo error que las empresas mineras pudieran cometer. Positivo. La tendencia de las empresas mineras es a invertir en planes de mejora continua de sus procesos para lograr ser más competitivos y eficientes, colaborando con la preservación de los recursos naturales del país. Oportunidad El Estado, en conjunto con estas organizaciones, ha modificado leyes en beneficio del medio ambiente, sancionando las malas prácticas como la minería informal irresponsable. Factores globales La demanda del zinc a nivel mundial se estima que crezca en el año 2016 en 15,4, y la producción crecerá en 14,4 millones de toneladas; incluso se prevé que para el 2020 China se proyecta a ser el mayor consumidor a nivel mundial de este mineral, con un 50% del total de la producción mundial (Targhetta, 2014). La tendencia global es a consumir mayor cantidad de zinc en el mundo Positivo. El mercado mundial de zinc tiene proyecciones de crecer; por consiguiente, las posibilidades de crecimiento y sostenibilidad de la empresa aumentan. Oportunidad Elaboración: Propia, 2017. Fuente: Elaboración propia, 2017. 25 De la tabla anterior se concluye que las condiciones externas, en su mayoría, representan oportunidades; tal es el caso de los factores políticos, económicos, tecnológicos, ecológicos y globales. Las condiciones económicas proyectan un crecimiento a nivel país; esto es importante dado que permite la sostenibilidad de la empresa al contar con los recursos necesarios para su operación y para la contratación de colaboradores que aporten en los diversos procesos al momento de expandirse y crecer, así como poder invertir en tecnología; todo ello permite contar con las condiciones adecuadas para realizar una óptima gestión de los recursos humanos dentro de la compañía. Los factores sociales representan una amenaza en el sentido de que se han generado trabas debido a los conflictos sociales que se mantienen con las comunidades donde se desarrolla la actividad minera en general, paralizándose en varias oportunidades las obras por este tipo de conflictos, impidiendo que las empresas operen de manera continua. Una paralización de esta índole, supone un costo muy alto, generando pérdidas para la organización. En conclusión, la proyección de los seis factores analizados muestran un panorama optimista para que la empresa se desarrolle de manera sostenida, lo cual impacta en la gestión de recursos humanos de forma óptima, haciendo que el proceso de evaluación de desempeño se pueda desarrollar como un sistema de gestión del desempeño y que su aplicación pueda fortalecer en los colaboradores sus capacidades para el logro de los objetivos de la empresa. 2. Análisis del sector (Porter) El modelo de las cinco fuerzas de Porter se ha convertido en la herramienta más utilizada para el análisis de la competencia en una industria, en un determinado país o región. Se basa en que los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios generados en el sector. La competencia no se produce solo entre las empresas que ofrecen productos similares, sino también entre las empresas y sus clientes, entre las empresas y sus proveedores, entre las empresas y las nuevas que pretenden ingresar al sector, y con los productos o servicios sustitos (Francés 2006). A continuación se detalla las conclusiones de las cinco fuerzas de Porter aplicadas a la empresa minera en estudio. En el anexo 1, se encuentra el análisis desarrollado de este modelo: 26 Tabla 3. Características de las fuerzas competitivas Fuerzas Competitivas Nivel de Competitividad Rivalidad entre empresas competidoras Baja rivalidad de competidores, si bien es cierto existen en el país empresas mineras que producen zinc (principal producto), la pureza producida por la empresa minera en estudio es de 99,9 %. La rivalidad gravita en la pureza y esta es inimitable en el país. Amenaza de ingreso de nuevos competidores Amenaza en nivel bajo, a razón por poseer tecnología de punta y personal especializado en el proceso productivo. Barreras de entrada: alto nivel de inversión, inexistencia de hallazgos del metal zinc en otras zonas del país (nuevos descubrimientos), tecnología de punta, experiencia en la producción del 99,9% de pureza. Amenaza de productos sustitutos Si bien cierto el producto que brinda la empresa (metal zinc) pueden ser reemplazados por otros sustitutos, existe un riesgo en la calidad de productos que el cliente elabora (el zinc es un insumo para el cliente), motivo por el cual no es sustituible nuestro producto. Poder de negociación de los proveedores Tenemos proveedores críticos, los proveedores directos tienen alto poder de negociación, ya que son personal expatriado. Los proveedores indirectos la negociación es baja ya que existe en el mercado varias empresas que nos podrían brindar el mismo servicio. Poder de negociación de los clientes Existe amplia cantidad de clientes y varias empresas que exportan el zinc y sus derivados, sin embargo la negociación con nuestro principal cliente está basada en la pureza y calidad del metal que ofrecemos. El cliente tiene un poder medio de negociación. Fuente: Empresa Minera, 2016a. Elaboración: Propia, 2017 27 Capítulo V. Análisis interno de la organización 1. Modelo del negocio de la empresa minera (modelo Canvas)5 Este modelo busca describir la lógica de cómo la organización crea, entrega, y captura valor; en ese sentido, se aprecian nueve campos en donde se distribuyen una serie aspectos a considerar como parte del análisis interno de la organización. 5 Osterwalder y Pigneur, 2011. 28 Tabla 4. Modelo Canvas Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011. Elaboración: Propia, 2017. 8. Socios clave 6. Actividades clave 3. Comunicación y relación con el cliente 1. Segmentos de mercados •  Trabajadores de la empresa •   Líderes internos de las  subculturas internas (sindicato) •   Contratistas •   Provedores de health & safety •   Directores y accionistas •   Ministerio de Energía y Minas •   OSINERGMIN •   Ministerio del Ambiente •   Comunidad de Cajamarquilla •  Benchmarking de procesos core enfocados en optimización y logro de eficiencias. •   Certificaciones ISO 9000, para los procesos •   Maximizar ingresos mediante la compra de  acciones (alianzas estratégicas) de minas que extraen el concentrado. •   El área de Desarrollo Humano Organizacional, es  la encargada de velar por el desarrollo y bienestar de los colaboradores. •  Relación de transparencia y respeto • Clientes fidelizados, se mantiene  relaciones de largo plazo. •  Empresa de nacionalidad suiza • La empresa comercializa el metal  tranformándolo en otros productos que se utilizan para la elaboración de productos farmaceúticos, industriales y químicos. 7. Recursos clave 4. Canales de distribución •Cultura organizacional fuerte. •Personal con conocimientos técnicos relacionados  a los diferentes procesos productivos del negocio. •   Recursos financieros sólidos. •  Recursos tecnológicos. •     Canal indirecto de distribución, dado  que se terceriza el traslado del metal (zinc) al cliente. CANVAS - EMPRESA MINERA Estructura de ingresos: Producto zinc Productos derivados 9. Costos Estructura de costos: Costos fijos : 60% Costos variables: 40% 5. Ingresos 2. Propuesta de valor •  Producción del metal refinado de alta pureza y calidad, con maquinaria de última tecnología. •   Eficacia en sus operaciones y procesos            •   Empresa socialmente responsable  demostrado en su distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR) 2016. 29 De acuerdo a lo expuesto en la tabla anterior los autores concluyen lo siguiente:  Segmento de mercado. Siendo un único cliente se conoce cuál es su preferencia, fechas, tiempos de entrega; por consiguiente, hay buen manejo de coordinación.  Propuesta de valor. Producción óptima del metal refinado de alta pureza y calidad. Perú es el tercer productor a nivel mundial y la empresa en cuestión es la primera refinería de zinc del Perú.  Canales de distribución. La comunicación es directa; sin embargo, el canal de distribución o entrega del metal es indirecto, dado que se terceriza.  Relaciones con los clientes. Es uno de los aspectos más críticos en el éxito del modelo de negocio y uno de los más complejos de tangibilizar. Definitivamente es un cliente fidelizado.  Ingresos. Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos es directa.  Recursos claves. Tecnología de punta, la cultura y los valores se promueven desde el corporativo, colaboradores con conocimientos técnicos relacionados a los procesos, empresa sólida.  Actividades clave. Es una empresa de clase mundial, socialmente responsable.  Socios clave. Se consideran desde los colaboradores de la empresa hasta las entidades que brindan el soporte normativo de las operaciones.  Estructura de costos. Los costos en los que se incurre al operar el modelo de negocio están orientados el 60% a costos fijos y el 40% a costos variables, por lo que se concluye que el modelo de negocio es sostenible, eficiente y escalable. Es importante recalcar que dentro de la propuesta de valor la producción es óptima y el metal es reconocido a nivel mundial, por ello la empresa debe contar con personal calificado y especializado, además de utilizar un correcto sistema de gestión del desempeño, ya que permite seleccionar y determinar al personal idóneo según sus competencias y requerimientos del puesto, con la intención de generar un mayor valor para la organización. Por consiguiente, en el presente estudio se planteará la mejora del proceso de evaluación de desempeño actual. 30 2. Cadena de valor La cadena de valor es una herramienta que permite determinar qué actividades, procesos, o áreas generan valor a la organización; está dada por actividades primarias y de apoyo. Las actividades de apoyo brindan soporte a las actividades primarias. Según lo mencionado anteriormente, se puede indicar que la cadena de valor de la empresa minera está constituida de la siguiente manera. Gráfico 3. Cadena de valor de la empresa minera Fuente: Empresa Minera, 2016a. Elaboración: Propia, 2017. El margen está compuesto por dos factores fundamentales: el proceso de operaciones así como ventas y marketing; en líneas generales, reducir costos y tener mayores ingresos. Es importante mencionar que al ser el producto un commodity el precio depende en gran medida del mercado por lo que dicho factor no se puede controlar; sin embargo, aquello que depende de la organización sí se puede gestionar al punto de reducir costos y maximizar beneficios. Finalmente, Gestión Humana respalda tanto a las actividades primarias como a las actividades de apoyo de la cadena de valor, siendo importante este factor dentro del presente análisis. Asimismo, A c ti v id a d e s p r im a r ia s Estructura financiera (financiamiento, planeamiento, relaciones con inversionistas) Gestion de recursos humanos (reclutamiento, selección, remuneraciones) Desarrollo tecnológico Abastecimiento (supply chain)A c ti v id a d e s d e a p o y o Logistica de entrada (Materiales, existencias) Logística de salida (procesamien- to y envío de productos terminados) Ventas y marketing (comerciali- zación de los productos, promoción, Operaciones (producción de barras de zinc, jumbos y derivados del Zn) M a r g e n PROCESOS CORE DEL NEGOCIO * GERENCIA DE PRODUCCIÓN - Gerencia de Tostación - Gerencia de Electrometalurgia - Gerencia de Hidrometalurgia * GERENCIA DE MANTENIMIENTO - Soporte de la Gerencia de Producción 31 es necesario indicar que una correcta gestión del desempeño en todos los niveles, permitirá a la empresa contar con colaboradores eficientes, que optimicen tareas y procesos, incrementando los resultados, reduciendo costos y, por consiguiente, aumentando el margen de ganancias de la organización, de allí la importancia e implicancia de una correcta gestión del desempeño dentro de la cadena de valor. 3. Ventaja competitiva y fuentes de ventaja La empresa minera tiene como ventaja competitiva a los siguientes factores:  Liderazgo en costos. Basado en innovación constante, tecnología altamente especializada y moderna en cuanto se refiere a la maquinaria y automatización de los procesos productivos de la empresa.  Diferenciación. Fundamentalmente enfocado en la eficiencia de sus operaciones y elevada calidad de sus productos, los cuales tienen un alto nivel de pureza. Por otro lado, sus fuentes de ventaja competitiva son:  Capacidad de negociación. Esto debido a que es la única empresa productora de zinc con elevados estándares de calidad y eficiencia a nivel país.  Relaciones comerciales sólidas con sus proveedores y con su único cliente.  Personal profesional y técnico con conocimientos de los diferentes procesos productivos. 4. Estructura organizacional La empresa minera cuenta con 675 trabajadores distribuidos entre personal operativo (48%), técnico (27%), supervisores (7%), jefaturas (8%), administrativos (8%) y gerentes (2%): 32 Gráfico 4. Distribución del personal por categorías Fuente: Empresa Minera, 2016b. Elaboración: Propia, 2017. En el gráfico 5 se puede observar que la Gerencia de Producción cuenta con el 53% del personal de la empresa y la Gerencia de Mantenimiento con el 23%, representando ambas gerencias el 76% del total de colaboradores de la organización, siendo ello un valor representativo alto para la empresa. Por consiguiente, éstas son las gerencias en las que se enfocará la presente investigación para conocer la percepción que tiene el personal sobre el modelo de evaluación de desempeño que aplica la empresa minera. Gráfico 5. Distribución del personal Fuente: Empresa Minera, 2016b. Elaboración: Propia, 2017. Revisando detalladamente la información de las gerencias de producción y mantenimiento, se observa que la Gerencia de Tostación cuenta con el 9% del total de personal de la empresa, mientras que las gerencias de Electrometalurgia e Hidrometalurgia cuentan con el 20% y 24%, respectivamente. Por otro lado, la gerencia de mantenimiento, que brinda soporte a las gerencias anteriormente mencionadas, representa el 23% del total (ver gráfico 6). 53% 23% 24% TOTAL GERENCIA DE PRODUCCION TOTAL GERENCIA DE MANTENIMIENTO 33 Gráfico 6. Detalle de distribución de personal por gerencias Fuente: Empresa Minera, 2016b. Elaboración: Propia, 2017. La estructura organizacional a nivel de gerencias es la siguiente: Gráfico 7. Estructura organizacional de la empresa Fuente: Empresa minera, 2016c. Elaboración: Propia, 2017. De acuerdo al nivel organizacional, la Gerencia de Desarrollo Organizacional tiene el mismo nivel que las demás, por lo que debería estar empoderada para tomar decisiones y gestionar sus procesos, entre éstos, un adecuado sistema de gestión del desempeño. Sin embargo, en la práctica no cumple el rol asesor o de gestión de recursos humanos, lo cual será analizado más adelante. GERENCIA GENERAL GERENCIA DE PRODUC- CIÓN GERENCIA DE PLANTA ELCTRO - META- LÚRGIA GERENCIA DE PLANTA HIDRO- META- LÚRGIA GERENCIA DE PLANTA TOSTA- CIÓN GERENCIA DE COMPRAS Y LOGÍSTI- CA GERENCIA DE MANTENI- MIENTO GERENCIA SEGURIDAD SALUD Y MEDIO AMBIENTE GERENCIA DE FINANZAS GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO ORGANIZA- CIONAL GERENCIA LEGAL 9% 24% 20% 23% 24% 34 5. El área de Desarrollo Humano Organizacional (DHO) El área de Desarrollo Humano Organizacional es la encargada de velar por el desarrollo y bienestar de los colaboradores dentro de la empresa en los siguientes aspectos:  Desarrollo profesional del colaborador dentro de la estructura organizacional.  Velar por los derechos, obligaciones y beneficios de los trabajadores.  Brindar capacitaciones acorde con los requerimientos del puesto  Actuar con responsabilidad social con los stakeholders. 5.1 Estructura organizacional de DHO La estructura organizacional del área de Desarrollo Humano Organizacional en la empresa minera está conformada por nueve puestos y 12 posiciones, las cuales están cubiertas y distribuidas de la siguiente manera: Gráfico 8. Estructura organizacional del área de Desarrollo Organizacional Fuente: Empresa Minera, s.f. Elaboración: Propia, 2017. 6. Modelo de gestión humana De acuerdo a lo propuesto por el corporativo, el modelo de Gestión Humana de la empresa minera se basa en desarrollar una cultura orientada a la gestión de personas, buscando desarrollar al Gerente de DHO Jefe de Relaciones Laborales Analista (2) Supervisora de Bienestar Social Jefe de Capacitación y Desarrollo Analista de Capacitación y Desarrollo (3) Jefe de Comunicación y Responsabilidad Social Analista de Comunicación Practicante 35 máximo el potencial de sus colaboradores y generando líderes, que se encuentren alineados a los objetivos organizacionales, a los valores y creencias de la empresa. Es importante mencionar que el modelo se sustenta también en tres variables que forman parte de la raíz de evaluación per se; estas variables están conformadas por los valores, que son la base de la cultura organizacional; las creencias, que son los medios que permiten alinear las acciones de los trabajadores con los valores; y las competencias, que son las habilidades y características propias que deben de tener los colaboradores en sus respectivos puestos y que son materia de evaluación (ver el modelo en el anexo 2). Es importante mencionar que el modelo de gestión humana incluye el modelo de evaluación de desempeño; sin embargo, no se habla de un sistema de gestión del desempeño, que es parte de la presente propuesta de mejora. 7. Modelo actual de evaluación del desempeño de la empresa minera La empresa minera basa su modelo de evaluación del desempeño en cuatro etapas, teniendo como pilares los valores y las competencias organizacionales: Gráfico 9. Modelo actual de evaluación del desempeño de la empresa minera Fuente: Empresa Minera, 2014. Elaboración: Propia, 2017. 36 7.1 Etapa 1: Evaluación y autoevaluación En esta etapa los colaboradores realizan una autoevaluación, la evaluación de su jefe inmediato, de sus colaboradores (de ser el caso), y de alguno de sus pares, todo esto mediante un sistema informático. Este sistema permite valorizar las creencias del colaborador (alineados con los valores organizacionales) así como también las competencias específicas. Asimismo, en esta etapa el colaborador elabora su plan de desarrollo individual (PDI) tentativo, el cual será revisado por el comité (etapa 2) junto con el consolidado de su evaluación. 7.2 Etapa 2: Evaluación de Comité Una vez realizado el proceso de evaluación mediante el sistema informático, se procede a formar los comités de evaluación para cada uno de los colaboradores que serán evaluados. Estos comités tienen la responsabilidad de evaluar a cada colaborador, estableciendo líneas de acción que permitan desarrollar y determinar el potencial del evaluado, estableciendo el PDI en el corto plazo y buscando siempre la mejora continua y el alineamiento con los objetivos del área y de la organización. Estos comités están conformados de la siguiente manera: Tabla 5. Miembros del Comité de Evaluación Fuente: Elaboración propia, 2017. En total participan ocho personas como mínimo, pudiendo intervenir más según lo solicitado por el gerente del área. Es importante mencionar que los miembros del comité rotan según el área donde labora el colaborador, así como también según las áreas con las que el evaluado interactúa continuamente. La evaluación de un colaborador tiene una duración de 45 a 90 minutos en promedio. 37 El comité, para realizar la evaluación del colaborador, utiliza la metodología Nine box y como medios de apoyo para determinar el potencial la herramienta Learning agility, la Matriz Y y la Matriz Top. Este proceso actualmente se lleva a cabo para los niveles profesionales más bajos (practicantes) hasta el nivel de la Gerencia General. A continuación se presenta el desarrollo de las herramientas que complementan el modelo. 7.2.1 Metodología Nine box6 Como se comentó en el capítulo II, la empresa minera utiliza la metodología Nine box como parte del proceso de evaluación del desempeño. Este proceso se realiza con la finalidad de determinar el nivel evolución y desarrollo del colaborador durante el periodo de un año, información permite tomar decisiones importantes con relación al colaborador y a los requerimientos de la organización como, por ejemplo, desarrollo de su línea de carrera, planes de sucesión, capacitaciones, permanencia o salida de la organización, y elaboración de planes de desarrollo individual (PDI). Adicionalmente, para determinar si el colaborador tiene potencial para ascender a un puesto inmediato se utiliza la herramienta Learning agility y para decidir si el trabajador se orienta hacia un puesto con personal a su cargo o a un puesto de especialización, se utiliza la matriz Y. Esta etapa es la más compleja y probablemente la más importante dentro del modelo de evaluación del desempeño debido a la implicancia e impacto de las decisiones que se tomen sobre el evaluado; asimismo, es la etapa que presenta una serie de características propias a su manejo y que traen como consecuencia conflictos, subjetividad y parcialidad en las evaluaciones, entre otros problemas que será detallados en el uso de las herramientas completarias: 6 Empresa Minera, 2014. 38 Gráfico 10. Proceso de evaluación del Comité utilizando la metodología Nine box DHO LOCAL DIRIGE Y DA INICIO AL COMITE GESTOR DIRECTO PROPONE Y UBICA AL EVALUADO DENTRO DEL 9BOX MIEMBROS DE COMITÉ COLOCAN LAS BOLINHAS EN SEÑAL DE CONFORMIDAD O DISCONFORMI DAD CON LA SUGERENCIA DEL GESTOR CADA MIEMBRO DEL COMITÉ BRINDA SUS COMENTARIOS SOBRE EL PORQUE DE SU DECISION GESTOR BRINDA SU COMENTARIO DESPUES DE ESCUCHAR A LOS MIEMBROS DEL COMITE SE LLEGO A UN CONSENSO? NO DHO LOCAL REALIZA PREGUNTAS PARA POTENCIALIZAR Y DESARROLLAR AL EVALUADO AL MOMENTO DE RECIBIR EL FEEDBAK COMENTARIOS ADICIONALES DEL COMITÉ ? SI DHO LOCAL DÁ POR FINALIZADO EL COMITÉ DE EVALUACIÓN SI NO Fuente: Empresa Minera, 2014. Elaboración: Propia, 2017. 39 7.2.2 Matriz de carrera Y7 Esta matriz es utilizada como complemento al Nine box, y de manera conjunta con la herramienta Leanirng agility. Como se comentó en capítulos anteriores, esta herramienta permite determinar si un colaborador dentro de su línea de desarrollo ocupará puestos de jefaturas (con personal a su cargo) o de especialización (dominio de procesos). La aplicación de la matriz Y se utiliza después de que se ubicó al colaborador dentro de una casilla en el Nine box, momento en el cual los miembros del comité discuten sobre las características (competencias) con las que cuenta el evaluado y según ello se decide el rumbo a seguir. Es importante mencionar que la matriz Y es flexible, por lo que un colaborador puede pasar de un puesto de liderazgo a uno de especialización en cada evaluación de desempeño que se realiza, y conforme vaya desarrollando o modificando sus competencias. 7.2.3 Learning agility (agilidad de aprendizaje)8 La herramienta Learning agility es utilizada como parte de la metodología del Nine box para determinar el potencial del trabajador. Este proceso surge durante las discusiones entre los miembros del comité buscandp determinar la casilla en la que se ubicará al evaluado. Cabe resaltar que esta herramienta no es aplicada correctamente debido a que si bien presenta características y definiciones ya establecidas, al momento de las discusiones la practicidad, formulación de preguntas inadecuadas, subjetividad en las respuestas, entre otros aspectos, conllevan a obtener conclusiones inadecuadas con relación al evaluado. 7.2.4 El modelo Top9 Es utilizado para determinar si es que realmente el trabajador se encuentra alineado con relación a las labores que realiza, su motivación para llevar a cabo dichas tareas y, asimismo, si es que todo aquello que ejecuta se encuentra alineado con lo que la organización requiere. Esta herramienta se usa de manera subjetiva en el comité, mediante preguntas a los miembros, consultándoles si el trabajador se encuentra motivado con sus tareas, si es que las realiza adecuadamente y si cuenta con la habilidad y conocimientos para ello. Resolviendo estas preguntas se concluye si es que el evaluado se encuentra en el mejor momento de su carrera o no. 7 Empresa Minera, 2006. 8 Korn Ferry, s.f. 9 Consultora Novatios, 2005. 40 7.3 Etapa 3: Feedback y PDI En esta etapa se reúne el jefe inmediato y el evaluado y se produce una conversación donde se tratan los comentarios y conclusiones del comité de evaluación, con la finalidad de brindarle una retroalimentación constructiva al colaborador. Asimismo, se acuerda el PDI sugerido por el comité, previa evaluación y análisis. 7.4 Etapa 4: Seguimiento En esta etapa se realiza un seguimiento y control de sobre el avance y evolución del colaborador con relación a su PDI y a la retroalimentación brindada en la etapa anterior. Esta etapa es muy importante debido a que demuestra el interés del jefe por lograr el desarrollo de su colaborador; así como por parte del trabajador, que comprende la importancia de toda la evaluación de desempeño realizada y cuyos resultados se verán plasmados en resultados positivos y en su siguiente evaluación de desempeño. 41 Capítulo VI. Estudio de campo 1. Naturaleza del estudio El desarrollo del presente estudio es de característica descriptiva y analítica. 2. Población La empresa minera a nivel de operaciones, materia de estudio, cuenta con la siguiente línea distribución jerárquica: Tabla 6. Población de la empresa minera Nivel Cargo Cantidad Nivel 1 Gerentes 11 Nivel 2 Jefes de Planta 55 Nivel 3 Supervisores 49 Nivel 4 Analistas 54 Nivel 5 Técnicos 182 Nivel 6 Operarios 324 TOTAL 675 Fuente: Empresa Minera, 2016b. Elaboración: Propia, 2017. Para el desarrollo de la presente investigación se ha considerado a la población de los niveles 2 y 3 (jefes de planta y supervisores, respectivamente) de la estructura organizacional y de las gerencias core del negocio, ya que hasta este nivel son quienes participan en los comités de evaluación como evaluadores del desempeño de los colaboradores de la empresa. En la tabla B (ver anexo 1) se muestra el cuadro de distribución de la población, donde se observa que las gerencias core del negocio representan el 74,29 % (78 colaboradores) del total de personal en los cargos de jefes y supervisores. Tabla 7. Distribución de personal (jefes y supervisores) por gerencia Gerencias Jefes Supervisores Total G er en ci a s co re Mantenimiento 15 18 33 Producción 22 23 45 Total 37 41 78 Fuente: Empresa Minera, 2016b. Elaboración: Propia, 2017. 42 Como se explicó en el capítulo I, fue una limitación de este estudio el acceso a los gerentes (nivel 1) de la organización debido principalmente a su poca disponibilidad de tiempo, producto de la exigencia y responsabilidad del puesto (viajes constantes, reuniones continuas, entre otros). Es importante mencionar que los jefes de planta (equivalente a jefes de área) son los responsables de los diferentes procesos de producción existentes, mientras que los supervisores son aquellos que coordinan y controlan la ejecución de las labores por parte del personal operativo. 3. Instrumentos Para la definición de la aplicación de un adecuado sistema de gestión del desempeño que genere valor a la organización se utilizarán dos herramientas que permitirán comprobar la hipótesis de si la aplicación de un sistema de gestión del desempeño mejorará el proceso. 3.1 Encuestas Dirigida a los jefes de planta y supervisores. Consta de 11 preguntas orientadas a conocer la percepción que tienen sobre el modelo de evaluación de desempeño que aplica la empresa. 3.2 Entrevista a profundidad Dirigida a los jefes (17 preguntas) para conocer la percepción que tienen sobre el modelo de evaluación de desempeño y tres preguntas relacionadas a conocer la percepción que tienen sobre la relación entre el modelo y la cultura organizacional. Con esta herramienta fue posible profundizar en la problemática de cada etapa, así como las alternativas de solución para mejorar el proceso. 3.3 Criterio de elección del entrevistado Las dos herramientas mencionadas permitirán obtener información y reflexionar sobre los problemas que estaría presentando el actual modelo de evaluación de desempeño de la empresa minera y cómo este puede mejorar a través de la aplicación de sistema de gestión de evaluación del desempeño. De acuerdo al tipo de herramienta a utilizar se distribuyó la encuesta entre los colaboradores de los niveles 2 y 3 según el siguiente esquema: 43 Tabla 8. Distribución de encuestas y entrevistas aplicadas (*) Cabe resaltar que las encuestas tuvieron carácter de anónimo, por lo que quienes hayan desarrollado la encuesta también podrían haber sido entrevistados. Fuente: Elaboración propia