Casos en administración de organizaciones que operan en el Perú 



 

 

Serie: Apuntes de Estudio No. 32 



 



 

 

© Universidad del Pacífico 

Centro de Investigación 

Avenida Salaverry 2020 

Lima 11, Perú 

 

CASOS EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES  

QUE OPERAN EN EL PERÚ 

Isabel Miyashiro Miyashiro - Compiladora 

1a. edición: setiembre 1998 

Diseño de la carátula: M & B Creativos 

 

 

 

 

 

 BUP - CENDI 

 

 

Casos en administración de organizaciones que operan en el Perú, 

tomo IX / Comp. Isabel Miyashiro Miyashiro. -- Lima: Centro de Investi-

gación de la Universidad del Pacífico, 1998. -- (Apuntes de Estudio ; 32) 

 

 

/ADMINISTRACIÓN/ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA/ESTUDIOS 

DE CASOS / 

 

 

65(076.5)  (CDU) 

 

 

 

 

Miembro de la Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superio-

res (APESU) y miembro de la Asociación de Editoriales Universitarias de América Lati-

na y el Caribe (EULAC). 

 

El Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico no se solidariza necesariamente 

con el contenido de los trabajos que publica. Prohibida la reproducción total o parcial de 

este texto por cualquier medio sin permiso de la Universidad del Pacífico. 

 

Derechos reservados conforme a Ley.



 

 

Índice

 

Introducción ..................................................................................  9 
  

I. Caso: Pizzas Annapolis...................................................  11 
Mauro Cacho de Armero - abril 1997 

 

II. Caso: Joyería Isabel ........................................................  17 
Silvia Falcón Alzamora - abril 1997 

 

III. Caso: La Moda S.A. ........................................................  23 
Arnaldo Rubén Chumpitaz Trillo - diciembre 1997 

 

IV. Caso: Triste realidad ......................................................  31 
José León Hinostroza - agosto 1997 

 

V. Caso: INDEVASA ...........................................................  39 
Galo Jesús Moncada Mau y Javier Ernesto Ruiz Sánchez Salazar – 

abril 1998 

 

VI. Caso: Gráfica S.A. ..........................................................  45 
Luis Miguel Domínguez Espinoza - agosto 1997 



 

 

VII. Caso: Fine S.A. ................................................................  55 
Susana Chong Chung y Silvia Orellana Cuadros - abril 1998 

 

VIII. Caso: ¿Qué hacer? ..........................................................  61 

 

IX. Caso: El buen amigo .......................................................  66 
Wilder Elías Jara Rodríguez y Alexander Quintanilla Gómez - agos-

to 1997 

 

X. Caso: Selva S.A. ..............................................................  73 
José Alberto De las Casas Bellido - diciembre 1997 

 

XI. Caso: Energiza ................................................................  83 
Miguel Grados Del Mar - diciembre 1997 

 

XII. Caso: Alimentana ...........................................................  94 
Carlos Domínguez Velez de Villa - agosto 1997 



 

 

 
 

 

 

Introducción

 
Entre las principales preocupaciones que la Universidad del Pacífico ha mos- 

trado a lo largo de los años se encuentran la de formar profesionales capaces de 

poseer una actitud de crítica constructiva y la de motivarlos a realizar las mejo-

ras y los cambios que las organizaciones que operan en el país requieren. 

 

En muchas oportunidades, los alumnos consideran que las teorías que se impar-

ten en las aulas son inaplicables, dadas las condiciones particulares en las que se 

desenvuelven las organizaciones en el Perú. 

 

La presentación de casos reales de organizaciones que operan en nuestro medio 

contribuye a reforzar los aspectos teóricos e invita a adaptarlos, innovarlos e 

incluso crearlos. 

 

Al alumno se le recomienda que intente primero solucionar el caso en forma 

individual y que luego constate la solución que él plantea con la de sus otros 

compañeros, todo ello como un medio de aprendizaje para trabajar en equipo e ir 

desarrollando en él, entre otras, las capacidades de observación, síntesis, armo-

nización de ideas y convencimiento. 

 

Los doce casos que se presentan en este texto constituyen parte de una serie, 

producto del aporte voluntario de los alumnos del Seminario de Administración 

General, de la Escuela de Postgrado, durante el período enero 1986 a abril de 

1998. Éstos pueden ser utilizados como material auxiliar tanto en pregrado como 

en postgrado. Cabe señalar el hecho de que se logró reunir más de 370 casos.



10 Apuntes de Estudio 
 

 

 

La profesora y compiladora desea manifestar su agradecimiento a los alumnos 

que contribuyeron con este proyecto, así como también al Profesor Roberto 

Paiva, quien permitió que dos casos elaborados por sus alumnos formaran parte 

de este tomo. Asimismo, agradece a la exalumna Rosa María Fuchs por el traba-

jo realizado en la etapa de selección y corrección inicial de los casos. 

 

Isabel Miyashiro Miyashiro 

Compiladora 

 



I 

 

 

 
 

Caso: Pizzas Annapolis 
 

 

 

Manuel Varela es hoy un hombre de 39 años, casado y con dos hijos; su padre, 

Enrique, natural de Ica, fue un muchacho que pertenecía a una buena familia 

venida a menos económicamente. 

 

Enrique nació por los años treinta y empezó a trabajar de boletero de un cine 

de barrio de Ica. Gracias a su esfuerzo y al matrimonio con una limeña, de 

mejor posición social, logró ser vendedor de la “Casa Wiese”, la cual en los 

años cuarenta se dedicaba a la venta de maquinaria industrial en general. 

 

Desde los primeros años de su vida, Manuel, al igual que su padre, mostró 

inclinación por la natación y el fútbol. Por estar razón, desde muchacho, se 

vinculó a los clubes deportivos de Lima y descuidó la formación escolar. Ma-

nuel recibía de su padre todo lo que un joven de los años sesenta y setenta 

pretendía. Realizó un viaje de promoción a Buenos Aires con los compañeros 

miraflorinos, en la época en la que, por el tipo de cambio, los aviones de 

“Braniff” llegaban repletos de peruanos a la Argentina. Durante este viaje, 

Manuel experimentó muchas emociones nuevas, entre las cuales estuvo la 

compra de zapatillas “Adidas” a bajo precio y la reventa de las mismas a sus 

amigos en Lima, acciones que fueron aplaudidas por su padre, quien era un 

hombre de negocios.  

 

Con estas primeras experiencias en el campo de la comercialización y utili-

zando algunos dólares de la casa de cambio que, por ese entonces, ya tenían 

sus padres, Manuel decidió no ingresar a la universidad y dedicarse a ayudar 

a sus padres en el negocio de la casa de cambio, el cual hacia 1982 era un es-



12  Apuntes de Estudio  
 

tupendo negocio que, con una buena gestión y un trato personalizado prefe-

rentemente a señoras, generaba grandes dividendos. 

 

Manuel aprendió lo que es el trato al cliente. En su casa, el negocio era case-

ro, pero se movían grandes sumas de dinero; en algunas oportunidades, los 

cambios se hacían incluso con los Bancos, el negocio era una mina. 

 

Con la devaluación e inflación existentes, el negocio del cambio de dólares 

despuntó y Enrique Varela tuvo que encargar a su hijo Manuel un negocio 

que mantuvo toda su vida desde que salió de Ica; éste consistía en el reparto 

de Pisco a los principales restaurantes de Miraflores. Este negocio lo empezó 

desde su juventud y en forma paralela a sus otras actividades; siempre lo 

mantuvo porque lo consideraba rendidor, siempre repetía a sus hijos: “este 

negocio no chorrea, pero sí gotea”.  

 

Manuel mantuvo la cartera de clientes de su padre por varios años y la incre-

mentó gracias a la aparición de las pizzerías de Miraflores a fines de los años 

setenta y el “boom” de las discotecas. 

  

El negocio consistía en comprar directamente un buen pisco en alguna parte 

de Chincha y venderlo en Lima en “damajuanas”
1
. Manuel repartía personal-

mente el pisco desde “La Rana Verde” en La Punta-Callao hasta el “Sujestic” 

en Barranco; usaba una camioneta pick-up y un ayudante de vez en cuando. 

 

En 1988, Manuel tenía más o menos treinta años, y decidió casarse y formar 

una familia, lo que lo obligó a permanecer más tiempo en casa y dejar de visi-

tar a sus clientes nocturnos de las pizzerías y las discotecas, por lo que las 

ventas bajaron considerablemente. Preocupado por esta situación y por la fa-

milia que debía mantener, incursionó en algunos otros negocios pequeños sin 

mayor inversión ni éxito.  

 

Al respecto Don Enrique Varela le dijo lo siguiente: “Manuel, no descuides 

el negocio del reparto de Pisco; éste me ha permitido despegar y mantener a 

la familia por treinta años, recuerda que el cliente siempre tiene la razón y 

que tú tienes que tratar con él, tanto en la distribución y muestra del produc-

to como en el momento de cobrarle”. 

 

                                                           
 1. Nombre que tienen los botellones de pisco forrados con mimbre. 



Caso: Pizzas Annapolis 13  
 

Por primera vez, Manuel decidió contratar a un ayudante a tiempo completo, 

y pensó en Cirilo, el hermano de la empleada doméstica de su tía Rochi. Ma-

nuel, que no estaba acostumbrado a trabajar con muchas personas, dio a co-

nocer a Cirilo, su primer empleado a tiempo completo, las primeras directivas: 

 

 “Mira Cirilo, tendrás el sueldo mínimo del área de Lima y un porcentaje de 

acuerdo con la cantidad de botellas repartidas por mes, que se podría mejo-

rar mes a mes en función de las ventas”. 

 

Un día que le tocaba repartir al “Regatas”, Manuel ingresó al Club, saludó a 

los amigos que encontró en el camino, presentó a Cirilo y sin complejo al-

guno cargó sus “damajuanas de pisco” para depositarlas en los almacenes de 

la discoteca, donde trabajaba el “chino Tevin”. Manuel se sentía un hombre 

de éxito, sin prejuicios, y por fin sus amigos no lo fastidiarían más sugirién-

dole contratar a un ayudante. Ahora ya contaba con un empleado para las la-

bores “más fuertes” y su esposa no le exigiría que no cargara él mismo “los 

piscos”. 

  

En 1990, Manuel decidió asociarse con un tío y formar una pequeña empresa 

de embutidos por Chancay; sin embargo, continuaba con el negocio del pisco 

en el que solamente trabajaba con Cirilo como ayudante y quien, en algunas 

oportunidades, hacía hasta de mayordomo en la casa. El negocio de Chancay 

lo llevó a tomar contacto con personas que se dedicaban a diferentes rubros, 

desde bolsas al vacío hasta publicidad; así empezó a comprender que existían 

nuevos horizontes. 

 

En la empresa de embutidos cada socio invirtió US$20,000, compraron ma-

quinaria usada, contrataron trabajadores de la zona y el negocio comenzó a 

funcionar. A  Manuel  le gustaba la idea, pero mantenía el negocio del reparto 

de pisco. 

 

Manuel repartía con buena aceptación los embutidos de su fábrica de Chan-

cay a su cartera de clientes de pisco. 

 

Luego de algunas semanas, Manuel habló con su tío Carlos y le dijo lo si-

guiente: “Mira tío, la fábrica me queda lejos, por lo que estoy descuidando 

el reparto de pisco. Te propongo que  me des un porcentaje mensual sobre la 

base de mi inversión inicial y tú te quedas con la administración; dentro de 

un tiempo vemos cómo vamos. Para ti, que eres jubilado, la fábrica es una 



14  Apuntes de Estudio  
 

distracción y un ingreso extra.” El tío Carlos aceptó, y el negocio continuó 

sin mayores cambios. 

 

Durante los primeros años de la década de los noventa, se abrió el mercado a 

la libre importación, razón por lo cual el negocio de la venta de pisco empezó 

a decaer y se concentró sólo en algunos restaurantes turísticos y pizzerías. 

  

En ese "entrar y salir" de pizzerías, repartiendo pisco o  “jamón de Chancay”, 

Manuel fue tentado por uno de sus amigos a asociarse y formar una pizzería 

en Miraflores; parte de los insumos, los embutidos, serían controlados por el 

propio Manuel. 

 

Daniel Pelayo, su compañero de colegio, había retornado al Perú luego de 

haber ocupado el cargo de Gerente de Marketing en Inglaterra, y decidió in-

vertir algunos ahorros en el área de pizzerías porque consideraba el negocio 

como una alternativa importante, puesto que el ritmo de vida en Lima se tor-

naba cada vez más rápido y el mercado de pizzerías no estaba saturado. Así 

decidió buscar un socio que le trabajara su dinero, mientras él asumía un car-

go gerencial en el Grupo “Pérez Banda”. 

 

Así, formaron “Pizzas Annapolis”, negocio nuevo para Manuel, pues tenía 

que lidiar con más personal, un contador, trámites, licencias, proveedores, 

etc. Su socio aportaría el capital y Manuel, su capacidad para organizar, ad-

ministrar y controlar todas las actividades, además de algo de dinero. Final-

mente, las utilidades que se generaran se repartirían 50% para cada uno. Lue-

go de mil peripecias, tuvo lugar la gran inauguración en junio de 1993. 

 

Comenzaron a trabajar con altibajos económicos, pero salieron adelante gra-

cias al extraordinario empuje de Manuel, el trato personalizado e incluso la 

simpatía de su esposa e hijos pequeños, quienes daban un toque especial al 

ambiente los días sábados. 

  

“Pizzas Annapolis” contaba con una organización sencilla, formada por Ma-

nuel, una cajera, dos cocineros y una chica que atendía las mesas, con lo cual 

el tramo de control de su personal era eficiente y Manuel lo ejercía con efec-

tividad; siempre promovió una comunicación informal, se mostró receptivo a 

las sugerencias de los trabajadores y se adaptó al mercado sin dejar de brindar 

un valor agregado a sus pizzas, ya sea a través de la promoción de gaseosas, 

helados o individuales para colorear. En la parte interior del mostrador, Ma-

nuel había colocado con plumón el “Objetivo de Pizzas Annapolis”. Allí se 



Caso: Pizzas Annapolis 15  
 

podía leer, aunque un poco engrasado, el largo pensamiento de Manuel: “Ser-

vir al público de manera eficiente las mejores pizzas de Miraflores, teniendo 

en cuenta que el cliente tiene siempre la razón; de esta manera venderemos 

más, ganaremos mercado y, por tanto, todos seremos ganadores”. 

 

La inversión inicial, que fue del orden de los US$30,000 en hornos, cámaras 

y arreglo de local, se recuperó rápidamente. La reactivación económica de la 

mitad de los noventa permitió la apertura de una serie de negocios en Barran-

co, por lo que decidieron abrir otra pizzería con el mismo nombre cerca al 

Puente de los Suspiros de Barranco, y bajo las mismas condiciones pactadas 

anteriormente. No solicitaron préstamos; sólo incurrieron en algún pequeño 

sobregiro bancario. 

 

Daniel Pelayo prácticamente no se metía en nada; cobraba su parte y dejaba 

todo en manos de Manuel; habitualmente comentaba los fines de mes: “mien-

tras mi dinero rinda más contigo que con el banco la cosa va bien”. 

 

Manuel no desconocía del todo las posibilidades de financiamiento, pero 

siempre estuvo influenciado por la idea del padre, que tanto éxito le había da-

do en los años setenta: “no contratar a nadie por mucho tiempo y no meterse 

con los bancos”. Por ello, Manuel vivía día y noche en las pizzerías. 

   

El negocio iba bien, pero cada vez le demandaba más tiempo, ya que el con-

trol era personal y ambos locales tenían casi la misma organización. 

 

En una oportunidad, al observar a Manuel algo estresado, Daniel le dijo lo 

siguiente: “Debes delegar responsabilidad en otras personas, algo de méto-

dos de control y optimización de recursos; no estoy seguro si contamos con 

los mejores hornos, cada día llegan novedades, tal vez necesitamos que al-

guien nos asesore en otros aspectos, no sé, son ideas”. 

 

“Mira Daniel, los administradores, “Fayol”, los métodos y todas esas teo-

rías sólo funcionan para gringos; aquí, el ojo del amo engorda al caballo y 

en cuanto a la tecnología yo siempre observo qué tienen los más grandes; 

andamos bien, no sé cómo iremos con los ratios pero ganamos y pago los 

impuestos”. 

  

Uno de los últimos días del pasado mes de enero, entró a la pizzería el cono-

cido cliente de gesto adusto, que siempre buscaba un lugar cerca de la caja o 



16  Apuntes de Estudio  
 

del mostrador de reparto y realizaba preguntas del negocio. Esta vez no se 

sentó directamente, sino que se dirigió a Manuel en los siguientes términos: 

 

“Me llamo Raúl Garrido; he venido observando el movimiento de las dos 

pizzerías “Annapolis” y creo que tengo una propuesta interesante para ti.” 

 

Sin dar muchas vueltas, Garrido, con un marcado acento del oriente, le pro-

puso comprar ambos establecimientos; se notaba que había realizado algún 

estudio de mercado y que veía futuro en el negocio. 

 

“Te ofrezco US$200,000 por ambas pizzerías, incluyendo todo, hasta el 

know how. He recibido un dinero extra que quiero invertir urgente. Conozco 

del negocio; hace algunos años tuve algo similar en Pucallpa. Decídete y me 

llamas, aquí tienes mi tarjeta”. 

 

Manuel, antes de hablar con Daniel Pelayo, su socio, decidió pedir ayuda a 

Oscar, su primo preferido. Le contó sobre la oferta que había recibido y se 

mostró muy preocupado, no sabía bien qué hacer. Le habían mencionado an-

tes algo sobre un sistema llamado franchaising, que él no conocía bien, pero 

que le permitiría crecer en otros distritos; por otro lado, a su edad y con la 

familia que había formado, temía no hacer mucho con los US$100,000 que le 

tocarían si vendía el negocio.  

 

Conociendo la trayectoria de Manuel, sus habilidades y su experiencia admi-

nistrativa, ¿qué debe recomendar Oscar a Manuel?, ¿sería ético abrir una 

nueva pizzería como único dueño con el producto de la venta y dejar a su so-

cio? Daniel Pelayo, que conoce del sistema franchaising, ¿por qué no asesora 

a Manuel para tomar esta opción, será que no quiere arriesgar y sólo usa a 

Manuel?, ¿Manuel tomará en cuenta al personal que trabaja para él en las 

pizzerías como un factor para su decisión final? 
  



II 

 

 

 
 

Caso: Joyería Isabel 
 

 

 

Todo empezó cuando Isabel tenía 13 años y acompañó a su padre a la tienda 

en una campaña de venta navideña; él era socio de una joyería. Isabel quedó 

impresionada al ver todas esas joyas, su brillo y belleza; esta experiencia le 

encantó y, desde entonces, lo acompañaba siempre que habían ventas especia-

les (Navidad, Día de la Madre, etc.);  ayudaba en lo que podía y se sentía fe-

liz al hacerlo, y más aún cuando recibía una remuneración por ello. 

 

En la joyería conoció a artesanos joyeros, vendedores de oro, de piedras, de 

perlas, etc. Con algunos de ellos llegó a tener cierto grado de confianza y le 

explicaban los criterios utilizados para determinar la calidad de las joyas, los 

trucos que tenían algunos estafadores, hablaban sobre el arte que se necesita-

ba para crear nuevos y originales diseños, etc. Y así, poco a poco, le fue in-

teresando cada vez más ese ambiente. Todo esto, unido a sus cualidades artís-

ticas y su gusto por el dibujo, la pintura, etc., hizo que pensara en dedicarse a 

la joyería. 

 

Pero cuando terminó el colegio, sus padres pensaron que el arte no era una 

carrera que le permitiría sobrevivir adecuadamente; además, según decían: 

“la joyería es cosa de obreros y no de artistas”. Es por ello que decidió es-

tudiar Zootecnia en la Universidad Nacional Agraria de La Molina, lo que 

estaba de acuerdo con su amor por los animales, y le permitiría mantener con-

tentos a sus padres. 

 

Así, Isabel concluyó su carrera en 1983 en el primer puesto de su promoción; 

llegó a ser Ingeniero Zootecnista y ejerció con éxito su profesión. Posterior-



18  Apuntes de Estudio  
 

mente, estudió una Maestría en Nutrición, donde conoció a Miguel, con quien 

se casó en setiembre de 1993. La primera de sus hijas nació en julio de 1994. 

 

Con todas las nuevas responsabilidades, Isabel ya no tenía tiempo para traba-

jar fuera de casa, así que decidió dedicarse a alguna actividad lucrativa que 

no le exigiera salir. Además, ella siempre fue muy independiente y no le gus-

taba ser sólo ama de casa y depender del dinero que su esposo le daba; esa 

situación la hacía sentirse frustrada. 

 

Como su profesión implicaba trabajo de campo, buscó alternativas en su lado 

artístico y encontró la joyería, algo que siempre le había fascinado.  Esta acti-

vidad le permitiría crear sus propios diseños, combinarlos con modelos de 

revistas extranjeras exclusivas, plasmar en metal y piedras preciosas sus 

ideas, etc. 

 

Al comentar con su esposo estas inquietudes y su deseo de trabajar en joyería, 

encontró todo el apoyo que esperaba: 

 

 “Miguel, ¿sabes?, no me siento satisfecha con la vida que estoy llevando. 

No es que no sea feliz contigo, al contrario, tú eres el esposo perfecto 

para mí y el padre ideal para nuestra hija; a ella también la adoro y 

agradezco a Dios por habérnosla dado, pero siento que algo me falta, tú 

sabes que he trabajado toda mi vida y no puedo seguir así... ” 

 “Sí, ya me había dado cuenta de que algo te pasaba, desde hace un 

tiempo te noto rara.” 

 “Es que no me gusta ser ama de casa, me siento incompleta; he pensado 

en poner un negocio.” 

 “¡Me parece excelente!, pero nuestra hija todavía está muy pequeña, ni 

siquiera va al nido, no me gustaría que la descuidaras por el negocio.” 

 “No Miguel, eso no va a pasar porque lo que estoy pensando lo podré 

hacer en casa.” 

 “¿Y de qué se trata?” 

 “De un taller de joyería.” 

 “Creo que es un buen negocio. Me interesa ser tu socio capitalista, 

¿quieres?” 

 

El primer paso fue entrar en un taller de enseñanza de joyería con el objeto de 

aprender todas las técnicas. En octubre de 1994, estos talleres ya existían, a 

diferencia de cuando ella terminó el colegio. 



Caso: Joyería Isabel 19  
 

Al principio sólo trabajaba con plata, para que no le costaran tanto los ensa-

yos y las equivocaciones. Luego, cuando ya era una experta, comenzó a com-

binar oro con plata y a hacer joyas sólo de oro. 

 

Sus modelos se vendían bien entre sus conocidos; sin embargo, este mercado 

se agotaba rápidamente, así que comenzó a contactarse con amigos de sus 

amigos. Ésta fue una solución momentánea, pues el problema de la búsqueda 

de clientes subsistía. 

 

El mayor problema que ha afrontado siempre es la falta de tiempo para dedi-

carse al negocio y a sus hijas, quienes también necesitan de ella; ahora tiene 

dos niñas, pues la segunda nació en marzo de 1996. 

 

En el negocio hay muchas cosas por hacer. En un principio, ella sola hacía 

todo, ya que el negocio era más pequeño; pero, ahora que éste ha crecido, se 

hace mucho más difícil y ha tenido que buscar ayuda para algunas tareas: 

 

 Lo que ineludiblemente tiene que hacer ella misma es el diseño y la ela-

boración de las joyas, en especial el acabado. 

 Además, requiere la compra de materias primas: metales y piedras, lo que 

debe hacer personalmente y con mucho cuidado, puesto que en ese medio 

suelen estafar con frecuencia. 

 Asimismo, necesita comprar estuches, pero esto lo puede hacer otra per-

sona. 

 Algunos trabajos, como los engastes y los burilados, los manda a hacer 

con su antiguo profesor, ya que le demandan mucho tiempo y esfuerzo y 

no son bien pagados. Además, un joyero no puede dominar todas las téc-

nicas, hay especialistas en joyería fina, en engastes, en fantasía, etc. Y ella 

reconoce sus limitaciones. 

 A la confección de las joyas agrega otros trabajos como, por ejemplo, ba-

ñados de oro, para lo cual lleva las joyas a un taller conocido. Últimamen-

te, la niñera de sus hijas, quien es una chica muy responsable, honrada y 

de toda su confianza, esporádicamente la ha estado ayudando en algunas 

cosas como, por ejemplo, comprar los estuches, recoger las joyas bañadas 

de oro, llevar y traer joyas del taller de su ex profesor, etc. 

 Las ventas de las joyas, la recepción de pedidos y las cobranzas de las 

ventas al crédito son actividades que también debe hacer personalmente, 

puesto que hay pedidos muy especiales que hay que tomar detalladamen-

te, lo cual le demanda mucho tiempo. 



20  Apuntes de Estudio  
 

Como realmente necesita ayuda, Isabel está capacitando a una de las hermanas 

de la niñera, quien también es de su confianza, para que ayude en trabajos como 

lijado y pulido, que demandan mucho tiempo y no son complicados. 

 

Tan pronto las dos niñas vayan al nido, la niñera también trabajará por horas 

como operaria. El pago es al destajo, por pieza terminada a satisfacción de 

Isabel. 

 

Isa, como le dicen sus amigos, podría trabajar más, pero no tiene tiempo. Ha 

pensado en dedicarse a trabajar sólo en oro, pues ganaría más invirtiendo el 

mismo tiempo y esfuerzo. El tiempo también le hace falta para buscar mane-

ras de llegar a más clientes. 

 

Actualmente, la producción que viene trabajando se puede dividir en: 

 

i. Sobre pedido: aros, sortijas, cadenas en oro, etc. Alrededor de US$800 

mensuales con una ganancia de 40%. 

 

ii. Para stock permanente: 

 

 65 joyas de oro y plata combinadas, que son alrededor de 

US$1,700 con un 35% de ganancia. De ellas se venden de 15 a 20 

mensuales. 

 

 25 joyas de oro, que representan alrededor de US$2,300 con un 

40% de ganancia. De ellas se venden 7 a 10 por mes. 

 

Poco a poco ha logrado comercializar su producción en oficinas, bancos y, 

sobre todo, gimnasios, a través de intermediarios a quienes les deja las joyas 

en consignación, siempre con un descuento. También realiza ventas directas 

en casas de amigos o conocidos, gimnasios, oficinas y entre la familia. Ma-

yormente, las ventas son al crédito, en dos o tres partes, en función al monto 

vendido. El problema con este sistema es la cobranza, que difícilmente es 

puntual; incluso hay personas a las que realmente hay que “perseguir”, lo cual 

es muy incómodo. 

 

Con el fin de perfeccionarse, piensa estudiar diseño de joyas profesionalmen-

te en la academia Toulouse Lautrec, ya que cuenta con una buena computado-

ra conectada a Internet, que está segura le servirá de apoyo. Isabel tiene como 

objetivo trabajar diseños exclusivos y de máxima calidad, ya que sólo la no-



Caso: Joyería Isabel 21  
 

vedad y la originalidad permiten precios justos, pues existe mucha competen-

cia con precios bajos, la que generalmente se debe a que los modelos son 

producidos con moldes al por mayor, el metal no es de ley y/o los acabados 

son pobres. 

 

Isabel trata de mantenerse siempre actualizada sobre las últimas tendencias de 

la moda por medio de catálogos americanos, italianos, alemanes, españoles y 

franceses. Muchos de los diseños de estos catálogos son modificados con el 

fin de hacerlos más atractivos y acentuar la diferencia respecto a los produc-

tos procedentes de las otras joyerías existentes en el mercado. 

 

Una de sus metas es instalar su propio taller, para no tener que alquilar ma-

quinaria de otros. Actualmente cuenta con la maquinaria necesaria para una 

pequeña empresa: dos mesas para corte, limado y lijado, un mueble para el 

motor de pulido, un taladro, un armario con llave para la bencina y ácidos, un 

soplete pequeño a gas, etc. No obstante, para llegar tan lejos como ella quie-

re, todavía le falta tecnología, puesto que para laminar las planchas de metal 

debe ir a un taller más grande. 

 

La ubicación de su taller no la ayuda mucho, ya que se trata de un espacio al-

go pequeño ubicado en la terraza de su casa, donde construyó una pequeña 

habitación de madera y vidrio. En un principio, eso estaba bien, era suficiente 

para sus necesidades, pero ahora, con la operaria y los nuevos instrumentos y 

muebles, el espacio es muy reducido. Siempre lo tiene con llave, pues existe 

el peligro latente de que entren las niñas y tengan algún accidente. Respecto a 

ellas, tiene mucho cuidado al usar los ácidos, que si se manejan bien no ema-

nan gases tóxicos. Esto también lo hace por ella misma, por su salud; asimis-

mo, toma otras precauciones como el uso de máscaras al pulir y la protección 

de sus ojos al soldar. Algo que no puede evitar son pequeñas quemaduras o 

cortes en sus manos, que están muy maltratadas, ya que no puede confeccio-

nar las joyas con guantes.  

 

Lo ideal para Isabel sería realizar la venta de sus joyas por catálogo, para lo 

cual el curso de diseño de joyas y la computadora le serán de gran ayuda. 

Aunque ésta es una meta de largo plazo, se ha propuesto cumplirla. 

 

Hace menos de un mes que este pequeño negocio se ha constituido formal-

mente como una empresa individual de responsabilidad limitada a nombre de 

Miguel, quien asume la representación y las obligaciones de la empresa. Isa-

bel aparece como administradora, encargada de las actividades necesarias pa-



22  Apuntes de Estudio  
 

ra el normal desenvolvimiento de la empresa. Esto implica nuevas tareas que 

cumplir, trámites tributarios y legales, etc. 

 

Es en estas circunstancias que Isa se encuentra con Flora, una amiga de la 

universidad que hace años no veía: 

 

Isabel: “¡Flora, hola! ¿Cómo has estado todo este tiempo?. Hace siglos que 

no te veía.” 

Flora: “¡Isa, qué alegría volver a verte!” 

Isabel: “Cuéntame de ti ¿qué has hecho todo este tiempo?” 

Flora: “Bueno, estudié la Maestría en Administración de la Universidad del 

Pacífico y después me casé.” 

Isabel: “Yo también estudié un postgrado en nutrición, espera, ¿dices que 

tienes una Maestría en Administración? ¡Me has caído del cielo!” 

 

Entonces Isabel resumió toda la historia de su negocio para finalmente pedirle 

un consejo: 

 

“...... y esa es mi situación, ahora no tengo tiempo para nada: si me quedo en 

casa a trabajar, descuido las ventas y sin ventas el negocio no puede vivir. Si 

salgo a vender y cobrar a mis clientes, mi operaria todavía no puede avanzar 

el trabajo sola y la producción se atrasa. Además, cuando estoy en casa, mis 

hijas quieren estar todo el tiempo conmigo y al taller no las dejo entrar. Tam-

bién está Miguel, que llega del trabajo, quiero cenar con él y conversar. Mu-

chas veces espero a que se vayan a dormir los tres para terminar de hacer al-

gún trabajo y esto no le hace ninguna gracia a Miguel. Hay días que tengo que 

salir a comprar materiales, otros que tengo que estar todo el día en el taller, 

atender pedidos o recibir clientes. Estoy segura de que podría vender más, pe-

ro me falta tiempo. ¿Qué me aconsejas para que el negocio progrese? No quie-

ro quedarme en este nivel, quiero crecer, pero no sé cómo. Me da miedo que la 

empresa fracase; sé que hasta ahora vamos más o menos bien, pero quiero te-

ner un buen futuro. ¿Cuál es tu consejo profesional?”. 

 



III 

 

 

 
 

Caso: La Moda S.A. 
 

 

 

La Moda S.A. es una empresa cuya actividad principal es la fabricación y co-

mercialización de productos textiles; su especialidad es la lencería fina para da-

mas. Tiene la representación de la marca “Felina” -reconocida internacional-

mente- en varios países de Latinoamérica. La empresa se constituyó en febrero 

de 1993 como una sociedad anónima; sus principales accionistas son parientes y 

han tenido negocios similares, algunos en el mismo ramo textil y ahora desean 

repetir éxitos logrados anteriormente. 

 

Uno de los negocios más importantes de los accionistas fue seriamente daña-

do, más que por la situación económica y los altos costos sociales, propios de 

la época, por una mala administración, tanto de los ejecutivos administrativos 

como de los ingenieros operativos, quienes contribuyeron con su deshonesti-

dad a crear una imagen de total desconfianza. Por ello, en esta oportunidad, 

han decidido iniciar La Moda S.A. con un control más directo en la gestión 

empresarial, lo que supone hacerse cargo de la administración de la nueva 

empresa en forma personal. 

 

La nueva empresa inició sus operaciones con significativos aportes de maquina-

ria, insumos y materias primas y, sobre todo, con la experiencia obtenida en an-

teriores compañías de similares giros, pero en un mercado totalmente diferente. 

 

El mercado nacional había evolucionado a pasos agigantados en los últimos 

años. Existían muchos competidores en la línea de lencería; las empresas na-

cionales y los importadores –que solían ser un grupo reducido- cambiaron ra-

dicalmente la forma de llegar al cliente mediante la venta por catálogos en 

grandes almacenes, pedidos por correo y por teléfono, promotoras de ventas, 



24  Apuntes de Estudio  
 

etc. Aunque actualmente, en nuestro país, las empresas con marcas reconoci-

das sólo se han dedicado a importar, no sería raro que empiecen a producir y 

confeccionar dentro del país. 

 

La empresa es una empresa familiar, con un esquema organizacional funcio-

nal. La Presidencia del Directorio está a cargo del padre, don José Carossi, de 

65 años, empresario, quien desea que sus hijos sigan con la tradición. Es una 

persona dinámica y emprendedora, y tiene mucha experiencia en este ramo 

textil. En los inicios de La Moda S.A., su esposa, la señora Sofía Bertello de 

Carossi, lo apoyó en la parte de mercadeo, pero fue por muy poco tiempo. La 

Gerencia General está a cargo de su hijo mayor Francisco Carossi, de 32 

años, quien ha adquirido, como es lógico, los conocimientos necesarios en 

este campo a través de sus padres. Si bien no cuenta con experiencia ni estu-

dios en administración, cabe destacar que es sumamente creativo y tiene una 

marcada inclinación hacia las artes y los medios publicitarios. Francisco no 

pensó hacerse cargo de una empresa, pero su padre lo convenció de iniciar 

una, La Moda S.A. 

 

Hace año y medio encargaron, a una prestigiosa firma en el mercado, la se-

lección de un Gerente de Ventas y un Gerente de Administración y Finanzas. 

Para el primer cargo se contrató a Luis Hidalgo, administrador de 36 años, 

quien desde muy joven se dedicó a la labor de ventas y tenía también peque-

ños negocios en el ramo textil, una persona con muy buena visión. Para el se-

gundo cargo se contrató a Carlos Torres, contador público de 35 años, con 

experiencia en el campo de auditoría, contabilidad y administración. Carlos 

Torres tenía como misión principal ordenar la parte informativa y desarrollar 

los procedimientos y políticas necesarias para el desarrollo y el control de las 

labores. 

 

En la Sección de Diseño cuentan con el apoyo de la señora Carla Salazar, de 

50 años, con amplia experiencia en el diseño y confección de lencería, quien 

apoyó a don José a implementar empresas familiares en el extranjero. La sec-

ción de Confecciones está a cargo de un taller externo que es dirigido por Su-

sana Rubio, de 32 años; en esta labor, recibe el apoyo de su madre, la señora 

Esther González de Rubio, quien cuenta con mucha experiencia en el campo; 

esta última también trabajó con el señor José Carossi durante muchos años. 

 

El abastecimiento de las materias primas e insumos importados es coordinado 

por los propios dueños, quienes mantienen contactos con proveedores del ex-

terior y viajan para conseguir el material e insumos necesarios. Las compras 



Caso: La Moda S.A. 25  
 

nacionales están a cargo de uno de sus socios -minoritario-, quien conoce bas-

tante bien el mercado. 

 

A pesar de que cuenta con poco tiempo en el mercado nacional, La Moda 

S.A. ha logrado un significativo e importante posicionamiento en el medio, ya 

que ha competido con reconocidas y tradicionales marcas y se ha convertido 

en una de las preferidas. La empresa ofrece a la mujer peruana una línea ele-

gante y fina con materiales importados, diseños anatómicos de acuerdo con la 

moda internacional y precios accesibles. 

 

El reconocimiento y la introducción de la marca “Felina” se logra gracias a la 

calidad de los productos ofrecidos: su confección es de alta costura, los dise-

ños son innovadores, la materia prima e insumos son importados en un alto 

porcentaje, la tecnología empleada es óptima y los precios son accesibles al 

mercado local. Otro factor preponderante por el cual se ha logrado este rápi-

do posicionamiento es la inversión que se efectúa en las campañas promocio-

nales y en el auspicio de concursos de belleza. 

 

La producción (confección) alcanzó las 150,000 prendas mensuales, cifra que 

se puede incrementar, sin necesidad de efectuar inversiones para adquirir ma-

yor maquinaria, ya que la capacidad operativa de la empresa está en sólo un 

60%. La empresa cuenta con cerca de ochenta máquinas de costura operati-

vas, en sus diversos tipos, cuya antigüedad oscila entre los 5 y 10 años. El 

50% de dichas máquinas fueron traídas de una de las empresas que operaba 

en el exterior. 

 

Francisco y sus ejecutivos han tratado de estar atentos para responder y satisfa-

cer las necesidades que el mercado exige; para ello, han efectuado constantes 

innovaciones en sus líneas de diseño y producción, tomando en cuenta lo que el 

consumidor necesita, lo que la competencia ofrece y tratando de brindar siempre 

la mejor alternativa en el mercado, ahora de libre competencia. 

 

En los últimos tiempos se han recibido muchas quejas de los clientes debido 

al material que la empresa ha adquirido en el exterior, el cual no se ajusta a 

las necesidades o exigencias de los primeros productos ofrecidos. Esto genera 

malestar en el consumidor, ya que piensa que la línea está siendo adulterada, 

lo cual trae como consecuencia una serie de devoluciones, cambios y el co-

rrespondiente deterioro de la imagen de la marca "Felina". 

 



26  Apuntes de Estudio  
 

En una de las últimas reuniones que sostuvieron los agentes y los dueños de la 

empresa, se expresó lo siguiente: 

 

Luis: “Sabes Francisco, en nuestra área, como ya te lo he comentado ante-

riormente, seguimos con los problemas de algunos de los productos. El 

cliente se queja de que nuestros elásticos ceden mucho, de que la tela tiende 

a perder el color y de que la calidad no es la misma. Además, aún no se ha 

aprobado el presupuesto para la campaña de ventas; no estamos ofreciendo 

incentivos promocionales directos y los vendedores manifiestan que los ayu-

daría más este tipo de promoción, que la publicidad que mantenemos como 

auspiciadores en los concursos de belleza”. 

 

Francisco: "Sí, efectivamente, eso ya lo hemos conversado. Estamos efec-

tuando las correcciones del caso en lo que se refiere a la calidad de los pro-

ductos. Esos elásticos no se volverán a utilizar, además ya estamos impor-

tando material de nuevos proveedores; pero no olvides que debemos vender 

lo que tenemos en el almacén, no podemos perder esa mercadería. Si bien es 

cierto el elástico será reemplazado, debemos utilizar la tela en su totalidad; 

nos ha costado mucho dinero. Si no vendemos es obvio que no podremos 

contar con presupuestos para promociones ni publicidad. Por otro lado, es-

toy seguro de que podemos impulsar las ventas; mi padre lo ha hecho antes.” 

 

Carlos: “Entonces, si tenemos que consumir la tela, los artículos deben ser 

comercializados con códigos nuevos como sugiere Luis, pero con precios de 

promoción para no confundir al cliente y no crear falsas expectativas que 

nos perjudiquen, ya que últimamente tenemos una avalancha de devolucio-

nes y cambios que afectan seriamente nuestra liquidez. Además, como ha-

brán observado, según los últimos Estados Financieros, la caída en el nivel 

de ventas no permite cubrir los costos mínimos, sin contar con la alta moro-

sidad de las cobranzas.” 

 

Francisco: “La alta morosidad se debe a que no se está evaluando en forma 

efectiva la cartera de clientes. En lo que respecta a cambiar de códigos a nues-

tros artículos, sólo crearía desconcierto en nuestros clientes en la identifica-

ción de las prendas en el catálogo; no olviden que son los mismos diseños.” 

 

Luis: “Pero Francisco, el cliente piensa que se le está vendiendo “gato por 

liebre”. Estamos perdiendo mercado, eso es más costoso que la tela y los 

elásticos que dejemos de utilizar; nuestra imagen se deteriora.” 



Caso: La Moda S.A. 27  
 

Don José: “Nosotros debemos consumir y vender todo el material disponi-

ble. Es el mismo material que siempre he utilizado en la confección de las 

prendas. Se fabrican productos, se ofrecen y se venden, así debe funcionar. 

Lo que sucede es que los vendedores no están cumpliendo con su función de 

ventas, toman cualquier pretexto para justificarse y no cumplir con su labor.  

 

He estado comparando nuestras prendas con las otras y las nuestras son de 

mejor calidad, lo que usted dice quizás sucede con algún artículo en espe-

cial.  

 

Si no se vende y no se cobra, es obvio que estemos mal. Entonces lo que ha-

remos es continuar cambiando a la gente de ventas como lo hemos estado 

haciendo, hasta que consigamos a personas que realmente se identifiquen 

con la compañía.” 

 

El sistema de ventas opera de la siguiente forma: los vendedores ofrecen los 

productos a las grandes tiendas, distribuidores mayoristas, comercios minoris-

tas, bazares, boutiques y empresas dedicadas a la venta vía promotoras. Este 

sistema opera tanto en Lima como en provincias; conserva en su nómina a 

una sobresaliente ejecutiva de ventas, Luz Trelles, quien a pesar de las cir-

cunstancias mantiene sus ventas en forma óptima. Luz, con 28 años de edad, 

ha podido permanecer en este campo de las ventas gracias a su simpatía y ca-

risma, a pesar de no contar con estudios superiores. 

 

Los minoristas y los pequeños negocios han estado acostumbrados a trabajar 

en la informalidad y se les dificultaba trabajar con letras, cheques e incluso 

con los bancos. No saben lo que es el protesto de una letra o las implicaciones 

que tiene el protestarla o girar un cheque sin fondos necesarios. Sus compras 

oscilan entre S/.500.00  y S/.6,000.00. 

 

El nivel de ventas de la empresa ha evolucionado en forma acelerada, tanto en 

el nivel de ventas como en el número de clientes, que son aproximadamente 

500 desde que inició sus operaciones en el año 1993. Durante 1994, La Moda 

S.A. experimentó un incremento del 400% en sus ventas en relación con el 

año anterior. En 1995, las ventas siguieron incrementándose, pero esta vez en 

267%; y en 1996 alcanzaron un 125%. Incluso un reportaje de un diario local 

indica que el sector de textiles en lencería ha crecido rápidamente. Este cre-

cimiento en el nivel de las ventas y el posicionamiento en el mercado son de 

suma importancia para La Moda S.A. 

 



28  Apuntes de Estudio  
 

Pero, durante 1997, las ventas se han visto seriamente afectadas. Esto se debe 

a que en el mercado se han introducido prendas a precios menores por la im-

portación de productos -procedentes del mercado oriental- a precios dumping, 

y por los aranceles preferenciales (incluso cero) en la importación de prendas 

terminadas del mercado andino. La importación de materias primas, telas, 

blondas e insumos, como elásticos, broches, aros, etc. está gravada hasta con 

el 25% del impuesto ad-valorem, lo que encarece los productos elaborados y 

confeccionados en el mercado local. Esta situación es corroborada por una 

publicación en la que se expresa lo siguiente: “La lencería es un mercado de 

tentación en peligro”. 

 

Por todo ello, razones internas y externas han hecho que la empresa experi-

mente un retroceso en su nivel de crecimiento. 

 

Luis: “Francisco, es necesario que cambiemos radicalmente la política de 

ventas; debemos tener cuidado con la calidad de nuestros productos y re-

plantear la estrategia de ventas a provincias, donde se están introduciendo 

con mayor fuerza los productos importados.  

 

Además, los vendedores manifiestan constantemente las quejas de nuestros 

clientes. Ellos mismos no están contentos con la política remunerativa, es 

por eso que hay mucha rotación de vendedores. Si esta situación continúa, 

me iré con la competencia.” 

 

Francisco: “Mira, tú eres libre de hacer lo que creas conveniente, pero en 

esta compañía queremos, en primer lugar, gente que crea en la empresa y, 

en segundo lugar, gente honesta y positiva. Además, la rotación de vendedo-

res se debe a que no son honestos; son unos sinvergüenzas y es obvio que los 

retiremos. No venden, pero sí exigen al igual que tú.  

 

No veo tus resultados y el de tus allegados. Fíjate cómo Luz Trelles, nuestra 

mejor ejecutiva de ventas, a quien constantemente supervisas, vende y está 

incrementando sus ventas, a pesar de tu mal trato o ¿me equivoco?” 

 

Carlos: “Es cierto que la cartera se torna bastante dura; esto sucede bási-

camente en provincias y a esto contribuye significativamente la recesión del 

mercado.  

 



Caso: La Moda S.A. 29  
 

Recordemos que la venta de provincias ha llegado a cubrir nuestros costos 

fijos en buenas épocas. Ahora, las ventas en Lima, en el caso de algunos 

vendedores, han disminuido, mientras que otros las mantienen e incluso las 

han incrementado, como es el caso de dos de nuestras vendedoras, sin dejar 

de lado el malestar que algunos clientes manifiestan sobre la calidad de 

nuestros productos. Ahora estamos afrontando una fuerte presión con res-

pecto a las remuneraciones del personal. En general, recordemos que hasta 

ahora no se les ha regularizado sus remuneraciones debido a la baja sustan-

cial en las ventas durante el presente año.  

 

Además, es conveniente que obtengamos información financiera y operativa 

de nuestros principales competidores.” 

 

Luis: “Estoy de acuerdo, necesitamos información real; sólo estamos obser-

vando a la competencia y no tenemos datos reales de la posición en la que 

nos encontramos.” 

 

Francisco: “El problema de la calidad ya lo hemos tratado anteriormente, 

ya no tenemos nada que hablar al respecto. El problema de las ventas sub-

siste. Luis, ya sabes lo que debes hacer: vender para solucionar la mala épo-

ca que atravesamos o te reemplazaré por Luz Trelles, quien tiene buenos 

atributos como vendedora.  

 

En cuanto a la información, ¿de qué nos sirve?, si conocemos perfectamente 

a la competencia. No creo en esas cosas; eso no se aplica en nuestro país, 

donde el mercado es pequeño.  

 

Tenemos problemas por resolver a corto plazo. En primer lugar, incrementar 

las ventas para luego hacer promociones y, finalmente, aumentar las remu-

neraciones porque si esto no funciona simplemente cerramos, aunque tenga 

que decepcionar a mi padre. Él ya está bastante fastidiado con los resultados 

hasta ahora obtenidos, pensó que esta empresa crecería más.” 

 

Tanto la Gerencia de Ventas como la Gerencia de Administración y Finanzas 

le han sugerido a los señores Carossi, dueños de la empresa, un cambio radi-

cal en la mentalidad de la dirección de la empresa, y siempre han encontrado 

una renuencia total. Los dueños aducen que antes sus negocios fueron mane-

jados de la misma forma con bastante éxito; además, la competencia local 

–empresas nacionales- estaba atravesando las mismas dificultades por la apa-

rición de la competencia extranjera. 



30  Apuntes de Estudio  
 

 

 

 

 

 

ORGANIGRAMA DE LA MODA S.A. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Producción 

Susana Rubio 

Diseño 

Carla Salazar 

Logística 

Gerente de Producción 

Francisco Carossi 

Contabilidad 

Administración 

Finanzas 

Gerente de Administración 

y Finanzas 

Carlos Torres 

Ventas Lima 

Ventas 

Provincias 

Gerente de Ventas 

Luis Hidalgo 

Gerente General 

Francisco Carossi 

Presidente del Directorio 

José Carossi 

 



IV 

 

 

 
 

Caso: Triste realidad 
 

 

 

En marzo de 1992, Bruno Díaz cumplía 17 años de trabajo en la empresa “Las 

Américas S.R.Ltda.”, una sociedad dedicada a la promoción, la consultoría, el 

corretaje y la administración de negocios inmobiliarios con sede en Lima. 

 

Bruno, administrador de empresas, en aquel entonces de 49 años, estaba ca-

sado y tenía dos hijos. El último cargo que desempeñó en dicha empresa fue 

Gerente de Operaciones. Se caracterizaba por ser una persona seria, respon-

sable, dedicada a su trabajo. Gozaba del aprecio del Gerente General y de to-

dos los trabajadores de la empresa que reconocían en él a un hombre honesto 

y leal. 

 

El Gerente General de “Las Américas” era el señor Juan García, ingeniero 

civil, que junto con otros tres socios había constituido la empresa en 1964. 

Era el único socio que aún trabajaba en la empresa y realmente lo disfrutaba. 

Tenía un trato personal con sus empleados y solía reconocer los logros que 

alcanzaban en su actividad diaria. 
 

Luego de que Bruno informara al señor García sobre el resultado exitoso de 

una operación comercial,  se suscitó el siguiente diálogo: 
 

Señor García: “Bruno, realmente no sé qué haría sin tu apoyo.” 
 

Bruno: “Precisamente de eso quería hablarle. Lo he pensado durante mucho 

tiempo y deseo renunciar a la empresa. Claro que no me iré hasta que usted 

encuentre a la persona que me reemplace en el cargo.” 



32  Apuntes de Estudio  
 

Señor García: “Te escucho y me pregunto en qué te he fallado; mira, si es por 

un aumento de sueldo, no se diga más, lo tienes, o si deseas alguna otra cosa, 

dime de qué se trata.” 
 

Bruno: “Le agradezco, pero el motivo de mi renuncia es que he pensado for-

mar mi propia empresa. Antes no me había decidido porque mis hijos estaban 

pequeños y no quería correr el riesgo; pero, como usted sabe, el mayor ya se 

graduó de abogado, el menor está por terminar la universidad y no quisiera 

dejar pasar el tiempo.” 
 

Señor García: “Aunque la idea de que te alejes de la empresa no me gusta, 

debo felicitarte por tu decisión; estoy seguro de que te irá muy bien y cuenta 

con mi apoyo para lo que gustes.”  
 

Bruno se retiró de la oficina del señor García, pensando que pronto alcanzaría la 

meta de tener su propia empresa. Con sus ahorros, el cobro de su indemnización 

y los beneficios sociales iniciaría sus operaciones; sus principales aportes serían 

el conocimiento y la experiencia adquiridos durante todos esos años. 
 

En mayo de 1992, Bruno fue reemplazado por Alberto Ponce, de 32 años, quien 

había culminado recientemente la Maestría en Administración en una prestigio-

sa universidad del país. 
 

Bruno se dedicó de lleno a organizar e implementar su empresa, cuyo rubro gi-

raría en torno a la promoción inmobiliaria, área que conocía ampliamente. Con 

mucha dedicación y esmero preparaba todo; era el sueño de su vida y todo debía 

salir bien. El capital inicial ascendía a S/.26,000.00; alquiló un inmueble en el 

centro de Lima, el cual tenía una pequeña sala de estar y dos oficinas, e inició la 

contratación de personal. No lo hizo apresuradamente sino que, por el contrario, 

procuró encontrar a las personas idóneas pero que inicialmente no tuvieran pre-

tensiones salariales altas. Contrató a ocho personas para cubrir los puestos con-

siderados en su organización inicial (ver Anexo No. 1). 
 

En agosto del mismo año, EPIASA (Empresa de Promoción Inmobiliaria y Ase-

sores S.A.) iniciaba sus operaciones y Bruno Díaz era el accionista mayoritario 

y Gerente General. 
 

Para el cargo de Gerente de Operaciones contrató a Italo Verducci, soltero, ad-

ministrador de empresas, joven muy entusiasta y de carácter jovial. Bruno pensó 

que, a pesar de que Italo no tenía experiencia en este campo, podría aprovechar 

ese ímpetu necesario para una empresa que ingresaba a un mercado altamente 



Caso: Triste realidad 33  
 

competitivo. Después de todo, podría guiarlo, ya que conocía ampliamente las 

funciones de ese cargo. 

 
El primer trabajo de “EPIASA” fue la venta de una casa ubicada en el distrito 

de San Borja, por lo que recibieron US$1,500.00 de utilidad, una cantidad que 

no representaba mucho dinero, pero que para Bruno significaba que su sueño se 

hacía realidad y que, a partir de ese momento, tendría que poner en práctica sus 

mejores ideas. 

 
Pronto llegarían otros trabajos y poco a poco EPIASA se hacía conocida. Su 

Gerente General, Bruno Díaz, inculcaba en sus empleados la idea de que el 

cliente debía sentirse complacido con los servicios de EPIASA, por lo que mu-

chas veces preferían cobrarles menos con tal de lograr la satisfacción del cliente, 

quien seguramente se encargaría de efectuar publicidad positiva y gratuita a la 

empresa. 

 
Bruno aprovechaba cada oportunidad que tenía para fomentar, entre sus em-

pleados, valores y normas de conducta éticas. Solía dar consejos y le gustaba 

dar el ejemplo en todo: puntualidad, orden, presentación impecable, amabilidad, 

etc. Era el último en retirarse de la oficina y acostumbraba hacerlo después de 

preparar la agenda de trabajo del día siguiente. 

 
A fines de 1994, EPIASA ocupaba un lugar importante en su rubro. Había cre-

cido considerablemente y contaba con una amplia cartera de clientes. Bruno, 

que constantemente procuraba nuevas oportunidades de inversión, propuso, en 

Junta de Socios, presentar al Municipio de Lima un proyecto para brindarle ser-

vicios relacionados con la reactivación de expedientes administrativos caídos en 

abandono, acogidos a la ley de amnistía de declaratoria de fábrica, lo cual fue 

aceptado. 

 
La Municipalidad de Lima, que no contaba con personal para dedicarse a un 

volumen de trabajo de tal magnitud, contrató los servicios de EPIASA. El  Ge-

rente de Operaciones, Italo Verducci, tuvo una destacada participación a cargo 

de este trabajo, lo cual fue reconocido por Bruno:  

 
Bruno: “Te felicito Italo; has desempeñado una excelente labor, no sólo por 

haber generado  importantes utilidades a la empresa, sino porque éste es el 



34  Apuntes de Estudio  
 

comienzo de una serie de prestaciones de servicio que, calculo, continuarán 

con la Municipalidad de Lima y otros municipios.” 

 

Italo: “Muchas gracias, señor Díaz; si los resultados han sido exitosos se debe 

a su apoyo y constante consejo.” 

 

Bruno: “Debemos prepararnos si queremos brindar servicios de calidad; por 

ello he pensado que la empresa debe capacitar a sus empleados y actualmente 

estamos en posibilidad de ofrecerte una Maestría en Administración.” 

 

Tal como había pensado Bruno, los contratos de locación de servicios con las 

municipalidades se sucedieron uno tras otro. Esta modalidad favorecía a los 

municipios que, sin mayor esfuerzo, incrementaban sus arcas, producto del tra-

bajo de “EPIASA”. La coyuntura era favorable, ya que el gobierno central había 

disminuido el apoyo económico a la Municipalidad de Lima y, por ende, a los 

demás municipios. 

 

Bruno aprovechó esta situación favorable por la que atravesaba la empresa 

-debido principalmente a la prestación de servicios a los municipios- para rees-

tructurar la organización de "EPIASA", contratar más personal, cambiar el do-

micilio fiscal y aumentar el capital. 

 

Respecto al personal, éste se incrementó a 18; y se implementó la Gerencia 

Financiera y otros puestos (ver Anexo No. 2). Se inició un programa de capa-

citación para los empleados y se organizaron una serie de actividades extra 

laborales con el propósito de que el personal se cohesione e identifique con la 

empresa. 

 

El incremento de capital ascendía a 94,000.00 nuevos soles. Se adquirió un lo-

cal en el distrito de San Isidro y se trasladaron las oficinas de “EPIASA”; tam-

bién se adquirieron equipos de oficina y mobiliarios nuevos. 

 

Asimismo, la empresa comenzó a trabajar con INVERMET. Se trataba de un 

servicio de fiscalización de evasión de tributos dejados de pagar por déficit de 

estacionamientos. Italo había subcontratado a dos arquitectos y 14 bachilleres 

en ingeniería civil para efectuar el trabajo de campo. Se había planeado que éste 

se realizaría en etapas, y el distrito de La Victoria sería el primero. Era un traba-

jo de envergadura, ya que sólo en la zona comercial de Gamarra se facturó por 

S/.1,468,000.00, de los cuales el 8% era utilidad para “EPIASA”. 

 



Caso: Triste realidad 35  
 

Bruno se sentía realizado. Habían transcurrido casi 3 años desde que “EPIASA” 

inició sus operaciones y había crecido considerablemente; lo hecho hasta ese 

momento sobrepasaba sus expectativas, aun cuando todavía existía un amplio 

margen para seguir mejorando. Estaba orgulloso, todo marchaba bien y su per-

sonal respondía como él esperaba; el accionar del personal se basaba en normas 

que Bruno consideraba claves para alcanzar el éxito. No obstante, esa satisfac-

ción de pronto se vio empañada con la visita de un empleado de una de las enti-

dades para las que estaban trabajando: 
 

Empleado: “Buenos días, vine a buscar al señor Italo Verducci, pero como no 

se encuentra creo que usted me puede atender. El motivo de mi visita es cobrar 

la comisión que me ofreció el señor Verducci, y que debió cancelar hace una 

semana, por la gestión personal que realicé para favorecerlos en el otorga-

miento de la buena pro para que su empresa se hiciera cargo de un trabajo.” 
 

Bruno: “Debe tratarse de un error, ya que mi empresa nunca ha recurrido a 

favores personales para conseguir ningún tipo de contrato.” 
 

Empleado: “No hay error, por qué no le pregunta al señor Verducci y me can-

cela de una vez.” 
 

Bruno: “No insista, ya que no le voy a dar ningún dinero y, por favor, tenga la 

amabilidad de retirarse.” 
 

Empleado: “Esto no se va a quedar así, yo ya cumplí con mi parte y ahora us-

tedes no quieren cumplir con la suya. ¡Qué clase de gente son! Mañana re-

gresaré a buscar al señor Verducci y más vale que me espere con mi dinero.” 
 

De pronto, un sentimiento de frustración y amargura embargó a Bruno. ¿Qué 

pasó con la honestidad?, aquello que él había defendido toda su vida y que 

había tratado de inculcar en sus empleados. Presionó el intercomunicador y le 

dijo a su secretaria: 
 

“Ubique al señor Verducci donde quiera que se encuentre y que venga de in-

mediato, que quiero hablar con él.” 
 

Mientras esperaba, muchas preguntas sin respuestas rondaban su mente: ¿des-

pediría a Italo o le daría una oportunidad?, ¿continuaría brindando servicios a 

esa entidad o los dejaría?, ¿le pagaría finalmente a esa persona lo que ofreció 

Italo o no? En caso de que decidiera pagar, ¿lo haría con dinero de la empresa o 

se lo deduciría a Italo? 



36  Apuntes de Estudio  
 

Se puso de pie y se aproximó a la ventana. Afuera todo parecía normal, pero 

Bruno lo veía diferente, con decepción y vergüenza. Se había desmoronado el 

castillo que, con tanto esfuerzo, construyó y nadie lo sabía. El mundo continua-

ba con o sin él, con o sin sus normas. Quiso vivir al margen de la realidad o qui-

so construir su propia realidad. Sabía las reglas de juego, conocía los riesgos, 

las tentaciones. ¿Continuar, dejarlo o comenzar de nuevo? Le gustaba su traba-

jo, ¿adaptarse o alejarse, cuál sería la solución? Quizás no estaba tan molesto 

con Italo como lo estaba con la triste realidad.  

 



Caso: Triste realidad 37  
 

 

 

 

 

 

Anexo No. 1 

 

ORGANIGRAMA INICIAL DE EPIASA 

 
      

Gerencia 

General 

    

             

   
Secretaria 

      

 

             

      
Gerencia 

de Operaciones 

    

             

     
Oficina 

de Sistemas 

      

 

             

             

Corretaje 

Inmobiliario 

 
Asesoría 

Técnica 

 
Asesoría de 

Promoción 

y Desarrollo 

 
Asesoría 

Contable 

Tributaria 

             

  Compra/ 

Venta 

         

 

             

  
Alquileres 

         

 

 



38  Apuntes de Estudio  
 

 

 

 

 

 

Anexo No. 2 

 

ORGANIGRAMA FINAL DE EPIASA 

 

 

 

 

Secretaria 

Secretaria 

Compra/Venta 

Alquileres 

Corretaje 

Inmobiliario 

Fiscalización 

Proyectos 

Servicios 

Personales 

Contable 

Tributaria 

Registral 

Promoción y 

Desarrollo 

Asesorías 

Gerencia de Operaciones 

Secretaria 

Estadística 

Presupuesto 

y Pagos 

Finanzas Contabilidad 

Gerencia Financiera 

Gerencia 

General 



V 

 

 

 
 

Caso: INDEVASA* 
 

 

 

Industrias del Valle S.A. (INDEVASA) es una empresa con 15 años en el 

mercado, dedicada a la producción y comercialización de alimentos derivados 

del trigo. Una de las características más saltantes de este negocio es que la 

materia prima base es importada en su totalidad. 

 

A mediados de los ochenta, el escenario del negocio era muy particular. Por 

disposiciones gubernamentales vigentes en ese momento, el trigo era impor-

tado en su totalidad por ENCI (Empresa Nacional de Comercialización de 

Insumos), quien se encargaba de venderlo en cuotas fijas preestablecidas a los 

molinos productores. Esta situación determinaba lo siguiente: 

 

i. El precio de la materia prima era igual para todos. 
 

ii. La calidad de la materia prima era la misma para todos. 
 

iii. La producción estaba limitada de acuerdo con la cuota de materia prima 

asignada por el gobierno y la participación en el mercado estaba limita-

da en la misma proporción. 

 

En resumen, esta situación se reflejaba directamente en el mercado: el cliente 

no podía exigir un producto superior porque todos eran iguales; como no ha-

bía diferenciación en el precio y la calidad del producto final, y dado que la 

distribución del mercado estaba prácticamente definida, las operaciones de 

venta eran una rutina más que una competencia. 

                                                           
 * Caso elaborado por los alumnos del profesor Roberto Paiva. 



40  Apuntes de Estudio  
 

Las características operativas y administrativas de la organización se adecua-

ron muy fácilmente a las exigencias que el entorno demandaba; por ello, se 

moldeó una organización estable y mecánica. 

 

INDEVASA opera con una planta de producción ubicada en un valle a 300 

km. de la capital, mientras que las oficinas administrativas se encuentran en la 

ciudad de Lima. 

 

La Gerencia General está a cargo de Carlos Talledo, de 48 años, ingeniero civil, 

quien tuvo a su cargo la construcción de la planta; fue invitado a ocupar la Ge-

rencia General por su eficiencia y condiciones de liderazgo. Exigía que todas las 

acciones y/o informaciones de las diversas áreas administrativas pasaran pre-

viamente por su aprobación y/o conocimiento. Durante todos estos años en el 

cargo, se había acostumbrado a dirigir la empresa con total autonomía. 

 

La producción de la planta en el valle está a cargo del ingeniero Luis Musso, 

de 36 años, capacitado en el extranjero, con un estilo de trabajo responsable, 

que refleja habilidades para la organización, y con un riguroso control de to-

das las funciones en la planta. 

 

En atención a la distancia de las oficinas administrativas, y considerando la 

dedicación del ingeniero Musso, la Gerencia General fue poco a poco otor-

gándole mayor autonomía, lo cual, unido al estilo del ingeniero Musso, per-

mitió que con el tiempo se formara una organización casi independiente alre-

dedor de la planta, estableciendo personal para cumplir funciones administra-

tivas, contables e inclusive para las ventas del valle. 

 

La calidad del producto final depende mucho de la calidad de la materia pri-

ma y de algunas técnicas de procesamiento que el molinero debe aplicar. 

 

En general, el ingeniero Musso se preocupa fundamentalmente de producir 

ciñéndose estrictamente al proceso que se ha venido utilizando desde que se 

instaló la planta. 

 

La Jefatura de Ventas está a cargo de Pedro Méndez, ingeniero agrónomo de 

45 años, quien en un principio se haría cargo de un programa de apoyo técni-

co para el desarrollo agroindustrial en el valle. A mediados de 1990, 

INDEVASA decidió suspender este programa y el ingeniero Méndez pasó a 

ser nombrado Jefe de Ventas, función que hasta ese entonces era dirigida di-

rectamente por la Gerencia General. Méndez tiene a su cargo un equipo de 



Caso: INDEVASA 41  
 

dieciocho vendedores, de los cuales doce y dos supervisores pertenecen a 

Lima; los otros seis vendedores se encargan del valle donde se ubica la plan-

ta. Las actividades diarias de Méndez comprenden la supervisión de los ven-

dedores de Lima, pues los dos supervisores que existen se dedican mayor-

mente a cubrir cualquier ausencia de vendedores por inasistencia o por vaca-

ciones. Por otro lado, lleva un sistema de información manual y dedica buena 

parte de su tiempo a sumarizar la información de ventas y de cobranzas que de-

be presentar diariamente. Era obvio que el ingeniero Méndez no tenía la preo-

cupación de vender...¿para qué?, si vender era una rutina y no una competencia. 

 

La Jefatura de Finanzas está a cargo de Juan Oré, 35 años, economista, quien 

reporta directamente a la Gerencia General, a quien debe consultar previa-

mente cualquier acción y/o decisión a tomar. 

 

El Contador de la compañía es el señor Marcio Aparicio, de 35 años, quien 

conoce perfectamente su trabajo e informa a la Gerencia General. 

 

El Jefe de Logística es el señor Giulano Gerloni, 35 años, quien se formó 

en el área y se dedica a la adquisición de repuestos y materiales auxiliares 

para la operatividad de la empresa. El señor Gerloni reporta directamente a 

la Gerencia General, y es esta última la que se encarga de las compras de los 

insumos. 

 

Al promediar el año 1991, con la apertura de la economía, el mercado se tor-

nó sumamente competitivo, no sólo por la libre importación de materias pri-

mas sino también por la importación de productos terminados. 

 

En 1992 se observó una evolución en los productos de la competencia; parale-

lamente, los clientes reaccionaron y aparecieron nuevos requerimientos de va-

riedad de harinas de acuerdo con el uso final (pan, dulces, pastas o galletería). 

 

A mediados de 1993, los niveles de venta no logran cubrir el punto de equili-

brio, motivo por el cual el Jefe de Finanzas acudió a la Gerencia General: 

 

Juan Oré: “Ingeniero Talledo, nuestra rotación es deficiente, nuestra liqui-

dez se ha visto seriamente mermada y no tenemos niveles de venta que nos 

permitan superar nuestro punto de equilibrio; cada vez tengo más dificulta-

des para el financiamiento de nuestras compras de insumos”. 

 



42  Apuntes de Estudio  
 

Ingeniero Talledo: “Comunícate con el señor Ochoa del Banco BFR y pre-

gúntale de mi parte qué hubo de mi consulta sobre la ampliación de nuestra 

línea de crédito; anota las condiciones que te dé y me informas para decidir, 

mientras tanto voy a llamar a Pedro Méndez, para ver qué pasa con sus ven-

tas y cobranzas”. 

 

El ingeniero Talledo llamó a Pedro Méndez y se produjo el siguiente diálogo: 

 

Ingeniero Talledo: “Pedro, qué pasa con tus ventas; en los últimos meses 

no han mejorado y de acuerdo con lo que conversamos a principio de año 

éstas deberían crecer no menos de 2% mensual. Me dice Juan que también 

han disminuido tus niveles de cobranza y esto sí es un problema, pues la fal-

ta de liquidez nos hace tocar las puertas de los bancos y, para formalizar ga-

rantías por créditos, tengo que recurrir al Directorio”. 

 

Pedro Méndez: “Bueno, nuestros niveles de venta han bajado un poco por-

que la competencia está ofreciendo un producto de buena calidad y los clien-

tes prefieren ese producto; sin embargo, considero que todos mis vendedores 

están cumpliendo con su esfuerzo de ventas y me parece que el mercado no da 

para más. Respecto a las cobranzas, reconozco que están bajas, pero si dejo de 

vender a los clientes que no me pagan, me quedaré sin ventas”.  

 

Como de costumbre, el Jefe de Ventas aprovechó la ocasión para dar un in-

forme detallado y numérico sobre sus estadísticas de ventas y cobranzas, pro-

ducto de su agotadora labor de escritorio de toda la semana. 

 

El ingeniero Talledo llamó por teléfono al ingeniero Luis Musso: 

 

Ingeniero Talledo: “Luis, buenos días. Conversé hace un momento con Pe-

dro respecto a los bajos niveles de venta que se vienen registrando; me in-

forma que tiene dificultades para lograr la aceptación de nuestro producto 

en el mercado debido a la mejor calidad y a la variedad de tipos de harina 

que ofrece la competencia. Por ejemplo, hace unos días conversé con el pa-

nadero de la esquina de  mi casa y me comentó que estaba recibiendo un tipo 

de harina especial para dulces”. 

 

Ingeniero Luis Musso: “Bueno, no entiendo a qué mejor calidad se refiere 

Pedro, si mi producto es el mismo de siempre. Tú sabes que soy muy cuida-

doso con el proceso de producción y, por otro lado, aquí en el valle mis ven-



Caso: INDEVASA 43  
 

dedores no me han hecho ningún comentario al respecto. Sé que la compe-

tencia está mejorando sus productos con químicos, pero considero que a mi 

producto no le hace falta nada de eso. Con relación a la variedad de tipos de 

harina, ¿qué puedo hacer?, ¿cómo puedo saber cuáles son las necesidades 

del mercado si Pedro es quien está en contacto con ellos, y a mí no me ha 

presentado ningún requerimiento personalmente?”. 

 

Finalmente, el ingeniero Talledo coordinó con el ingeniero Luis Musso su 

próxima visita a la planta en el valle. 

 



44  Apuntes de Estudio  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Finanzas 

Juan Oré 

Contabilidad 

Marcio 

Aparicio 

Logística 

Giuliano Gerloni 

Producción 

Luis Musso 

Ventas 

Pedro Méndez 

Gerencia 

General 

Carlos Talledo 

ORGANIGRAMA DE INDEVASA 



 
 
 
 
 
 
 
 
 



40  Apuntes de Estudio  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



Caso: INDEVASA 41  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



42  Apuntes de Estudio  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



Caso: INDEVASA 43  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



44  Apuntes de Estudio  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



Caso: INDEVASA 45  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



46  Apuntes de Estudio  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



Caso: INDEVASA 47  
 

 
 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



48  Apuntes de Estudio  
 

 

 

 



VII 

 

 

 
 

Caso: Fine S.A.* 
 

 

 
Fine S.R.L. fue constituida en febrero de 1957 por David Dulanto, único due-

ño y fundador. Se inició en el distrito de La Victoria como un pequeño taller, 

que se dedicaba a producir ganchos para cabello, ceniceros, abrelatas y otros. 

 
En 1960 Fine se constituyó como una sociedad anónima y en 1974 se trasladó 

al distrito de San Luis debido a que su crecimiento demandaba un local de 

mayores dimensiones. 

 
Entre las principales políticas de Fine S.A. se encontraban las siguientes: 

mantener la calidad del producto y trabajar directamente con los clientes, de 

modo que se puedan obtener sus opiniones y sugerencias para ofrecer un me-

jor producto. 

 
Si bien para David Dulanto era importante el beneficio económico, la fábrica 

no contaba con la capacidad instalada para responder a tiempo a pedidos muy 

grandes. Su estructura se muestra en el Anexo No. 1. 

 
Al pasar el tiempo, la fábrica fue renovando sus productos hasta que terminó 

orientándose hacia la línea de artículos de metal para escritorio (perforadores, 

sujetadores de papel, índices telefónicos y otros), por lo cual se convirtió en 

una industria metal-mecánica. 

 

                                                           
 * Caso elaborado por los alumnos del profesor Roberto Paiva. 



56  Apuntes de Estudio  
 

En 1990, la fábrica fue vendida a un grupo de tres accionistas: Tomás Leitz, 

Luis Contreras y Miguel Rosas. Los nuevos dueños realizaron una serie de 

cambios en el área de producción y en la organización de la empresa. 

 

Actualmente, el objetivo de la empresa es ofrecer al mercado artículos de me-

tal para escritorio a un precio competitivo y con excelente calidad (la nueva 

estructura se presenta en el Anexo No. 2). El directorio está conformado por 

tres accionistas: Tomás Leitz, dueño de la empresa Taurus Lima S.A.; Luis 

Contreras, dueño de la empresa Land Cruiser S.A.; y Miguel Rosas. 

 

El Gerente Financiero, Miguel Rosas (54 años), es una persona activa, muy 

exigente, con ideas innovadoras y que no labora permanentemente en la fá-

brica. El Gerente de Producción, Gustavo Rosas (64 años), hermano del Ge-

rente Financiero, es ingeniero mecánico de la Universidad Nacional de Inge-

niería. Se muestra activo, exigente, responsable, enérgico y centralista en su 

gestión. Es consecuente en sus declaraciones y tiene un carácter autoritario. 

 

Fine es la única empresa en el Perú que produce artículos de metal para escri-

torio. La competencia está constituida por los artículos importados de origen 

chino, que son de la misma calidad que los de Fine pero que se venden a pre-

cios más bajos. 

 

A lo largo del tiempo, Fine no ha renovado los modelos de sus productos; sin 

embargo, debido a la fuerte competencia, está empezando a modernizar sus 

modelos y a lanzar nuevos productos, aunque no con el interés y la rapidez 

que el mercado exige. 

 

Miguel Rosas es representante en el Perú de los lapiceros Lube, marca reco-

nocida mundialmente. El 80% de su tiempo lo dedica a este negocio, razón 

por la cual viaja constantemente al extranjero. Miguel aprovecha estos viajes 

para traer catálogos y/o productos nuevos relacionados con el rubro de la em-

presa; de esta manera busca mayor competitividad. 

 

Gustavo Rosas no comparte totalmente las ideas de Miguel; él considera que 

su producto es de alta calidad y que no tiene nada que envidiar a los produc-

tos de la competencia. Cuando Miguel le muestra productos nuevos que se 

están posicionando en el mercado, Gustavo los menosprecia. Miguel siempre 

le dice: “Gustavo, tenemos que estar siempre atentos a nuestros competido-

res y no subestimarlos. Además tienes que ver lo que sucede en el mercado 

con nuestros productos, si en el momento de comprar prefieren nuestra mar-



Caso: Fine S.A. 57  
 

ca o alguna otra. Hay que analizar las razones de la elección. Ahora los 

compradores con tanta diversidad de productos tienden a comparar y a ele-

gir sobre la base del precio, la calidad, las novedades y otras características 

que son importantes para el usuario. No siempre tienes que reaccionar de la 

misma forma y sentirte atacado”. 

 

Gustavo siempre responde: “Claro, si cuando quiero hacer alguna innova-

ción nadie apoya mis ideas, no toman ninguna decisión y esconden la cabe-

za. Cuando hay algo de responsabilidad nadie la asume; es más fácil com-

prar el importado y venderlo que producir”. 

 

Gustavo piensa que no tiene el apoyo suficiente en la toma de decisiones im-

portantes para la empresa. También considera que no todas las personas que 

laboran en Fine S.A. se sienten identificadas con ella, y que realizan su traba-

jo pero sin aportar mejoras o ideas nuevas que puedan ofrecer ventajas a la 

organización. 

 

En el Departamento de Producción existe una alta rotación de personal obre-

ro, en el área de prensado es de 50%. Este problema no sólo ocurre por el ba-

jo nivel de salarios, sino también por el trabajo monótono y por los accidentes 

que pueden ocurrir principalmente en el área de prensado. Generalmente, el 

rendimiento de los operarios disminuye en las tardes, puesto que un operario 

maneja una máquina durante todo el día y si se detiene es porque se le acabó 

el material o corresponde un cambio de matriz. Todas las prensas tienen un 

seguro mecánico para evitar accidentes, pero si el operario se distrae pude 

ocurrir un accidente de trabajo. 

 

Debido a esta continua rotación, los jefes de cada área de producción tienen 

problemas por el tiempo que invierten en la constante capacitación de los 

nuevos operarios y por la falta de identificación con la empresa que también 

se presenta en este sector. 

 

Julio López, encargado del Área de Prensas, le preguntaba a Carlos Huamaní, 

Jefe de Maestranza, sobre la manera de disminuir el porcentaje de defectos en 

ciertas piezas, ante lo cual éste contestó: “Lo que ocurre es que el personal 

que opera las prensas es muy joven y no tiene la capacitación necesaria. No 

conoce el manejo adecuado de la máquina y no se da cuenta rápidamente 

cuando ésta necesita ser calibrada; además se aburre pronto y se va”. Julio 

le respondió: “Es cierto, pero también he observado algunos errores en el 

acabado de ciertas matrices, que corresponden al maquinado en el que uste-



58  Apuntes de Estudio  
 

des han trabajado hace pocos días”. Carlos replicó: “La semana pasada 

vino el señor Gustavo Rosas y me hizo el mismo reclamo, y le dije que nece-

sitábamos una nueva pinza para la fresa porque la que utilizamos no nos 

permite trabajar con exactitud; él dijo que se la pediría a usted, pero nunca 

nos llegó nada”. Julio recordaba que no era la primera vez que sucedían este 

tipo de inconvenientes, ya que cuando él requería el reemplazo de alguna he-

rramienta gastada, recibía por respuesta “arréglala que esa herramienta to-

davía sirve” y, después de varios artificios para reparar la herramienta, Gus-

tavo decidía finalmente comprar una nueva. 

 

Manuel Castro, responsable del área de Ventas, usualmente va a trabajar me-

diodía y el resto del tiempo lo dedica a sus clientes. Tiene dos vendedores a 

su cargo, que se ocupan de ofrecer los productos a las pequeñas librerías o 

tiendas donde no llegan los grandes distribuidores. El 80% de las ventas se 

concentra en dos clientes que son a la vez accionistas de la empresa y los dis-

tribuidores de útiles de escritorio más grandes en el nivel nacional: Taurus 

Lima S.A. y Land Cruiser S.A. Manuel elabora el Plan de Ventas de cada año 

sobre la base de los requerimientos de mercadería de estas dos empresas. 

 

Rita Ortiz, encargada del Área de Ensamble y Pintura, y Julio López comen-

tan los problemas que en ocasiones tienen porque los materiales no les llegan 

a tiempo, con lo cual se atrasa la producción y se altera el plan de producción 

programado. El requerimiento de materiales, insumos y mano de obra es ela-

borado por ellos de acuerdo con el Plan de Ventas que se les entrega al inicio 

de cada campaña. Programan su producción y envían este requerimiento a la 

Gerencia de Producción para su aprobación y luego al Área de Compras.  

 

El mes pasado a Julio le faltó material para un modelo de perforador y al lla-

mar a Daysi Huertas, encargada del Área de Compras, ella le respondió: “lo 

que pasa Julio es que el pedido anterior aún no se ha pagado y el proveedor 

no nos quiere enviar el nuevo. Se ha importado un nuevo componente plásti-

co para el engrapador modelo Kite y al cancelar la factura nos hemos que-

dado sin fondos para pagar a los demás proveedores”. 

 

Ante esta situación que viene sucediendo frecuentemente en la empresa, Julio 

y Rita se preguntan: ¿cuál será el futuro de la empresa? y ¿por cuánto tiempo 

se mantendrá esta situación? 



Caso: Fine S.A. 59  
 



60  Apuntes de Estudio  
 

 



VIII 

 

 

 
 

Caso: ¿Qué hacer? 
 

 

 

Inyecta S.A., única empresa en el país que se dedica exclusivamente a fabricar 

envases de plástico para pinturas, lleva 24 años de fundada y tiene como socios 

a grupos familiares que a su vez son dueños de dos de las principales fábricas de 

pinturas del país, compartiendo el 50% del capital cada grupo. A principios de 

1993, el grupo Pálmer asumió la administración, y nombró a Felipe Pálmer 

como Gerente General y a su primo, Juan Pálmer, como Presidente del 

Directorio. En marzo de ese año decidieron contratar los servicios de un 

Gerente de Producción. 

 

-“Eduardo, Inyecta es una empresa con muchos problemas, acabamos de 

hacernos cargo de esta empresa después de que nuestros primos la 

administraron desde su fundación y la hemos recibido con serios problemas de 

liquidez, fuertes conflictos laborales, graves problemas de calidad y sin un 

sistema coherente de producción. Además ten en cuenta que el anterior 

Gerente visitó la empresa sólo una vez durante todo ese tiempo”, comentaba 

Juan Pálmer a Eduardo Pérez durante la entrevista en la cual se buscaba ocupar 

la vacante de Gerente de Producción. 

 

Juan, de 37 años, quien dirigía la empresa, había estudiado economía en la 

Universidad de Lima, y era además Gerente Adjunto de una de las principales 

empresas a la que se vendían los envases; sin embargo, por problemas 

familiares, nunca había ocupado cargo directivo alguno en Inyecta. 

 

Felipe Pálmer, de 47 años, al igual que Juan, era hijo de uno de los fundadores 

de la empresa, había sido Gerente de Producción desde su fundación, había 



62  Apuntes de Estudio  
 

fabricado casi toda la maquinaria y los moldes, y siempre repetía entre broma y 

orgullo: “lo hice con una regla de colegial”. Era un hombre de ideas muy 

prácticas, algunas de ellas muy inteligentes, pero lamentablemente no se 

ocupaba de la calidad ni del control, sino de la cantidad de producción. No tenía 

formación profesional alguna. 

 

El 1 de abril de 1993, Eduardo Pérez, de 31 años, ingeniero industrial de la 

Universidad Católica, se hizo cargo de la Gerencia de Producción. A los pocos 

días, comprobó que no existían normas de control de calidad y estimaba que el 

porcentaje de productos fallados era alrededor de 70%, gran parte de los cuales 

llegaba a los clientes. No había un eficiente control de producción y la 

disciplina de los trabajadores dejaba mucho que desear. Al parecer, la única 

política de calidad y producción era la exageración de la política de mercados 

cerrados, donde no había competencia: “produce que igual nos van a 

comprar”. 

 

Eduardo: “Juan, la fábrica realmente es un desorden; en primer lugar, hay 

que ordenar a los trabajadores y simultáneamente mejorar la calidad en todos 

los niveles: materia prima, proceso y control de calidad”.   

 

Juan: “Eduardo, yo jamás dije que era fácil; nuestra fábrica de pinturas tiene 

una sección dedicada a revisar y corregir los defectos de los envases y debido 

a estos problemas estamos importando un buen porcentaje de envases, así que 

debemos tomar las medidas necesarias para cambiar esta situación lo más 

rápido posible o, de lo contrario, Inyecta se va a la quiebra”. 

 

Eduardo: “Juan, los problemas de la fábrica se pueden definir de la 

siguiente forma: no hay reglas ni normas, por lo que debemos definirlas; 

además, debemos revisar todos los procesos, puesto que no hay seguridad de 

que lo que se está haciendo esté bien realizado; y, para finalizar, parte de la 

materia prima no es de buena calidad, y dado que no hay especialistas en el 

país en este producto, mejorarlo llevará tiempo, lo que exigirá muchas 

pruebas”. 

 

Juan: “Eduardo, haz todas las pruebas necesarias, busca a los mejores 

fabricantes de materia prima y mejora el proceso y formulación; tienes todo mi 

apoyo y el de Felipe”. 

 



Caso: ¿Qué hacer? 63  
 

Es así que Eduardo inició las pruebas respectivas y contactó a los mejores y más 

confiables proveedores de materia prima, dado que en la anterior administración 

se había priorizado el precio y no la calidad. 

 

Inicialmente, se lograron mejoras sustanciales de calidad en los envases, aunque 

el nivel de fallas era todavía alto (30%). Eduardo había cambiado casi todos los 

proveedores de materias primas a proveedores confiables (de reconocida 

calidad nacional e internacional), por lo que pensó que los problemas se debían 

básicamente al proceso. 

 

En octubre de 1993, Eduardo continuaba realizando pruebas, cuando 

comenzaron a aparecer burbujas de aire en los envases en mayor cantidad de lo 

que normalmente se presentaban, lo que generó mayores problemas de los que 

ya existían. Inicialmente, pensó que eran el producto de alguna actividad del 

proceso que no se realizaba correctamente y, después de hacer más pruebas, un 

mes después, comprobó que el problema era causado por el plástico, principal 

insumo de los envases. El proveedor y fabricante de ese plástico era Talken 

(fabricante muy conocido en el mundo por su calidad). 

 

"Felipe, Juan ¿qué hacemos? El porcentaje de fallas de nuestro producto ha 

subido aproximadamente al 50% y el tipo de plástico que usamos no se puede 

conseguir localmente. Además, tengan en cuenta que hay una escasez mundial 

de éste”, dijo Eduardo. 

 

“Eduardo, tenemos que cambiar de plástico a uno que se pueda conseguir en 

el mercado; ten en cuenta que la demanda de envases se ha incrementado 

notablemente y que abastecemos el 70% del mercado nacional”, respondió 

Felipe. 

 

"Debemos llamar al Gerente de Talken, Carl Benson, para que venga a la 

fábrica, necesitamos una explicación”, añadió Juan. 

 

El día señalado llegó; estuvieron presentes en la reunión: Juan, Felipe y 

Eduardo por Inyecta y Carl Benson y Richard Sosa por Talken. 

 

"Señores, los hemos convocado para que puedan comprobar los problemas que 

su producto nos está ocasionando”, dijo Juan. 

 

“Estamos muy preocupados y lamentamos este incidente; inmediatamente 

enviaremos muestras a nuestra matriz para que nos informen qué ha pasado y 



64  Apuntes de Estudio  
 

cuáles son las posibles soluciones. Lamentablemente, aquí, en Perú, no 

tenemos un producto que se asemeje al usado por ustedes para poder 

cambiarlo”, contestó Carl Benson. 

 

“Confiamos en que la solución se dé lo más rápido posible”, dijo finalmente 

Felipe. 

 

Eduardo continuó con las pruebas para el cambio de formulación; entretanto, 

seguía utilizando el plástico suministrado por Talken. Después de 20 días, logró 

una nueva formulación con un tipo de plástico diferente, que se podía conseguir 

en el Perú, aunque el costo derivado de ello fue alto. 

 

Mientras tanto, Talken había reconocido (extraoficialmente) que había vendido 

a Inyecta un plástico que no era de buena calidad; sin embargo, no emitió 

informe alguno sobre ello. 

 

“Eduardo, tenemos que negociar el reclamo; Talken nos ha causado muchos 

problemas, consigue una cita con Carl para hablar de este punto”, señaló 

Juan. 

 

Después de una breve reunión en la que participaron: Juan, Eduardo, Carl 

Benson y Richard Sosa, se aceptó la propuesta de Inyecta, que consistió en lo 

siguiente: 

 

i. Pagarían a Inyecta, como compensación económica por los daños 

causados, el costo de la mitad del plástico consumido (26 toneladas). 

 

ii. Por el resto del plástico que estaba en almacén aduanero (34 toneladas), 

pagarían a Inyecta un precio intermedio entre lo que había costado 

($1.07/kg.) y el precio de mercado ($1.62/kg.), es decir, $1.345/kg. 

 

Después de 45 días y de los constantes reclamos de Inyecta, recibieron un 

cheque de Talken USA por una cantidad menor a la acordada, y se indicaba que 

se trataba de 26 toneladas; para ese entonces, el precio del plástico había subido 

a $1.82/kg. 

 

Eduardo solicitó que le explicaran el porqué de la diferencia. Talken Perú 

contestó que se había pagado totalmente el primer punto, y el segundo punto a 

lo que les había costado, es decir, a $1.07/kg. Durante ese lapso, Eduardo logró 

entender por qué Talken no había emitido un documento en el que se indicara el 



Caso: ¿Qué hacer? 65  
 

tipo de falla: el plástico de ese tipo se seguía comercializando en el mundo y el 

problema no se presentaba cuando era utilizado en combinación con otro tipo 

de plástico, que era como generalmente se trabajaba. 

 

Después de que esperaron 45 días más (el precio del plástico había subido a 

$2.05/kg.), Talken USA reafirmaba que no iba a pagar más por el plástico y 

exigía que le entregaran los documentos para poder desaduanar el producto. 

 

“Juan, ¿qué hacemos? Tenemos un cheque inmovilizado y Talken no cambia 

su decisión. El precio del plástico sigue subiendo y tenemos posibles 

compradores que ofrecen el precio del mercado nacional; éstos saben del 

problema del plástico, pero a ellos no les afecta”, dijo Eduardo. 

 

“Dejo todo en tus manos, haz lo que sea más conveniente para la empresa”, 

respondió Juan. 

 

¿Qué hacer?, se preguntó Eduardo. ¿Cobrar el cheque, es decir, aceptar lo dicho 

por Talken USA?, ¿exigir a Talken USA que se respete el acuerdo?, 

¿desconocer el acuerdo en forma parcial, cobrar el cheque, quedarse con el 

dinero del primer punto y devolver el resto? o ¿vender o utilizar el plástico 

sobrante? 

 

 



IX 

 

 

 
 
Caso: El buen amigo 
 

 

 

Deuda Cero S.R.L. es una empresa de gran prestigio que ofrece servicios de 

cobranza de deudas difíciles de ejecutar; asimismo, sus servicios consisten en 

brindar asistencia técnica de índole jurídico, contable y económico a las 

empresas, con la finalidad de asegurar que los créditos otorgados ofrezcan las 

garantías de su cobranza. Tiene entre sus clientes a renombradas empresas de 

excelente solvencia económica. 

 

La empresa fue fundada en 1964; a la fecha trabajan aproximadamente 60 

personas entre personal permanente y contratado. 

 

Al comenzar sus actividades, la empresa Deuda Cero S.R.L. contrató personal 

de las especialidades de contabilidad y derecho. La selección del personal se 

realizó entre los amigos, conocidos y referencias de éstos. Dentro de este 

grupo de candidatos se seleccionó al personal considerando el nivel de capa-

citación profesional. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, el personal 

de la empresa se vio envuelto en problemas de corrupción. Este problema, 

que se venía presentando desde un buen tiempo atrás, no había sido detectado 

por los directivos de la empresa, hasta que uno de los clientes denunció el 

chantaje del que había sido objeto por parte de uno de los trabajadores en 

complicidad con el jefe inmediato superior. 

 

Después de investigar y analizar la situación de la empresa, se descubrió que 

muchas deudas dejaban de ser cobradas o se declaraba injustificadamente la 

insolvencia de los deudores, con la finalidad de justificar su incapacidad de 

cobro y de esta manera favorecerlos. Asimismo, los servicios brindados sobre 



Caso: El buen amigo 67  
 

el estudio de las garantías de los créditos otorgados estaban amparados en 

documentación fraguada, lo que perjudicaba a los acreedores. 

 

Al haberse determinado un nivel de corrupción general, se tomaron medidas 

drásticas en la empresa y se procedió a remover a casi todo el personal. Como 

primera medida, se realizó una evaluación general del personal existente a la 

fecha, luego de la cual se redujo sustancialmente el número de empleados. 

Como consecuencia de ello, quedó una gran brecha por cubrir. 

 

Se contrató como Gerente General al señor Fernando Cáceres, joven econo-

mista de 39  años de edad, con estudios de postgrado en Administración de 

Empresas en una prestigiosa universidad del país, excelente profesional y re-

conocido por su gran personalidad y comportamiento ético. Se le encargó la 

posibilidad de liderar el cambio organizacional. 

 

Adicionalmente se contrataron nuevos profesionales; para ello se contó con 

los servicios de la señora Patricia Longo, especialista en recursos humanos. 

Se convocó a un concurso general en el ámbito nacional entre los profesiona-

les recién egresados de las carreras de Derecho, Contabilidad, Economía y 

Administración. 

 

El perfil del personal requerido en la empresa señalaba como requisitos fun-

damentales para la nueva organización la honestidad y el profesionalismo, los 

que garantizarían un óptimo rendimiento, a la vez que ofrecerían garantías de 

confidencialidad y reserva sobre la información de los clientes. 

 

La conclusión del análisis de la situación existente es que la razón que dio 

origen a la corrupción era el bajo nivel remunerativo de los trabajadores, que 

no estaba acorde con la responsabilidad del cargo y con las funciones desem-

peñadas, lo que ocasionaba que los mejores profesionales se alejaran de la 

empresa, a la vez que era imposible atraer nuevo personal al descartarse a la 

empresa como una buena opción laboral. 

 

Es por esta razón que la empresa se trazó como política otorgar una remune-

ración muy competitiva y acorde con la responsabilidad del trabajo, situándo-

se por encima del promedio otorgado por el mercado laboral. Igualmente se 

procedió a una reestructuración organizacional y los nuevos cargos directivos 

fueron decididos por un Comité Evaluador, donde tuvieron gran importancia 

las apreciaciones y referencias del Gerente General. 

 



68  Apuntes de Estudio  
 

En las reuniones generales con todos los trabajadores, el Gerente General, 

señor Eduardo Cáceres, ponía mucho énfasis en lo que la empresa deseaba de 

todos sus trabajadores y en la importancia que la empresa otorgaba al com-

portamiento ético y a la actitud profesional; resaltaba particularmente la ho-

nestidad como virtud que debería caracterizar a los profesionales de Deuda 

Cero S.R.L. 

 

Los esfuerzos por hacer de Deuda Cero S.R.L. una empresa eficiente, final-

mente, dieron resultado y, después de varios años de trabajo desarrollado con 

el mayor profesionalismo, la empresa logró un buen posicionamiento en el 

mercado. Era reconocida por la seriedad de su trabajo y la honestidad compro-

bada de sus empleados; el éxito alcanzado se reflejaba en el aumento de la de-

manda de sus servicios. Pronto, la empresa se convirtió en una peleada opción 

laboral para los nuevos profesionales que egresaban de las universidades. 

 

Eran las 11:15 de la mañana cuando Miguel Drago, joven abogado de 35 

años de edad del Departamento de Cobranzas Judiciales, llegó apresurada-

mente a su centro de labores y rápidamente se dirigió a la oficina de su jefe, 

Francisco Pérez, quien al verlo le dijo: “Vaya, al fin llegas, seguramente que 

anoche te pasaste de tragos, eh?”. Ante lo que Miguel contestó: “Ya Paco, 

no es para tanto. Además no ha habido ningún roche.” 

 

Esta escena ya se había repetido anteriormente, lo cual se atribuía a la 

inmadurez de Miguel Drago, de carácter jovial y de un carisma que le permitía 

entablar amistades fácilmente, infaltable en el equipo de fulbito de la empresa y 

muy popular por su juego bonito. Venía laborando en la empresa 

aproximadamente cinco años; los dos últimos desempeñaba su actual puesto. Su 

amistad con Francisco data desde los primeros años de estudios en la 

universidad, y fue cultivada por muestras de mutuo afecto atribuidas sólo a los 

grandes amigos. 

 

Francisco Pérez, abogado, Jefe del Departamento de Cobranzas judiciales, 35 

años de edad, persona seria, cordial, amable, profesional muy diligente, co-

menzó a trabajar en la empresa desde su reorganización cinco años atrás. Era 

muy amigo del Gerente General; su amistad se remontaba a la universidad, 

donde habían integrado un círculo cultural que se reunía todas las semanas. 

 

Miguel había bajado su rendimiento en el trabajo y pasaba mucho tiempo di-

virtiéndose con amigos, tomando licor y acompañado por señoritas de no muy 

buena reputación. Francisco estaba enterado de todo, pero nunca le llamaba la 



Caso: El buen amigo 69  
 

atención; por el contrario, encubría su comportamiento y sus tardanzas debido 

a que eran muy buenos amigos. 

 

Francisco tenía bajo su mando a ocho empleados, todos ellos abogados nom-

brados en la empresa, entre los cuales existía una gran competencia por so-

bresalir. Cuando la carga laboral lo requería, se contrataba de manera tempo-

ral a otras personas en calidad de practicantes. Una de las principales activi-

dades de Francisco en la empresa consistía en evaluar diariamente los expe-

dientes de cobranzas, el nivel de morosidad, la intencionalidad de pagos, así 

como la conveniencia de realizar procesos judiciales. Del mismo modo, el 

análisis de los expedientes le permitía evaluar el desempeño de los empleados 

del departamento. La distribución de la carga laboral se realizaba en función 

a la complejidad de los casos y al rendimiento demostrado por cada emplea-

do, el cual se plasmaba en evaluaciones semestrales. Sin embargo, última-

mente, Francisco mostraba cierto favoritismo hacia Miguel, a quien le asig-

naba expedientes menos complejos para compensar su bajo rendimiento. 

 

Dentro del personal nombrado se encontraban dos empleados que creían tener 

mejores condiciones que Francisco para ocupar la Jefatura del Departamento; 

ellos indicaban que él no merecía el puesto, pues más allá de su amistad con 

el Gerente General no le encontraban mayor mérito. Ahora, ante la condes-

cendencia frente a la actitud de Miguel, habían incrementado las críticas so-

bre su gestión. 

 

Algunos de los comentarios sobre el comportamiento de Miguel habían llega-

do a los oídos del Gerente General, Fernando Cáceres, por lo que mantuvo 

una reunión con Francisco para hacerle saber lo que los trabajadores de la 

empresa estaban comentando: “Mira, Francisco, he querido conversar conti-

go respecto a una serie de comentarios que he venido escuchando acerca del 

comportamiento de Miguel fuera del trabajo. Creo que deberías hablar con 

él y hacerle reflexionar al respecto. La imagen que está proyectando no le 

conviene y tampoco favorece a la empresa. Además, los empleados te están 

observando y parece que tienen la impresión de que eres muy “suave” con 

Miguel. Tienes que hacer algo al respecto; de lo contrario, los empleados 

van a comenzar a faltarte el respeto.......”.  

 

Francisco negó que el asunto fuera tan grave como malintencionadamente se 

lo mostraban a él; le dijo que no hiciera caso a ese tipo de comentarios, que lo 

que querían era “traerlo abajo” y nada más: “Por favor, Fernando, tú me 

conoces, no des credibilidad a ese tipo de comentarios. Lo único que preten-



70  Apuntes de Estudio  
 

den es crear una mala atmósfera alrededor. Los objetivos del Departamento 

se vienen cumpliendo casi en su totalidad..... Con respecto al trabajo de Mi-

guel, tienes que considerar que últimamente los problemas de la recesión y 

la iliquidez de las empresas impiden que las cobranzas se realicen en el nivel 

exigido por nuestros clientes; tal situación no sólo ha afectado el desempeño 

de Miguel, sino también el del resto del personal.” 

 

Ese mismo día, luego de la jornada laboral, Francisco comentó a Miguel lo 

sucedido y le recomendó que tuviera más cuidado y replanteara su compor-

tamiento, pues la situación los perjudicaba a los dos. Además le dijo: “Mi-

guel, la empresa espera mucho de ti; has demostrado mucha capacidad, pero 

puedes ofrecer más, no nos defraudes.” Miguel se propuso cambiar, ya que 

también veía que los demás empleados se habían distanciado un poco más de 

Francisco, quizá para mostrar su desacuerdo con la actitud pasiva que había 

adoptado como jefe. 

 

Francisco era una persona que, fuera de lo profesional, tenía muy poco con-

tacto con su personal, exceptuando a Miguel. Francisco era muy “hogareño” y 

nunca asistía a las reuniones por aniversarios o cumpleaños de alguno de los 

empleados; siempre prefería estar con su familia y, por ello, su personal lo 

sentía muy alejado. 

 

Miguel mantuvo su propósito por un par de meses, pero luego retornó a las 

mismas andanzas, incluso provocó algunos escándalos en los lugares que so-

lía frecuentar. La imagen que tenía Miguel entre sus compañeros de trabajo 

había comenzado a desdibujarse tiempo atrás, ya no era la de “amiguero”, 

ahora había cambiado. Entre los trabajadores se escuchaban comentarios co-

mo: “Cuidado, allí viene Miguelito trago”. 

 

Algunos trabajadores y, sobre todo, las secretarias señalaban a Miguel como el 

culpable de que los empleados viesen a Francisco como un j