“PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CANAL AGENTE BCP DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ: 2014-2019” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Srta. Ángela Amado Posada Sr. Humberto Malincovich Loayza Sr. Luis Moreno Tapia Asesor: Profesor Martín Otiniano 2017     Dedicamos el presente trabajo a nuestras familias por su constante apoyo. Agradecemos a nuestros profesores y amigos por su incondicional ayuda, en especial al profesor Martín Otiniano por su orientación y asesoramiento. iii   Resumen ejecutivo El Banco de Crédito del Perú (BCP) es el banco comercial más antiguo del país y el líder del mercado financiero. Orientado a satisfacer las necesidades de clientes en los niveles socioeconómicos A, B y C, en el 2005 decide alejarse de este core incursionando en el segmento D y lanza el piloto de un nuevo canal de atención llamado Agente BCP. Inicialmente, el objetivo del proyecto era generar un beneficio social. Llevar acceso a la banca a áreas remotas y a un nivel socioeconómico bajo (segmento D). Sin embargo, el banco nota que sus clientes habituales (niveles socioeconómicos A, B y C) utilizan también este canal, por lo que empieza a fomentar la derivación de transacciones simples de la red agencias a canales más costo- eficientes y lo consolida como un canal transaccional. En el presente trabajo se han utilizado las herramientas de evaluación del entorno interno y externo, y se han identificado los objetivos, las estrategias y los planes funcionales correspondientes. Del análisis VRIO obtuvimos que el canal Agentes BCP cuenta con tres ventajas competitivas sostenibles: imagen de marca, base de clientes y servicios y la lealtad de sus clientes. En ese sentido, se puede afirmar que la ventaja competitiva del canal Agentes BCP es de tipo diferenciación. Del análisis cruzado del entorno versus fortalezas y capacidades se definen las siguientes estrategias: ampliar la red de puntos de contacto; ampliar la oferta de productos y servicios que ofrece el canal; implementar un sistema de compensaciones y penalidades a los Agentes para mejorar la calidad del servicio y desarrollar un programa de responsabilidad social empresarial específico para los Agentes. Estas estrategias permitirán el logro de los objetivos estratégicos como: incrementar el EBITDA del canal Agentes BCP, incrementar el número de atenciones generadoras de ingresos para el banco, mejorar la calidad del servicio e incrementar el número de Agentes BCP a nivel nacional. Para la implementación de dichas estrategias se elaboran los planes funcionales de marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social empresarial y finanzas. iv   Finalmente, realizando la evaluación financiera de los planes propuestos se obtiene un VAN de S/ 53,48MM y una TIR de 83%, por lo que convendría la aplicación del plan estratégico planteado para los años del 2014 al 2019. v   Índice Índice de tablas…………………………………………………………………… ......... ix Índice de gráficos…………………………………………………………………. ......... xi Índice de anexos………………………………………………………………….. ......... xii Capítulo I. Introducción ................................................................................................... 1 1. Consideraciones generales ............................................................................................. 1 2. Perfil de la empresa ........................................................................................................ 1 2.1 Descripción de la empresa ............................................................................................ 1 2.2 Perfil estratégico ........................................................................................................... 2 3. Definición del problema ................................................................................................ 3 4. Enfoque y descripción de la solución prevista ............................................................... 4 Capítulo II. Análisis externo ............................................................................................ 5 1. Análisis del entorno general (PESTEL): oportunidades y amenazas ............................. 5 1.1 Entorno político ............................................................................................................. 5 1.2 Entorno ambiental ......................................................................................................... 6 1.3 Entorno socio-cultural ................................................................................................... 6 1.4 Entorno tecnológico ...................................................................................................... 7 1.5 Entorno económico ....................................................................................................... 8 1.6 Entorno legal…………………………………………………………………… ......... 9 2. Análisis de la industria o sector ................................................................................... 10 2.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................... 10 2.2 Ingreso de competidores potenciales........................................................................... 11 2.3 Poder de consumidores/clientes .................................................................................. 12 2.4 Rivalidad entre competidores ...................................................................................... 12 2.5 Amenaza de sustitutos ................................................................................................. 13 2.6 Grado de atracción general de la industria .................................................................. 14 3. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .......................................................................... 15 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ...................................................... 15 5. Conclusiones…………………………………………………………………. ........... 16 vi   Capítulo III. Análisis interno ......................................................................................... 17 1. Modelo de negocio ....................................................................................................... 17 2. Cadena de valor ............................................................................................................ 17 2.1 Actividades primarias.................................................................................................. 18 2.1.1 Marketing y ventas .................................................................................................. 18 2.1.2 Personal de contacto ............................................................................................... 18 2.1.3 Soporte físico .......................................................................................................... 18 2.1.4 Prestación……………………………………………………………. ................... 19 2.1.5 Cliente………………………………………………………………….. ............... 19 2.1.6 Otros clientes .......................................................................................................... 19 2.2 Actividades de apoyo .................................................................................................. 20 2.2.1 Recursos humanos .................................................................................................. 20 2.2.2 Tecnología………………………………………………………………….. ......... 20 2.2.3 Infraestructura ......................................................................................................... 20 2.2.4 Abastecimiento ....................................................................................................... 21 3. Análisis de recursos y capacidades .............................................................................. 21 4. Determinación de la ventaja competitiva ..................................................................... 22 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ........................................................ 22 6. Conclusiones……………………………………………………………… ................ 23 Capítulo IV Análisis del mercado .................................................................................. 24 1. Análisis de la situación de los cajeros corresponsales a nivel internacional………………….. .................................................................................. 24 2. Análisis de la situación de los cajeros corresponsales en el mercado financiero peruano……………………………. ........................................................................... 25 3. Análisis de la situación de los Agentes BCP en el mercado financiero peruano ......... 27 4. Análisis cualitativo del Agente BCP ............................................................................ 28 5. Conclusiones………………………………………………………….. ...................... 29 Capítulo V. Planeamiento estratégico ........................................................................... 30 1. Propuesta de misión y visión ....................................................................................... 30 1.1 Misión actual del BCP ................................................................................................ 30 1.2 Misión propuesta para el canal Agentes BCP ............................................................. 30 1.3 Visión actual del BCP ................................................................................................. 31 1.4 Visión propuesta para el canal Agentes BCP .............................................................. 31 vii   1.5 Valores para los Agentes BCP .................................................................................... 31 2. Objetivo general ........................................................................................................... 31 3. Objetivos estratégicos .................................................................................................. 31 Capítulo VI. Generación y selección de la estrategia ................................................... 33 1. Matriz FODA cruzado ................................................................................................. 33 2. Matriz IE…………………………………………………………………… .............. 34 3. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ............................................................................... 34 4. Clasificación de estrategias .......................................................................................... 35 4.1 Estrategia genérica ...................................................................................................... 35 4.2 Estrategia de crecimiento ............................................................................................ 35 5. Alineamiento de estrategias con los objetivos ............................................................. 36 5.1 Conclusiones…………………………………………………………………… ....... 36 Capítulo VII. Planes funcionales ................................................................................... 38 1. Plan funcional de marketing y ventas .......................................................................... 38 1.1 Objetivos del plan de marketing ................................................................................. 38 1.2 Estrategias de posicionamiento ................................................................................... 39 1.3 Estrategia de segmentación ......................................................................................... 39 1.4 Mezcla de mercadotecnia (4P) .................................................................................... 41 1.4.1 Estrategias de producto ........................................................................................... 41 1.4.2 Estrategias de publicidad ........................................................................................ 41 1.4.3 Estrategia de promoción ......................................................................................... 42 1.5 Presupuesto…………………………………………………………… ...................... 42 2. Plan funcional de operaciones...................................................................................... 42 2.1 Objetivos de operaciones ............................................................................................ 43 2.2 Presupuesto…………………………………………………………………… .......... 44 3. Plan funcional de recursos humanos ............................................................................ 44 3.1 Objetivos de recursos humanos ................................................................................... 44 3.2 Presupuesto de recursos humanos ............................................................................... 45 4. Plan de responsabilidad social empresarial (RSE) ....................................................... 46 4.1 Objetivos de RSE ........................................................................................................ 46 4.2 Presupuesto de RSE .................................................................................................... 47 5. Plan funcional de finanzas ........................................................................................... 47 5.1 Consideraciones del plan funcional financiero ........................................................... 47 viii   5.1.1 Indicadores claves de gestión ................................................................................. 48 5.1.2 Enfoque del plan funcional financiero .................................................................... 49 5.1.3 Flujo económico de la empresa sin estrategias ....................................................... 49 5.1.4 Flujo económico de la empresa con estrategias ...................................................... 49 5.1.5 Flujo económico atribuible a las estrategias ........................................................... 50 5.1.6 Cálculo de indicadores financieros: VAN y TIR .................................................... 50 5.1.7 Cálculo de los ahorros debido a los Agentes BCP .................................................. 51 5.2 Conclusiones del plan funcional financiero ................................................................ 52 Capítulo VIII. Evaluación y control de la estrategia ................................................... 53 1. Mapa estratégico (Balanced Score Card - BSC) .......................................................... 53 2. Definición de iniciativas e indicadores propuestos ...................................................... 53 Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 55 1. Conclusiones…………………………………………………………. ....................... 55 2. Recomendaciones ........................................................................................................ 55 Bibliografía…………………………………………………………………. .................. 57 Anexos…………………………………………………………………….. ..................... 60 Notas biográficas…………………………………………………………… ................. 74 ix   Índice de tablas Tabla 1. Entorno político ............................................................................................. 6 Tabla 2 Entorno socio-cultural. .................................................................................. 7 Tabla 3. Entorno tecnológico ....................................................................................... 8 Tabla 4. Entorno económico ........................................................................................ 9 Tabla 5. Entorno legal ............................................................................................... 10 Tabla 6. Matriz de poder de negociación de los proveedores .................................... 10 Tabla 7. Ingreso de competidores potenciales ........................................................... 11 Tabla 8. Poder de consumidores/clientes................................................................... 12 Tabla 9. Rivalidad entre competidores ...................................................................... 13 Tabla 10. Amenaza de sustitutos ................................................................................. 14 Tabla 11. Matriz general de atracción de la industria .................................................. 14 Tabla 12. MPC para en canal Agente BCP.................................................................. 15 Tabla 13. Matriz EFE .................................................................................................. 16 Tabla 14. Marketing y ventas ...................................................................................... 18 Tabla 15. Personal de contacto .................................................................................... 18 Tabla 16. Soporte físico ............................................................................................... 19 Tabla 17. Presentación ................................................................................................. 19 Tabla 18. Cliente ......................................................................................................... 19 Tabla 19. Recursos humanos ....................................................................................... 20 Tabla 20. Tecnología ................................................................................................... 20 Tabla 21. Infraestructura .............................................................................................. 20 Tabla 22. Abastecimiento ............................................................................................ 21 Tabla 23. Matriz VRIO ................................................................................................ 22 Tabla 24. Matriz EFI ................................................................................................... 23 Tabla 25. Número de cajeros corresponsales (POS) por año y proyección de cantidad de cajeros corresponsales hacia el año 2017 ............................................... 26 Tabla 26. Cantidad de cajeros corresponsales, años 2008-2013 .................................. 27 Tabla 27. Participación de mercado de cajeros corresponsales, años 2008-2013 ....... 28 Tabla 28. Componente de la misión ............................................................................ 30 Tabla 29. Objetivos estratégicos del canal Agentes BCP ............................................ 32 Tabla 30. Matriz FODA cruzado ................................................................................. 33 Tabla 31. Matriz de alineamiento de objetivos y estrategias ....................................... 36 Tabla 32. Objetivos del plan de marketing .................................................................. 39 x   Tabla 33. Presupuesto del plan de marketing .............................................................. 42 Tabla 34. Objetivos del plan de operaciones ............................................................... 43 Tabla 35. Presupuesto del plan de operaciones ........................................................... 44 Tabla 36. Objetivos del plan de recursos humanos ..................................................... 44 Tabla 37. Presupuesto del plan de recursos humanos .................................................. 45 Tabla 38. Objetivos del plan de RSE ........................................................................... 46 Tabla 39. Presupuesto del plan de RSE ....................................................................... 47 Tabla 40. Presupuesto económico del plan integral .................................................... 47 Tabla 41. Flujo económico sin estrategia .................................................................... 49 Tabla 42. Flujo económico con estrategia ................................................................... 50 Tabla 43. Flujo económico atribuible a las estrategias ................................................ 50 Tabla 44. Cálculo de indicadores financieros VAN y TIR .......................................... 51 Tabla 45. Cálculo de monto ahorrado por la implementación de Agentes BCP ......... 51 Tabla 46. Cálculo de monto ahorrado por la instalación de Agentes BCP .................. 52 Tabla 47. Cálculo de los montos ahorrados por el funcionamiento de los Agentes BCP ............................................................................................................ 52 Tabla 48. Indicadores de gestión ................................................................................. 54 xi   Índice de gráficos Gráfico 1. Modelo Canvas .............................................................................................. 2 Gráfico 2. Cadena de valor ........................................................................................... 17 Gráfico 3. Correlación del número de cajeros corresponsales (POS) vs. tiempo ......... 26 Gráfico 4. Matriz IE ...................................................................................................... 34 Gráfico 5. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ............................................................... 34 Gráfico 6. Mapa estratégico .......................................................................................... 53 xii   Índice de anexos Anexo 1. Indicadores de profundidad y acceso financiero, años 2012 y 2013 ........... 61 Anexo 2. Indicadores de inclusión financiera del sistema financiero ......................... 62 Anexo 3. Indicadores de acceso a los servicios financieros por departamento ........... 63 Anexo 4. Focus group ................................................................................................. 64 Anexo 5. Entrevistas a profundidad ............................................................................ 65 Anexo 6. Cálculos para el plan financiero .................................................................. 67 Capítulo I. Introducción 1. Consideraciones generales Fundado en 1889, como Banco Italiano, el BCP es el banco comercial más antiguo del Perú y ha sido el líder del sistema desde 1920. El banco poseía dos grandes grupos de clientes o segmentos: a unos los atendía desde su división de Banca Mayorista, proveyéndoles de servicios especialmente diseñados para la banca corporativa y la banca empresa; al otro grupo de clientes los atendía desde su división Banca Minorista, con servicios dirigidos a la banca pyme, personas naturales (banca privada y banca exclusiva) y banca de consumo. Para el año 2000 el dinamismo del sistema financiero promovió la competencia entre las diversas empresas bancarias, quienes incrementaron sus puntos de atención con la finalidad de atender al mercado financiero que crecía constantemente. Así, en el 2003, Interbank lanzó su iniciativa de cajeros GlobalNet, y alcanzó a instalar en el primer año 330 cajeros automáticos, cifra muy cercana a los 472 cajeros que el BCP tenía en funcionamiento ese mismo año. La red de canales del BCP continuó creciendo, no solo con los canales tradicionales como eran las agencias, sino también a través de los no tradicionales como los cajeros automáticos, banca por internet, banca por teléfono, y a partir del año 2005, a través de los cajeros corresponsales (Agente BCP). El BCP continuaba con la búsqueda de nuevos canales que le permitieran llegar a zonas no bancarizadas y mejorar la atención de las ya bancarizadas, a través de un modelo de bajos costos, teniendo en cuenta que existían lugares donde aún no estaba presente o, peor aún, de los cuales debieron retirarse, por la imposibilidad de mantener una operación que justificara los costos del financiamiento implicados, dando lugar a una demanda desatendida; para finales del 2013, el banco tenía 5.280 cajeros corresponsales (Agentes BCP). Los negocios que se convierten en Agentes BCP firman un contrato que les permite realizar servicios financieros a nombre del banco. Estos servicios son netamente transaccionales (pago de servicios, depósitos o retiros de cuentas de ahorro, entre otros) y el agente recibe una comisión según el tipo de transacción. Esto permite que el banco atienda operaciones de poco valor a un menor costo que si se realizaran en una agencia bancaria. Adicionalmente, los Agentes BCP trabajan con el flujo de caja de negocio por lo que se genera un ahorro importante en costos de traslado de dinero. Por último, los servicios financieros son prestados por el propio personal del local comercial. A continuación, presentamos el modelo de negocio Canvas. 2   Gráfico 1. Modelo Canvas Fuente: Elaboración propia 2017. 2. Perfil de la empresa 2.1 Descripción de la empresa El Banco de Crédito del Perú (BCP) es el principal activo del grupo financiero Credicorp y cuenta con diversas subsidiarias que ofrecen productos específicos. Entre las principales se encuentran Financiera Edyficar, dedicada a las microfinanzas, y Banco de Crédito BCP Bolivia. Dedicado a atender, principalmente, los niveles socioeconómicos A, B y C cuenta con dos grandes grupos de clientes. La banca mayorista, en la cual compite con bancos locales y extranjeros, ofrece productos diseñados para empresas como préstamos a corto, mediano y largo plazo, leasing, servicios financieros corporativos, transacciones internacionales, entre otros. La banca minorista atiende a personas y pequeñas empresas ofreciendo préstamos (hipotecarios, consumo, tarjetas de crédito y pymes), cuentas de ahorro, fondos mutuos y ahorros a plazo. Entre sus principales canales de atención se encuentran los tradicionales, que son las agencias bancarias, y los no tradicionales, como los cajeros automáticos, Agentes BCP, banca por internet y banca por teléfono. 2.2 Perfil estratégico La banca minorista mantiene una estrategia de construir relaciones de largo plazo con los clientes la cual se basa en cuatro pilares: • Diseñar productos según las necesidades de los distintos segmentos y definir la manera más adecuada para distribuirlos. 8. Socios Clave 7. Actividades Clave 2. Propuesta de Valor 4. Relaciones con clientes 1. Segmentos de clientes 6. Recursos Claves 3. Canales 9. Costos 5. Ingresos • Acceso al entorno bancario a través de un canal cercano. • La cercanía se basa en la afiliación de negocios como bodegas, farmacias, ferreterías, librerías, entre otros; a través de los cuales puedes realizar operaciones bancarias con total comodidad. • “Ir al BCP sin ir al BCP” • Costos de implementación/instalación de negocio afiliado • Capacitación • Transporte de material • Mantenimiento de sistemas • Publicidad en afiches Agente BCP • Comisiones por transacciones realizadas en el comercio. • NSE C- y NSE D • Lima y provincias • Comercios como bodegas, farmacias, ferreterías, librerías, entre otros. • Comercios minoristas • Tecnología • Capacitadores • Supervisores de comercios • Servicio al cliente customizado para comercios. • Call Center . • Transacciones: Retiros,, Depósitos. Cobro de Giros y Transferencias, Emisión de Giros, Pago de Tarjeta de Crédito, Disposición de Efectivo de Tarjeta de Crédito, Transferencias entre cuentas y a terceros. • Búsqueda y mantenimiento de comercios. • Capacitación • Soporte a comercios • Mantenimiento de Interface • Comercios y negocios afiliados. • Proveedores de POS: VISANET, MASTERCARD. 3   • Poner al servicio de los clientes la mejor red de distribución, para brindarles un alto nivel de conveniencia. • Apalancar nuestro negocio en una mayor inteligencia comercial. • Establecer precios en función del riesgo. Alineado a esta estrategia, el mantener el crecimiento a largo plazo y el compromiso del BCP con la bancarización es que se mantuvo un plan de expansión de los canales de atención. Durante el 2013 se tuvo un proceso de expansión de la red de agencias, logrando un crecimiento de 9,9% llegado a tener 401 oficinas. Las oficinas están cada vez más orientadas a la venta de productos, reduciendo su rol transaccional. Esto se refleja en una caída del volumen de transacciones por ventanilla de 13,4% respecto al año anterior. Se busca derivar las transacciones hacia canales más eficientes como la banca por internet, cajeros automáticos y Agentes BCP. El número de transacciones de estos canales aumentó 21,9%, 8,2% y 4,8%, respectivamente. Esto se debió al aumento en infraestructura, alcanzando tener, al cierre del año, 2.091 cajeros automáticos y 5.820 Agentes BCP, crecimientos de 13,4% y 1,9%, respectivamente1. 3. Definición del problema El caso nos sitúa en el año 2013, cuando este canal genera el mayor número de transacciones en comparación con otros canales del banco. Los Agentes BCP lograron llevar la marca a localidades remotas, brindar acceso a la bancarización a más personas y ampliar su red de cobertura. Sin embargo, ahora los directivos se cuestionan si deben continuar con este canal. El canal está alineado con el perfil estratégico del banco que busca el liderazgo de mercado tanto en canales (mayor cobertura que otros bancos), como en número de transacciones; y con la propuesta de valor para la banca minorista que ofrece disponibilidad y conveniencia a sus clientes mediante una estrategia multicanal. Sin embargo, también se aleja de su core business que se centra más en atender a los niveles socioeconómicos A, B y C. Incursionar en este nuevo segmento podría hacer que se deje de atender al segmento actual o que se deteriore la calidad de servicio de sus canales tradicionales. Adicionalmente, el grupo Credicorp adquirió a Financiera Edyficar cuya especialización son las microfinanzas, por lo que se sugiere que este canal sea transferido a la nueva empresa del grupo. 1 Memoria BCP 2013. 4   Por lo tanto, podríamos definir el problema en la siguiente pregunta: ¿Cuál debe ser la estrategia que debe seguir el banco para el crecimiento de su red? 4. Enfoque y descripción de la solución prevista Dada la problemática expuesta, se elaborará un plan estratégico para los años 2014 al 2019 para el canal Agentes BCP, definiendo estrategias que permitan mantener el liderazgo del mercado y continuar con el plan de expansión de canales alternativos y costo-eficientes. En plan estratégico deberá tener las siguientes consideraciones: • Deberá estar alineado con la visión del BCP que indica ser líder en todos los productos y servicios que se ofrezcan. • Se debe considerar la estrategia del banco de incursionar en el segmento pyme, tomando en cuenta la reciente negociación para la adquisición de Mibanco. • Mantener el esfuerzo que se viene realizando en construir herramientas tecnológicas que per- mitan lograr una mayor efectividad comercial. • Estar alineado con la cultura de la empresa, la cual se expresa en el talento humano, el enfoque en los clientes y la manera de cómo se hacen negocios. • Fomentar el posicionamiento de la marca para que sea reconocida por su enfoque en el cliente. • Mantener el compromiso del BCP con la bancarización. • Consolidar al canal como rentable y eficiente. 5   Capítulo II. Análisis externo 1. Análisis del entorno general (PESTEL): oportunidades y amenazas Para identificar oportunidades y amenazas del canal Agente BCP utilizaremos como herramienta el análisis PESTEL. Las principales variables y tendencias se detallan a continuación. 1.1 Entorno político En el año 2013, el Perú se encontraba gobernado por el Sr. Ollanta Humala. De tendencia izquierdista moderada, fue un Gobierno bastante débil que enfrentó más de 200 conflictos sociales. El sector minero fue el más golpeado, llegando a paralizarse los proyectos de Conga y Tía María. En dicho año aumenta la inseguridad ciudadana y en noviembre el Gobierno enfrenta una crisis política al descubrirse que la vivienda del ex operador montesinista Óscar López Meneses estaba resguardada por 32 agentes de forma ilegal. En el 2013 también se promulgó la Ley de Servicio Civil basada en la meritocracia del empleado público. El 31 de octubre de ese año, Jaime Saavedra ocupó el ministerio de Educación, puso en marcha un proceso de reforma magisterial y aprobaron los aumentos salariales a partir de los méritos. En años anteriores, se había lanzado el programa Beca 18, para apoyar el financiamiento de estudios de pregrado a alumnos con altas calificaciones y se aumentó el sueldo mínimo en 200 soles llegando a 750. En términos generales, el Gobierno de Humala fue bastante regular, mejoró varios indicadores sociales en temas de educación, servicios básicos y salud. La economía creció y los índices de pobreza mejoraron. Sin embargo, el ritmo de crecimiento económico se redujo, así como también la confianza de los inversionistas. Los ambientes político y económico se ven estables para los próximos años, el año 2015 será un año electoral, los políticos con más opciones han asegurado mantendrán las políticas económicas que favorecieron el crecimiento económico de los últimos años. 6   Tabla 1. Entorno político Variable Tendencia Impacto sobre el negocio Calificativo Estabilidad política Continuidad de la democra- cia y modelo económico Estabilidad en el negocio bancario Oportunidad Indicadores sociales Mejora de la calidad de vida de la población Mayor acceso a la bancarización Oportunidad Inseguridad ciuda- dana Aumento de la inseguridad, no se perciben mayores ac- ciones al respecto Mayor riesgo para pequeños co- mercios. Alianzas para manejar operaciones bancarias; podría ser poco atractivo por riesgo de asaltos Amenaza Fuente: Elaboración propia 2017. 1.2 Entorno ambiental Si bien este factor podría ser relevante para el BCP, consideramos que no tiene mayor impacto en el canal Agente BCP. 1.3 Entorno socio-cultural Los sectores económicos más relacionados con el sistema bancario son los sectores A, B y C+; con la introducción de los cajeros corresponsales (Agentes BCP), se logró incluir en el sistema financiero peruano a los sectores C- y D. Los Agentes BCP significaron una mejora en la calidad de vida de sus usuarios dado que muchos de los pagos o transacciones que realizaban en las agencias bancarias, ahora podrían realizarse en lugares cercanos a sus hogares o centros de trabajo. Los bancos eran percibidos como empresas muy alejadas de la base de la pirámide poblacional y con los Agentes BCP se logró que sientan que el banco hacía un esfuerzo para llegar hacia ellos, llevándoles soluciones a sus problemas cotidianos de realizar sus pagos de servicios, así como el de poder manejar sus ahorros desde un lugar muy cerca a sus hogares a través de personas que probablemente eran cercanas a ellas. Con los Agentes BCP también fomentaron la inclusión financiera. Se podía identificar a las per- sonas que realizaban transacciones con frecuencia, pudiéndoles ofrecer productos del banco y de esta manera integrarse al sistema financiero. 7   Tabla 2. Entorno socio-cultural Variable Tendencia Impacto sobre el negocio Calificativo Inclusión financiera para los NSE C- y D Aumento del número de puntos de contacto Genera mayor flujo de clientes y número de transacciones Oportunidad Acceso a crédito Mejora el acceso tanto en personas naturales como en pequeñas empresas Mayor número de transacciones. Se logra una mayor eficiencia en la gestión de cobranza al tener mayor cobertura utilizando cana- les con menores costos Oportunidad Percepción de la banca Los bancos se vuelven más accesibles a los clientes mejorando su ca- lidad de servicio y poten- ciando su marca Mejora la imagen del canal Oportunidad Informalidad Ha tenido mejoras en los últimos años, aunque aún se tiene mucho camino por recorrer. La comple- jidad para hacer empre- sas y pagar impuestos si- gue fomentando que se mantengan negocios in- formales Limita las operaciones y produc- tos que el banco podría ofrecer a través de este canal Amenaza Fuente: Elaboración propia 2017. 1.4. Entorno tecnológico Las innovaciones en tecnología han optimizado el trabajo en muchos sectores. En el caso de la banca se marca una tendencia en la banca móvil. Los bancos amplían cada vez más su estrategia móvil a la vez que se fomentan el “ir al banco sin ir al banco”. La gestión de la información también es desarrollada por este sector. Se busca aprovechar los datos para mejorar la experiencia de sus clientes a través de sus diferentes canales. Esto también propicia la creación y mejora de sus productos, facilita la implementación del “cross sell” y mejora los planes de fidelización. La seguridad es un tema clave para el banco y altamente exigido por la regulación. Las innovaciones en tecnología también mejoran la seguridad y permiten el crecimiento de los canales. Adicionalmente aumentan la confianza de sus clientes al implementar nuevos mecanismos de control, especialmente en lo que se refiere a plataformas web. 8   Tabla 3. Entorno tecnológico Variable Tendencia Impacto sobre el negocio Calificativo Innovación en plataformas tec- nológicas Aumento de aplicativos y sis- temas disponibles Mayor disponibilidad de platafor- mas simples de operar y que re- quieren poca capacitación Oportunidad Acceso a internet En aumento, en especial en zo- nas alejadas del país. Internet es un recurso clave para que el canal opere, al haber un ma- yor acceso permite crecer en nú- mero de agentes Oportunidad Innovación en plataformas mó- viles Aumenta el acceso y uso de ca- nales virtuales Se fomenta de tendencia de “ir al banco sin ir banco” y el uso de ca- nales alternativos Oportunidad Gestión de la in- formación Mejora de la experiencia del cliente a través del estudio de la utilización de productos y servicios del banco Aumenta la fidelización del cliente y por lo tanto el uso de los servi- cios del banco Oportunidad Cambios tecnoló- gicos Cambio constante que requiere actualizaciones de software y hardware Los equipos utilizados en los agentes pueden volverse obsoletos en perio- dos cortos de tiempo, requiriendo ac- tualizaciones constantes Amenaza Fraude ciberné- tico Aumento de vulnerabilidad tecnológica y maneras de esta- fas, fraudes y robos de infor- mación por modalidades tec- nológicas como phishing. Genera desconfianza y pérdidas para el canal Amenaza Fuente: Elaboración propia 2017. 1.5 Entorno económico El año 2013, la economía peruana creció 5,02%, según el INEI, siendo menor que el de años anteriores debido a que aún se tenían rezagos de la crisis económica del 2008, aunque fue una de las economías menos afectadas. Los sectores que más crecieron fueron Pesca, Construcción, Minería e Hidrocarburos y Manufactura. Hubo crecimiento de la demanda de commodities, el sector minero creció por el incremento de la demanda de construcción en China que aún se mantenía, aunque en menor medida. El crecimiento económico (PBI) se encontraba entre lo más altos de la región. El sector financiero creció 9,07% (INEI 2014), el consumo también aumentó y se tuvo un crecimiento importante en las microfinanzas, tanto así que el grupo Credicorp concretó la negociación para la compra de Mibanco. La banca se caracteriza por ser un mercado dinámico y una industria consolidad (16 bancos). El mercado era altamente concentrado, el 80% de colocaciones las manejan los principales bancos (BCP, Interbank, BBVA Banco Continental y Scotiabank). La inflación estuvo fuera del rango objetivo del BCRP la mayor parte del año; llegando a corregirse en el último trimestre y terminado en 2,9% (BCRP 2013), límite superior del rango, 9   pero dentro de la meta. El BCRP bajó la tasa referencial a 4,00% (habiendo estado en 4,25% desde mayo 2011). La volatilidad del tipo de cambio fue bastante alta en el 2013 con una tendencia a la baja dado el contexto de incertidumbre global. Tabla 4. Entorno económico Variable Tendencia Impacto sobre el negocio Calificativo Crecimiento econó- mico La tasa de crecimiento bajó en el 2013 pero se espera un in- cremento para el 2014. Crecimiento de los negocios ban- carios. Oportunidad Crecimiento del sector financiero / bancariza- ción Se espera mantener el creci- miento especialmente en mi- crofinanzas. Genera un mayor número de cliente para el canal al fomentar el sector microfinanciero Oportunidad Inflación Se espera mantera la inflación dentro del rango meta. Precios controlados manteniendo el poder adquisitivo de las personas Oportunidad Tipo de cambio Se prevé una posible alza de la tasa de interés por parte de la FED en los EE.UU., lo que traería nuevamente, volatili- dad en el tipo de cambio Volatilidad en los mercados Amenaza Fuente: Elaboración propia 2017. 1.6 Entorno legal El cajero corresponsal o agente bancario está regulado desde el 2005 por la SBS a partir de la modificación de la Ley General del Sistema Financiero (Ley 26702). El cajero corresponsal es un servicio financiero que, bajo la autorización de una entidad bancaria, es ofrecido por un negocio local a las personas. Estos son definidos según la publicación del diario El Peruano (26 de agosto de 2015, Resolución SBS N° 6285-2013, Cap. II, art. 3) como: “Puntos de atención que funcionan en establecimientos fijos o móviles, gestionados por un operador, que tienen por finalidad facilitar a las empresas la prestación de determinadas operaciones y servicios financieros a la que estas se encuentran autorizadas a realizar”. Adicionalmente, están afectos a la Ley Marco de Licencias de Funcionamiento (Ley 28976). Los establecimientos donde funcionarán los cajeros corresponsales necesitan actualizar su licencia de funcionamiento para operar, no pudiendo aplicar la que tienen por tratarse de otro giro de negocio. Las entidades financieras deben suscribir contratos con los operadores o con los propietarios de los establecimientos para prestar, a través de ellos, las operaciones y servicios autorizados por la norma (Resolución SBS 2015 N° 4798-2015). 10   Tabla 5. Entorno legal Variable Tendencia Impacto sobre el negocio Calificativo Regulación Industria altamente regulada. Poca probabilidad de cambios en la regula- ción de este canal Estabilidad, baja probabilidad de cambiar las reglas de juego Oportunidad Fuente: Elaboración propia 2017. 2. Análisis de la industria o sector Para este análisis se utilizará el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la metodología de Hax y Majluf para medir el grado de atractivita del sector. Se evaluarán los principales factores que afectan el nivel de competencia asignando una puntuación dentro 5 (muy atractiva) y 1 (poco atractiva). 2.1 Poder de negociación de los proveedores Para el canal de Agentes BCP los principales proveedores están relacionados al rubro de sistemas. Aquí tenemos a los proveedores de las plataformas a utilizar en los agentes, así como equipos POS (point of sale), comercios que acepten esta modalidad de realizar transacciones y proveedores de internet. Tabla 6. Matriz de poder de negociación de los proveedores Fuente: Elaboración propia 2017 basada en Hax y Majluf (2008). En esta matriz se refleja que las variables más importantes son la cantidad de proveedores y la disponibilidad de sustitutos para estos proveedores. Mientras menos proveedores se tienen en la industria es menos atractivo, asimismo cuando los proveedores tienen una gran cantidad de sustitutos para operar la atractividad en esta variable es menor. Las variables: amenaza de Poder de negociación de los proveedores Límite inferior Muy poco atractiva (1) Poco atractiva (2) Neutral (3) Atractiva (4) Muy atractiva (5) Límite superior Calificación Cantidad de proveedores importantes Pocos Muchos 4 Disponibilidad de sustitutos Muchos Pocos 2 Amenaza de proveedores de integrarse Alta Baja 4 Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás Alta Baja 4 Contribución de proveedores a la calidad del servicio Alta Baja 4 Rentabilidad de los proveedores Baja Alta 4 Calificación Final 3,67 11   proveedores de integrarse, integrarse hacia atrás y contribución a la calidad del servicio, demuestran que mientras menor sea la probabilidad de ocurrencia es más atractiva la industria de Agentes. Por último, la rentabilidad de los proveedores al prestar los servicios al banco es clave para seguir con este modelo de negocio. Consideramos que esta fuerza es favorable. 2.2 Ingreso de competidores potenciales Alta barrera de entrada por el grado de inversión que se debe realizar para contar con máquinas especializadas y por el conocimiento de los procesos para un canal de transacciones como el Agente BCP. Existen economías de escala ya que, a mayor número de agentes, mayor es la pro- babilidad de reducir el costo por transacción. Sin embargo, los bancos competidores más grandes pueden invertir para tener un canal como este de manera relativamente rápida. También lo pueden hacer financieras y cajas municipales, aunque en menor medida. La variable más crítica en esta fuerza es la identificación de marca de los competidores potencia- les. El BCP tiene mayor presencia y es una de las marcas más prestigiosas en el país. Las econo- mías de escala y requerimientos de capital son clave para poder masificar el servicio. Al tener un sistema que soporte a los Agentes BCP el costo de apertura de un nuevo se reducirá. Consideramos esta fuerza favorable. Tabla 7. Ingreso de competidores potenciales Fuente: Elaboración propia 2017 basada en Hax y Majluf (2008). Poder de ingreso de competidores potenciales Límite inferior Muy poco atractiva (1) Poco atractiva (2) Neutral (3) Atractiva (4) Muy atractiva (5) Límite superior Calificación Economías de escala Pocas Muchas 4 Diferenciación del producto/servicio Baja Alta 2 Identificación de marca Alta Baja 5 Costos de cambio Altos Bajos 2 Acceso a imitación Alta Baja 2 Requerimientos de capital Bajos Altos 3 Acceso a tecnología de punta Alta Baja 3 Políticas regulatorias Alta Baja 1 Efecto de experiencia Baja Alta 4 Calificación final 2,89 12   1.3 Poder de consumidores/clientes Aquí tenemos a los comercios y clientes que acepten realizar transacciones por este canal. Los clientes que realicen por primera vez transacciones con un agente BCP, es muy probable que regresen y aquellos que no sean bancarizados podrían sentir la necesidad de abrir de una cuenta de ahorros o corriente del BCP. Dado que el canal permite el pago de servicios es un caso de “el primero que llega” tiene la ventaja, el banco podrá negociar mejores comisiones por recaudación ya que amplía sus puntos de contacto pudiendo ofrecer un mejor servicio. En la tabla siguiente se muestra que las variables críticas son la cantidad de clientes potenciales y reconocimiento de marca. En este punto, el BCP tiene alta atractividad porque es la marca más reconocida en su rubro y además son los primeros que captan los clientes potenciales para ser bancarizados. Los costos de cambio de proveedor, es decir de otro agente, es alto dado que el BCP cuenta con un mayor número de puntos de contacto. Consideramos esta fuerza favorable. Tabla 8. Poder de consumidores/clientes Poder de consu- midores/ clientes Límite inferior Muy poco atrac- tiva (1) Poco atrac- tiva (2) Neutral (3) Atrac- tiva (4) Muy atractiva (5) Límite superior Califi- cación Número de clien- tes Bajo Alto 4 Disponibilidad de sustitutos Alto Bajo 4 Costos de cambio de servicio con otro competidor Bajos Altos 4 Reconocimiento de marca Poco Alto 5 Calificación final 3,56 Fuente: Elaboración propia 2017 basada en Hax y Majluf (2008). 2.4 Rivalidad entre competidores Existe una alta rivalidad entre los bancos más importantes de país. Debido a ello este canal de atención es altamente imitable por otros bancos o entidades financieras. Los competidores pelearán por mayor capilaridad, esto es, estar donde el competidor no está o abarcar zonas de manera agresiva para asegurar a plaza. 13   Ninguno de los competidores tendría un elemento diferenciador si es que desarrollaría este canal con lo cual no tendrían ventajas competitivas y comparativas. En la tabla siguiente se muestra que las variables críticas son el número de competidores iguales, en este sentido, el BCP tiene 3 grandes competidores: Scotiabank, BBVA Banco Continental e Interbank. La rivalidad es alta, sin embargo, el BCP se mantiene como el banco con la marca más prestigiosa. La capacidad de respuesta de los competidores es alta por tanto resta el atractivo de esta industria. Por último, los compromisos estratégicos de estos competidores con el mercado objetivo son neutros. Consideramos esta fuerza como desfavorable Tabla 9. Rivalidad entre competidores Rivalidad de los competidores Límite in- ferior Muy poco atractiva (1) Poco atractiva (2) Neutral (3) Atractiva (4) Muy atractiva (5) Límite superior Califi- cación Número de competi- dores iguales Alto Bajo 2 Crecimiento relativo de la industria Bajo Alto 2 Costos fijos Bajos Altos 2 Capacidad de res- puesta Alta Baja 2 Diversidad de com- petidores Alta Baja 3 Compromisos estra- tégicos Pocos Muchos 3 Calificación final 2,33 Fuente: Elaboración propia 2017 basada en Hax y Majluf (2008). 2.5 Amenaza de sustitutos Los sustitutos son otros canales de atención (tanto tradicionales como no tradicionales) que tengan o puedan crear las entidades financieras. Es por esto que consideramos que la variable crítica en esta fuerza es la cantidad de sustitutos en las zonas que está enfocado el BCP para ampliar su cobertura a través de la red de puntos de contacto. La cantidad de sustitutos en las zonas enfocadas es casi nula, por lo tanto muy atractiva. De la misma manera, la disponibilidad de estos es bastante baja con lo cual aumenta la atractividad. Si bien el crecimiento de los canales virtuales podría representar una amenaza, existe un grupo específico de usuarios que no utiliza aún estos medios. Es por ello que, al no tener sustitutos cercanos, el valor/precio generado al cliente es alto. 14   Consideramos esta fuerza favorable. Tabla 10. Amenaza de sustitutos Amenaza de sus- titutos Límite in- ferior Muy poco atractiva (1) Poco atractiva (2) Neutral (3) Atractiva (4) Muy atractiva (5) Límite superior Califica- ción Cantidad de susti- tutos Muchos Pocos 4 Disponibilidad de consumo de susti- tutos Alta Baja 5 Costos de cambio Bajos Altos 4 Agresividad de comunicación de sustitutos Alta Baja 4 Valor/precio de sustitutos Bajo Alto 4 Calificación Final 4,20 Fuente: Elaboración propia 2017 basada en Hax y Majluf (2008). 2.6 Grado de atracción general de la industria Para evaluar el grado general de atractividad de la industria se ponderaron los resultados de las matrices anteriormente desarrolladas. A continuación, se muestra el puntaje obtenido. Tabla 11. Matriz general de atracción de la industria Resumen Muy poco atractiva Poco atractiva Neutral Atractiva Muy atractiva Calificación Poder de negociación de los pro- veedores 3,67 Poder de ingreso de competidores potenciales 2,89 Poder de consumidores/clientes 3,56 Rivalidad de los competidores 2,33 Amenaza de sustitutos 4,20 Calificación Final 3,33 Fuente: Elaboración propia 2017 basada en Hax y Majluf (2008). Con el puntaje de 3,33 podemos considerar a la industria como atractiva. Destacado por el poder de negociación de proveedores, clientes y amenazas de posibles sustitutos. Si bien la rivalidad entre competidores es alta, el BCP, siendo el líder en el mercado, está en capacidad de afrontar a sus competidores. 15   3. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) La matriz de perfil competitivo busca identificar a los principales competidores del canal Agentes BCP, así como sus fortalezas y debilidades. Identificamos como principales competidores a los siguientes bancos: Interbank, BBVA Banco Continental, Scotiabank y Financiero. Todos ellos muestran un crecimiento importante en número de agentes en el 20132. Como factores críticos del éxito consideramos que son: el posicionamiento de marca e imagen del banco, calidad y variedad del servicio, acceso, efectividad en costos y comisiones e incentivos. Como resultado se puede apreciar que el BCP les lleva una ventaja a sus competidores basada en el posicionamiento, la variedad de servicios que ofrece el canal y a que posee la mayor cobertura. Tabla 12. MPC para el canal Agente BCP BCP Interbank BBVA Continental Scotiabank Financiero Factores críticos de éxito P C R C R C R C R C R Marca e imagen del banco 0,20 4 0,80 4 0,80 4 0,80 3 0,60 2 0,40 Calidad y variedad del servicio 0,22 4 0,88 3 0,66 3 0,66 3 0,66 3 0,66 Cobertura 0,25 4 1,00 3 0,75 2 0,50 2 0,50 1 0,25 Efectividad en costos 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 Comisiones e incentivos 0,18 3 0,54 3 0,54 3 0,54 3 0,54 3 0,54 Total 1,00 3,67 3,20 2,95 2,75 2,30 P=Ponderación; C= Calificación; R= Resultado. 1=debilidad principal 2=debilidad menor; 3=fortaleza menor; 4=fortaleza principal. Fuente: David (2011). Elaboración propia 2017. 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) A partir del análisis del macroentorno (PESTEL) y del mircroentorno (Porter), se elabora la matriz EFE para el canal Agentes BCP. El objetivo, según David (2011), es ponderar los factores clave identificados como oportunidades y amenazas utilizando un valor relativo entre cada una según la importancia en la industria y otorgando una calificación del 1 al 4 según qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa. 2 Fuente: SBS 2013. 16   Tabla 13. Matriz EFE Oportunidades claves de la empresa (canal) Peso relativo Calificación Ponderado Estabilidad política 0,050 2 0,10 Mejora de indicadores sociales 0,070 3 0,21 Inclusión financiera para los NSE C- y D 0,055 3 0,17 Acceso a crédito 0,055 3 0,17 Percepción de la banca 0,080 3 0,24 Innovación en plataformas tecnológicas 0,035 3 0,11 Crecimiento del sector financiero 0,065 3 0,26 Potencial de mercado de comercios 0,055 3 0,17 Potencial de clientes dispuestos a usar el servicio 0,045 4 0,18 Ser el primero en lanzar al mercado el canal lo cual genera lealtad 0,070 4 0,28 Mayor recordación de marca 0,090 4 0,36 Amenazas claves de la empresa (canal) Peso relativo Calificación Ponderado Inseguridad ciudadana 0,080 2 0,16 Informalidad 0,065 2 0,13 Fraude cibernético 0,060 2 0,12 Imitación del canal 0,055 3 0,17 Poca diferenciación del producto/servicio 0,070 3 0,21 Inseguridad ciudadana 0,080 2 0,16 TOTAL 1 3,20 Escala de valores 1=pobre; 2=promedio; 3=encima del promedio; 4=altamente superior. Fuente: David (2011). Elaboración propia 2017. El resultado de la matriz EFE es de 3,20, por encima del promedio. Lo que indica que las estrategias del canal Agente BCP respondería a su entorno de manera adecuada optimizando oportunidades y mitigando amenazas. 5. Conclusiones Como resultado de la evaluación podemos apreciar que el canal de Agentes BCP puede hacer frente a su entorno de manera adecuada, se encuentra en una industria atractiva y tiene un mayor margen que sus competidores para aprovechar sus oportunidades. 17   Marketing y ventas Personal de contacto Soporte fisico Prestación Cliente Otros clientes Capítulo III. Análisis interno 1. Modelo de negocio Los cajeros corresponsales (Agentes BCP) son locales comerciales que ofrecen servicios financieros básicos bajo la autorización del banco, convirtiéndolos en puntos de acceso al sistema financiero formal. El BCP desarrolló el canal de Agentes BCP para fomentar la inclusión financiera en el país. Para la SBS, la inclusión financiera significa un amplio acceso a un portafolio de productos financieros y servicios que incluyan créditos, depósitos, seguros, pensiones y sistemas de pago, al igual que mecanismos de educación financiera y protección al consumidor. Este modelo de negocio permite tener mayor presencia y cobertura geográfica, dado que es posible llegar a lugares donde instalar una agencia bancaria sería muy costoso y poco eficiente. Adicionalmente, busca que las operaciones simples y de poco valor sean atendidas por un canal más costo-eficiente, liberando a las agencias y permitiendo que estas se dediquen a la colocación de productos de mayor valor para el banco. La propuesta de valor de este modelo negocio se base en acercar al banco a las personas. El acceso es su principal atractivo. Esto a su vez está alineado con la estrategia del banco de migrar transac- ciones a canales más costo-eficientes. 2. Cadena de valor Para el análisis de la cadena de valor hemos tomado como base la teoría de Porter (2002) que muestra la relación entre las actividades primarias y actividades de apoyo. Ya que nos encontramos dentro del sector servicios, hemos adaptado los principales eslabones según Alonso (2008). A continuación se presenta el análisis de la cadena de valor: Gráfico 2. Cadena de valor Fuente: Elaboración propia 2017. Recursos humanos Organización interna y tecnología Infraestructura y ambiente Abastecimiento 18   2.1 Actividades primarias Son las actividades imprescindibles, relacionadas directamente con la elaboración del producto o servicio. 2.1.1 Marketing y ventas Aquí se considera el desarrollo de la marca, la presencia en un mayor número de puntos de contacto, la promoción al canal y las comisiones y planes de incentivos. En este eslabón se encuentran las principales fortalezas del canal. Tabla 14. Marketing y ventas Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Amplitud de la red Puntos de contacto Fortaleza relevante Promociones y plan de incentivos Transacciones por promoción Fortaleza Publicidad en medios Ratio publicidad/transacciones Fortaleza Marca Posicionamiento y recordación de marca Fortaleza relevante Fuente: Elaboración propia 2017. 2.1.2 Personal de contacto Si bien el personal no pertenece a la planilla del banco, este debe estar altamente motivado vía el pago de comisiones e incentivos para que fomente la utilización del canal, especialmente cuando un cliente se acerca a realizar el pago de algún servicio. Adicionalmente, se debe tener penalidades en caso se detecte que la calidad de servicio ofrecido no haya sido el adecuado. Esto representa una debilidad para el banco, la calidad del servicio es una de las principales molestias de los usuarios. Tabla 15. Personal de contacto Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Atención a clientes Transacciones por día Debilidad Nivel de servicio Número de reclamos relacionados con el agente Debilidad Fuente: Elaboración propia 2017. 2.1.3 Soporte físico Se considera la infraestructura del Agente, el espacio, acceso a internet y sistemas y recursos proporcionados por el banco. El BCP cuenta con un pool de atención para el Agente que permite la rápida atención de incidentes. 19   Tabla 16. Soporte físico Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Hardware y sistemas Operatividad y utilización de equipos Fortaleza Pool de atención al Agente Número de incidentes reportados y tiempos de respuesta Fortaleza Fuente: Elaboración propia 2017. 2.1.4 Prestación Se refiere al concepto del servicio brindado. La calidad del servicio estaría definida por la variedad de operaciones que podría realizar un cliente y la disponibilidad de los Agentes. Tabla 17. Prestación Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Implementación de servicios adicionales Variedad operaciones a realizar Debilidad Apertura de nuevos Agentes Número de Agentes Fortaleza relevante Fuente: Elaboración propia 2017. 2.1.5 Cliente Se considera uno de los eslabones no controlables. Cada cliente puede contribuir o no en la calidad del servicio que él mismo reciba. Según Alonso (2008), para limitar los posibles efectos adversos no controlables de este eslabón se debe armonizar las demás vinculaciones entre los eslabones de modo tal de propiciar un contexto lo suficientemente invariable, aunque flexible al mismo tiempo, que permita minimizar los posibles desvíos en lo que respecta a la conducta y accionar del cliente que puedan afectar la calidad del servicio. Tabla 18. Cliente Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Generar satisfacción NPS (Net Promote Score) Neutro Fuente: Elaboración propia 2017. 2.1.6 Otros clientes Es el otro eslabón no controlable. Existen modelos de servicios en los que conviven varios clientes en el mismo momento y lugar. Este es el caso de los Agentes ya que pueden interactuar clientes del establecimiento y del Agente al mismo tiempo. En este caso, según Alonso (2008), es impor- tante segmentar a los clientes y juntar perfiles lo más homogéneos posibles para evitar el deterioro en la calidad del servicio. 20   2.2 Actividades de apoyo Las actividades de apoyo respaldan las actividades primarias. Ofrecen insumos, tecnología, re- cursos humanos y diversas funciones globales (Porter 2002). 2.2.1 Recursos humanos En canal Agente BCP no cuenta con recursos humanos propios de la empresa. Sin embargo, sí cuenta con un equipo que supervisa el óptimo funcionamiento del canal y la estrategia de crecimiento. Tabla 19. Recursos humanos Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Capacitación en temas relacionados a la gestión de canales de venta Horas de capacitación Fortaleza Implementación de la cultura empre- sarial Indicadores de clima laboral Fortaleza Fuente: Elaboración propia 2017. 2.2.2 Tecnología La principal función es mantener al canal actualizado en el uso de aplicativos. Innovar para sim- plificar sistemas. Tabla 20. Tecnología Actividades de la cadena de valor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Fomentar la innovación y búsqueda de nuevos aplicativos Iniciativas de innovación Fortaleza Fuente: Elaboración propia 2017. 2.2.3 Infraestructura Tabla 21. Infraestructura Actividades de la cadena de va- lor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Solvencia financiera Ratios financieros Fortaleza Eficiencia en costos Ratios de costo por transacción Fortaleza Sistemas integrados de informa- ción y manejo de base de datos Manejo de base de datos. Estudios de comportamiento del cliente Fortaleza Modelos de negocio en función al cliente Nivel de satisfacción del cliente Fortaleza Fuente: Elaboración propia 2017. 21   2.2.4 Abastecimiento Tabla 22. Abastecimiento Actividades de la cadena de va- lor Indicador de la empresa Fortaleza / Debilidad Alianzas con proveedores de sis- temas (hardware/software) Nº de proveedores Fortaleza Proveedores de material publicita- rio Nº de proveedores Debilidad Fuente: Elaboración propia 2017. Luego del análisis de la cadena de valor del Agente BCP se puede concluir que goza de aceptación en el mercado. Cuenta con una marca claramente posicionada y puede ofrecer mayor cobertura a sus clientes. 3. Análisis de recursos y capacidades Continuando con el análisis interno, pasaremos a determinar la posición competida del canal Agente BCP. Aquí utilizaremos en análisis de recursos y capacidad desarrollando la matriz VRIO. 22   Tabla 23. Matriz VRIO RECURSO O CAPACIDAD V R I O Implicancia Valor Raro Inimitable Organización Competitiva RECURSOS FINANCIEROS Imagen de marca SÍ SÍ SÍ SÍ VCS Marketing SÍ NO NO SÍ VCT Número de agentes BCP SÍ SÍ NO SÍ VCT RECURSOS FÍSICOS Plataforma operativa SÍ SÍ NO SÍ VCT Tecnología p/brindar servicios SÍ SÍ NO SÍ VCT Gerencia de alto perfil SÍ SÍ NO SÍ PC Contratos con cadenas SÍ NO NO SÍ VCT Gran base de clientes y servicios SÍ SÍ SÍ SÍ VCS RECURSOS INDIVIDUALES Calidad de atención SÍ NO NO SÍ PC Ubicación geográfica del agente SÍ SÍ NO SÍ VCT Clientes fidelizados SÍ SÍ NO SÍ VCT RECURSOS ORGANIZACIONALES Lealtad de clientes SÍ SÍ SÍ SÍ VCS Red de canales SÍ NO NO SÍ VCT Gestión de riesgos SÍ NO NO SÍ PC Personal entrenado SÍ NO NO SÍ PC Productos y servicios novedosos SÍ SÍ NO SÍ VCT VCS = Ventaja Competitiva Sostenible, VCT = Ventaja Competitiva Temporal, PC = Paridad Competitiva, DV = Desventaja Competitiva. Fuente: Elaboración propia 2017. 4. Determinación de la ventaja competitiva Según el análisis VRIO, el canal Agente BCP tiene tres ventajas competitivas sostenibles: • Imagen de la marca. El BCP es una marca bastante posicionada en el mercado, las personas optarían por pagar sus servicios a través de este banco. Al tener una mejor cobertura podría negociar mayores comisiones por los servicios de recaudación incrementando sus ingresos. • Bases de datos de clientes y servicios. Esto permite estudiar el comportamiento del mercado y definir cuáles serían las mejores plazas para abrir nuevos agentes. 23   • Lealtad de clientes. Manteniendo su liderazgo tanto de depósitos como en colocaciones, el BCP cuenta con una importante cantidad de clientes que serían atendidos a través de este canal. Esto implica bajar el número de transacciones que realizan las agencias tradicionales pudiendo enfocarse en ofrecer productos que generen mayores ingresos para el banco y de esta manera maximizar su utilidad. 5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Para la elaboración de la matriz EFI, identificaremos las principales fortalezas y debilidades del canal Agente BCP y de manera similar a la matriz EFE se le otorga un peso relativo en función a la importancia de cada una y se procede a calificarlas. Tabla 24. Matriz EFI Escala de valores: 1=debilidad importante; 2=debilidad menor; 3=fortaleza menor; 4=fortaleza importante. Fuente: David (2011). Elaboración propia 2017. La puntuación es de 3,04 lo que significa que el canal estaría en una posición interna fuerte al encontrarse por encima del promedio. 6. Conclusiones De acuerdo al análisis interno se concluye que el canal Agente BCP es bastante competitivo en el mercado de canales de atención de la banca y se encuentra en una buena posición para hacer frente a sus competidores. La solidez de la marca y la lealtad de sus clientes son sus principales atributos. Sin embargo, dado el modelo de negocio, garantizar el nivel de servicio, realizando monitoreos y capacitaciones, sería clave para el éxito, ya que el personal que lo brinda no pertenece al banco. Fortalezas Peso relativo Calificación Ponderado Imagen de Marca 0,15 4 0,60 Número de Agentes 0,10 4 0,40 Plataforma operativa 0,05 3 0,15 Base de datos de clientes 0,10 4 0,40 Fidelización de clientes 0,20 3 0,60 Soporte de atención para el Agente 0,05 3 0,15 Número de transacciones realizadas 0,10 4 0,40 Debilidades Peso relativo Calificación Ponderado Personal de atención no pertenece al banco 0,08 1 0,08 Dificultad para garantizar el nivel de servicio 0,08 1 0,08 Poca gama de operaciones posibles a realizar 0,09 2 0,18 TOTAL 1 3,04 24   Capítulo IV. Análisis del mercado La economía peruana se ha mantenido en crecimiento. Durante el periodo enero-octubre 2013, el Producto Bruto Interno (PBI) creció en 4,9%, aunque esto representó un crecimiento menor en relación con años anteriores. Los niveles de intermediación financiera continuaron creciendo, producto del creciente volumen de depósitos y colocaciones de crédito. El ratio de créditos sobre el PBI pasó de 24,01% a 32,92% entre diciembre de 2008 y diciembre de 2013. El ratio de depósitos sobre PBI pasó de 28,96% a 35,17% entre diciembre de 2008 y diciembre de 2013. Ambos crecimientos son importantes y significativos. En los últimos cinco años, la expansión de cajeros corresponsales fue de 25.874 lo que permitió una mayor penetración a nivel nacional de los servicios financieros3. 1. Análisis de la situación de los cajeros corresponsales a nivel internacional Cada país responde al reto de promover la inclusión financiera adaptando una variedad de estrategias que hacen viable la extensión de servicios financieros a sectores informales de la población. Una de estas estrategias ha sido la implementación de corresponsales bancarios, la cual ha tenido resultados positivos, ya que aumentó la penetración y la capilaridad del sistema financiero. En el anexo1 se muestran los indicadores financieros de la región. De ahí podemos concluir que en el caso del Perú han crecido entre el 2012 y 2013. Sin embargo, estamos muy por debajo de países como Chile o Brasil, que tienen indicadores muy superiores en materia de créditos ODC4s/PBI, lo que indicaría el nivel de endeudamiento o apalancamiento de las empresas y personas en estos países. Si bien es cierto, los sistemas financieros de Chile y Brasil son más sofisticados, modernos y con más presencia de bancos globales no serían buenos referentes para compararnos en un futuro cercano. Un mercado más similar al nuestro sería Colombia, aquí también observamos que los índices de créditos y depósitos en relación a su PBI son superiores a los índices peruanos. La baja tasa de créditos nos indica que aún tenemos mucho por crecer, por lo tanto, fomentar la bancarización es una estrategia que nos ayudaría a ampliar el mercado. 3 Fuente: publicación de la SBS (2013). Perú: indicadores de inclusión financiera de los sistemas financiero, de seguro y de pensiones. Diciembre 2013. 4 Según la definición del Fondo Monetario Internacional, ODC (Other Depository Corporations) comprenden a los bancos comerciales, cooperativas de ahorro, instituciones microfinancieras y otras instituciones captadoras de depósito (corporaciones y cuasi-corporaciones, excepto el Banco Central, cuya principal actividad sea la intermediación financiera y que tienen obligaciones en la forma de depósitos u otros instrumentos financieros incluidos en la definición del agregado monetario). 25   El bajo nivel de depósitos se debe a la poca cultura de ahorro que se tiene en el país. Mucha gente ahorra en efectivo guardando el dinero en sus casas aumentando el riesgo de perderlo. Esto se debe a la falta de conocimiento y confianza en las instituciones financieras. La bancarización de estas personas a través de los cajeros corresponsales es una buena oportunidad ya que llega hacia ellos de una manera más amigable, simple y fácil, evitándose problemas de traslado para realizar sus depósitos y transacciones. Existe una correlación positiva entre el número de agentes establecidos en cada país y el número de años de experiencia en la implementación de corresponsales bancarios. Tomando en consideración como única variable explicativa los años de experiencia e incluyendo cinco países, el modelo de regresión lineal sugiere que por cada año de experiencia adicional el país tendrá 0,69 agentes adicionales por cada 10.000 adultos5, con este dato podemos estimar cuántos cajeros corresponsales tendremos en el país. Como veremos en el caso peruano, el crecimiento fue exponencial y supera el promedio de agentes adicionales por cada 10.000 adultos. Entonces, sobre la base de esta información deducimos que el mercado financiero peruano aún tiene mucho por crecer para estar a la par de nuestros vecinos latinoamericanos, se debe impulsar el crédito a las empresas y personas naturales, así como el ahorro mediante la inclusión de más personas al sistema financiero formal. 2. Análisis de la situación de los cajeros corresponsales en el mercado financiero peruano En el caso del sistema financiero peruano, vemos que el crecimiento ha sido exponencial, pero a pesar de ello, todavía existen brechas en la cobertura geográfica. Como vemos en el gráfico 3 el coeficiente de correlación R2 es de 0,9821, muy cercano a uno, lo que nos indicaría que la tendencia del mercado peruano de cajeros corresponsales (medido en terminales POS) se explicaría al 98% con la ecuación de la curva, mostrada en el gráfico. Con esta fórmula podremos pronosticar la tendencia y la cantidad de cajeros corresponsales que debe- rían necesitarse y abrirse en el todo el territorio peruano. 5 Fuente: Comisión Nacional de Banca y Valores de México, Celina Lee, Corresponsales Bancarios en América Latina, Análisis comparativo de la experiencia con corresponsales en Brasil, Colombia, México y Perú. Ciudad de México. Agosto 2011. 26   Gráfico 3. Correlación del número de cajeros corresponsales (POS) vs. tiempo Fuente: Elaboración propia 2017. Tabla 25. Número de cajeros corresponsales (POS) por año y proyección de cantidad de cajeros corresponsales hacia el año 2017 Periodo Año Nº de cajeros corresponsales Periodo Año Nº de cajeros correspon- sales proyectados 1 2008 7.735 7 2014 43.062 2 2009 10.840 8 2015 57.212 3 2010 14.418 9 2016 76.011 4 2011 15.976 10 2017 100.988 5 2012 25.593 6 2013 33.069 Fuente: Elaboración propia 2017. Como vemos, para el año 2017 la cantidad de cajeros corresponsales se estaría triplicando, lo cual representa una oportunidad de crecimiento para el BCP. También se prevé que los competidores serán agresivos abriendo nuevos cajeros corresponsales, lo cual beneficiaría al sistema financiero fomentando la bancarización. Este modelo matemático solo explicaría algunos años más el posi- ble incremento de cajeros corresponsales. Esto debido a que no se puede crecer exponencialmente de manera indeterminada, el límite sería el número de adultos mayores que tendría el Perú en los años siguientes. Como la implementación del sistema de cajeros corresponsales es relativamente nuevo en el Perú, el ingreso de nuevos competidores a este modelo de negocios haría más diná- mico el mercado. En el anexo 2 figura la evolución de los indicadores financieros en el Perú. El número de puntos de atención por cada 100.000 habitantes adultos pasó de 81 a 240 y el número de canales de atención por cada 1.000 km2 creció de 9 a 30 desde el 2008 hasta finales del 2013. Esto debido al crecimiento de cajeros corresponsales, que representan a diciembre del 2013 el 72,81% del total de puntos atención. 27   En el anexo 3 se muestran los indicadores financieros por departamento, en ellos vemos el notable crecimiento de los cajeros corresponsales. Lima, la mayor plaza financiera cuenta con 257 cajeros corresponsales por cada 100.000 habitantes adultos, cantidad muy inferior al departamento de Arequipa que cuenta con 413 por cada 100.000 habitantes adultos. Podemos concluir que existiría aún espacio para el crecimiento de los Agentes BCP en el mercado financiero peruano. 3. Análisis de la situación de los Agentes BCP en el mercado financiero peruano En relación al mercado financiero peruano, el BCP fue el primero en introducir este modelo en el año 2005 y al cierre del año 2008 tenía el 46,75% de participación de mercado de Agentes. Los bancos BBVA Banco Continental, Scotiabank, Interbank, Financiero y Mi Banco también implementaron este modelo de negocio haciendo más competitivo el mercado y más difícil la captación de nuevos agentes por parte del BCP. Al término del año 2013 el BCP tenía una participación de mercado en número de cajeros corresponsales de 29,30%. El más cercano competidor es el Scotiabank con el 23,67% del mercado de cajeros corresponsales a nivel nacional seguido por el Interbank con el 16%. El canal Agentes BCP hacia finales del año 2013 estaba integrada por 5.820 agentes, tenía cobertura en todos los departamentos del Perú y en el 71% de las provincias del país6. El BCP sigue siendo líder en participación del mercado en número de cajeros corresponsales, aunque ha perdido participación debido al crecimiento de otros bancos. Tabla 26. Cantidad de cajeros corresponsales, años 2008-2013 Año Agen- tes BCP Agen- tes BBVA Agentes SCOTIABANK Agentes FINAN- CIERO Agentes INTER- BANK Agentes MI BANCO TOTAL AGENTES 2008 1.851 468 530 3 1.031 76 3.959 2009 2.801 337 548 1 1.505 414 5.606 2010 3.513 1.596 906 6 1.899 640 8.560 2011 4.674 2.175 1.147 11 2.359 707 11.073 2012 5.712 1.974 2.347 888 3.111 1.343 15.375 2013 5.820 2.443 4.702 1.565 3.214 2.120 19.864 Fuente: Elaboración propia 2017 con datos del caso. 6 Fuente: Memoria BCP 2013. 28   Tabla 27. Participación de mercado de cajeros corresponsales, años 2008-2013 Año Agen- tes BCP Agen- tes BBVA Agentes SCOTIABANK Agentes FINAN- CIERO Agentes INTER- BANK Agentes MI BANCO TOTAL AGENTES 2008 46,8% 11,8% 13,4% 0,1% 26,0% 1,9% 100% 2009 50,0% 6,0% 9,8% 0,0% 26,8% 7,4% 100% 2010 41,0% 18,6% 10,6% 0,1% 22,2% 7,5% 100% 2011 42,2% 19,6% 10,4% 0,1% 21,3% 6,4% 100% 2012 37,2% 12,8% 15,3% 5,8% 20,2% 8,7% 100% 2013 29,3% 12,3% 23,7% 7,9% 16,2% 10,7% 100% Fuente: Elaboración propia 2017 con datos del caso. El crecimiento interanual de Agentes BCP fue tan solo 1,89% entre el año 2012 y 2013, lo que indicaría que no estaría creciendo al ritmo del mercado, mientras que los competidores han sido más agresivos, el Scotiabank creció en 100,34%, el banco Financiero creció en 76,24% y el banco Mi Banco creció en 57,86% interanual entre los años 2012 y 2013 en número de cajeros corresponsales. No solo se está perdiendo posición de dominio en el mercado de cajeros corresponsales, sino imagen y presencia en los sectores donde van dirigido los Agentes BCP, esto puede ser muy perjudicial y difícil de recuperar por lo que se debería analizar el crecimiento inorgánico del BCP para mantener una sólida presencia en el sector económico base de la pirámide económico-social. 4. Análisis cualitativo del Agente BCP A manera de profundizar en la percepción que tienen los usuarios de los Agentes BCP realizamos un focus group a fin de averiguar cuáles son las principales ventajas y desventajas que ellos per- ciben. Entre los principales hallazgos tenemos los siguientes: • La mayoría de los usuarios tiene una imagen negativa del Agente BCP. • Hay la fuerte sensación de que el cajero no está respaldado por el BCP: es una entidad autónoma y funciona sola, como puede. • Se la asocia con lentitud, poca eficiencia, poca cantidad de transacciones, mal servicio e indi- ferencia. • Un punto a favor es que hay muchos puntos en distintos lugares. • Sí están dispuestos a pagar la comisión de 1 sol, ya que es menor a las comisiones en el banco. • Lo consideran más seguro que hacer las transacciones por internet. De la misma manera, realizamos entrevistas a profundidad a los dueños de Agentes obteniendo los siguientes hallazgos: 29   • La mayoría de Agentes encuestados no se sienten satisfechos con el banco. • Sin embargo, a diferencia de otros bancos, el BCP les da más confianza en las operaciones y al ser el banco más conocido genera más afluencia de clientes. • Consideran que es un negocio que atrae clientes y por ello les conviene, sin embargo, las ganancias que genera no son muchas. • Se tiene una deficiencia en el mantenimiento de los sistemas, así como en la capacitación y los beneficios que reciben. En los anexos 4 y 5 se detallan los informes cualitativos. 5. Conclusiones Sobre la base de todo lo expuesto se puede concluir que el sistema financiero peruano tiene aún por crecer, esto se verifica cuando lo comparamos con países vecinos. Adicionalmente el BCP tendría por crecer en el mercado interno y esto se lograría con una mayor inclusión financiera, en especial con modelos de bajos costos como el de los agentes que son de rápida implementación. La derivación de ciertos servicios del banco hacia canales más costo-eficientes aumenta la rentabilidad del BCP. Sin embargo, el banco debe prestar atención a la calidad del servicio que está ofreciendo, tanto a los usuarios como a sus socios. Es importante que mantenga constante comunicación y apoyo al agente, que capacite constantemente a quienes los manejan y se asegure que el funcionamiento sea el óptimo. Esto se traducirá en un mejor servicio, lo cual prevendrá que los usuarios prefieran utilizar los cajeros o los servicios por internet. 30   Capítulo V. Planeamiento estratégico 1. Propuesta de misión y visión 1.1 Misión actual del BCP «Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país »7. 1.2 Misión propuesta para el canal Agentes BCP “Ofrecer a nuestros usuarios la posibilidad de realizar transacciones financieras simples y rápidas generando valor a nuestros accionistas y negocios afiliados. Consolidando la imagen de marca de nuestro banco, acompañando responsablemente al desarrollo del país.” Tabla 28. Componente de la misión Componente de la misión Situación actual Propuesta Clientes Clientes del BCP, que realizan transacciones como medio de pago Usuarios que requieran realizar transacciones usando las plataformas del BCP Productos o Servicios Soluciones financieras Soluciones y servicios financieros simples y rápidas Mercados No indica mercados objetivos No indica mercados objetivos Tecnología No indica explícitamente tecnología No indica explícitamente tecnología Interés por el crecimiento y la rentabilidad Generar valor para los accionistas Para generar valor a nuestros accio- nistas y a los comercios asociados Filosofía Soluciones ad-hoc a las necesidades de los clientes Soluciones simples y rápidas para nuestros usuarios y canales Concepto de sí misma Prestigio de la marca BCP Consistentes con la imagen de marca Interés por la imagen pu- blica Apoyar el desarrollo del país Apoyando responsablemente el desa- rrollo del país Interés por los empleados Desarrollo de nuestros colaborado- res Con un alto interés por el desarrollo personal y profesional de los negocios afiliados Fuente: David 2011. Elaboración propia 2017. 7 Fuente: Memoria BCP (2013: 18). 31   1.3 Visión actual del BCP «Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos»8. 1.4 Visión propuesta para el canal Agentes BCP “Ser el canal del banco reconocido por brindar soluciones financieras simples y rápidas, siendo líderes en innovación y transparencia.” 1.5 Valores para los Agentes BCP Los valores para los Agentes BCP son: • Satisfacción del cliente: Ofrecer a nuestros clientes una atención rápida, cordial y efectiva. • Disciplina: Ser ordenado y mantener la limpieza del establecimiento ya que la imagen del BCP es parte de ella. • Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con clientes y/o usuarios de nuestros servicios • Eficiencia: Realizar el máximo de operaciones sin que reciban quejas o reclamos. • Comunicación: brindarles información confiable y veraz. 2. Objetivo general En función a la misión y visión indicadas definimos el siguiente objetivo general: Fomentar la bancarización a través de un canal simple, con un servicio estandarizado, de rápida atención y eficiente en costos. 3. Objetivos estratégicos A continuación, se muestran los objetivos estratégicos para el canal Agentes BCP: 8 Fuente: Memoria BCP (2013: 18). 32   Tabla 29. Objetivos estratégicos del canal Agentes BCP Clasificación Objetivo estratégico Indicador Actual Meta Anual 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Financiero O1. Incrementar el EBITDA del Canal Agentes BCP. % variación promedio EBI- TDA. 24,3% 27,4% 30,6% 33,8% 37% 40,2% 43,4% Sostenibilidad O2. Incrementar el nú- mero de atenciones ge- neradoras de ingresos al Banco. Incremento de Transacciones que generen uti- lidad (2.5% anual). 78 80 82 84 86 88 90 O3. Disminuir costos de operaciones de los Agentes. Costo por transacción. 1,61 1,57 1,53 1,49 1,46 1,43 1,4 O4. Mejorar la calidad del servicio. Capacitaciones (hora al año / Agente. 20 20 20 20 20 20 Crecimiento O5. Incrementar el nú- mero de Agentes BCP a nivel nacional. Número de nue- vos Agentes BCP/año. 5.820 5.927 6.034 6.141 6.248 6.345 6.462 O6. Incrementar el nú- mero de atenciones promedio por Agente BCP. Transacciones promedio día/Agente BCP. 74 78 89 100 110 121 131 Fuente: Elaboración propia 2017 33   Capítulo VI. Generación y selección de la estrategia Para definir la estrategia adecuada a seguir por BCP, se hará un análisis a través de las siguientes matrices: • Matriz FODA. • Matriz IE. • Matriz GE. • Matriz de alineamiento de estrategias y objetivos. Dichas matrices permitirán combinar factores clave para la empresa, tanto internos como externos, identificando las principales fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas. Luego de este análisis se definirá la estrategia más conveniente para lograr los objetivos fijados. 1. Matriz FODA cruzado A través de esta matriz se identifican las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y ame- nazas del BCP, información que obtenemos de los análisis efectuados en la matriz de factores externos (EFE) así como la de factores internos (EFI). La combinación de estos factores permitirá identificar iniciativas de estrategias que la empresa podrá implementar para lograr sus objetivos. Tabla 30. Matriz FODA Cruzado FODA CRUZADO FORTALEZAS F1. Plan de Fidelización F2. Marca F3. Sistemas y Tecnología F4. Soporte de atención al Agente DEBILIDADES D1. Atención al usuario del agente D2. Nivel de servicio percibido D3. Personal no controlado por el banco OPORTUNIDADES O1. Condiciones políticas O2. Inclusión financiera O3. Acceso al crédito O4. Avance de la tecnolo- gía y data management ESTRATEGIAS FO 1. Ampliar la red para incentivar la bancarización y crear oportunidades de colocación de servicios. (F1, F2, O2, O3, O4) 2. Diversificar oferta de productos y servicios que ofrece el canal (F1, F2, O2, O3) ESTRATEGIAS DO 1. Creación de un programa integral de capacitación utilizando tecnolo- gía de punta (D1, D2, O4) 2. Implementar un sistema de com- pensaciones y penalidades a los Agentes para reducir el número de reclamos (D1, D2, D3, O2, O4) AMENAZAS A1. Inseguridad ciudadana A2. Informalidad A3. Fraudes ESTRATEGIAS FA 1. Desarrollar un programa de res- ponsabilidad social específico para los Agentes (orientado a su negocio y comunidad) (F1, F2, A2, A3) ESTRATEGIAS DA 1. Capacitación en agentes de posi- bles fraudes (D1, D3, A1, A2, A3) 2. Crear un registro de agentes con sistemas de alta seguridad en línea (A1, A2, A3, D1, D3) Fuente: Elaboración propia 2017. 34   4 3 2 1 1 2 3 2. Matriz IE Sobre la base de los resultados de la Matriz EFE (3,20) y la Matriz EFI (3,04), se ha elaborado la Matriz IE, en la cual la estrategia correspondiente es crecer y edificar por lo que corresponde implementar estrategias intensivas como desarrollo de mercado y producto. Gráfico 4. Matriz IE Puntuaciones Ponderadas Totales EFI Fuente: Elaboración propia 2017. 3. Matriz de la Gran Estrategia (GE) Esta matriz ha tomado gran relevancia debido a que permite determinar las estrategias de la em- presa considerando las variables de velocidad de crecimiento de mercado de su sector y su posi- ción competitiva. Consta de cuatro cuadrantes que están relacionadas con estrategias específicas. La empresa se ubica en uno de los cuadrantes sobre la base a las variables indicadas. BCP se ubica en el Cuadrante I debido a que su sector muestra un crecimiento rápido de mercado en los últimos años y a su posición competitiva fuerte (gráfico 5). Gráfico 5. Matriz de la Gran Estrategia (GE) Fuente: Elaboración propia 2017. Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 Alta 3.0 a 4.0 Media 2.0 a 2.99 Baja 1.0 a 1.99 Puntaciones Ponderadas Totales EFE 35   El Cuadrante I, que marca la estrategia en el que se encuentra el agente BCP tiene las siguientes características: • Desarrollo de mercado. • Penetración en el mercado. • Desarrollo de producto. • Diversificación concéntrica. Al utilizar esta estrategia, el banco se concentra en nuevos mercados, los cuales no tienen acceso fácil y directo para realizar transacciones financieras y donde la bancarización tiene índices muy bajos. Considerando también la solidez del banco, podemos concluir que la principal estrategia es seguir incrementando la red de agentes a través de mayores comercios afiliados en zonas donde se encuentra el potencial de clientes. 4. Clasificación de estrategias De acuerdo al análisis realizado las estrategias propuestas para el canal Agentes BCP, alineadas con los objetivos las clasificamos en genéricas y de crecimiento. 4.1 Estrategia genérica Tomando en cuenta las ventajas competitivas analizadas, dentro del contexto de las cinco estrategias genéricas de Porter indicadas por David (2013), se puede indicar que el canal de Agentes BCP debe adoptar la estrategia de liderazgo de costos tipo 2. Es decir, liderazgo en costos con mejor valor, penetrando en mercados de potencial crecimiento, y manteniendo la ventaja competitiva. 4.2 Estrategia de crecimiento Como estrategia de crecimiento se debe optar la penetración de mercado. El canal Agentes BCP debe seguir ampliando los puntos de contacto, manteniendo la participación de mercado y man- teniendo su liderazgo. El crecimiento de la presencia de los Agentes BCP es importante para mantener el liderazgo y la presencia de la marca a nivel nacional, así como aumentar la fidelización de los usuarios actuales. • Capturar mayores comercios en Lima alrededores y provincias, específicamente las provin- cias de Piura, Trujillo, Iquitos, Arequipa, Tacna y Junín. • Ampliar el número de vendedores de agentes llegando a contar con 30 vendedores adicionales para fines del 2019. 36   • Hacer alianzas con distribuidores de empresas de consumo masivo como Alicorp, Gloria, Lindley, entre otras para llegar a los comercios alejados que la FFVV no está llegando actualmente. • Efectuar alianzas con empresas de telecomunicaciones para poder brindar combos a los co- mercios con descuentos por ambas partes, de esta manera los nuevos comercios pueden contar con la presencia del Agente BCP e internet y/o telefonía fija para consultas. 5. Alineamiento de estrategias con los objetivos A continuación, se realiza un cruce entre las estrategias definidas de acuerdo al análisis de la matriz FODA con los objetivos estratégicos de la organización. Tabla 31. Matriz de alineamiento de objetivos y estrategias O b je ti vo s O 1. I nc re m en ta r el E B I- T D A d el C an al A ge nt es B C P O 2. I nc re m en ta r el n ú m er o de a te nc io n es g en er ad or as de in gr es os a l B an co . O 3. D is m in ui r co st os d e op er ac io n es d e lo s A ge n te s O 4. M ej or ar la c al id ad d el se rv ic io O 5. I nc re m en ta r el n ú m er o de A ge nt es B C P a n iv el n a- ci on al . O 6. I nc re m en ta r el n ú m er o de a te nc io n es p ro m ed io p or A ge nt e B C P Estrategia E1. Ampliar la red de puntos de contacto X X X X X X E2. Ampliar oferta de productos y servicios que ofrece el canal X X X X E3. Implementar un sis- tema de compensaciones y penalidades a los Agen- tes para reducir el nú- mero de reclamos X X E4. Desarrollar un pro- grama de responsabili- dad social específico para los Agentes (orientado a su negocio y comunidad) X X Fuente: Elaboración propia 2017. 5.1 Conclusiones Las estrategias desarrolladas se expresan de acuerdo a lo siguiente: 37   1. Estrategia en el entorno: El ambiente global favorece a BCP en la tendencia en la penetración de agentes en el mercado potencial de NSE bajos. Por su liderazgo de mercado, le ofrece un alto potencial de crecimiento. 2. Estrategia corporativa: Continuar penetrando en el mercado peruano, ganando cada vez mayor participación en el mercado, buscando continuar siendo líderes. 3. Estrategia de negocio: Mejorar imagen y sostenibilidad de la marca; consolidar su programa de capacitación y fidelizar al cliente (comercios). 38   Capítulo VII. Planes funcionales 1. Plan funcional de marketing y ventas El plan de marketing se desarrolla debido a la necesidad de llegar al mercado objetivo y posicionar los Agentes BCP para acercar el banco al consumidor de los servicios que ofrecen los agentes. El mercado objetivo es el mercado doméstico de Perú y es dirigido a los usuarios que desean realizar operaciones financieras simples y rápidas. Los Agentes BCP tienen una tendencia positiva desde sus inicios, aumentando el número de agen- tes a nivel nacional lo cual ha permitido posicionarse como el primero en agentes y por tanto los de mayor reconocimiento (top of mind). El establecimiento de los objetivos del plan pretende seguir con la tendencia de aumentar la capilaridad de puntos estableciendo acciones que logren 3 objetivos principales: 1. Incrementar la red de agentes BCP para mantener la penetración de mercado en número total de transacciones. 2. Aumentar la gama de productos y servicios en los agentes. 3. Contar con mayor público que efectúa transacciones en los agentes (fomentar la derivación de canales tradicionales al canal Agentes BCP). 1.1 Objetivos del plan de marketing Aumentar el número de agentes BCP en 10% para el año 2019, para esto se deberá cumplir lo siguiente: • Ampliar la fuerza de ventas en 30 vendedores adicionales teniendo captación de comercios afiliados en sus cuotas de ventas. • Tener un presupuesto de publicidad adicional que consiste en revistas para los dueños de los agentes y de paneles en los comercios, se plantea hacer por lo menos dos campañas masivas en medios para difundir más el uso de los agentes BCP (año 2014 y año 2018). • Apertura de productos/servicios bancarios en los agentes que permitan contar con más publico dirigido a clientes y no clientes BCP. Las propuestas son: - Obtención de tarjetas de debido y tarjetas de crédito. - Apertura de cuentas de ahorro BCP. - Servicio de pagos a cuentas corrientes. 39   - Pagos de tarjetas de créditos. - Adelanto de sueldo. - Módulo de autoservicio. Tabla 32. Objetivos del plan de marketing Objetivos Acciones Indicador 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Incrementar la red de agentes BCP en 20% Ampliar la FFVV Dotación 5 10 15 20 25 30 Rotación de personal 10% 9% 8% 8% 7% 6% Medición de los niveles de atención a través del cliente oculto 60% 62% 65% 68% 70% 70% Aumentar nú- mero de servi- cios en los Agentes BCP Colocar tar- jetas de cré- dito a través de este canal # de tarjetas activadas 10.000 10.600 11.236 11.910 12.625 13.382 Aumentar el número de de- rivaciones a canales como Agentes BCP en 5% Presupuesto de publici- dad (en mi- les de soles) Gasto de Publicidad 3.000 250 250 250 3.000 300 Fuente: Elaboración propia 2017. 1.2 Estrategias de posicionamiento El Agente BCP es reconocido por los clientes como el banco BCP. La imagen del BCP ayuda a que los agentes tengan mayor número de transacciones por la confianza que transmite la marca. El posicionamiento es el de tener la percepción de “ir al banco sin ir al banco”, permitiendo confianza y credibilidad. 1.3 Estrategia de segmentación Tomando como base la teoría de Kotler y Keller (2012) proponemos los siguientes criterios de segmentación para los usuarios: Segmentación geográfica  Nivel Nacional. Actualmente los Agentes BCP tienen presencia en las 25 regiones y en el 71% de las provincias. Segmentación demográfica: 40    Edad: Mayores de 18 años. El 29% de usuarios tienen 55 años o más, 38% son adultos de 25 a 54 años y 33% jóvenes entre 18 y 24 años.  Ingresos: Se consideran a usuarios que se ubican en los niveles socioeconómicos (NSE) C y D.  Ocupación: Todo tipo de ocupación  Educación: Todo tipo de nivel educativo. Segmentación psicográfica  Estilo de vida: Personas que necesiten realizar operaciones bancarias simples y rápidas que se ubican dentro del grupo creyentes, caracterizados por ser individuos conservado- res, convencionales y tradicionales, con creencias concretas, alta lealtad a las marcas es- tablecidas. También se desea llegar al grupo de creadores, personas prácticas, con los pies en la tierra, autosuficientes, a las que les gusta trabajar con sus manos. Segmentación conductual  Ben