“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GLOBAL LOGISTICS (GL) PARA EL PERIODO 2017-2019” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sr. Luis Fernando Castello Manky Sr. Miguel Augusto Grados Iturrizaga Sr. Ciro Hudson Okumura Asesor: Profesor Martín Otiniano 2017 ii A Dios por las oportunidades y bendiciones. A mi padre y hermana por su amor y apoyo incondicional. Y a mi madre, por ser ejemplo de vida, por cuidarme y guiar mis pasos. Luis Fernando Castello Manky A mi madre, a mis hermanos, a mis sobrinas y a mi esposa, por todo su amor y apoyo incondicional. Pero, sobre todo, a mi padre, por su fuerza y deseos de superación, y a mi hijo Facundo quien sabrá seguir su ejemplo. Miguel Augusto Grados Iturrizaga A mi madre, prima y hermanas, a quienes quiero mucho y me apoyaron siempre. Ciro Hudson Okumura iii Agradecemos a la Universidad del Pacífico, a su cuerpo docente y en especial al profesor Martin Otiniano por su paciencia, dedicación y asesoría académica. iv Resumen ejecutivo El presente trabajo de investigación tiene como finalidad el desarrollo de un plan estratégico para la empresa Global Logistics (GL) para los años 2017 a 2019. Este trabajo inicia con el análisis y diagnóstico situacional, donde se analiza el macroentorno en base al análisis PESTEL y luego se procede a analizar la industria considerando las cinco fuerzas de Porter, para, finalmente, determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Una vez concluido el análisis y diagnóstico situacional, se realiza el análisis interno. Se evalúa el modelo de negocio y la cadena de valor para determinar las fortalezas y debilidades de GL. Asimismo, se evalúan los recursos y capacidades para determinar la ventaja competitiva de la empresa. Luego se realiza el estudio de mercado para definir la demanda potencial del sector en base a data histórica y proyecciones del PBI, determinando un crecimiento estimado para la empresa. Una vez concluida esta parte del análisis, se inicia con el plan estratégico, que define la visión, la misión y los objetivos que deberá seguir la empresa. En base a herramientas como el análisis FODA, la matriz PEYEA, la matriz IE y la matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE), se determinan las estrategias a implementar en GL. Posteriormente, se realizan los planes funcionales (marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social empresarial y finanzas), donde se detallan los planes de acción que se deberán considerar para lograr los objetivos planteados. Cabe mencionar que el plan financiero contiene supuestos que fueron considerados para la elaboración y análisis de los flujos de caja, concluyendo que la implementación de las estrategias definidas previamente permitirá que la empresa asegure la sostenibilidad de su crecimiento en los próximos tres años. Finalmente, se presentan las conclusiones obtenidas y las recomendaciones para el futuro. v Índice Índice de tablas ........................................................................................................................... ix Índice de gráficos .........................................................................................................................x Índice de anexos ......................................................................................................................... xi Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................1 1. Análisis del macroentorno .......................................................................................................1 1.1 Entorno político .......................................................................................................................1 1.2 Entorno económico ..................................................................................................................2 1.3 Entorno social ..........................................................................................................................3 1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................................3 1.5 Entorno ecológico ....................................................................................................................4 1.6 Entorno legal ............................................................................................................................5 2. Análisis del microentorno ........................................................................................................6 2.1 Industria ...................................................................................................................................7 2.1.1 Terminales de almacenamiento ...........................................................................................7 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter .....................................................................................8 2.2.1 Amenaza de nuevos competidores .......................................................................................9 2.2.2 Rivalidad entre competidores existentes ..............................................................................9 2.2.3 El poder de negociación de los compradores ..................................................................... 10 2.2.4 El poder de negociación de los proveedores ...................................................................... 11 2.2.5 La amenaza de los productos sustitutos ............................................................................. 12 2.3 Conclusión de la atractividad de la industria ......................................................................... 13 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .................................................................. 14 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ...................................................................................... 14 Capítulo II. Análisis interno de la organización ...................................................................... 16 1. Modelo de negocio ................................................................................................................. 16 2. Cadena de valor...................................................................................................................... 17 3. Análisis de recursos y capacidades ........................................................................................ 19 3.1 Matriz VRIO .......................................................................................................................... 20 4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) .................................................................... 21 vi Capítulo III. Estudio de mercado y análisis de la demanda ................................................... 22 1. Metodología de la investigación ............................................................................................ 22 1.1 Objetivos ................................................................................................................................ 22 2. Análisis de la oferta ............................................................................................................... 22 3. Análisis de la demanda .......................................................................................................... 24 3.1 Definición del cliente objetivo ............................................................................................... 24 3.1.1 El mercado ......................................................................................................................... 24 3.1.2 Segmentos del mercado ..................................................................................................... 24 4. Estimación de la demanda ..................................................................................................... 26 Capítulo IV. Planeamiento estratégico ..................................................................................... 27 1. Visión actual de GL ............................................................................................................... 27 1.1 Entendimiento de la visión ..................................................................................................... 27 2. Misión actual de GL ............................................................................................................... 27 2.1 Entendimiento de la misión ................................................................................................... 27 3. Objetivos estratégicos ............................................................................................................ 28 4. Análisis FODA....................................................................................................................... 29 5. Matriz FODA cruzada ............................................................................................................ 29 6. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ...................................... 30 7. Matriz interna –externa (IE) ................................................................................................... 31 8. Matriz de decisión .................................................................................................................. 32 9. Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) .......................................................... 34 10. Conclusiones: ......................................................................................................................... 34 Capítulo V. Plan de marketing ................................................................................................. 35 1. Introducción ........................................................................................................................... 35 2. Objetivos del plan de marketing ............................................................................................ 35 3. Matriz de objetivos ................................................................................................................ 35 4. Estrategia de segmentación y posicionamiento ..................................................................... 36 4.1 Estrategia de segmentación .................................................................................................... 36 4.2 Estrategia de posicionamiento ............................................................................................... 36 5. Marketing mix (7 P) ............................................................................................................... 36 5.1 Producto ................................................................................................................................. 36 5.2 Precio ..................................................................................................................................... 37 5.3 Plaza ....................................................................................................................................... 37 vii 5.4 Promoción .............................................................................................................................. 37 5.5 Personas ................................................................................................................................. 37 5.6 Proactividad (evidencia física) ............................................................................................... 37 5.7 Procesos ................................................................................................................................. 38 6. Acciones estratégicas ............................................................................................................. 38 7. Presupuesto del plan de marketing ........................................................................................ 38 Capítulo VI. Plan de operaciones ............................................................................................. 39 1. Descripción de los servicios actuales de GL .......................................................................... 39 2. Descripción del servicio de transporte terrestre actual .......................................................... 39 3. Descripción de la propuesta para la implementación del servicio de transporte terrestre ..... 40 4. Objetivos estratégicos del plan de operaciones ...................................................................... 40 5. Matriz de objetivos ................................................................................................................ 41 6. Acciones estratégicas del plan de operaciones ...................................................................... 41 7. Presupuesto del plan de operaciones ...................................................................................... 41 Capítulo VII. Plan de recursos humanos ................................................................................. 43 1. Introducción ........................................................................................................................... 43 2. Objetivos estratégicos del plan de recursos humanos ............................................................ 43 3. Matriz de objetivos ................................................................................................................ 43 4. Acciones estratégicas del plan de recursos humanos ............................................................. 44 5. Presupuesto del plan de recursos humanos ............................................................................ 45 Capítulo VIII. Plan de responsabilidad social empresarial .................................................... 46 1. Introducción ........................................................................................................................... 46 2. Grupos de interés o Stakeholders ........................................................................................... 46 3. Objetivos del plan de responsabilidad social empresarial ...................................................... 47 4. Matriz de objetivos ................................................................................................................ 47 5. Acciones estratégicas del plan de responsabilidad social empresarial ................................... 48 6. Presupuesto del plan de responsabilidad social empresarial .................................................. 48 Capítulo IX. Plan financiero ..................................................................................................... 49 1. Introducción ........................................................................................................................... 49 2. Supuestos ............................................................................................................................... 49 3. Objetivos del plan financiero ................................................................................................. 49 viii 4. Inversión ................................................................................................................................ 49 5. Costo de oportunidad ............................................................................................................. 49 6. Flujo de caja sin estrategia ..................................................................................................... 50 7. Flujo de caja con estrategia .................................................................................................... 50 8. Análisis de sensibilidad .......................................................................................................... 51 Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 53 1. Conclusiones .......................................................................................................................... 53 2. Recomendaciones .................................................................................................................. 53 Bibliografía ................................................................................................................................. 54 Anexos ......................................................................................................................................... 57 Nota biográfica ........................................................................................................................... 73 ix Índice de tablas Tabla 1. Clasificación Industrial de la actividad de GL ........................................................7 Tabla 2. Amenaza de nuevos competidores ..........................................................................9 Tabla 3. Rivalidad entre empresas ....................................................................................... 10 Tabla 4. Poder de negociación de los compradores ............................................................. 11 Tabla 5. Poder de negociación de los proveedores .............................................................. 12 Tabla 6. Poder de negociación de los sustitutos .................................................................. 12 Tabla 7. Grado de atractividad de la industria. .................................................................... 13 Tabla 8. Matriz EFE para la empresa Global Logistics (GL) .............................................. 14 Tabla 9. Matriz de perfil competitivo para Global Logistics (GL) ...................................... 15 Tabla 10. Matriz VRIO para Global Logistics ...................................................................... 20 Tabla 11. Matriz EFI para la empresa Global Logistics (GL) ............................................... 21 Tabla 12. Participación de mercado de depósitos temporales (2015). ................................... 23 Tabla 13. Ventas estimadas y capacidad de almacenamiento (2015) .................................... 23 Tabla 14. Contenedores recibidos por GL S.A. (2011-2016*) .............................................. 25 Tabla 15. Contenedores recibidos en el Puerto del Callao (2012-2016*) ............................. 26 Tabla 16. Objetivos estratégicos para Global Logistics ........................................................ 28 Tabla 17. Matriz FODA de Global Logistics ........................................................................ 29 Tabla 18. Matriz de decisión ................................................................................................. 33 Tabla 19. Matriz de objetivos de marketing para Global Logistics ....................................... 35 Tabla 20. Presupuesto de plan de marketing ......................................................................... 38 Tabla 21. Matriz de objetivos de operaciones para Global Logistics .................................... 41 Tabla 22. Presupuesto para la implementación del plan de operaciones ............................... 42 Tabla 23. Matriz de objetivos de recursos humanos para Global Logistics .......................... 44 Tabla 24. Presupuesto de plan de recursos humanos ............................................................. 45 Tabla 25. Grupos de interés de Global Logistics ................................................................... 47 Tabla 26. Matriz de objetivos de responsabilidad social para Global Logistics .................... 48 Tabla 27. Presupuesto del plan de responsabilidad social empresarial ................................. 48 Tabla 28. Cálculo del costo de oportunidad (COK) .............................................................. 50 Tabla 29. Flujo de caja sin estrategia .................................................................................... 50 Tabla 30. Flujo de caja con estrategia ................................................................................... 51 Tabla 31. Escenario pesimista (crecimiento de 6% en ventas) .............................................. 51 Tabla 32. Escenario probable (crecimiento de 7% en ventas) ............................................... 51 Tabla 33. Escenario optimista (crecimiento de 8% en ventas) .............................................. 51 x Índice de gráficos Gráfico 1. Las cinco fuerzas de Porter ......................................................................................6 Gráfico 2. Contenedores recibidos por GL S.A. (2011-2016*) .............................................. 25 Gráfico 3. Resultado de la matriz PEYEA para Global Logistics .......................................... 31 Gráfico 4. Matriz IE para Global Logistics ............................................................................ 32 Gráfico 5. Actividades del Servicio de GL ............................................................................. 39 Gráfico 6. Esquema del transporte actual de contenedores desde el Puerto del Callao hacia GL y desde GL hacía sus clientes .......................................................................... 40 xi Índice de anexos Anexo 1. Comportamiento de las exportaciones e importaciones FOB real y nominal de 2009 a 2016 ...................................................................................................................... 58 Anexo 2. Esquema SADA ....................................................................................................... 59 Anexo 3. Resumen del análisis del macroentorno .................................................................. 60 Anexo 4. Modelo de negocio CANVAS de Global Logistics ................................................. 61 Anexo 5. Cadena de valor de Global Logistics (GL) .............................................................. 62 Anexo 6. Análisis de recursos y capacidades para Global Logistics ...................................... 63 Anexo 7. Diseño de investigación del estudio de mercado ..................................................... 64 Anexo 8. Matriz FODA cruzada para Global Logistics .......................................................... 64 Anexo 9. Matriz PEYEA para Global Logistics ..................................................................... 65 Anexo 10. Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) para GL ............................. 66 Anexo 11. Análisis de transporte .............................................................................................. 67 Anexo 12. Matriz de Ansoff ...................................................................................................... 68 Anexo 13. Modelo de encuesta de satisfacción al cliente ......................................................... 69 Anexo 14. Modelo de encuesta de clima laboral ...................................................................... 70 Anexo 15. Inversión en planes .................................................................................................. 71 Anexo 16. Flujo de caja con la implementación de las estrategias (escenario pesimista) ........ 72 Anexo 17. Flujo de caja con la implementación de las estrategias (escenario optimista) ......... 72 Introducción Antecedentes Global Logistics GL S.A. es un terminal de almacenamiento de contenedores. Es una empresa constituida por capitales peruanos y japoneses que inició sus operaciones en el año 2009, con la finalidad de brindar servicios logísticos a los diversos agentes involucrados en el proceso de comercio exterior. Presentación de la problemática Hasta el año 2015, la empresa se encontraba en una situación de crisis económica. Había terminado el año 2014 con pérdidas acumuladas y deudas con la mayoría de sus proveedores más importantes. Se había dejado de pagar la renta del terreno donde operaba, y ya se comentaba sobre una posible quiebra. A partir de agosto de 2015, se cambió la administración de la empresa, se empezó un plan de ajuste económico, control estricto de gastos y se negoció con cada proveedor un cronograma de pagos para sanear las deudas existentes. En los meses siguientes, la mayor parte de los ingresos fueron destinados a cumplir con las deudas y mantener la operatividad de la empresa. Una vez logrado ese objetivo, a inicios del 2016 se presenta la oportunidad de analizar cuáles serían las siguientes estrategias para impulsar el crecimiento de la empresa, incrementar la cuota de mercado y lograr su consolidación definitiva. Hoy GL S.A. es un terminal de capacidad media, que ante el incremento del comercio exterior necesitará de nuevas estrategias para diferenciarse de sus competidores directos. En conclusión, la problemática se basa en que la empresa ha salido de un período de crisis económica y ahora está en una etapa estable. Para los próximos años el reto está en plantear las estrategias que permitan lograr un mayor crecimiento y consolidación en su sector. Pregunta de la investigación ¿Cuál sería el mejor enfoque estratégico para GL que asegure la sostenibilidad de su crecimiento en los próximos 3 años? ¿Qué estrategias permitirán a GL mejorar su nivel de competitividad y asegurar su crecimiento sostenido para los próximos 3 años? Objetivos Objetivo general Determinar las estrategias para que GL S.A. pueda seguir creciendo sostenidamente por los siguientes 3 años. Objetivos específicos Evaluar diferentes estrategias que permitan obtener una ventaja competitiva frente a la competencia. Determinar la viabilidad y factibilidad de las estrategias que se ajusten a GL. Justificación El plan estratégico brindará las herramientas necesarias para realizar un análisis detallado de la situación actual de la empresa, a través de la elaboración de evaluaciones externas e internas. Los resultados del análisis nos permitirán definir las estrategias que deberá seguir la compañía, con la finalidad de obtener una ventaja competitiva que le permita crear valor para los accionistas. Alcances El presente trabajo de investigación tiene por finalidad elaborar un plan estratégico para la empresa GL S.A., que involucra un diagnóstico de su situación actual, del entorno macro y micro, los cuales nos permitirán realizar el planteamiento de estrategias necesarias para lograr un crecimiento sostenido para los siguientes tres años. Limitaciones La información obtenida para el desarrollo de este trabajo data hasta fines de julio de 2016. Metodología La metodología empleada para desarrollar el plan estratégico está basada en la escuela de estrategia, uno de cuyos principales representantes es Michael Porter. Dentro de las herramientas usadas se encuentran: el análisis PESTEL, las cinco fuerzas de Porter, el análisis de cadena de valor, y análisis VRIO, por citar algunas. 1 Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional 1. Análisis del macroentorno En el análisis del macroentorno se realiza una evaluación de las variables externas que afectan al negocio o empresa objetivo de estudio. Este análisis nos permite determinar las tendencias tanto a nivel nacional como internacional, que representan oportunidades o amenazas. En el caso de las oportunidades, la empresa debe desarrollar estrategias para aprovecharlas y, en el caso de las amenazas, la empresa debe desarrollar estrategias para evitarlas. Este análisis está compuesto por seis variables externas fundamentales para cualquier negocio o empresa y está basado en el análisis PESTEL. A continuación, detallamos el análisis de cada variable y la repercusión que tiene en la empresa. En nuestro caso, la manera en que estas afectan a las actividades de Global Logistics (GL). 1.1 Entorno político El entorno político del año 2016 estuvo marcado por el proceso electoral para elegir al nuevo presidente de la República. El elegido fue, finalmente, Pedro Pablo Kuczynski, con quien se espera una reactivación de la economía, dado su perfil promercado (Semana Económica, 2016). Sin embargo, el reciente proceso electoral generó una gran polarización en el país, principalmente acentuada en la segunda vuelta, y que se evidenció por el escaso margen de diferencia a favor del candidato ganador. A pesar de esta polarización, los agentes económicos se encontraban satisfechos y tranquilos, pues los dos candidatos que pasaron a la segunda vuelta representaban la continuidad del modelo económico que ha promovido las inversiones y, por ende, generado el crecimiento de la economía peruana en los últimos 25 años. Se estima, por lo tanto, que lo que resta del 2016 será prometedor. El crecimiento dependerá, principalmente, del desempeño local. El consenso de las proyecciones de crecimiento para el 2016 es de 3,5% (Semana Económica, 2015). Dada esta coyuntura, se espera que la intervención por parte del estado en la economía no vaya a variar significativamente en los próximos años con el nuevo gobierno. 2 1.2 Entorno económico Economía mundial La economía mundial continúa mostrando un crecimiento moderado y heterogéneo. Por un lado, continúa la recuperación gradual en Estados Unidos y se observan señales de recuperación en la Eurozona, mientras que se observa un menor crecimiento de China. En 2016 y 2017 la economía mundial crecerá, según los cálculos del Fondo Monetario Internacional (FMI), entre 3,4 y 3,6%. En cuanto a las economías de América Latina y el Caribe, el FMI rebaja significativamente sus previsiones de crecimiento: el PBI agregado de la región, en su conjunto, se contraerá 0,3% en 2016 y crecerá un 1,6% en 2017. Dado que las operaciones de GL se orientan a atender las actividades del comercio internacional, un crecimiento moderado de la economía mundial afecta considerablemente sus operaciones. Como se puede apreciar en el anexo 1, hay una tendencia a la baja en las actividades del comercio internacional. Tasa de crecimiento Perú en el 2015 tuvo un PBI de 3,3%, se mantendrá entre los líderes de crecimiento de la región, particularmente, entre las economías financieramente integradas, de acuerdo a las últimas proyecciones del FMI y del consenso de mercado (MEF, Marco Macroeconómico Multianual, 2015). Para el 2016 y 2017 se tiene una perspectiva de mayor dinamismo de la demanda interna, considerando una mejora de las expectativas privadas y una mejor gestión del gasto de los gobiernos subnacionales, por lo cual, las proyecciones de crecimiento son 4 y 4,8%, respectivamente, (BCRP, Reporte de Inflación, 2015). Inflación La inflación acumulada en los últimos meses pasó de 3,22% en diciembre 2014 a 4,17% en noviembre 2015. La inflación reflejó, principalmente, alzas en los precios de alimentos y tarifas eléctricas. El componente de alimentos y energía se incrementó en 5,02%. La inflación sin alimentos y energía, es decir, descontando el impacto de estos rubros de alta volatilidad de precios, ascendió a 3,46% principalmente por el alza en educación y tarifas de agua potable, así como de algunos rubros asociados al tipo de cambio, como compra de vehículos y alquiler de vivienda. Se proyecta que la inflación se aproxime gradualmente al rango meta entre 1,5 y 3,5% (BCRP, Reporte de Inflación, 2015). 3 Tipo de cambio El tipo de cambio ha mantenido una tendencia al alza en previsión del aumento de la tasa de interés de la Reserva Federal, la incertidumbre sobra la desaceleración de la economía China y la caída de los precios de los commodities (BCRP, Reporte de Inflación, 2015). 1.3 Entorno social El entorno social está enmarcado por el rápido crecimiento demográfico, donde la oferta de empleo no crece al mismo ritmo que la demanda laboral, lo cual generaría una masa de jóvenes sin mucha preparación debido a los escasos medios económicos con los que cuentan (INEI, 2015). Ello encarecería la mano de obra ya que se tendría que capacitarlos. Por otro lado, la compañía GL, al ubicarse en la Provincia Constitucional del Callao, está expuesta a la inseguridad ciudadana que vive actualmente el primer puerto y que no parece tener solución en el corto plazo. Ante esto, la empresa tendría que adquirir seguros para cubrir la carga de clientes en caso de robos, lo que encarecería los gastos administrativos. La inseguridad tiene tendencia a crecer y su solución es un tema complejo, difícil de resolver para el nuevo gobierno (INEI, Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2013). Adicionalmente, de acuerdo a la Defensoría del Pueblo, es probable que los conflictos sociales se incrementen, lo cual es una amenaza para las inversiones de proyectos de actividades extractivas, principalmente las mineras. Se espera que la economía crezca a mayores tasas para erradicar el descontento social que podría agravarse y seguir obstaculizando proyectos mineros, lo cuales afectan directamente las importaciones (Defensoría del Pueblo, 2016). 1.4 Entorno tecnológico El entorno tecnológico en la industria logística ha sido y sigue siendo de rápido avance y de muchos cambios. Es interesante ver que algunas grandes tendencias del pasado no tuvieron un impacto significativo en la logística. Las tendencias son difíciles de predecir y, más aun, saber el momento en que tendrán un impacto duradero y cuáles no serán más que una moda efímera; a continuación, se mencionará las de mayor relevancia para los próximos años según DHL Trend Research: 4 Realidad aumentada: permite al usuario entender de manera inteligente su entorno mediante la integración de la información contextual en su campo de visión a través de lentes inteligentes capaces de aumentar la eficiencia y calidad del proceso, reduciendo riesgo y la tensión de la manipulación manual. Hoy en día, los lentes inteligentes tienen la capacidad de mostrar las tareas pendientes, escanear códigos de barra, brindar soporte en la navegación de interiores y pueden ser integrados a un WMS para operaciones en tiempo real. Big Data: la logística está siendo transformada por el poder de las ideas basadas en datos. Gracias al gran grado de digitalización, cantidades sin precedentes de datos pueden ser capturados de diversas fuentes a lo largo de la cadena de suministro. Aprovechar el valor de los datos ofrece un enorme potencial para optimizar la utilización de la capacidad, mejorar la experiencia del cliente, reducir riesgos y crear nuevos modelos de negocio en logística. Internet de las cosas: tiene el potencial para conectar prácticamente cualquier cosa a internet y acelerar la logística basada en datos. Los objetos cotidianos pueden ahora enviar, recibir, procesar y almacenar información. Promete beneficios para los proveedores logísticos que pueden utilizar los datos de los objetos conectados para generar información que impulse el cambio y nuevas soluciones. Robótica y automatización: la logística está al borde de una nueva ola de automatización. Impulsado por el rápido avance tecnológico, robots de próxima generación y soluciones automatizadas están entrando a la fuerza de trabajo logística soportada en procesos con cero defectos y aumentos de productividad. Robots en particular, van adoptar roles colaborativos en la cadena de suministro, ayudando a los trabajadores en almacén, transporte e, incluso, las actividades de entrega de última milla. Las tendencias antes mencionadas tienen oportunidades y desafíos que GL deberá capitalizar en su favor, con la finalidad de hacer una logística más segura, eficiente y de mejor calidad. 1.5 Entorno ecológico El entorno ecológico está marcado por el fenómeno El Niño, que ha causado estragos en el mundo entero. De acuerdo con la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica de los Estados Unidos (NOAA), este fenómeno actual es el más fuerte del que se tenga registro, incluso superior al del año 1997 (National Oceanic and Atmospheric Administration, 2015). 5 Este evento climático afecta el cultivo, la pesca, el turismo, la minería y la construcción en muchos países, y como resultado, la inflación a nivel mundial tiende a incrementarse por la escasez generada de commodities y el PBI mundial tiende a reducirse. El Fondo Monetario Internacional, a través de su estudio: “Fair Weather or Foul? The Macroeconomics Effects of El Niño” menciona que este fenómeno climatológico representa efectos negativos a nivel macroeconómico y que tiene hasta un 20% de influencia en las variaciones en el PBI y la inflación de los países del G7 (Paul Cashin, 2015)1. En el caso del Perú, de acuerdo al BCRP, los daños estimados totales causados por El Niño en 1982-1983 ascienden a USD 3.283 millones; mientras que El Niño 1997-1998 causó daño estimados en USD 3.500 millones, equivalentes a 11,6 y 6,2% del PBI anual de 1983 y 1998, respectivamente, (BCRP, El Cambio Climático y Sus Efectos en el Perú, 2009)2. Ante lo mencionado, notamos que El Niño afecta de manera general al comercio mundial, lo cual repercute de manera directa en las operaciones de los puertos y terminales de almacenamiento. En nuestro caso, la compañía GL se vería afectada por el menor dinamismo del comercio en base a la reducción del PBI global, mayor escasez y menor capacidad de compra tanto de exportadores o importadores nacionales y extranjeros. 1.6 Entorno legal En los últimos años, el Perú ha promovido el comercio internacional a través de tratados de libre comercio y acuerdos bilaterales, los mismos que han generado un marco legal que apoya la dinámica del intercambio de bienes y servicios. Dentro de este marco legal se encuentran importantes decretos y leyes que buscan agilizar los trámites aduaneros de la mercancía que ingresa o sale del país e implementar las medidas para la facilitación del comercio entre el Perú y sus socios comerciales; siendo los más importantes: La Ley General de Aduanas y Ley de Facilitación del Comercio Exterior (Aduanet, 2008). Sin embargo, dentro de este marco legal, se encuentra también el Sistema Anticipado de Despacho Aduanero (SADA), que es un procedimiento que acelera el despacho de las mercancías importadas. El procedimiento SADA, busca el transporte directo de las mercancías desde los terminales portuarios o aéreos hasta el destino final o almacén del importador, lo cual implica 1 http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2015/wp1589.pdf 2 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Documentos-de-Trabajo/2009/Documento-de-Trabajo-14-2009.pdf http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2015/wp1589.pdf http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Documentos-de-Trabajo/2009/Documento-de-Trabajo-14-2009.pdf 6 reducir significativamente el protagonismo de los terminales de almacenamiento, ya que no son tomados en cuenta en este proceso. Según Iván Luyo, superintendente nacional adjunto de Aduanas de la SUNAT, en el 2011 solo el 18,7% del total de operadores hacía uso del despacho anticipado. Hoy, este sistema es utilizado por el 38%, lo que indica un crecimiento importante (Gestión, 2015). Por otro lado, esta modalidad brinda una ventaja de ahorro en costos para los importadores, dado que se evita que la carga vaya a un terminal de almacenamiento y asegura que la carga llegue más rápido al almacén del cliente final (Gestión, 2015). Ante lo expuesto, la compañía GL, al igual que sus competidores, tendrá que adecuar sus funciones y servicios para seguir generando ingresos en el rubro. El esquema del sistema de despacho anticipado (SADA) se encuentra en el anexo 2. 2. Análisis del microentorno En este punto se analizará la industria y se utilizará el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, que buscan analizar a las empresas del sector y que determinará las oportunidades y amenazas que enfrenta la compañía GL. Gráfico 1. Las cinco fuerzas de Porter Fuente: Basado en Porter. Elaboración propia, 2016. 7 2.1 Industria Antes de iniciar con el análisis, se debe determinar el sector en el que se desarrollan las actividades de GL, por lo que nos hemos basado en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU). De acuerdo a esta clasificación, la empresa se desempeña en el sector servicios, en la industria de transporte y almacenamiento con código 52103. Para efectos de la tesis, nos basaremos exclusivamente en el análisis de los terminales de almacenamiento. Tabla 1. Clasificación Industrial de la actividad de GL Sector Servicios Industria Transporte y almacenamiento Negocio Almacenamiento y depósito Actividad Almacenamiento y manipuleo de contenedores Fuente: CIIU. Elaboración propia, 2016. 2.1.1 Terminales de almacenamiento Estos terminales están destinados a custodiar la carga que se embarque o desembarque del puerto, transportada, en este caso, por vía marítima. Deberán ser considerados para todos los efectos como una extensión de la zona primaria de la jurisdicción aduanera a la que pertenecen, por tanto, en ella se podrán recibir y despachar las mercancías que serán objeto de los regímenes y operaciones aduaneras que establece la Ley General de Aduanas (Comercio Internacional del Perú, 2015). La importancia de los terminales en el caso del Callao, radica en que el puerto es manejado por dos empresas internacionales, DP World y APM Terminals de los Emiratos Árabes Unidos y de Holanda respectivamente. Debido a que el tamaño de nuestros puertos es pequeño, estos no se dan abasto para recibir toda la carga proveniente de la importación y la exportación. Adicionalmente, la infraestructura vial y de almacenamiento no permiten que los despachos sean ciento por ciento SADA. Se estima que se necesitan por los menos 3,2 millones de metros cuadrados de depósito temporal portuario para operar con fluidez. A raíz de esta situación, surgen los depósitos extra portuarios para brindar apoyo a los puertos y garantizar la fluidez del comercio internacional. En estos terminales la carga es almacenada hasta su nacionalización o después de ella. Si el cliente no cuenta con el dinero para nacionalizar toda su carga, se le podría brindar un servicio llamado Depósito aduanero autorizado; cuando el cliente desea que el mismo terminal se 3 Sitio web de INEI-Cuentas Nacionales del Perú. 8 encargue de llevar la mercadería a sus diferentes locales de acuerdo a la necesidad de stock de cada tienda, el terminal podría brindar el servicio de Centro de Distribución, lo cual implicaría tener una infraestructura de almacenamiento adecuada para brindar ese servicio. Por último, los diferentes tratados de libre comercio firmados por el Estado Peruano, ha dinamizado el comercio exterior y ello ha significado una mayor competencia entre los terminales de almacenamiento, que ven una mayor oportunidad de negocio. Sin embargo, este incremento del comercio ha llevado al límite la capacidad de los diversos terminales. Adicionalmente, se tiene la cada vez menor disponibilidad de terrenos en la Provincia Constitucional del Callao para la construcción o ampliación de nuevos terminales, teniendo en cuenta que existen 13 importantes terminales de almacenamiento en dicha provincia (AVM Aduanera, 2008). 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas de Porter se ha convertido en la herramienta más utilizada para el análisis de la competencia en una industria, en un determinado país o región. Este se basa en el supuesto de que los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios generados en el sector. La competencia no se produce solo entre las empresas que ofrecen productos similares, sino también se produce entre las empresas y sus clientes, entre las empresas y sus proveedores, entre las empresas y las nuevas que pretenden ingresar al sector y con los productos o servicios sustitutos (Francés, 2006). A continuación, se procede con el análisis de las cinco fuerzas. 2.2.1 Amenaza de nuevos competidores De acuerdo a nuestro análisis, se determina que las empresas ALBO, DEPSA e IMUDESA, son depósitos autorizados y simples que podrían invertir en hacer un terminal de almacenamiento. Sin embargo, se requiere de capital monetario considerable y licencias especializadas, pero la rentabilidad del negocio es atractiva para el ingreso de nuevos competidores. Barreras de entrada Las barreras de entrada son altas:  Capital de trabajo. La inversión en la compra de stacker, montacargas y demás equipos especializados, es elevada. 9  Terreno. La obtención del terreno representa un gran reto para los nuevos proyectos de terminales de almacenamiento, dado que los terrenos en el Callao son escasos y, debido a ello, los precios por metro cuadrado se han incrementado considerablemente.  Gastos de puerto. Son los gastos derivados de los servicios de los operadores portuarios (APM y DP World), los cuales son bastante elevados. Estos son pagados antes de recibir la carga y generar el servicio al cliente.  Carta de garantía por 400 mil dólares a favor de la SUNAT.  Ubicación. Un terminal de almacenamiento obtiene mayores ventajas al ubicarse cerca del puerto del Callao. Quedan muy pocos lotes disponibles con el tamaño requerido.  Recurso humano. El personal experimentado y con el know-how del negocio es un recurso indispensable para el éxito en el rubro. Tabla 2. Amenaza de nuevos competidores Fuente: Adaptado de Hax y Majluf. Elaboración propia, 2016. Se determina que, gracias a las elevadas barreras de entrada, la amenaza de nuevos competidores es baja lo que hace que el sector se muestre atractivo. 2.2.2 Rivalidad entre competidores existentes De acuerdo con la teoría de Porter: «La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor servicio o garantías a los clientes» (Porter, 1982). Basados en nuestra investigación, podemos determinar que, las empresas Villas Oquendo, Fargoline, y Sakjdepot, ofrecen los mismos servicios y el tamaño de operación es similar. Existe rivalidad entre estas compañías basada en precio y servicio. Ante esto, GL busca diferenciarse para ser el número uno entre los terminales sin línea naviera como socia. 1 2 3 4 5 Grado Bajo 5 Alto 5 Bajo 3 Alto 3 Bajo 3 Alto 3 3,67 M u y A tr a c ti v o M u y P o c o A tr a c ti v o P o c o A tr a c ti v o N e u tr o A tr a c ti v o Amenaza de Nuevos Competidores Barreras de entrada Evaluación Global Diferenciación del servicio Costo de cambio del usuario 10 Por otra parte, se observa que las barreras de salida en el sector son elevadas. Barreras de salida  La liquidación del personal. Las leyes laborales obligan a indemnizar a los empleados de la empresa al momento del cierre de la misma, lo que representa un elevado costo.  Venta o alquiler de terreno. Se considera una barrera de salida la venta o alquiler del terreno, dada su extensión y ubicación cercana al puerto, pues se considera un terreno dirigido a empresas especializadas.  Venta de maquinaria especializada. Las grúas, los stacker y montacargas solo podrían ser comprados por empresas especializadas de un sector determinado, básicamente relacionadas al sector logístico. Tabla 3. Rivalidad entre empresas Fuente: Adaptado de Hax y Majluf. Elaboración propia, 2016. Basados en el resultado de la matriz, se concluye que la rivalidad entre compañías es elevada, lo cual le resta atractividad al sector. 2.2.3 El poder de negociación de los compradores Según Porter: «Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí» (Porter, 1982). Dado que GL se enfoca en pequeños y medianos importadores, ninguno de ellos llega a tener el tamaño suficiente para determinar cambios en las operaciones o en los precios de los servicios brindados por la empresa. Asimismo, los demás terminales de almacenamiento, que son en su 1 2 3 4 5 Rivalidad entre Empresas Existentes Grado Crecimiento de la industria Lento 4 Rápido 4 Número de competidores Alto 2 Bajo 2 Costos Fijos Alto 1 Bajo 1 Barreras de salida Alto 2 Bajo 2 Aumentos de capacidad Grande 3 Pequeño 3 Evaluación Global 2,4 M u y P o c o A tr a c ti v o P o c o A tr a c ti v o N e u tr o A tr a c ti v o M u y A tr a c ti v o 11 mayoría más grandes, tienen tarifas más elevadas y no brindan el trato especializado que GL ofrece a sus clientes. Tabla 4. Poder de negociación de los compradores Fuente: Adaptado de Hax y Majluf. Elaboración propia, 2016. De acuerdo con la matriz, se determina que en el segmento de mercado en el que se encuentra GL, el poder de negociación de los compradores es relativamente bajo, lo cual hace atractivo al sector. 2.2.4 El poder de negociación de los proveedores «Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen» (Porter, 1982). En este caso, los principales proveedores de GL son DP World y APM Terminals. Estos dos grandes operadores ofrecen el servicio de puerto, desembarco y manipuleo de los contenedores. Se considera que estas dos empresas tienen un duopolio y la gran ventaja de recibir la totalidad de la mercadería que arriba al puerto del Callao. Por otro lado, se tiene una alta dependencia de los proveedores del servicio de transporte, que, ante la elevada demanda, disminuyen su disponibilidad impactando negativamente en el flujo de operaciones de la empresa. Finalmente, los proveedores de equipos y los proveedores de servicios básicos (agua, electricidad, sistemas de información) no influyen de manera determinante en la empresa. Ante lo expuesto, se concluye que, por la influencia que tienen principalmente DP World y APM Terminals sobre el sector, estas tienen un poder de negociación alto. 1 2 3 4 5 Poder de Negociación de los Compradores Grado Cantidad de compradores Bajo 4 Alto 4 Rentabilidad del comprador Bajo 3 Alto 3 Necesidad del servicio Bajo 5 Alto 5 Disponibilidad de sustitutos Alto 5 Bajo 5 Evaluación Global 4,25 M u y P o c o A tr a c ti v o P o c o A tr a c ti v o N e u tr o A tr a c ti v o M u y A tr a c ti v o 12 Tabla 5. Poder de negociación de los proveedores Fuente: Adaptado de Hax y Majluf. Elaboración propia, 2016. Debido al puntaje de la matriz, se concluye que los proveedores tienen un alto poder de negociación, lo cual reduce la atractividad al sector. 2.2.5 La amenaza de los productos sustitutos En el caso particular del sector en el que se desenvuelve GL, se observa que no existen posibles sustitutos para el servicio de almacenamiento de contenedores, dado de que se trata de un servicio altamente especializado y que requiere de una serie de implementaciones técnicas, así como de un terreno o local amplio que cumpla con los reglamentos establecidos por la autoridad aduanera y que se especifican en los artículos 30º y 31º del capítulo III-Título II de la Ley General de Aduanas. De manera remota podría considerarse como un servicio sustituto si los clientes implementan sus propios almacenes, pero debido a los requisitos técnicos mencionados líneas arriba, así como los elevados costos que implicaría la adquisición de un terreno amplio, se vuelve difícil la aparición de sustitutos. Tabla 6. Poder de negociación de los sustitutos Fuente: Adaptado de Hax y Majluf. Elaboración propia, 2016. Se concluye que el sector se muestra atractivo debido a la baja amenaza de servicios sustitutos. 1 2 3 4 5 Poder de Negociación de los Proveedores Grado Cantidad de Proveedores Baja 1 Alto 1 Amenaza de integración del proveedor Alta 3 Bajo 3 Contribución de los proveedores a la calidad del servicio Alta 4 Baja 4 Disponibilidad de sustitutos para los servicios del proveedor Bajo 1 Alto 1 Evaluación Global 2,25 M u y P o c o A tr a c ti v o P o c o A tr a c ti v o N e u tr o A tr a c ti v o M u y A tr a c ti v o 1 2 3 4 5 Grado Alto Bajo 5 Bajo Alto 4 4,50 N e u tr o A tr a c ti v o M u y A tr a c ti v o Amenaza de Sustitutos Cantidad de Sustitutos Costo de cambio del usuario Evaluación Global M u y P o c o A tr a c ti v o P o c o A tr a c ti v o 13 2.3 Conclusión de la atractividad de la industria El mayor atractivo de la industria está conformado por los clientes y su necesidad por el servicio. Asimismo, la baja amenaza de sustitutos y las elevadas barreras de entrada promueven que la industria se muestre atractiva. Sin embargo, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre las empresas existentes le restan atractividad a la industria. Tabla 7. Grado de atractividad de la industria Fuente: Adaptado de Hax y Majluf. Elaboración propia, 2016. El resultado de 3,4 nos muestra que la industria es atractiva, siendo sus principales oportunidades los compradores y los escasos sustitutos. Las principales amenazas están representadas por los proveedores y la rivalidad existente entre los competidores actuales. 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) La matriz EFE permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (David, 2013). Grado Alta 4 Baja 4 Alto 2 Bajo 2 Alto 4 Bajo 4 Alta 2 Baja 2 Alta 5 Baja 5 3,40 ATRACTIVIDAD DEL SECTOR Poder de negociación de compradores Rivalidad entre empresas existentes M u y P o c o A tr a c ti v o P o c o A tr a c ti v o N e u tr o A tr a c ti v o M u y A tr a c ti v o Amenaza de nuevos competidores Poder de negociación de proveedores Amenaza de sustitutos Evaluación Global 14 Tabla 8. Matriz EFE para la empresa Global Logistics (GL) Factores externos claves Ponderación Calificación Puntuación ponderada Oportunidades 1 Tratados de libre comercio 0,1 2 0,2 2 Entorno político promercado 0,11 3 0,33 3 Recuperación de la economía mundial 0,06 2 0,12 4 Crecimiento del PBI nacional 0,08 3 0,24 5 Avances tecnológicos en el rubro 0,05 2 0,1 6 Altas barreras de entrada 0,07 3 0,21 7 Bajo poder de negociación de los compradores 0,08 3 0,24 Amenazas 1 Implementación de SADA 0,08 2 0,16 2 Fenómeno El Niño 0,06 2 0,12 3 Inseguridad ciudadana 0,06 2 0,12 4 Crecimiento de mano de obra no calificada 0,07 3 0,21 5 Incremento del tipo de cambio (S/-USD) 0,04 2 0,08 6 Alto poder de negociación de los proveedores 0,05 2 0,1 7 Elevada rivalidad entre competidores 0,09 3 0,27 Total 1,00 2,5 Calificación: (1) respuesta deficiente. (2) respuesta promedio. (3) respuesta por encima del promedio. (4) respuesta superior. Fuente: David, 2013. Elaboración propia, 2016. Como podemos observar en la tabla 8, GL se encuentra respondiendo de acuerdo al promedio (2,5), lo que significa que, si bien está aprovechando algunas oportunidades y evitando o minimizando ciertas amenazas, aún tiene mucho por mejorar en las diversas áreas que la comprende; especialmente si la empresa apunta a ser la mejor de su segmento. Para esto, se deben implementar nuevas estrategias que permitan que la empresa capitalice de mejor manera las oportunidades que ofrece el mercado y el entorno nacional e internacional en general. 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) La MPC identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de nuestra empresa (David, 2013). 15 Tabla 9. Matriz de perfil competitivo para Global Logistics (GL) Fuente: David, 2013. Elaboración propia, 2016. La elaboración de la matriz de perfil competitivo se realizó considerando a los dos principales competidores de GL, que son Fargoline y Villas Oquendo. En esta evaluación, observamos que los factores más importantes en la industria son “el servicio al cliente”, la “rapidez en atención” y el “tamaño de almacén”. Asimismo, podemos verificar que GL tiene como principal fortaleza la rapidez en atención. Por el lado de los competidores, vemos que Fargoline presenta mayores fortalezas, siendo las principales la publicidad, el servicio al cliente, el tamaño del almacén y la posición financiera; esto último debido, básicamente, a que Fargoline pertenece al grupo Ferreycorp. Adicionalmente, Villas Oquendo tiene como principales fortalezas la competitividad de tarifas, el tamaño del almacén y una posición financiera muy sólida, dado que son dueños del local en el cual se realiza la operación logística. En resumen, se tiene como resultado que la empresa Fargoline es la más fuerte de este grupo (3,49), seguida de Villas Oquendo (3,48) y finalmente GL (3,02), la cual debe mejorar en diferentes factores para poder alcanzarlas. Sin embargo, la diferencia no es amplia, por lo que se espera que luego de implementar las estrategias que deduciremos de este plan estratégico, GL se convierta en un competidor más fuerte en su segmento de mercado. Factores críticos para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Publicidad 0,03 2 0,06 4 0,12 3 0,09 Servicio al cliente 0,25 3 0,75 4 1 4 1 Costos de producción 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Rapidez en atención 0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6 Competitividad de tarifas 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 Tamaño de Almacén 0,15 2 0,3 4 0,6 4 0,6 Administración 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 Posición Financiera 0,14 3 0,42 4 0,56 3 0,42 Total 1,00 3,02 3,49 3,48 Valores de Calificación 1 Debilidad Importante 2 Debilidad Menor 3 Fortaleza Menor 4 Fortaleza Importante Global Logistics Fargoline Villas Oquendo 16 Capítulo II. Análisis interno de la organización 1. Modelo de negocio En este capítulo describiremos el modelo de negocio de GL basándonos en el método Canvas, creado por Alexander Osterwalder, el cual describe de manera lógica cómo una organización crea, entrega y captura valor. Este modelo consiste en nueve bloques que muestran la lógica de cómo la empresa genera ingresos (Osterwalder, 2011). A continuación, se detalla el modelo de negocio de Global Logistics (GL) Segmentos de mercado. La empresa atiende al segmento que está conformado por dos tipos de clientes: los pequeños importadores y los medianos importadores. Propuesta de valor. La propuesta de valor de GL es la de brindar un servicio rápido, de calidad y a precios competitivos. Canales. Los principales canales de GL están conformados por agentes de aduanas y operadores logísticos, que en conjunto ascienden a 60 puntos de venta. Relaciones con clientes. En GL, la atención es personalizada, de tal manera que los clientes pueden interactuar con el personal durante el proceso de venta y posventa. Fuentes de ingresos. Las fuentes de ingresos de GL son dos: los servicios, que representan el 70% de los ingresos y que involucra a los movimientos de mercadería que se realizan en el patio de contenedores, y el almacenamiento de contenedores, que representa el 30% de los ingresos totales. Recursos clave. Estos recursos están representados por el terreno, la maquinaria (balanza y grúas), el personal especializado y el capital financiero. Una debilidad importante de la empresa es que no cuenta con un terreno propio, por lo que incurre en fuertes gastos. Adicionalmente, se cuenta con maquinaria antigua. Con respecto al recurso humano, si bien la empresa tiene personal experimentado, también cuenta con un porcentaje de colaboradores nuevos con poca capacitación, lo cual implica tiempo y costo en su preparación, lo cual se considera como una debilidad a medida que no se implementen mejoras en la selección. 17 Actividades clave. Estas involucran al almacenamiento de contenedores, transporte y operaciones. Sin embargo, se observa que se podría implementar nuevos servicios como el de depósito aduanero autorizado y el de centro de distribución, con el fin de cubrir todas las necesidades del cliente. Asociaciones clave. La empresa mantiene alianzas o asociaciones clave con los comisionistas, el servicio de transporte y con el proveedor de combustible. Sin embargo, se observa que la empresa tiene una fuerte dependencia del servicio de transporte, lo cual afecta la fluidez de sus operaciones, pues no cuenta con una flota propia de camiones. Estructura de costos. Está representada por los gastos portuarios, el pago por el servicio de transporte, el alquiler del terreno, combustible, comisionistas y la planilla de personal. Los costos más elevados corresponden al alquiler del terreno, el servicio de transporte y los gastos portuarios. Se puede apreciar el lienzo del modelo Canvas para GL en el anexo 4. 2. Cadena de valor La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen (Francés, 2006). En la cadena de valor de GL (anexo 5), podemos observar que las actividades de apoyo están conformadas por: Dirección: engloba la administración de la empresa y plantea las directivas que se debe seguir con el fin de crecer en los próximos años. La organización es vital en la empresa para ordenar de una manera adecuada las áreas que la integran de acuerdo a sus funciones. Finanzas: considera las operaciones financieras de la empresa y que buscan gestionar de manera eficiente los recursos. Tenemos, por ejemplo, las cobranzas, que han sido replanteadas a través de una nueva política de cobros adelantados a los clientes. Tecnologías de la información: GL utiliza bases de datos para llevar a cabo sus principales funciones, apoyado de un sistema denominado SISCON. Sin embargo, se podría mejorar la 18 administración de la información a través de la adquisición e implementación de un sistema integrado. Suministros: en esta actividad de apoyo, tenemos a los proveedores de GL, cuyos principales representantes son APM Terminals, DP World y los servicios de transporte, además de los proveedores de servicios básicos. Recursos humanos: el área de recursos humanos realiza funciones muy básicas y de poco alcance y no satisface las expectativas requeridas de planeamiento inherentes a esta área que es tan estratégica y fundamental dentro de cualquier organización. Se enfoca, básicamente, en un proceso simple de reclutamiento y selección del personal, así como en el pago de planillas y beneficios de ley. Las actividades primarias están conformadas por: Logística de entrada: en este punto tenemos las actividades relacionadas a la recepción de los contenedores en el terminal, así como el pesaje de los mismos. La operación inicia cuando el agente de aduanas envía una comunicación al departamento de importaciones de GL con la información de la carga y el día de llegada. Una vez que llega la carga al puerto, el operador portuario envía los tickets respectivos para el recojo de la carga a GL. Posteriormente, el área de importaciones de GL envía esta información al área de operaciones y esta área se encarga de coordinar con el transportista el recojo del contenedor. Operaciones: la principal operación es el almacenamiento de los contenedores, para lo cual se requiere de una serie de actividades específicas que reciben denominaciones técnicas como:  Aforo, cuando la aduana solicita la inspección de los contenedores.  Previo, cuando el cliente solicita la inspección para verificar la mercadería.  Manipulación, que significa mover los contenedores.  Cuadrilla, que está representado por el equipo humano que se encarga de abrir los contenedores. Este proceso se genera cuando la aduana solicita la inspección de la carga, es en este momento que se procede con el aforo. El cliente también puede solicitar la verificación de su carga con respecto a la documentación, esta inspección se denomina previo. Para colocar el contenedor en la zona de previo o aforo, se requiere de la movilización de grúas portacontenedores. Una vez en 19 piso, son las cuadrillas las que se encargan de contabilizar la carga. Todos estos servicios mencionados son cobrados al cliente. Logística de salida: en el caso de GL consiste en las actividades relacionadas con la entrega de los contenedores a los clientes. Esta actividad inicia cuando el cliente se acerca a GL con la documentación de su carga nacionalizada. Luego, el área de facturación procede con la realización de la preliquidación, la cual es revisada por el cliente y, mediante un correo, solicita la factura respectiva. Posteriormente, con la factura, el cliente procede a cancelar la deuda. Acto seguido, el cliente se dirige con el comprobante de pago al área de facturación y en esta área le aprueban el retiro de su carga, informando previamente al área de operaciones, que finalmente se encarga de la entrega del contenedor. Marketing y ventas: está conformado por las actividades que realizan la fuerza de ventas y los comisionistas, con el fin de generar la mayor cantidad de captación de clientes y, por ende, la generación de nuevos contratos para la empresa. Sin embargo, se observa que aún se pueden realizar mejoras a través de la implementación de estrategias de marketing. Servicios posventa: esta actividad final de la cadena, se caracteriza por la información que se le otorga al cliente luego de la atención o despacho de sus respectivos contenedores, así como el servicio de apoyo que pueda necesitar ante cualquier eventualidad. 3. Análisis de recursos y capacidades Este análisis nos permite reconocer los recursos tangibles e intangibles que posee la empresa, así como sus capacidades, para aprovechar estos recursos de la mejor manera posible con el objetivo de generar una ventaja competitiva (Grant, 2006). Podemos destacar que GL tiene una menor espalda financiera que sus competidores, le falta incrementar y modernizar sus equipos e invertir más en tecnología. Sin embargo, entre sus capacidades más relevantes se tiene el buen control financiero y la calidad de atención y servicio a sus clientes (anexo 6). Cabe mencionar que, para la elaboración de este análisis, se realizó una entrevista con el gerente de operaciones de la compañía. 20 3.1 Matriz VRIO En base al análisis de recursos y capacidades, es posible desarrollar un conjunto de herramientas para analizar los recursos y capacidades que una empresa puede poseer y el potencial de estas para generar ventajas competitivas. De esta manera, será posible identificar las fortalezas y debilidades internas de una empresa. La herramienta primaria para alcanzar este análisis interno es la matriz VRIO, cuyo acrónimo significa valioso, raro, inimitable y organización (Barney, 2012). Tabla 10. Matriz VRIO para Global Logistics Fuente: M. Peng (2010). Elaboración propia, 2016. En base a los resultados obtenidos del análisis de la matriz VRIO, se identifica que las ventajas competitivas de GL son:  Procesamiento rápido y eficiente de pedidos.  Calidad y eficacia del servicio al cliente. De acuerdo al análisis, se determina que, en comparación con las empresas de envergadura similar, GL es más eficiente y rápida al momento de la entrega de los contenedores. Lo cual forma parte de la propuesta de valor de la empresa. Asimismo, en GL se brinda al cliente un trato personalizado que no se recibe en las empresas de la competencia. 4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) La EFI es una herramienta fundamental para la formulación de estrategias y contiene a las fortalezas y debilidades más significativas que se han identificado en la empresa (David, 2013). Recursos y Capacidades Valioso Raro Inimitable Organización Implicancia Competitiva Tangibles Finanzas Control Financiero Si No No Si Paridad Competitiva Buena ubicación del local Si No No Si Paridad Competitiva Procesamiento rápido y eficiente de pedidos Si Si Si Si Ventaja Competitiva Sostenible Tecnológicos Gestión de sistemas Si No No Si Paridad Competitiva Recursos y Capacidades Valioso Raro Inimitable Organización Implicancia Competitiva Intangibles Organizacional Calidad y eficacia del servicio al cliente Si Si Si Si Ventaja Competitiva Sostenible Reputación Gestión de los stakeholders Si No No Si Paridad Competitiva Humanos Gestión de los RRHH Si No No Si Paridad Competitiva Planta y Equipos 21 Tabla 11. Matriz EFI para la empresa Global Logistics (GL) Factores Internos Claves Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada Fortalezas 1 Atención rápida 0,11 4 0,44 2 Atención preferente 0,07 4 0,28 3 Ubicación 0,03 3 0,09 4 Flexibilidad operativa 0,05 4 0,2 5 Buen ambiente laboral 0,06 3 0,18 6 Tamaño del local 0,04 3 0,12 7 Personal con experiencia 0,02 3 0,06 8 Ausencia de sindicato 0,04 3 0,12 9 No existencia de deuda financiera 0,07 4 0,28 10 Política saludable de créditos y cobranzas 0,08 4 0,32 Debilidades 1 Personal nuevo no capacitado 0,04 2 0,08 2 Falta de profesionalización en puestos clave 0,02 2 0,04 3 Limitado acceso a fuentes de financiamiento bancario 0,07 1 0,07 4 Local alquilado y no propio 0,08 1 0,08 5 Maquinaria antigua 0,05 1 0,05 6 Falta de equipos 0,04 2 0,08 7 Falta de camiones propios 0,05 1 0,05 8 Falta de línea naviera asociada 0,03 1 0,03 9 Limitada oferta de servicios al cliente 0,03 1 0,03 10 Ausencia de seguro a la carga en tránsito 0,02 2 0,04 Total 1,00 2,64 Calificación: (1) debilidad importante. (2) debilidad menor. (3) fortaleza menor. (4) fortaleza importante. Fuente: David, 2013. Elaboración propia. Como se observa en la tabla 11, GL se encuentra respondiendo ligeramente por encima del promedio (2,64), lo que nos muestra que la empresa mantiene una posición interna relativamente fuerte. Asimismo, se puede apreciar que entre las fortalezas más importantes tenemos la atención rápida, la flexibilidad operativa y la política saludable de créditos y cobranzas. Por otro lado, se verifica que como debilidades importantes tenemos el limitado acceso a financiamiento bancario, la falta de local propio, la limitada oferta de servicios al cliente, la falta de camiones propios y la ausencia de una línea naviera asociada. En consecuencia, se determina que, a pesar que la posición interna de la empresa es fuerte, tiene aún mucho por mejorar. 22 Capítulo III. Estudio de mercado y análisis de la demanda El estudio de mercado busca estimar la demanda por almacenamiento de contenedores provenientes de la importación en el Puerto del Callao, que permita a la empresa evaluar el horizonte del negocio en el cual opera y que, asimismo, justifique continuar en este nicho frente a otras opciones del mercado logístico. 1. Metodología de la investigación 1.1 Objetivos  Determinar información cualitativa y cuantitativa sobre la oferta. o Porcentaje de participación y venta estimada de las principales empresas que ofrecen el servicio de almacenamiento de contenedores, pero que no tienen una línea naviera como socio estratégico. o Capacidad de almacenamiento de contenedores de las empresas.  Determinar la información cualitativa y cuantitativa sobre la demanda. o Cantidad de contenedores que han ingresado al Perú proveniente de las importaciones y que han sido direccionados a los terminales en evaluación. o Analizar los atributos que los clientes valoran de estos terminales. La metodología de investigación se muestra en el anexo 7. 2. Análisis de la oferta Los terminales de almacenamiento o depósitos temporales, son zonas primarias donde se almacenan contenedores con mercadería provenientes de la importación y cuya carga aún no ha sido nacionalizada para ingresar al país. El depósito temporal portuario tiene 615.000 m2 y el depósito temporal extra portuario 1.500.000 m2. Los principales terminales que no tienen una línea naviera como aliado estratégico son los siguientes: Fargoline S.A., Villas Oquendo S.A., GL S.A., y Sakj Depot S.A.C., estos almacenan casi el 21% de los contenedores que ingresan al Perú por el Puerto Callao, como se puede apreciar en la siguiente tabla. 23 Tabla 12. Participación de mercado de depósitos temporales (2015) Fuente: Infoescomar. Elaboración propia, 2016. Teniendo en consideración estudios internos se ha podido estimar la capacidad de almacenamiento de los competidores y sus ventas para el año 2015, las cuales muestran que el mercado es de USD 44 millones de dólares. El detalle por empresa figura a continuación: Tabla 13. Ventas estimadas y capacidad de almacenamiento (2015) Fuente: Elaboración propia en base a estudios internos Se puede observar que existe una oportunidad de acrecentar la venta de servicio de almacenamiento de contenedores para los importadores, por un incremento de participación de mercado sustentado en las características valoradas por nuestros clientes que son: rapidez en el servicio, ubicación, flexibilidad operativa y profesional con experiencia4. 4 Datos provenientes de las encuestas a los clientes. Depósitos Temporales % DP World Callao S.R.L. 13,56% Contrans S.A.C. 11,68% Neptunia S.A. 10,75% Trabajos Marítimos S.A. 9,79% Inversiones Marítimas Universales Perú S.A. 9,45% Fargoline S.A. 7,81% Terminales Portuarios Peruanos S.A.C. 6,64% APM Terminals Inland Services S.A. 6,55% Villas Oquendo S.A. 5,53% Global Logistics S.A. 4,34% Sakj Depot S.A.C. 3,27% Ransa Comercial S.A. 2,94% Logística Integral Callao S.A. 2,77% Unimar S.A. 2,77% Almacenes y Logística S.A. 2,16% Depósitos Temporales Capacidad Terminal Unidades Almacenadas Ventas US$ FARGOLINE S.A. 3.000 27.556 16.439.508 VILLAS OQUENDO S.A. 2.200 19.530 11.651.314 GLOBAL LOGISTICS S.A. 1.900 15.537 9.269.148 SAKJ DEPOT S.A.C. 1.400 11.558 6.895.335 Total 8500 74.181 44.255.305 24 3. Análisis de la demanda 3.1 Definición del cliente objetivo Empresas del sector importador, que requieran de un terminal de almacenamiento o depósito temporal para manejar el proceso de nacionalización de las mercancías como parte de su cadena de abastecimiento. 3.1.1 El mercado Kotler y Armstrong, en su libro Fundamentos de marketing definen el mercado como el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Tales compradores comparten una necesidad o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse mediante relaciones de intercambio (Kotler P. y. Armstrong G., 2003). El mercado relevante son todas aquellas empresas nacionales o extranjeras que importan mercancías que ingresan al Perú por el Puerto del Callao. 3.1.2 Segmentos del mercado De acuerdo con lo indicado por Kotler y Keller en su libro Dirección de marketing, en los mercados grandes, amplios o muy diversificados, es imposible que las empresas entren en contacto con todos los clientes. Lo que sí pueden hacer es dividir esos mercados en grupos de consumidores homogéneos, o segmentos con distintas necesidades y deseos (Kotler P. y. Keller K., 2012). En ese sentido, la empresa ha identificado dos segmentos de mercado:  Gran empresa: empresas que importan más de 50 contenedores mensuales.  Pequeña y mediana empresa: empresas que importan menos de 50 contenedores mensuales. El mercado meta, Según Kotler y Armstrong, es un conjunto de compradores que comparten necesidades o características comunes, a quienes la compañía decide atender (Kotler P. y. Armstrong G., 2003). Para GL comprende aquellas empresas que importan entre 5 a 50 contenedores mensuales5. Esta consideración se basa en que las empresas con mayor cantidad de contenedores necesitan más espacio, menores precios y otro nivel de servicio, como, por ejemplo, brindarles un seguro para su mercadería. 5 Valor obtenido de la experiencia con los clientes actuales de GL S.A. 25 La cantidad de contenedores atendidos por GL en los últimos 6 años ha sido la siguiente: Tabla 14. Contenedores recibidos por GL S.A. (2011-2016*) Fuente: Infoescomar. Elaboración propia, 2016. La empresa está entrando a una etapa de maduración con crecimientos decrecientes, se estima cerrar el 2016 con un aumento del 3% con respecto al año anterior. Para tener una mejor visualización de la tabla mostrada previamente, se presenta a continuación el gráfico de barras con los contenedores atendidos anualmente: Gráfico 2. Contenedores recibidos por GL S.A. (2011-2016*) Fuente: Infoescomar. Elaboración propia, 2016 Año Contenedores % Crecimiento 2011 898 0% 2012 4.498 401% 2013 10.355 130% 2014 13.272 28% 2015 15.327 15% 2016* 15.787 3% 26 4. Estimación de la demanda En la tabla 15 se puede apreciar la cantidad de contenedores totales que han llegado al Puerto del Callao entre los años 2012 – 2016*, se puede apreciar una tendencia creciente, producto de un crecimiento del Perú en los últimos años. Tabla 15. Contenedores recibidos en el Puerto del Callao (2012-2016*) Fuente: Infoescomar. Elaboración propia, 2016. Para los siguientes años, se espera que el Perú experimente un crecimiento aproximado al 4% anual, lo cual va a ser positivo para el sector importador, dado que las industrias van a importar más maquinaria, materia prima, etc. En la tabla 15 se puede apreciar un crecimiento promedio de 2% de las importaciones en los últimos 3 años. En base a la data mostrada, la empresa espera un crecimiento vegetativo anual entre 3% y 4% pero con la implementación de las estrategias planteadas se espera tener un crecimiento anual entre 6% y 8% en las ventas. Cntr 20 Cntr 40 Cntr 20 Cntr 40 Cntr 20 Cntr 40 Cntr 20 Cntr 40 Cntr 20 Cntr 40 Enero 14.207 15.447 15.715 17.836 14.657 16.751 15.707 18.293 17.890 19.553 Febrero 13.701 15.648 14.009 16.928 14.360 15.968 14.577 17.341 15.550 17.683 Marzo 15.652 17.455 14.854 17.342 15.377 18.506 17.259 19.567 14.297 19.212 Abril 13.734 15.658 14.183 17.564 15.305 18.992 16.272 17.649 17.515 19.516 Mayo 16.474 18.037 16.276 19.427 15.726 19.079 16.673 19.805 16.004 19.102 Junio 16.294 17.991 15.492 18.707 15.797 19.719 17.327 21.256 16.135 19.624 Julio 17.458 19.430 17.183 20.137 16.424 19.803 17.309 20.566 16.386 20.538 Agosto 17.109 19.141 15.870 20.382 14.864 19.451 18.154 21.158 16.754 21.445 Septiembre 16.745 18.466 14.546 19.557 16.133 19.882 16.877 21.348 16.069 21.680 Octubre 17.103 19.337 15.163 20.630 15.701 21.105 19.563 23.642 16.137 23.410 Noviembre 15.550 18.501 13.625 18.535 15.671 21.097 15.836 20.493 15.836 20.493 Diciembre 15.927 18.141 15.481 17.694 16.294 20.846 18.543 21.477 18.543 21.477 SUBTOTAL 189.954 213.252 182.397 224.739 186.309 231.199 204.097 242.595 197.116 243.733 TOTAL CNTR Crecimiento % PBI Perú *2016 440.849 4,0% -1% 403.206 407.136 417.508 446.692 1% 3% 7% 2012 2013 2014 2015 3,3%6% 5,90% 2,40% 27 Capítulo IV. Planeamiento estratégico 1. Visión actual de GL «Ser reconocidos como el grupo logístico más confiable en la región Asia – Pacífico»6. 1.1 Entendimiento de la visión Fred David en su libro Conceptos de administración estratégica, dice que la visión debe responder a la pregunta: “¿en qué queremos convertirnos?”. En este sentido, la visión de GL está alejada de lo que realmente desea hacer la empresa y al giro real de negocio. Asimismo, el texto es general ya que no indica la orientación clara sobre lo que se espera alcanzar. Por lo tanto, nuestra propuesta de la visión sería: «Ser el operador logístico más confiable y con el mejor servicio en todo el país». 2. Misión actual de GL «Constantemente ser parte del éxito del cliente»7. 2.1 Entendimiento de la misión Basándonos en los conceptos establecidos por Fred David, se menciona lo siguiente: «Una correcta declaración de misión describe no solo el propósito de la organización, sino también quiénes son sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica. Una declaración de misión debe: 1) definir qué es y qué aspira a ser la organización; 2) ser lo bastante limitada para excluir ciertas iniciativas de negocio, y lo bastante amplia para permitir el crecimiento creativo; 3) distinguir a una organización en particular de todas las demás; 4) servir como marco de referencia para evaluar las actividades actuales y posibles, y 5) ser enunciada en términos lo suficientemente claros para que se comprenda con exactitud en toda la organización» (David, 2013). 6 http://www.iglperu.com/ 7 http://www.iglperu.com/ http://www.iglperu.com/ http://www.iglperu.com/ 28 Luego de esta breve reseña, procedemos a realizar el análisis respectivo de la misión de GL. Observamos que la misión de la empresa es muy escueta. Basándose en los componentes mencionados por David, GL solo considera algunos componentes al indicar que es parte del éxito del cliente. Esta declaración de misión está dejando de lado componentes básicos, con lo que se puede determinar que es, en cierto grado, improvisada y que carece de profundidad, no detalla el mercado al que apunta o busca apuntar, no menciona a sus empleados, no detalla la tecnología que utiliza en la prestación de sus servicios y no se menciona la ventaja competitiva de la empresa. Por lo tanto, nuestra propuesta de Misión sería la siguiente: «Proveer servicios de calidad, manteniendo una respuesta rápida a las necesidades de nuestros clientes, usando eficientemente los recursos, la tecnología adecuada y promoviendo el desarrollo de nuestros colaboradores, con el fin de generar valor a nuestros accionistas». 3. Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos representan las metas que la organización busca alcanzar en un determinado periodo, que coincide con el período del plan estratégico. Al determinar los objetivos podremos seleccionar las actividades primordiales para el mejoramiento de la organización y aprovechar sus ventajas competitivas. Por lo tanto, se ha definido que los objetivos estratégicos a largo plazo para GL son:  Aumentar las ventas entre un 6 y 8% para los próximos tres años.  Incrementar la participación de mercado en 6% para los próximos tres años.  Reducir los costos de transporte en 3% cada año  Recoger los contenedores del puerto en 48 horas como máximo. Tabla 16. Objetivos estratégicos para Global Logistics Objetivos estratégicos Descripción OE 1 Aumentar las ventas en 6 a 8% para los próximos tres años OE 2 Incrementar la participación de mercado en 6% en tres años OE 3 Reducir los costos de transporte en 3% cada año OE 4 Recoger los contenedores del puerto en 48 h como máximo. Fuente: Elaboración propia, 2016. 29 4. Análisis FODA El análisis FODA nace de nuestro previo análisis PESTEL y luego de realizar las matrices EFE (evaluación de factores externos) y EFI (evaluación de factores internos), presentamos nuestra matriz respectiva. Tabla 17. Matriz FODA de Global Logistics Fuente: Basado en David 2013. Elaboración propia, 2016 5. Matriz FODA cruzada La matriz FODA cruzada es una de las herramientas utilizadas para iniciar el proceso de determinación de estrategias. Esta matriz está conformada por las matrices EFE y EFI y su análisis resulta en las estrategias FO (ofensivas), DO (reactivas), FA (defensivas) y DA (adaptativas). En base a la información de las matrices de los capítulos anteriores procedemos a presentar las estrategias definidas por la matriz FODA cruzada.  Estrategias FO o Implementación del servicio de centro de distribución. o Intensificar la calidad de atención al cliente conociendo más sus necesidades. FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Flexibilidad operativa 1. Maquinaria antigua 2. Ubicación estratégica 2. Local alquilado 3. Política saludable de créditos y cobranzas 3. Personal nuevo no capacitado 4. Sin deuda financiera 4. Falta de línea naviera asociada 5. Atención preferente 5. Limitada oferta de servicios al cliente 6. Tamaño del local 6. Ausencia de seguro a la carga en tránsito 7. Atención rápida 7. Falta de camiones propios OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Tratados de Libre Comercio 1. Implementación de SADA 2. Entorno político promercado 2. Fenomeno de El Niño 3. Recuperación de la econ. mundial 3. Inseguridad ciudadana 4. Crecimiento del PBI nacional 4. Crecimiento de mano de obra no calificada 5. Avances tecnológicos en el rubro 5. Incremento del tipo de cambio (S/-US$) 6. Altas barreras de entrada 6. Alto poder de negociación de los proveedores 7. Bajo poder de negociación de los compradores 7. Elevada rivalidad entre competidores 30  Estrategias FA o Brindar un servicio diferenciado a los clientes importadores. o Flexibilizar la política de cobranza otorgando un mayor plazo a los clientes.  Estrategias DO o Establecer una alianza con una línea naviera. o Adquisición de camiones propios. o Adquisición de local propio. o Implementación del servicio de depósito aduanero autorizado.  Estrategias DA o Contratar a una compañía de seguros para atraer más clientes. o Establecer capacitaciones periódicas al personal para asegurar la calidad de atención. 6. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) Esta importante herramienta consiste en un modelo de cuatro cuadrantes que indican cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada. Estas estrategias pueden ser agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y dos dimensiones externas: la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI). Se debe asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (la mejor) a -7 (la peor) a cada una de las variables que integren las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC se hace una comparación con los competidores y en los ejes FI y EE se hace una comparación con otras industrias (David, 2013). 31 Gráfico 3 Resultado de la matriz PEYEA para Global Logistics Fuente: Elaboración propia, 2016. La elaboración y el posterior análisis de la matriz PEYEA (anexo 9) concluyen en que GL se ubica en el IV cuadrante, lo que significa que la empresa tiene importantes ventajas competitivas en una industria de alto crecimiento y que mantiene un perfil competitivo. Ante esto, es recomendable implementar estrategias como la integración hacia atrás, la integración hacia adelante, la horizontal, la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto (David, 2013). 7. Matriz interna –externa (IE) La matriz IE es otra herramienta utilizada para la determinación de estrategias. Se basa en dos dimensiones clave: los puntajes ponderados de la matriz EFI en el eje X y los puntajes ponderados obtenidos en la matriz EFE en el eje Y. Se tiene que en el eje X de la matriz IE, un puntaje ponderado del análisis EFI de 1,0 a 1,99 significa una posición interna débil; un puntaje de 2,0 a 2,99 es considerado promedio y un puntaje de 3,0 a 4,0 se considera fuerte. Por otro lado, en el eje Y, un puntaje ponderado del análisis EFE de 1,0 a 1,99 se considera bajo; un puntaje de 2,0 a 2,99 significa medio y un puntaje de 3,0 a 4,0 se considera alto (David, 2013). FF VC 1,25 FI -0,92 EE ESTRATEGIA CONSERVADORA ESTRATEGIA AGRESIVA ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA 32 Gráfico 4. Matriz IE para Global Logistics Fuente: Basado en David, 2013. Elaboración propia, 2016. En base a los resultados obtenidos en las matrices EFE (2,5) y EFI (2,64) elaboradas en los capítulos I y II, respectivamente, tenemos que la empresa GL se encuentra ubicada en la casilla V. Por lo tanto, la empresa se vería beneficiada con la implementación de estrategias de Conservar y Mantener. Se recomienda, por ejemplo, la estrategia de penetración de mercado. 8. Matriz de decisión En esta matriz consideramos las estrategias FO, FA, DO y DA obtenidas a raíz del análisis de la matriz FODA y las cruzamos con las estrategias resultantes de las matrices PEYEA e IE. Como hemos visto anteriormente, los resultados de las matrices mencionadas indican la aplicación o implementación de estrategias de penetración de mercado, principalmente. Por lo tanto, las estrategias elegidas serán aquellas que coincidan en su mayoría con los resultados de aquellas matrices. Finalmente, las estrategias resultantes obtenidas serán evaluadas y ponderadas en la matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE). 4 3 2 1 3 2 1 P u n ta je s t o ta le s p o n d e r a d o s E F E Alto 3.0 a 4.0 Medio 2.0 a 2.99 Bajo 1.0 a 1.99 Puntajes totales ponderados EFI Débil 1.0 a 1.99 Promedio 2.0 a 2.99 Fuerte 3.0 a 4.0 I II III IV V VI VII VIII IX 33 Tabla 18. Matriz de decisión Fuente: Elaboración propia, 2016. De esta matriz, vemos que las estrategias resultantes son:  Implementación del servicio de centro de distribución.  Intensificar la calidad de atención al cliente conociendo más sus necesidades.  Brindar un servicio diferenciado a los clientes importadores.  Establecer una alianza con una línea naviera.  Adquisición de camiones propios.  Establecer capacitaciones periódicas al personal para asegurar la calidad de atención.  Implementación del servicio de depósito aduanero autorizado. ORIGEN ESTRATEGIAS TIPO DE ESTRATEGIA FODA PEYEA IE Implementación del servicio de centro de distribución (F2, O6) Penetración de mercado X X X Intensificar la calidad de atención al cliente conociendo más sus necesidades (F5, O6) Penetración de mercado X X X Brindar un servicio diferenciado a los clientes importadores. (F5, A1) Penetración de mercado X X X Flexibilizar la política de cobranza otorgando un mayor plazo a los clientes (F3,A7) Defensiva X Establecer una alianza con una línea naviera (D4, O1) Penetración de mercado X X X Adquisición de camiones propios (O5, D1, D7) Penetración de mercado X X X Adquisición de local propio (D2, O4) Reactiva X Implementación del servicio de depósito autorizado (D5,O1,O2) Penetración de mercado X X X Contratar a una compañía de seguros para atraer más clientes. (D6, A3) Reactiva X Establecer capacitaciones periódicas al personal para asegurar la calidad de atención (D3, A4) Penetración de mercado X X X FO FA DA DO 34 9. Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) La matriz MCPE permite evaluar de manera objetiva las mejores estrategias alternativas. Dicha matriz es alimentada con la información que se obtuvo de las matrices EFE, EFI, FODA, PEYEA e IE, anteriormente elaboradas. Un punto a considerar es que no todas las estrategias resultantes de las matrices anteriores se incluyen en la MCPE. Cabe mencionar que la matriz determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias en base al grado en que los factores internos y externos son aprovechados (David, 2013). El desarrollo de la matriz cuantitativa de planeación estratégica se encuentra en el anexo 10. 10. Conclusiones Del análisis previo se concluye que la empresa debe seguir una estrategia de penetración de mercado basada en:  Brindar un servicio diferenciado a los clientes importadores.  Adquirir camiones propios.  Establecer una alianza con una línea naviera  Implementación del servicio de centro de distribución.  Implementación del servicio de depósito autorizado En esta etapa nos enfocaremos en las dos primeras, para asegurar el crecimiento, la consolidación y el aumento en la participación de mercado. Las tres siguientes las estamos recomendando para que sean implementadas en el futuro, cuando la empresa haya incrementado sus operaciones. 35 Capítulo V. Plan de marketing 1. Introducción El plan de marketing consistirá en diseñar estrategias de marketing que le permita a la empresa crecer y consolidarse. En base a la matriz de crecimiento de Ansoff, se identifica la estrategia que se aplicará (anexo 12). La estrategia de crecimiento definida será la de penetración de mercado, para esto, la compañía buscará captar nuevos clientes de su mismo segmento, que hoy están siendo atendidos por alguna otra empresa logística. 2. Objetivos del plan de marketing Los objetivos del plan de marketing para GL son: • Incrementar la participación de mercado en 6% en los próximos tres años. • Alcanzar un nivel de satisfacción del cliente de, al menos, 85% en los próximos 3 años. • Incrementar la cartera de clientes entre 7 y 10% para los próximos 3 años. 3. Matriz de objetivos A continuación, se muestra la matriz de objetivos orientadas a corto, mediano y largo plazo. Tabla 19. Matriz de objetivos de marketing para Global Logistics Fuente: Elaboración Propia, 2016. Objetivos 2017 2018 2019 Indicador Nivel de Satisfacción Elevar el nivel de satisfacción del cliente al 80% Elevar el nivel de satisfacción del cliente al 82% Elevar el nivel de satisfacción del cliente al 85% Encuesta de satisfacción al cliente Participación de Mercado Incrementar la cuota de mercado en 3% con respecto al año base Incrementar la cuota de mercado en 4% con respecto al año base Incrementar la cuota de mercado en 6% con respecto al año base % de Cuota de mercado Incrementar la cartera de clientes Incrementar la cantidad de clientes en 7% con respecto al año base Incrementar la cantidad de clientes en 9% con respecto al año base Incrementar la cantidad de clientes en 10% con respecto al año base % de nuevos clientes 36 4. Estrategia de segmentación y posicionamiento 4.1 Estrategia de segmentación GL es un terminal cuyo servicio está orientado a los pequeños y medianos importadores, básicamente, que requieren un servicio ágil, rápido, pero que, a la vez, les brinde un servicio de calidad, variables difíciles de encontrar en los grandes terminales marítimos. El segmento de los clientes con los que trabaja la empresa es el de los emprendedores, MYPES y empresas familiares (importan menos de 50 contenedores al mes) que no tienen prioridad en los grandes terminales. Razón por la que la puntualidad y rapidez en su servicio es un valor agregado. La estrategia de segmentación será la de focalizarse en estos clientes para que GL se consolide en este segmento, que aún presenta demanda insatisfecha. 4.2 Estrategia de posicionamiento El posicionamiento está relacionado con la manera en la que se ingresa en la mente del cliente o consumidor. Por lo tanto, la empresa buscará posicionarse como un terminal rápido, de calidad y accesible. Para lograr este posicionamiento, se implementará un mejor entrenamiento al personal técnico para desarrollar las competencias necesarias que permitan una constante rapidez en el despacho de contenedores, y a los vendedores y comisionistas para que logren transmitir de manera correcta el posicionamiento de la marca. Asimismo, se debe implementar una capacitación constante al personal administrativo en calidad de servicio para mantener la calidez y el trato personalizado que caracteriza a la empresa. 5. Marketing mix (7 P) 5.1 Producto El servicio ofrecido por GL es el de depósito simple y depósito temporal, principalmente a importadores pequeños y medianos, que son sus principales clientes. La estrategia a implementar es la de mantener el servicio rápido, ofreciendo calidad de atención. 37 Se buscará reducir aún más el tiempo de entrega, mientras que en GL los clientes demoran veinte minutos en retirar su carga, en otros terminales puede llegar a demorar horas. 5.2 Precio Las tarifas actuales de GL están dentro del promedio del mercado. Actualmente, las tarifas están establecidas usando como criterio la cantidad de contenedores que direccione cada cliente. Se planteará una leve reducción de las tarifas a medida que se reduzcan los costos. Las tarifas se negocian según la cantidad de contenedores que el cliente piensa traer. La estructura tarifaria se va a componer de dos rangos: