ISBN: 978-9972-57-281-4 9 7 8 9 9 7 2 5 7 2 8 1 4 MUESTRA DE COLOR © Universidad del Pacífico Av. Salaverry 2020 Lima 11, Perú www.up.edu.pe LA UNIVERSIDAD DESDE ADENTRO: CARACTERÍSTICAS, COMPORTAMIENTO Y GESTIÓN Eduardo Mindreau 1ª edición: marzo 2014 Diseño de la carátula: Múltiplo (Camila Bustamante) ISBN: 978-9972-57-281-4 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2014-04433 BUP Mindreau, Eduardo La universidad desde adentro : características, comportamiento y gestión / Eduardo Mindreau. – 1ª edición. -- Lima : Universidad del Pacífico, 2014. 142 p. 1. Universidades 2. Administración universitaria 3. Cultura organizacional 4. Cambio organizacional I. Universidad del Pacífico (Lima) 378.1 (SCDD) Miembro de la Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (Apesu) y miembro de la Asociación de Editoriales Universitarias de América Latina y el Caribe (Eulac). La Universidad del Pacífico no se solidariza necesariamente con el contenido de los trabajos que publica. Prohibida la reproducción total o parcial de este texto por cualquier medio sin permiso de la Universidad del Pacífico. Derechos reservados conforme a Ley. A Rosi, Nicolás, Iván, Ian, Morgana, Oliver. 7 Índice A manera de introducción......................... ............................... 9 Capítulo I La gestión empresarial y la organización universitaria ...................17 Introducción……....................................................... .............17 Los cambios y la organización ...................................................18 La revolución tecnológica .........................................................21 La globalidad ........................................................................22 La competitividad ..................................................................23 El mejoramiento continuo............................................... ..........25 El capital intelectual ................................................................26 Demandas y exigencias sobre la organización universitaria..... ............28 Capítulo II La estructura, la estrategia y la cultura en la organización universitaria ........................................................................33 Introducción .........................................................................33 La estructura: sustento para comprender la organización....................34 El comportamiento de los profesionales ........................................38 El comportamiento del «apoyo administrativo» ................................41 La efectividad en las organizaciones profesionales ...........................42 La estrategia: orientación básica para el cambio ..............................47 La cultura: urdimbre necesaria para realizar cambios organizacionales ....56 Capítulo III La gestión universitaria ..........................................................69 Introducción .........................................................................69 8 El impacto de los cambios del ambiente en la gestión de las universidades ........................................................................72 Consideraciones previas al rediseño de la gestión universitaria ............83 Disfunciones de la gestión universitaria ........................................93 Ideas básicas del rediseño del modelo universitario ..........................98 Planteamientos sobre diseños organizativos universitarios ................ 100 Referencias bibliográficas ..................................................... 121 9 A mAnerA de introducción Una visión panorámica de la situación actual Nuestra época se caracteriza, fundamentalmente, por los innumerables, constantes y dinámicos cambios que se producen en los entornos económicos, políticos, sociales y culturales de nuestros países y de las organizaciones en las que trabajamos, creando realidades cada vez más complejas, dinámicas y difíciles. Esta situación exige una doble respuesta que nos ayude a administrar o gestionar nuestras organizaciones. Por un lado, se deben replantear los esquemas teóricos de manera que las propuestas académicas sirvan de nuevos referentes, más allá de los axiomas categóricos, cuasi dogmáticos; y, por otro lado, se deben proponer técnicas y herramientas que permitan lograr mejores desempeños ante las nuevas exigencias que se les presentan a las organizaciones contemporáneas, más allá de las modas. Hoy, el cambio se ha convertido en un lugar común. El comportamiento de las organizaciones y de los agentes económicos cambia drásticamente. La globalización y sobre todo la interdependencia que ella trae consigo son características típicas de esta sociedad postindustrial en la que cumplen, y seguirán cumpliendo, un papel decisivo como elementos condicionantes. La sociedad en la que somos lo que hacemos se nos ha hecho cada vez más compleja. Las personas estamos sometidas a una nueva concepción del trabajo, a un mercado laboral totalmente flexible –el teletrabajo es una expresión de ello–; transitorio, que afecta sensiblemente las nociones de permanencia, de confianza, de integridad y de compromiso. Los paradigmas personales 10 Eduardo MindrEau se hallan en una fase de «rápida transmutación», como nos lo dice Richard Sennett en su obra La corrosión del carácter (2000), donde la flexibilidad crea ansiedad pues la gente no sabe qué le reportarán los riesgos asumidos ni qué caminos seguir. Las empresas, a través de las frecuentes fusiones, se han convertido en grandes e inimaginables organizaciones con poderes ilimitados que trascienden las fronteras de los países, donde todo se convierte en un gran juego de poder. Los países establecen relaciones donde las regiones cobran protagonismos insospechados que determinan, o pretenden determinar, el rumbo de los acontecimientos. Se generaron tres grandes regiones en la década de 1970 y al inicio de este siglo surgieron los países BRICS1, que redefinen los términos del intercambio en todos los ámbitos y donde los «nuevos retadores no se muestran muy dispuestos a seguir los patrones establecidos ni a jugar el juego de acuerdo con las reglas tradicionales [...] por ser nuevos o recién llegados pocas veces tienen interés en mantener el statu quo». Se pone en entredicho el concepto de un mundo único. La organización universitaria, como cualquier institución social, difícilmente se puede concebir al margen de esta sociedad. La conexión de la universidad con la sociedad ha tenido, desde siempre, algo de problemática. Las universidades se han definido como instituciones al servicio de la sociedad, generando, transmitiendo y difundiendo el conocimiento. Sin embargo, la institución universitaria sufre –el pathos clásico2– el impacto innegable de los cambios bruscos que genera la sociedad y a los que la universidad ha contribuido en fuerte medida. 1 La Tríada que planteaba Keniche Ohmae en «El poder de la Tríada» (1991: xi y 113) se refiere a los grandes polos económicos mundiales de la década de 1970: Estados Unidos, Japón y a la Comunidad Europea con sus cuatro países clave –Alemania Occidental, Francia, Italia y el Reino Unido–. Hoy día podemos hablar de los países BRICS –Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica–, que pueden convertirse en las cinco economías dominantes hacia el año 2050. 2 El pathos, entendido desde la Retórica de Aristóteles, es la «emoción», el sentimiento, la pasión que se pone en sintonía y relaciona e interactúa entre dos realidades –como pueden ser la universidad y su entorno y el entorno y la universidad. 11 La Universidad desde adentro El mundo de las organizaciones y también el mundo de la universidad están convulsionados. Estos cambios han llevado a la academia a formular nuevos planteamientos que expliquen los fenómenos, a elaborar nuevas teorías que sirvan de referentes para los nuevos comportamientos de la gestión organizacional –muchos de ellos basados en la sabiduría ancestral– y a estudiar los instrumentos y herramientas que permitan los nuevos desempeños en las organizaciones. La investigación académica ha hecho valiosos aportes a la gestión de las organizaciones, como, por ejemplo: la teoría sobre el planeamiento y la dirección estratégica, que cobra una importancia capital en la definición, orientación y proyección de las empresas; la arquitectura de las organizaciones, que nos explica de manera novedosa los elementos que configuran las estructuras organizativas, el entramado básico de su estructura, y define los parámetros de diseño de las organizaciones que la explican; la cultura organizacional –como una urdimbre de principios, valores, creencias, actitudes, hábitos y costumbres–, que predice los comportamientos de las organizaciones y define los procesos que se viven dentro de ellas, adquiriendo un protagonismo significativo en nuestros días, dando identidad y sentido a las organizaciones; el conocimiento y el aprendizaje se convierten, para las personas y las organizaciones, en una de las ventajas más preciadas del capital intelectual que, sinérgicamente con la cultura, crea las claves que producen ventajas inalcanzables. Finalmente, se podría afirmar y concluir que las organizaciones, en este transitar pendular, se están convirtiendo –metanoia3 dirían los griegos– hacia un humanismo que se expresa con fuerza y que hoy se ve pobremente envuelto en lo que se ha denominado «responsabilidad social empresarial». La producción de instrumentos y herramientas para la gestión del cambio organizacional ha sido significativa en los últimos tiempos. Los nuevos instrumentos propuestos se basan en una filosofía de gestión –manera 3 «Más allá de la mente». Cambiar de opinión. Transformación o conversión que deviene de un movimiento interior, que surge de insatisfacciones. Transformación profunda de mente y de corazón. Es un cambio de enfoque, un cambio de perspectiva. 12 Eduardo MindrEau de entender la realidad– y proponen métodos o sistemas que ayudan a la adecuación de la organización a las nuevas demandas del entorno y la sociedad y ayudan a hacer un manejo más eficiente y eficaz. Por ejemplo: la planificación estratégica, instrumento de la dirección estratégica, ha ayudado a las organizaciones a plantearse temas como la misión –su identidad–, la visión –sus aspiraciones a futuro–, la definición de ejes estratégicos básicos y la determinación de tácticas operativas que las lleven a una concreción que les permita no solo orientarse, sino alcanzar resultados; el diseño de las estructuras organizativas nos explica, de alguna manera, los elementos que precisan los comportamientos de las organizaciones y acerca de los procesos dentro de ellas, plasmando configuraciones –formas que surgen de la interrelación de los diversos parámetros– que le dan un rostro condicionante al quehacer de las organizaciones y de las personas que trabajamos dentro de ellas; la gestión de calidad total se ha convertido en un instrumento valiosísimo para la mejora continua que requieren las organizaciones para mantenerse competentes; el benchmarking, como soporte de los programas de mejora continua, se convierte en un instrumento potente de aprendizaje organizacional a partir de la evaluación comparativa con las organizaciones de clase mundial que han alcanzado estándares de logro significativos; y, para cerrar este breve listado, la gestión por procesos, que orienta a toda la organización hacia los clientes internos y externos y que maneja los quehaceres fundamentales de las empresas –grandes procesos– a través de proyectos en los cuales confluyen los protagonistas (agentes), los quehaceres (procesos) y los resultados (niveles de satisfacción de los diversos clientes). De esta manera se produce la llamada orquestación estratégica (Ruelas- Gossin y Sull 2006), una manera innovadora de plantearse la antigua cadena de valor, que interconecta a nivel instrumental la estrategia, el diseño, la calidad, la gestión por procesos y la centra en toda la organización con una clara orientación al cliente, su razón de ser. La organización universitaria no es ajena a esta realidad pues se ha visto enfrentada a los cambios impuestos por la revolución tecnológica, la globalización, la competitividad, la mejora continua, los sistemas de comunicación y la gestión del capital intelectual. Los actuales modelos de organización y gestión universitaria fueron concebidos para dar respuesta 13 La Universidad desde adentro a entornos más sencillos y estables. La situación actual exige que la universidad se plantee la necesidad de conocer las teorías de la gestión y la administración contemporánea que explican estas nuevas realidades y que se incorporen a su gestión instrumentos que le permitan desarrollar desempeños más eficientes y eficaces. En el capítulo uno se exponen los principales fundamentos teóricos de la gestión empresarial, cómo ellos ayudan a hacer frente a las nuevas demandas que plantea el entorno a la sociedad de organizaciones y cómo estos conceptos pueden y deben ser incorporados a la dirección y gestión de las instituciones universitarias. Se hace un breve análisis de las tendencias que se presentan en el mundo de las organizaciones y las demandas que ellas generan. En el capítulo dos, parte central, se aborda el tema de la estructura de la organización universitaria teniendo como referencia fundamental los trabajos de Mintzberg (1984 y 1991) sobre estas organizaciones profesionales. Se analizan tres cuestiones fundamentales: una, cómo actúan las fuerzas4 que se generan a partir de la interrelación de los elementos del diseño y las configuraciones5, en el diseño de las estructuras organizativas de las universidades; dos, si es posible o no realizar una dirección estratégica en las universidades; y, tres, cuál es el valor de la cultura organizacional en la gestión y en la vida de la institución universitaria. Al final de este capítulo segundo, se concluye con un dato de suma importancia: cómo estos tres elementos constituyen el soporte, sine qua non, para introducir cambios a través del uso de herramientas de gestión. En el capítulo tercero se presenta la investigación académica relacionada con las teorías desarrolladas sobre la gestión universitaria. Se analizan las tres tendencias que existen en la actualidad: la primera, de corte más tradicional, que considera que la universidad solo debe responder a las demandas 4 El centralismo, la descentralización, la ideología, la política, entre otras. 5 Modelos o prototipos de organizaciones como la empresarial, burocrática, diversificada, profesional o adhocrática. 14 Eduardo MindrEau específicas que surgen; una segunda que considera que la institución universitaria no puede estar al margen de los acontecimientos y plantea una gestión más orientada al mediano y largo plazo; y, por último, aquella que considera que la universidad debe pasar por un proceso de reingeniería y su rediseño debe plantearse desde la perspectiva de una organización híbrida que, sin perder de vista su razón de ser, incorpore herramientas y técnicas de carácter empresarial. El objetivo central de este trabajo es el de contribuir al conocimiento de la gestión universitaria a partir del estudio de las características de la organización universitaria desde la perspectiva de la estructura como sustento para comprender la organización, la estrategia como elemento para entender su orientación y la cultura como urdimbre necesaria para hacer los cambios, y del análisis del impacto de los cambios del entorno en la gestión de las universidades, las disfunciones que en ellas se presentan y los diseños organizativos que se proponen como respuesta a los cambios de la institución universitaria. Para que nuestra reflexión pueda darse en la exacta dimensión es preciso plantearse dos cuestionamientos centrales: ¿las universidades, como cualquier organización contemporánea, sufren el impacto de los cambios del entorno que les exige un mayor nivel de competitividad en su gestión? y ¿la universidad es una organización atípica, con unas características peculiares en cuanto a la estructura, la dirección y la cultura organizacional, que es preciso conocer para realizar una gestión consistente y coherente que le permita lograr mejoras en su comportamiento y ser competitiva? De estas dos preguntas se derivan otras, mucho más concretas, que demarcan el espacio donde nos vamos a mover: ¿cuál es el significado y la relevancia de la dirección estratégica, la estructura organizativa y la cultura organizacional dentro la institución universitaria? ¿Es posible realizar una dirección estratégica dentro de la institución universitaria? ¿Cuál es el lugar de la reflexión sobre la cultura organizacional dentro de la gestión universitaria? ¿Se conoce el diseño de la estructura organizativa de la universidad de manera que este conocimiento permita realizar una gestión consistente y coherente? ¿Es posible utilizar instrumentos o herramientas 15 La Universidad desde adentro validadas en la gestión empresarial, debidamente adaptadas, en la gestión universitaria? En las páginas que siguen intentaremos dar respuesta a estas y otras interrogantes. Este libro es el primero de un trabajo que tiene dos partes. En esta primera publicación se abordan los temas referidos a la organización y gestión universitarias. Lo que aquí se expone y fundamenta servirá como marco de referencia para un nuevo libro, complementario de este. El segundo tomo versará sobre el sistema de benchmarking o evaluación comparativa de competencias esenciales de las universidades; este constituirá una herramienta sumamente útil para la aplicación de la gestión a las organizaciones universitarias contemporáneas. 17 cApÍtulo i lA gestión empresAriAl y lA orgAnizAción universitAriA Nuestra época se caracteriza por una gran competencia; por una globalidad no solo de mercados, sino especialmente de culturas múltiples y supranacionales; por una falta o disminución de los recursos; por una obsesión por el corto plazo y el aumento de los beneficios financieros; por el cambio cuya característica principal es la velocidad, la constante aceleración, la magnitud y el impacto que genera. Pero sobre todo se caracteriza por una gran perfección de los medios, pero con una gran confusión de los fines1. Introducción En este capítulo se exponen los principales fundamentos teóricos de la gestión empresarial, cómo ellos ayudan a hacer frente a las nuevas demandas que plantea el entorno a la sociedad de organizaciones y cómo estos conceptos pueden y deben ser incorporados a la dirección y gestión de las instituciones universitarias. Al inicio del capítulo se presentan las tendencias, las nuevas realidades, las principales manifestaciones de lo que está sucediendo en el entorno, como son: la revolución tecnológica, la globalización, la competitividad, el mejoramiento continuo, el capital intelectual. Se hace un breve recuento de estos cambios y de cómo inciden en el mundo de las organizaciones, y, en especial, de los cuestionamientos que ellos plantean a la gestión de la institución universitaria. 1 Citado en Álvarez, H.; R. D. Echeverry y R. Pabón. La planeación en las instituciones de desarrollo administrativo en Colombia. Ascolfa. Bogotá: Ed. Retina, 1988, p. 36. 18 Eduardo MindrEau Los cambios y la organización El mundo de las organizaciones ha adquirido en los últimos tiempos una relevancia significativa en el quehacer de las sociedades. Mintzberg (1991: XIII), con su estilo sugerente, nos evidencia esta realidad: La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de las organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones para que luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y nos entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces simultáneamente). Finalmente, las organizaciones nos entierran. No obstante, aparte de un pequeño grupo de eruditos llamados ‘teóricos de la organización’ que las estudian, y de aquellos directivos proclives a estudiar profundamente el tema de la dirección, pocas personas comprenden realmente esas extrañas bestias colectivas que influyen de tal modo sobre nuestra vida cotidiana. La investigación académica realizada por Calleja (1990: 46) apuntala más la tesis planteada por Mintzberg (1991) y lo lleva a afirmar que: La empresa es la institución más típicamente moderna, la que mejor asumió los planteamientos de los tiempos nuevos y se adaptó a sus crisis e, incluso, al posible tránsito hacia otra época que algunos llaman ‘postmodernidad’. Es lógico, por tanto, que las instituciones empresariales hayan constituido el terreno del que surge el management y su ámbito de aplicación más típico. Sin embargo, el management ha trascendido ampliamente su originario significado empresarial. Sus planteamientos científicos y sus técnicas de aplicación se han extendido a la práctica totalidad de las actividades humanas que se realizan a través de organizaciones y corporaciones. Para cualquiera de ellas, el management representa hoy una ayuda esencial, de la que no cabe prescindir. Desde el área estrictamente empresarial o económica, el management ha saltado a colectividades de índole política o cultural, en las que 19 La Universidad desde adentro siempre es preciso ordenar racionalmente unos medios para la consecución de los fines perseguidos. Naturalmente, en cada tipo de organización, el management adquiere características y matices propios, que no excluyen unas bases comunes. Pero en todas ellas ha influido en una modificación favorable de muchos aspectos de sus actividades para aproximarlas a su optimización. Podríamos decir con el político y periodista francés Jean Jacques Servan- Schreiber2 que «la administración es, a fin de cuentas, la más creadora de todas las artes. Es el arte de las artes, puesto que es el arte de organizar el talento». La ciencia de la administración ha evolucionado y se ha enriquecido mucho en las últimas décadas estimulada por el entorno cambiante. Además, al ser una ciencia de segundo orden, que se apoya y se interrelaciona con otras ciencias, sus aportes van desde aspectos muy puntuales hasta aquellos que se desarrollan desde perspectivas multidisciplinarias. Mintzberg (1991: XIII) nos dice, por ejemplo, que no es posible sustraerse a los enfoques de la economía como «una entidad racional, pero misteriosa, que se las arregla para maximizar beneficios»; o a los de la psicología, que nos enseña el «comportamiento de los individuos y pequeños grupos dentro de las organizaciones, aunque no el comportamiento de las organizaciones»; o el de la sociología o antropología, que «tienen en cuenta el comportamiento humano colectivo». La teoría de las organizaciones se inspira en todas esas disciplinas y en algunas más, pero añade algo muy importante, el concepto mismo de organización. Hoy se debe afirmar que la teoría que explica las organizaciones es amplia, importante y sólida. 2 Periodista, ensayista y político francés. Tomado de Administración de Prado y Spitznagel (2005). 20 Eduardo MindrEau A nadie le cabe la menor duda de que nos ha tocado vivir una época en la que somos sujetos activos o pasivos de los grandes cambios que a nivel mundial se presentan en los ámbitos económico, político, social y cultural. Estos cambios están constantemente alterando el orden establecido, generando drásticos reajustes de comportamiento y exigiendo respuestas inmediatas a las personas, instituciones y organizaciones. Este fenómeno impone a la empresa dos exigencias si desea mantener su competitividad: se requiere, por un lado, adaptabilidad a las nuevas situaciones y, por otro, se precisa agilidad y rapidez de respuesta, pues de nada sirve reaccionar si se hace tarde. Para ello hay que identificar los cambios en el entorno y definir las nuevas formas de hacer las cosas. Las situaciones que se experimentan en el mundo de las organizaciones contemporáneas son cada vez más complejas y plantean reestructurar esquemas teóricos, contar con técnicas de gestión coherentes y eficientes, más allá de las modas y de los axiomas categóricos cuasi dogmáticos, que ofrezcan planteamientos adecuados que definan la gestión y agreguen valor a los desempeños. Es necesario, pues, reflexionar sobre las concepciones que explican y fundamentan el quehacer de una organización, que le dan consistencia, solidez y estabilidad. Esto se logrará cuando la alta dirección de la organización conozca los parámetros de su estructura, cuando se establezcan las visiones y orientaciones de futuro y cuando se definan y desarrollen los sustentos ideológicos y culturales. No menos importante es recurrir a la puesta en práctica de determinados instrumentos, técnicas o herramientas, que posibilitan hacer una gestión con altos niveles de desempeño. Los instrumentos aplicados a la gestión permitirán comportamientos de ajuste, de conexión, de relación y de enlace entre los procesos para que de esta manera se logre un aprendizaje institucional y se genere un valor agregado en la organización. Si se echa una rápida mirada al mundo de la gestión contemporánea, se observan una serie de señales –tendencias– que se han convertido en los nuevos «lugares comunes» y en los referentes obligados de la reflexión vinculada con la gestión de las organizaciones. Ellos marcan los rumbos y 21 La Universidad desde adentro plantean las exigencias actuales para la gestión. Las señales más significativas de los tiempos actuales y que merecen nuestra atención son: la revolución tecnológica, la globalización, la competitividad, el mejoramiento continuo y el capital intelectual. La revolución tecnológica La revolución tecnológica tiene una relevancia en todos los ámbitos de la sociedad. Su protagonismo se ha incrementado fuertemente y lo hará exponencialmente en los años venideros, condicionando de manera más radical los comportamientos de las personas y de las organizaciones. Se están produciendo verdaderas revoluciones innovadoras en la gestión de la información y en el manejo de la comunicación, en el desarrollo de las organizaciones, en la naturaleza del trabajo, en las formas de producción. Los entornos laborales están cambiando de manera sustancial con el acceso a todo tipo de información y la nueva forma de manejarla. Las nuevas tecnologías multiplican las posibilidades de negocio y su productividad. En este contexto, las empresas consideran o deben considerar la innovación como un reto permanente que implica no solo mejorar lo que ya existe, sino tratar de crear valores nuevos, satisfacciones nuevas y diferentes; tratar de convertir un material en un recurso o de combinar recursos existentes de una manera nueva y más productiva (Drucker 2002: 93). Nadie puede negar el evidente impacto de las nuevas tecnologías en el quehacer de la institución universitaria, en especial en la transmisión del conocimiento, en el desarrollo de proyectos de investigación, así como en el manejo de información compartida para la toma de decisiones. La revolución digital ha llevado a la universidad al campo mismo de la «universidad virtual» o no presencial3. 3 Cfr. «Bienvenido a la universidad virtual y al aprendizaje de presupuestos», artículo de Gillian Tett aparecido en el diario El Comercio el 7 de febrero de 2013, página B16. 22 Eduardo MindrEau La globalidad El mundo vive hoy una experiencia hasta hace poco tiempo inesperada, al menos en cuanto a las dimensiones actuales y futuras. En virtud de la globalización, que es un sinónimo de futuro, hay una nueva dimensión en la que se desenvuelven las relaciones entre las personas y las organizaciones, afirma Bustamante (1998). Ello plantea un nuevo escenario, con comunicaciones globales y cambios acelerados, nuevas exigencias para el entendimiento y tratamiento del trabajo y, correlativamente, de la educación para el trabajo (Sennett 2000 y 20094). Pero lo más importante es que ha supuesto una decisiva transformación social. Los mercados actúan con dos elementos claves y determinantes: se han «internacionalizado» –su competencia no se limita a aquellas que se encuentran en un entorno geográficamente más o menos próximo– y se han «transnacionalizado» en la forma que tienen de gestionar las organizaciones. A partir de la integración progresiva de las economías nacionales en el marco de una economía internacional, se inicia la alteración del sistema tradicional de los negocios, que supone la reestructuración de las organizaciones, la redefinición de los mercados, la movilización de las inversiones, la deslocalización de los núcleos industriales, la movilidad de las personas. La proliferación de alianzas estratégicas internacionales, las fusiones y la crisis de los bloques antagónicos –que supone la institucionalización de una política supranacional orientada en buena parte por los intercambios económicos– son ejemplos evidentes de esta nueva realidad, afirma Calleja (1990). Es evidente que las empresas, cualesquiera que sea el sector donde se encuentren ubicadas y más allá de su tamaño, se han visto afectadas por esta nueva realidad que lleva a la creación de nuevas reglas de juego que sobrepasan los límites tradicionales, exigiendo una profunda reconversión. 4 Richard Sennet es músico de profesión y sociólogo. Su aporte esclarece la influencia del trabajo y de la estructura de las organizaciones sobre las personas. 23 La Universidad desde adentro Las universidades impactadas por esta realidad se han visto en la imperiosa necesidad de «ampliar sus fronteras», a riesgo de ser superadas por la presencia de otras instituciones universitarias. Las «alianzas estratégicas», las «redes temáticas» y los «convenios institucionales» son una clara manifestación de la proyección de la universidad hacia un «campus global». La competitividad Este tercer reto deviene como consecuencia de los dos anteriores –la revolución tecnológica y la globalidad–. Las organizaciones deben ser competentes, capaces de producir valor significativo para sus clientes. Es inevitable. Las organizaciones en las últimas décadas han ido perfilando sus visiones alrededor de la generación de valor para sus clientes o usuarios, sean estos internos –dentro de la propia organización– o externos –fuera de la organización–. La búsqueda de valor se ha apoyado, desde hace un buen tiempo, en una herramienta muy conocida y ampliamente difundida: la cadena de valor; este instrumento tenía y tiene vigencia, fundamentalmente, en organizaciones cuyo modelo responde a una estructura burocrática. Sin embargo, en los últimos años y como consecuencia de las nuevas realidades que viven las empresas e instituciones, ha surgido un nuevo instrumento para producir valor: la orquestación estratégica (Ruelas-Gossi y Sull 2006); este modelo responde a un modelo empresarial con una estructura más orgánica y adaptativa y flexible. La identificación de valor está estrechamente relacionada con la ventaja que es capaz de producir la organización. En el transcurrir de la historia de las organizaciones se han definido una serie de ventajas. Así tenemos la ventaja comparativa, basada en aquella ventaja que se podía generar en la empresa a partir de la comparación con otra ventaja similar que produciría nuestra competencia. Luego esta fue desplazada por la ventaja competitiva, que se lograba a través de una ventaja que nos permitiera diferenciarnos de nuestros competidores y generar un liderazgo frente a las demás. Estas dos ventajas se podían obtener a través de un análisis utilizando la cadena de valor. 24 Eduardo MindrEau En los últimos años, Hamel y Breen (2008: 23), en su libro El futuro de la administración, plantean una interesante propuesta que responde a las nuevas necesidades de las organizaciones contemporáneas. Ellos consideran que las empresas deben desarrollar unas ventajas que vayan más allá de la ventaja competitiva y proponen la llamada ventaja primordial. Esta ventaja busca ya no que la empresa se diferencie sino que dé un paso de mayor exigencia que la lleve a distinguirse de las demás organizaciones con las que compite. Este enfoque descansa en cómo lograr el valor a partir de la cultura de la organización, es decir, a partir de su peculiar manera de ser –modus vivendi– y de su peculiar manera de hacer las cosas –modus operandi–. Esta ventaja es inimitable por la competencia pues como radica en la esencia misma de ella es muy difícil descifrarla y, por tanto, el valor que produce es inestimable. Es indudable que obtener esta ventaja requiere de mucho esfuerzo pues implica cambiar muchos comportamientos empresariales y de las personas que trabajan dentro de ella. Sin lugar a dudas será la nueva expresión de las organizaciones que las distinguirá de las demás y así producirá un valor extraordinario para sus clientes y usuarios que también se sentirán distinguidos. A medida que esta ventaja se enraíce y desarrolle en la vida de las organizaciones se alcanzará la ventaja evolutiva que es simplemente la ventaja primordial que entra en un continuum y se va constituyendo en la identidad, el modus vivendi et operandi. Es preciso que las organizaciones determinen el nivel donde desarrollarán sus ventajas: comparativas o competitivas, o primordiales o evolutivas. La competitividad, como la define Solé (1998: 4), «es la capacidad de la empresa para sobrevivir a las condiciones del entorno. El calificativo de competitiva se usa para resaltar la capacidad de liderazgo o la velocidad de crucero de una empresa». Competitividad es determinar las habilidades racionales, emocionales y espirituales de las organizaciones a través de las fortalezas y debilidades; es satisfacer las necesidades de los clientes o usuarios; es ganar a través de la innovación, de la diferenciación, de la distinción, de una cultura de mejora continua y del aprendizaje. Las empresas son cada vez más conscientes de que tienen que moverse dentro de un mundo globalizado, bombardeado por los novísimos avances 25 La Universidad desde adentro tecnológicos, y que, para poder cumplir con su finalidad y misión, deben, necesariamente, definir, desarrollar y sostener aquellas ventajas competitivas, estratégicas o innovadoras que les posibiliten mantenerse y sobrevivir en un entorno altamente competitivo. Surge la necesidad de competir. Ya no solo basta con identificar las realidades del mercado sino que es preciso conocer cuáles son los elementos adicionales de atracción añadida que incorporarán los competidores a sus estrategias de productos y de servicios. Esta realidad también ha condicionado una nueva manera de realizar la gestión universitaria. Los mejores estudiantes y los otros usuarios («clientes») elegirán aquellas universidades que se caractericen por ser las mejores, las que les permitan distinguirse. Sin lugar a dudas la institución universitaria no ha asumido, aún, una respuesta eficaz a esta exigencia, aunque se ve zarandeada por las presiones que permanentemente inciden sobre su actuación. Los intentos de una definición estratégica y de una determinación de las ventajas competitivas son esporádicos y muy tenues y la necesidad de asumir la ventaja primordial aún está lejana de la gestión universitaria. El mejoramiento continuo El mejoramiento continuo es una respuesta clara al reto de ser competente. Las organizaciones se ven urgidas a manejarse dentro de una gestión con altos niveles de eficacia y eficiencia. Esta manera de gestionar significa, según apunta Imai (1992), estar comprometido con los principios del mejoramiento continuo –kaizen–; no conformarse con los estándares logrados sino buscar la mejora incremental y sostenida, donde lo importante es el perfeccionamiento a largo plazo basado en el quehacer diario de la actividad de la organización de manera tal que le permita ser competente en un mundo donde la globalización es el nuevo hábitat de las organizaciones. Es necesario que permanentemente se comparen con las mejores prácticas de las mejores empresas, las de clase mundial. 26 Eduardo MindrEau La institución universitaria ha iniciado su andadura por los caminos de la calidad, con relativo éxito, fundamentalmente en tres dimensiones: (a) en el funcionamiento de la gestión interna, gestión por procesos, de alta integración de actividades en proyectos o centros, con un empoderamiento que implica la descentralización de responsabilidades y el ejercicio de una dirección participativa; (b) en la gestión académico-administrativa que permita la agilización de los procesos directamente vinculados con los alumnos y todos aquellos stakeholders de la institución; y (c) en la orientación académica centrada en el aprendizaje del alumno, en la exigencia relacionada con los niveles de producción intelectual y de investigación científica y aplicada, y en la exigencia vinculada con los grados académicos de doctor que deben detentar sus docentes. Las acreditadoras5 han desarrollo programas de acreditación o de aseguramiento de la calidad a partir de estándares validados internacionalmente y que buscan el compromiso sostenido de las universidades con la filosofía y las prácticas de la mejora. Son muchas las universidades que se han visto urgidas a iniciar sus procesos de acreditación con intención de obtener un simple diploma que les permita demostrar que cuentan con un nivel de acreditación. Unas pocas ubican la acreditación dentro de una perspectiva estratégica de mediano y largo plazo y como un reto institucional asumido por la alta dirección. La calidad es una enfermedad que si no se contrae, se muere. Es como si el paradigma del manejo de la calidad total hubiera creado una «epidemia» de calidad en el mundo. Y toda organización que no adquiera esta «enfermedad» puede tener muchas dificultades para sobrevivir en los próximos veinte años. (Barker 1995:151) El capital intelectual Una de las manifestaciones más recientes en el mundo de la gestión, y que marcará fuertemente el devenir de los próximos años, es la del capital 5 Las acreditadoras son de carácter nacional, regional o internacional, o pertenecen a aso- ciaciones vinculadas a la educación superior. 27 La Universidad desde adentro intelectual y de la gestión del conocimiento. Ambos han adquirido una importancia cada vez mayor y se han convertido en la sustancia básica del valor añadido y el soporte fundamental de las ventajas antes mencionadas. Para Calleja (1990: 86), poner el conocimiento en la base y el centro del progreso social equivale a proponer un modelo dinámico, universalista y humanista. Desde otra perspectiva, Brooking (1997: 25) señala que las organizaciones no pueden ignorar la importancia que tiene la gestión del capital intelectual, entendiéndose este como el principal activo para la creación de valor de las empresas del tercer milenio. Los conocimientos, las habilidades y la experiencia de las personas, de los clientes y los proveedores; la importancia de las marcas; los sistemas de la propia organización (la dirección, la estructura, los sistemas y procesos, la I & D, el software), son la fuerza de las organizaciones para crear valor, convirtiéndose en el activo por excelencia. Thomas Davenport, ex director de Knowledge Management de IBM, y Larry Prusak hacen referencia6 a que la fuente principal de las ventajas competitivas de una empresa reside, principalmente, en sus conocimientos o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. Muchas empresas líderes han comenzado a considerar, en sus Memorias, al capital intelectual como un acápite importante de su gestión. Conceição, Durão et al. (1999: 42) plantean que «el acceso a la creación, distribución y utilización del conocimiento es crucial para asegurar el desarrollo de individuos, familias, comunidades, ciudades, regiones y países. La creación científica y la transmisión del conocimiento pertenecen a la esencia misma de la naturaleza universitaria y, por tanto, la gestión del capital intelectual se va a convertir, en los próximos años, en un reto ineludible para la gestión universitaria». 6 Cfr. Davenport, T. y L. Lusak. Working Knowledge. Estados Unidos: HBR Press, 2000, p. viii. 28 Eduardo MindrEau La economía de las competencias (conocimiento, habilidades y experiencia) debe ser tenida en cuenta por la institución universitaria pues es la clave del desarrollo económico de los pueblos. La capacidad de aprender, centro neurálgico de las universidades, será la demanda de los retos futuros de la ciencia y la tecnología y de los nuevos modelos de trabajo –innovación, creatividad, liderazgo, equipos de trabajo, redes organizativas, comunidades prácticas, comunidades creativas. Demandas y exigencias sobre la organización universitaria La revolución tecnológica, la globalización, la competitividad, el mejoramiento continuo y el capital intelectual obligan a las organizaciones a una continua y acertada reidentificación; conducen, inevitablemente, a un replanteamiento de los conceptos fundamentales de la filosofía de la gestión y a aprehender nuevas técnicas de la praxis de la gestión. Los cambios en el marco de referencia, la nueva economía, el capital humano y la tecnología condicionan el comportamiento de las organizaciones. Solé (1998) señala que en un marco local, donde las recetas tanto tecnológicas como organizacionales son conocidas, donde la protección hace la norma y donde las economías externas no tienen una aportación significativa a su competitividad, las empresas pueden sobrevivir aliadas a su entorno territorial y el capital humano no será apreciado. En cambio, cuando las condiciones de la competencia exigen a las empresas crear, innovar y perseverar cada día, la diferenciación, en relación con los competidores, pasa a ser una herramienta estratégica. La sociedad del futuro será una sociedad en la que se deberá invertir en inteligencia, una sociedad donde se enseñe y donde se aprenda, donde cada persona podrá construir su propia calificación profesional; en suma, una sociedad del conocimiento. Estos planteamientos se han convertido en la urgencia del momento para las organizaciones y estos mismos planteamientos están presionando de distintas formas y maneras sobre la gestión de las organizaciones universitarias. 29 La Universidad desde adentro La sociedad le ha encargado a la institución universitaria la generación de conocimiento en los campos de las ciencias, de las humanidades y de las artes; la formación de las nuevas generaciones de profesionales; el compromiso con el avance de la ciencia; la innovación y la extensión del conocimiento hacia la sociedad con la cual está vinculada. El Estado, a cambio, en representación de la sociedad, le debe proporcionar los recursos necesarios para que cumpla con su finalidad. Se podría afirmar que el Estado se debería convertir en el gran mecenas contemporáneo que las protege o subsidia. Pero los paradigmas actuales, la escasez de los recursos económicos, la liberalización de la economía, los desequilibrios demográficos, la presencia, cada vez más fuerte, de las organizaciones universitarias privadas y públicas con una mentalidad más agresiva, cuestionan vigorosamente las formas en las que se realiza la gestión actual de las universidades en su conjunto. Sin embargo, la organización universitaria ha vivido largo tiempo alejada –por no decir enclaustrada en su propia realidad–; ajena a las demandas que le podría hacer el entorno en términos de la administración y con un claro desconocimiento de las teorías y técnicas de la gestión contemporánea. A las universidades se les podría aplicar el refrán «en casa del herrero, cuchillo de palo» o aquel otro en el que se afirma que «las universidades son organizaciones manejadas por amateurs que se dedican a la formación de profesionales». La institución universitaria ha hecho, y hace aún, un esfuerzo muy limitado en cuanto a incorporar los conocimientos del management a los de su propia organización. Pareciera que las demandas de la sociedad hubiesen llegado con timidez a los recintos universitarios. Sin lugar a dudas, la organización universitaria puede ser considerada como una «organización atípica» (Mintzberg 1991: 204) por la complejidad de sus procesos y su quehacer polivalente; por ofrecer un servicio a largo plazo a múltiples beneficiarios; por contar con la existencia de grupos con intereses divergentes; por la coexistencia de estructuras y esquemas de gestión diferenciados (cuando no antagónicos). La organización universitaria se caracteriza por ser reactiva ante el cambio; por enfatizar las normas, los 30 Eduardo MindrEau procedimientos y los reglamentos, típicos de una organización burocrática; por ser una organización de individuos aislados que buscan sus propios objetivos particulares o, peor aún, por tener unidades que son islas dentro de un archipiélago; por tender a mejoras esporádicas donde las decisiones se toman, por lo general, con base en suposiciones, opiniones o tradición; por tener un personal docente que procura no involucrarse y no asumir responsabilidades institucionales; por ser una organización donde se rechaza la crítica constructiva como mecanismo de mejora. Bustamante (1998: XIV) afirmaba que «cuando en el mundo entero las empresas se reinventan y se redefinen diariamente al ritmo de los cambios, nuestros conceptos sobre la gestión universitaria permanecen congelados. Dentro de esos esquemas la mediocridad resulta casi inevitable generando no solo mentalidades acríticas y conformistas, sino actitudes resistentes y defensoras de un orden ya insostenible». Sin embargo, esta realidad no las exime de hacer frente a las demandas del entorno; más aún, es casi imposible que las universidades puedan mantenerse ajenas a los tiempos exigentes en los que les ha tocado vivir. Deben flexibilizarse y asumir los nuevos enfoques de la gestión para responder mejor a las exigencias de un mundo que se caracteriza por una creciente innovación tecnológica, una economía global, competidora y donde el espíritu de mejora permanente adquiere actualidad. Existen tres conceptos fundamentales que deberían constituir un soporte, sine qua non, para entender la organización universitaria y, a partir de ello, realizar una gestión eficiente y eficaz que les permita alcanzar la competencia sostenible: el nivel de complejidad de la estructura universitaria, las exigencias que plantea una gestión estratégica y la importancia de la cultura organizacional en la institución universitaria. Estos tres temas serán abordados en los capítulos siguientes. Las universidades, como cualquier organización contemporánea, sufren el impacto de los cambios del entorno que les exigen un mayor nivel de competitividad en su gestión. Se comprueba que las universidades, al igual que las organizaciones empresariales, están siendo impactadas por 31 La Universidad desde adentro los cambios que se vienen dando en el entorno y si aspiran a mantenerse en estándares de excelencia y prestigio deben buscar los mecanismos de gestión que les permitan una mejora continua. La universidad es una organización atípica, con unas características peculiares en cuanto a la estructura, la dirección y la cultura organizacional que es preciso conocer para realizar una gestión consistente y coherente que le permita lograr mejoras en su comportamiento y ser competitiva. La organización universitaria posee unas características peculiares que los gestores deben conocer. Este conocimiento se convierte en el punto de partida para poder hacer frente a los cambios de entorno y mantener niveles de competitividad. El desconocimiento del ser de la institución universitaria conduce a que no exista una dirección eficiente y eficaz y, por lo tanto, se actúe sin una direccionalidad. 33 cApÍtulo ii lA estructurA, lA estrAtegiA y lA culturA en lA orgAnizAción universitAriA Las universidades del mundo han entrado en un momento de inquietante confusión al que no se le ve fin. A medida que las dificultades de las universidades aumentaron en el mundo, durante el último cuarto del siglo XX, la educación superior perdió el estadio estable que una vez poseyó. Debido a que las crecientes demandas no cederán, no regresarán las condiciones de constancia1. Introducción En la parte central de este capítulo se consideran aquellos temas de la teoría de la gestión contemporánea que tienen una gravitación significativa en el mundo de las organizaciones. La reflexión se circunscribe a tres conceptos claves para la gestión contemporánea que permiten hacer frente a las nuevas demandas del entorno: la estructura, la estrategia y la cultura organizacional. Ellos aportan un valor al desempeño y, por lo tanto, deben ser incorporados y adecuados a la gestión universitaria. Se explican estos tres conceptos desde la perspectiva de la gestión universitaria considerando el nivel de complejidad de la estructura de las universidades, las exigencias de incorporar la gestión estratégica en la dirección de ellas y la importancia de la cultura organizacional en la institución universitaria. Estos tres elementos constituyen el soporte, sine qua non, para realizar una gestión eficaz, eficiente y sostenible de las universidades. Son la base para formular proposiciones que posibiliten administrar los cambios, 1 Tomado de Clark, Burton. Creando universidades emprendedoras, caminos para trans- formar la organización. Elsevier Science, 1998, p. XIII. 34 Eduardo MindrEau lograr mejoras sostenidas y utilizar exitosamente herramientas de gestión contemporánea como es el benchmarking. La estructura: sustento para comprender la organización «Cuando las personas pertenecen al mismo sistema suelen producir resultados similares, a pesar de sus diferencias», nos dice Peter Senge (1993: 57) en su libro La quinta disciplina y Lynda Gratton (2008: 132), hablando de la expansión de los límites en su libro Puntos calientes, afirma que los «vínculos fuertes dentro de los grupos bien establecidos rara vez pueden dar lugar a la creación de valor innovador». Con ello se explicita el alto impacto que tiene el diseño de las estructuras en el comportamiento de las organizaciones y de las personas. Es preciso, pues, examinar las estructuras (sistémicas) ya que ellas modelan los actos, crean las condiciones para cierto tipo de acontecimientos y abordan las causas subyacentes que explican los comportamientos organizacionales. Khandwalla (1970, citado en Mintzberg 1991: 109), en su investigación sobre los efectos del entorno en la estructura de las organizaciones, analiza los comportamientos empresariales que explican las actuaciones exitosas de las organizaciones y llega a la conclusión de que el dinamismo exitoso de las organizaciones se debe, en gran medida, a la capacidad de los gestores para interrelacionar varios de los atributos2 que conforman la empresa. Plantea que el éxito de los diferentes negocios se podía explicar no por el uso de un atributo organizativo cualquiera que sea (sistema de planificación, forma de descentralización), sino por cómo se interrelacionan varios atributos (tratar de relacionar una variable «fuerte» con otra variable). En otras palabras, nos habla de caminos alternativos para lograr mejores resultados entendiendo la gestión como la habilidad para configurar de una manera determinada los distintos atributos que posee la 2 Elementos característicos de una organización que de alguna manera generan, a partir de su interrelación, un modelo, una configuración. 35 La Universidad desde adentro organización. «Ponerlo todo junto puede resultar ser más importante y eficaz que hacer una sola cosa de la mejor manera». Sin embargo, la base conceptual para el desarrollo de este tema –la estructura de las organizaciones– ha sido abordada fundamentalmente en la investigación que ha realizado Mintzberg (1991, 1984), en la que establece el sustento de cómo se estructuran las organizaciones. Mintzberg define la estructura de las organizaciones a partir de un conjunto de atributos a los que denomina configuraciones –gestalts, arquetipos–, entendiéndolas como sistemas en los que tiene más sentido hablar de redes de interrelaciones que hablar de cualquier variable que domine una sobre otra. Pero lo más importante de su aporte está referido a la conducta que pueden tener los directivos a partir del conocimiento de las configuraciones. Para Mintzberg (1991: 110), «los responsables de la conducción de las organizaciones pueden orientar sus esfuerzos hacia el conocimiento de su propia estructura –configuración– u orientar sus esfuerzos hacia otro tipo de configuración; en ambos casos esta acción directiva les permitirá conseguir los siguientes objetivos fundamentales para la gestión: (a) lograr la coherencia de sus características internas, (b) crear sinergia entre sus procesos de trabajo y, (c) establecer el acoplamiento con sus contextos externos». El conocimiento de la configuración de una estructura organizativa o el cambio de una configuración a otra se convierte, pues, en una de las claves de la gestión eficiente y eficaz de las organizaciones y también de la institución universitaria. Describir los atributos de una estructura organizativa no es tarea fácil, más aún si se trata de una universidad. Lo sería si para ello bastase con presentar su organigrama, complementado con otros documentos básicos como son sus estatutos, los planes, sus políticas o reglamentos. A simple vista las universidades no son fáciles de catalogar dentro del espectro de las organizaciones. Se nos presentan como atípicas, fuera de lo común. Sin embargo, es preciso abordar el tema de su configuración estructural, 36 Eduardo MindrEau de su constitución; conocer cómo atraviesan la organización los diferentes flujos de actividad, de información y de toma de decisiones; cuáles son las constelaciones de trabajo que existen, dónde se ubican y qué labor cumplen; cuáles son las características de su entorno y cómo lo enfrentan; qué conflictos surgen en la organización que traban el logro de sus objetivos institucionales; cuáles son los mecanismos para resolverlos; cuáles son los principales centros de poder informal. Sin este conocimiento, la visión de la institución universitaria resultaría incompleta, imprecisa y, por lo tanto, no ayudaría a realizar una gestión eficaz. Las universidades pertenecen, teniendo en cuenta la clasificación de las configuraciones, a las llamadas organizaciones profesionales o las organizaciones de burocracia profesional. En el cuadro 2.1 se presentan las principales características de este tipo de organizaciones desde cuatro perspectivas: la estructura, el contexto, la estrategia y las consecuencias. Para el cumplimiento de la misión fundamental de la universidad –la creación de conocimiento y la formación de los hombres y mujeres para que actúen como agentes de cambio en la sociedad, razón de ser de la institución universitaria– se requiere de los profesionales de la educación superior. Los profesores o maestros universitarios son el sustento de la organización universitaria; ellos conforman lo que se denomina, en la teoría de la estructura organizativa, el núcleo operativo3, ya que asumen la responsabilidad del cumplimiento de la misión de la universidad. 3 En la teoría de la estructuración de las organizaciones, se denomina «núcleo operativo» a la parte de la organización donde se desarrolla el quehacer específico de la empresa, ya sea un bien o un servicio; es el core de la organización y, por tanto, es la parte necesaria para su funcionamiento; sin él la empresa no existiría. 37 La Universidad desde adentro cuAdro 2.1 cArActerÍsticAs de lA orgAnizAción profesionAl: de lA orgAnizAción universitAriA Estructura • Burocrática pero descentralizada; depende de la formación para la normalización de las habilidades de sus muchos pro- fesionales operativos. • La clave del funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan de forma autónoma, sometidos a los controles de la profesión. • Tecnoestructura4 mínima y jerarquía de línea media, lo que supone ámbitos de control amplios sobre el trabajo profesional. • Staff de apoyo grande, más bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales. Contexto • Entorno complejo pero estable. • Sistema técnico sencillo. • Sector servicios a menudo, pero no necesariamente. Estrategia • Muchas estrategias, muy fragmentadas, pero también hay fuerzas de cohesión. • La mayoría de las estrategias son elaboradas con la opinión del profesional y decididas colectivamente (colegiado y político), algunas por decreto administrativo. • Estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles. Consecuencias • Ventaja, por la democracia y la autonomía con la que se actúa, pero con los problemas de coordinación entre casillas; mal uso de la libertad de los profesionales, resistencia a innovar. • Las respuestas públicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo maquinal). • La sindicalización exacerba estos problemas. Fuente: Mintzberg (1991: 205).4 Para comprender mejor estas organizaciones de profesionales es preciso explicitar algunos de los atributos de esta configuración en los comporta- 4 Es la parte de la organización donde se diseñan los procesos, procedimientos y, finalmen- te, la estandarización del trabajo, de los procesos y hasta de las personas. 38 Eduardo MindrEau mientos significativos de estos profesionales (cfr. Mintzberg 1991, 1984; y Mindreau 1984, 1992). El comportamiento de los profesionales El comportamiento de los profesionales en las organizaciones universitarias descansa en tres pares de componentes, muchas veces contradictorios: au- tonomía e identidad, poder del conocimiento y descentralización, e indivi- dualismo y participación. La autonomía y la identidad institucional A diferencia de un trabajador de cualquier organización empresarial que realiza su trabajo a partir de una normalización de los procesos que ejecuta o de las características de los resultados que debe lograr en la obtención de un producto o servicio, el maestro universitario es un profesional que desarrolla su trabajo basado en su preparación y formación profesional, en la normalización de sus habilidades. Esta realidad le permite desempeñarse con un gran nivel de independencia y libertad –actúa como un trabajador autónomo5–. La institución universitaria le fija amplios parámetros que le sirven como referencia, pero él define su propio trabajo, diseña su método de acuerdo con las capacidades y habilidades adquiridas durante su formación y ejercicio profesional y, finalmente, lo ejecuta con total libertad. El académico necesita ejercer la autonomía («libertad de cátedra») para desarrollar su trabajo con eficacia y eficiencia. Sin embargo, esta realidad genera un comportamiento de aislamiento entre los docentes y su organización. Este hecho pone en debate dos realidades que se presentan como antagónicas: por un lado, la autonomía en su quehacer y, por otro lado, la identidad con la misma universidad. La institución universitaria 5 Henry Mintzberg, cuando comentaba acerca de este tipo de organizaciones, decía que no había mejor organización para trabajar que una universidad porque uno hacía lo que mejor le parecía y cada fin de mes recibía su sueldo. 39 La Universidad desde adentro debe comprometer a sus docentes en un claro y decidido reconocimiento de los principios, valores y creencias institucionales, generando un amplio común denominador. Autonomía, libertad e independencia sí, pero enriquecidas con la identidad o misión institucional. La ideología de la institución universitaria debe permitir la gran coalición entre los mismos docentes y entre los docentes y la universidad a través de la creación y reforzamiento de los comportamientos de identificación y lealtad hacia ella. Comportamientos autónomos sin un sustento en los principios, valores y creencias institucionales se convierten en una fuerza negativa para gestionar la parte medular de la universidad como es la academia y la investigación. Estas consideraciones son fundamentales para el posterior análisis de la cultura organizacional en las universidades. El poder del conocimiento y la descentralización El accionar de la organización universitaria está determinado por el poder del conocimiento de los profesionales que trabajan en ellas. En estas organizaciones el poder tiene una fuerte descentralización vertical, pero curiosamente este poder no se concentra en el ápice estratégico de la organización –en la parte más alta– sino todo lo contrario; el poder se concentra, curiosamente, en la parte absolutamente inferior de la jerarquía, en los docentes. Ya Mintzberg (1991: 203) afirmaba que «los trabajadores parece que dirigen, a veces, a los jefes [...] pareciera que estas organizaciones estuvieran hechas al revés». Más aún, el poder decisorio no solo está descentralizado verticalmente sino que además se observa una alta desconcentración funcional horizontal al residir el poder de todos los profesores en los llamados «departamentos académicos». Con los altos niveles de descentralización y desconcentración existentes, los académicos desempeñan un papel muy activo en la toma de decisiones, pero en la mayoría de los casos lo hacen de manera muy sutil. Es así como se confirma la hipótesis de que a medida que el conocimiento tiene más poder, más descentralizada y desconcentrada va a ser su estructura organizativa. Como consecuencia de ello, la universidad, como organización, es renuente al control, a la supervisión directa –como mecanismo de coordinación–, rechazándose todo esquema de autoridad jerárquica. 40 Eduardo MindrEau Esta realidad plantea una de las principales anomalías característica de las organizaciones universitarias –que no hay que ignorar, sino gestionar–: la tensión que se genera entre las autoridades y el cuerpo docente. Se podría afirmar que la organización vive una tensión de contrarios. Por un lado, las autoridades elegidas, la jerarquía, dictan normas e instrucciones bajo una determinada normalización, a través de las cuales pretenden gestionar y someter a sus profesionales; y, por otro lado, la autonomía y el poder del conocimiento de los profesionales se constituyen en una fuerza que atrae hacia sí, sutilmente, la gestión del quehacer universitario, aceptando las normas que les son propicias y rechazando las contrarias. Se dice que una organización universitaria es como una orquesta sinfónica donde cada uno de los ejecutantes –expertos profesionales– conoce muy bien la ejecución de su instrumento y puede interpretar muy bien su partitura, pero se requiere de un buen director de orquesta –llámese rector, decano, jefe de departamento– que sea capaz de coordinar los esfuerzos individuales e influir en ellos para lograr una armonía adecuada en la ejecución. El individualismo y la participación La autonomía en el desarrollo del trabajo académico y el continuo perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades son generadores de comportamientos fuertemente centrados en los individuos. Su actuación gira alrededor de comportamientos individualizados que contribuyen a desarrollar su condición de profesional, de docente en el aula y de investigador en el desarrollo de proyectos de investigación pura o aplicada. El comportamiento de los docentes se asienta en una mentalidad competidora, individualista, donde se actúa para maximizar el propio interés personal (Gratton 2008: 87). No tiene interés alguno en participar en la gestión académico-administrativa, no acepta la supervisión directa y no acepta ninguna reglamentación que restrinja su accionar. Una anomalía que los directivos deben aprender a gestionar es la paradójica contradicción que se da en esta configuración estructural: la alta descentralización y desconcentración, a partir de la autonomía y el 41 La Universidad desde adentro conocimiento de sus profesionales, pero que por ausencia de participación se convierte veladamente en una alta centralización donde se refuerzan los roles de una gestión autocrática, donde los docentes-investigadores se frustran al ver que el quehacer de la institución se define en la «alta dirección», precisamente por la ausencia de participación de ellos mismos. Los roles autocráticos de los órganos colegiados pueden ser «más eficaces», pero a la larga generan un menor espíritu de trabajo y de compromiso y conducen a la desintegración y a la gestión ineficiente. El comportamiento del «apoyo administrativo» Pero para comprender a cabalidad esta configuración estructural –de las organizaciones profesionales– es preciso entender el componente administrativo en su rol de gestor y de apoyo. Las universidades, como una organización profesional, presentan dos bloques estructurales claramente definidos: un bloque es el de los profesionales con sus responsabilidades (lectivas, de investigación, de consultoría) y sus comportamientos (autonomía, conocimiento, individualismo); el otro bloque es el del componente administrativo compuesto por dos jerarquías administrativas paralelas: la académico-administrativa y la administrativa. La jerarquía académico-administrativa: democrática Esta jerarquía académico-administrativa, democrática y ascendente, está conformada por todos los órganos de gobierno de carácter académico (rectorado, vicerrectorados, facultades, departamentos académicos, centros de investigación, de consultoría, de innovación, etc.); en ellos participan los profesionales académicos (el poder de los expertos) manejando los procesos académico-administrativos que se requieren para la gestión. Para poder acceder a estos cargos los docentes deben participar en diversos y complicados procesos electorales y cumplir con determinados requisitos académicos y administrativos. Estos equipos de dirección, que deberían ser administrativamente fuertes, suelen tener una posición de gestión bastante 42 Eduardo MindrEau débil. Generalmente, los equipos directivos introducen cambios a partir de «la fuerza de su personalidad, elocuencia y de su astucia política» (Keller 1983: 36). La jerarquía administrativa: burocrática Esta jerarquía administrativa se caracteriza por ser burocrática, maquinal, descendente, y ofrece todos los servicios de apoyo que requiere el funcionamiento general de la institución. El poder y el estatus dependen de la posición administrativa que se tenga y se suelen ejercer a través de la supervisión directa, del control del rendimiento. Estas dos jerarquías, la democrática y la burocrática, se mantienen independientes ya que la orientación profesional hacia el servicio educativo y de investigación (poder del experto) y la orientación burocrática hacia el cumplimiento de procedimientos (poder del puesto) representan planteamientos contrarios del trabajo. Cuando estas dos jerarquías se mezclan, surgen serios conflictos en la organización. La efectividad en las organizaciones profesionales Otro aspecto de gran importancia vinculado a la estructura de la organización universitaria es el de la efectividad. Para que la estructura de una organización sea eficaz se requiere satisfacer dos condiciones, tal como lo plantean Mintzberg (1984: 259) y Nadler y Tushman (1999: 26). La primera es que el diseño de su estructura se adapte a las situaciones que crea el entorno y que se hacen visibles a través de las grandes tendencias (hipótesis de congruencia). La segunda tiene que ver con la consonancia o correspondencia que debe existir entre los distintos elementos que intervienen en el diseño de la estructura (hipótesis de consistencia interna). Las condiciones del entorno –la edad; el tamaño; el sistema técnico; las manifestaciones del entorno: la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad; el poder; las necesidades de los miembros; la moda, entre otros– son las que influyen en el diseño de la estructura y en la medida en que se 43 La Universidad desde adentro dé una alta correlación entre ellas, el rendimiento de la organización será mayor. Muchos autores como Mintzberg (1984), Robbins (2004), Daft y Steers (1986) convienen en que el entorno de la universidad, por el hecho de ser una organización de burocracia profesional, es estable y complejo (ver gráfico 2.1). Sus principales características son: gráfico 2.1 relAciones entre lA orgAnizAción y el entorno Fuente: elaboración propia a partir de Mintzberg (1984). E ST A B IL ID A D D E L E N T O R N O Simple Complejo E st ab le D in ám ic o ORGANIZACIÓN ORGÁNICA Y CENTRALIZADA (Supervisión directa) Ejemplo: Compañía de discos ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA Y CENTRALIZADA (Procesos de estandarización) Ejemplo: Compañía de cemento ORGANIZACIÓN ORGÁNICA Y DESCENTRALIZADA (Adaptación mutua) Ejemplo: Compañía de software ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA Y DESCENTRALIZADA (Capacidad de estandarización) Ejemplos: Universidad Hospital ESTABILIDAD DEL ENTORNO 44 Eduardo MindrEau Su entorno es complejo El entorno de las universidades es complejo por el alto número de usuarios (alumnos), instituciones y agentes con los que trata a través del desarrollo de sus actividades y, también, por la diversidad de los avances del conocimiento que posee, probablemente más que ninguna otra organización. Pero ¿cómo afrontan esta complejidad a la hora de gestionar? El camino que se utiliza para tratar esta complejidad es la desconcentración en áreas de conocimiento, en disciplinas que dentro del lenguaje universitario se denominan «departamentos académicos». Estos se caracterizan por tener un alto grado de autonomía, desconcentración y descentralización. Habría que añadir, además, que es complejo porque requiere de gran cantidad de conocimientos sofisticados y de difíciles procedimientos que solo pueden aprenderse a través de largos programas de preparación formal (en instituciones educativas de nivel superior). Esta situación de complejidad lleva a que la estructura organizativa se comporte de una manera más descentralizada. Por tanto, sería un error pensar que una organización universitaria se pueda gestionar con comportamientos desde una perspectiva centralizada. El entorno estable Otra de las características que se observa es que el entorno de las universidades, por lo general, se presenta como estable pues la sociedad, las empresas, los alumnos exigen un trabajo bastante predecible. Una situación como esta nos llevaría a una estructura organizativa burocratizada –normalizada– como consecuencia de un proceso de racionalización. Además, el proceso de «formar» un alumno demanda un horizonte temporal de entre cinco y seis años. Sin embargo, como se ha observado, se puede decir que las universidades están sometidas no solo a una dependencia de los recursos estratégicos diversos, sino sobre todo a los cambios dinámicos del entorno: cambios en la economía, en la tecnología, en la política educativa, en la diversidad y la movilidad de los alumnos, en la demanda de carreras y de seminarios, en 45 La Universidad desde adentro el desempleo estructural, en la demografía, en el grado de competencia con otras instituciones de enseñanza superior. Esta realidad exige un replanteamiento en el diseño de la estructura organizacional, que comience a migrar desde una organización burocrática hacia una estructura más orgánica, más flexible, adaptable, innovadora, con relaciones de trabajo más abiertas e informales, con un mínimo de reglas y reglamentos, donde se trabaje en equipos de proyectos, se empodere a todas las personas y la toma de decisiones tenga en cuenta la experiencia de los especialistas, orientada a satisfacer de manera más integral las necesidades de los alumnos, de las empresas y de la sociedad. Cuanto más orgánica sea la organización y menos burocrática, se adaptará más al entorno dinámico de nuestros tiempos (Burns y Stalker 1961, citado en Mintzberg 1984: 313). Se podría afirmar que la organización profesional universitaria debe adoptar una forma híbrida que se podría denominar «ad hoc-burocracia profesional». La necesidad de poder de sus miembros Si bien es cierto que el poder está presente en todo tipo de organizaciones, en las organizaciones universitarias cumple un papel muy importante. Más que el poder reflejado en la autoridad formal del puesto, es el poder de los conocimientos –competencias, habilidades, experiencia–. Son instituciones que de alguna manera tienden a ser «democráticas» pues los docentes intervienen de manera muy directa o implícita en la gestión. Los docentes reclaman para sí una fuerte descentralización vertical y horizontal y, por tanto, no aceptan una dirección autoritaria y centralizada. Esta es una de las características fundamentales de la estructura universitaria que difiere sustantivamente del común de las empresas u organizaciones que precisan de estructuras jerárquicas y de un cierto control formal. El control del trabajo profesional En la organización profesional el monitorear el trabajo que desarrollan los profesionales es sumamente complicado y, por lo general, cuando se ha tratado de incorporar a la gestión mecanismos de «control», estos son 46 Eduardo MindrEau rechazados abiertamente o de la manera más sutil. Así, se puede comprobar que es muy complicado corregir las deficiencias que presentan los propios profesionales en la realización de sus actividades. Esta situación presenta tres tipos de problemas peculiares, que difícilmente se pueden observar en otro tipo de organizaciones: a) Problemas de coordinación: la preparación y la normalización de habilidades, típica en la formación de los docentes, es un mecanismo poco estricto e incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades de coordinación y de comunicación que surgen en una burocracia profesio- nal –necesidades de coordinar con el staff de apoyo y con los mismos profesionales. b) Problemas de libertad de acción: la estructura de la organización profesional no se puede enfrentar fácilmente a los profesionales incom- petentes e inconsistentes que se niegan a actualizar sus conocimientos y habilidades una vez conseguido el título, que se preocupan más por sus ingresos que por el servicio que brindan a los usuarios del mismo, o que están fascinados por sus conocimientos y habilidades y olvidan o ignoran que el centro de su quehacer son los alumnos, las instituciones o la sociedad. Esta libertad de acción no solo permite que algunos profesionales hagan caso omiso a sus usuarios, sino que también estimula a muchos a que se desentiendan de las necesidades de la universidad. Algunos son más leales a su profesión que a la institución donde la ejercen. En general rehúyen las labores administrativas y prefieren obviar la participación en comités o proyectos pues todo ello atenta contra su tan apreciada independencia. Cuando un directivo obsesionado por el control trata de imponer medidas muy rígidas para fiscalizar el trabajo de los profesionales, estos, al perder control sobre su propio trabajo, lejos de responder en la forma deseada, se desmotivan, se vuelven pasivos, pierden iniciativa o reaccionan irres- ponsablemente, prestándole mayor atención a los medios –instrumentos de 47 La Universidad desde adentro control (asistencia y puntualidad en el dictado de las clases, oportunidad en la entrega de notas, etc.)– que a los fines (el servicio al alumno), con lo cual el más perjudicado es el mismo alumno. c) Problemas de innovación: la innovación requiere de una mentalidad fuertemente cooperadora que surge como «resultado de un constante juego recíproco» : se basa en un trabajo de equipos mutidisciplinarios que combinan distintas especialidades con la finalidad de resolver un problema o crear un producto o servicio innovador. Sin embargo, la organización universitaria, debido a los fuertes individualismos que ejercen sus do- centes, genera conductas competidoras o de aislamiento que en ninguna medida ayudan a crear una cultura innovadora. Se espera cooperación, pero el comportamiento cotidiano y sus actitudes son totalmente con- trarios; la cooperación crea, según ellos, un tipo de dependencia que el docente rechaza, creándose de esta manera obstáculos a la innovación. La estrategia: orientación básica para el cambio La gestión estratégica está demandada por un sinnúmero de tendencias de entornos altamente cambiantes. Esta realidad obliga a transitar de una estrategia deliberada, intencional e inamovible, hacia una estrategia emergente, vital, orgánica, de ajuste permanente a las demandas del entorno. La incertidumbre del entorno es la constante sobre la que se arma todo el juego de interdependencias estratégicas. La estrategia emergente implica un constante aprendizaje que deviene de la interacción entre los distintos actores que juegan el juego de la estrategia. La organización debe visualizarse como una «organización aprendiente» que modifica –aprende– su quehacer y su cultura a partir de una reflexión que tiene como método el intercambio de los modelos mentales referido a un problema o un proyecto estratégico de la organización. Este intercambio se realiza en tres niveles: en el primer nivel, cada persona desarrolla su propio modelo mental sobre el que se va a trabajar; en el segundo nivel, los modelos mentales individuales interactúan en los equipos y por consenso 48 Eduardo MindrEau definen el modelo mental del equipo; finalmente, en el tercer nivel confluyen los equipos de trabajo y través del intercambio de los modelos mentales de cada uno de los equipos se va consolidando el nuevo modelo mental de la organización. Así suelen aprender las organizaciones. Las organizaciones deben crear plataformas de diálogo estratégico para lograr el aprendizaje institucional. Aprender más rápido que los competidores es hoy día una ventaja que puede marcar una diferencia sustantiva. La teoría contemporánea nos habla de las organizaciones como si fuesen organismos vivos. Morgan (1991: 29) afirma que las organizaciones son «como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades organizacionales [...], las organizaciones son como sistemas abiertos». La teoría de la organización se convierte en una especie de biología en la cual las relaciones y diferencias entre «moléculas», «células», «organismos», «especies» y «ecología» son paralelas a aquellas de «individuos», «grupos», «organizaciones», «poblaciones (especies)» y su «ecología social». Nadie puede negar que la empresa es un organismo vivo. La analogía con la biología no es nada nueva, como apunta Joël de Rosnay (1975: 37). Confunde la variedad de elementos, de relaciones, de interacciones o de combinaciones que reposan en el funcionamiento de estos sistemas organizativos, de bordes difusos, de aspecto complejo, en parte aprehensibles y en parte inaprehensibles. Se podría decir que tienen su dinámica propia: el juego de la interdependencia interna –consistencia– y el juego de su relación con el entorno –coherencia– están permanentemente en transformación. Precisamente por ser organismos vivos y estar constituidos primordialmente por la participación de hombres y mujeres, su comportamiento está fuertemente condicionado por la incertidumbre. Al parecer la incertidumbre es inherente a las organizaciones; en ella, estas «se mueven, existen y son». La experiencia nos dice que con el paso del tiempo múltiples facetas de la organización son, a la vez, cambiantes y permanentes. Los fenómenos se suceden de forma tal que es posible afirmar 49 La Universidad desde adentro con seguridad que «aquello» –mercado, cliente, producto, planta, etc.– ha cambiado y a pesar de todo sigue siendo lo mismo. A lo largo de la historia de las organizaciones el hombre ha tratado de manejar la incertidumbre, ha tratado de explicarla, ha tratado de reducir su efecto a través de las normas; ha creado un sinnúmero de teorías y herramientas que logren esquematizarla y convertirla de amenaza en oportunidad. Las empresas han ido ajustando su gestión a los entornos inciertos, cada vez más frecuentes –entornos inciertos relacionados con los mercados, el clima político, las condiciones económicas– y frente a ellos se han visto precisadas a reaccionar, haciendo que las organizaciones sean: más orgánicas, si el entorno se presenta dinámico; o más descentralizadas en su estructura, si el entorno se presenta complejo; o más diversificadas, si el entorno de los mercados es diverso; o más centralizadas, si el entorno se presenta como hostil. Esta metamorfosis organizacional se debe precisamente a las dos características mencionadas: la vitalidad y la incertidumbre. El manejo de la estrategia es uno de los casos más singulares, si se tienen en cuenta estos enfoques. Por un lado, trata de dar consistencia –vitalidad– y coherencia a la organización a través de la formulación de un plan, de una planificación y una dirección estratégica; y, por otro lado, busca reducir al máximo los niveles de incertidumbre tratando de explicarse el comportamiento del entorno, el nivel de relación y de influencia de los clientes, de los proveedores, de las organizaciones sustitutas, de los competidores tradicionales y de los nuevos, y de la participación del Estado. La estrategia debe expresar, pues, una apuesta y no una simple enumeración de buenas intenciones (Hamel y Prahalad 1999: 10). La estrategia, desde una visión histórica, ha buscado durante mucho tiempo responder a estas exigencias desde un esquema o de un enfoque «lineal», es decir, a través de la fijación de objetivos, de la planificación racional, de extrapolaciones e interpolaciones lineales que explicaran comportamientos futuros a partir de los datos y gráficos desarrollados con información histórica. El tema de la estrategia ha adquirido relevancia en las últimas décadas. Históricamente, 50 Eduardo MindrEau la planificación, en la década de 1950, se centraba en una planificación del control financiero y presupuestal, insistiendo en definir metas, indicadores, plazos y responsables que le permitieran identificar responsables y controlar desempeños. Hoy día, la planificación y la dirección estratégica han pasado de un enfoque cuantitativo, de búsqueda de un control de rendimiento, a un enfoque más cualitativo orientado a crear valor para el cliente o usuario, donde la innovación se ha convertido en la «ventaja primordial y evolutiva» de las organizaciones (Hamel 2008: 23). Es crear escenarios posibles de futuro. La teoría de la administración contemporánea presenta a la dirección estratégica como uno de los fundamentos más importantes en la gestión de las organizaciones y como una de las aportaciones decisivas en el management con aportes significativos. Porter (1982 y 1987) concibe la gestión estratégica, con sentido común, como: «qué se puede hacer», es decir, cuáles son las fuerzas de la empresa y cuáles son las debilidades; «qué se podría hacer», es decir, cuáles son las oportunidades y amenazas que enfrenta; y «qué se quiere hacer», cuáles son los deseos y valores éticos y sociales de la organización. La organización competitiva Hamel y Prahalad (1999: 10), teniendo como base su trabajo académico y la labor desarrollada en la consultoría empresarial, abordan este tema de manera extensa centrando sus planteamientos en una serie de cuestionamientos sobre la gestión: «¿cómo es posible que empresas con pocos recursos desafíen y se impongan a empresas gigantes?, ¿cómo manejan las empresas su capacidad para inventar constantemente nuevas formas de lograr más con menos?, ¿qué impide a los líderes responder adecuadamente a los retos del mundo actual?». Para Hamel y Prahalad, la explicación no radica ni en la innovación operativa, donde la excelencia operativa es esencial; ni en la innovación de productos y/o servicios, donde los avances tecnológicos brindan la oportunidad de saltar por encima de las organizaciones pioneras del pasado. La respuesta común a todas 51 La Universidad desde adentro las empresas exitosas es que buscan, continuamente, la innovación estratégica entendida como «modelos empresariales audaces que ponen en estado de alerta a la organización o más aún cuando buscan la innovación administrativa que no es otra cosa que centrarse en problemas grandes y complejos a través de los cuales se busca crear ventajas difíciles de copiar, nuevas ventajas a partir de una visión de futuro que les permitan continuar siendo líderes o llegar a serlo». Hay que crear sistemas administrativos herejes. El cambio ahora ha dejado de ser adjetivo para constituirse, en cierta manera, en sustantivo. Los cambios que se dan en el mundo de las organizaciones han planteado una exigencia ineludible, muy clara: la empresa –la institución universitaria– debe (tiene que) recuperar el protagonismo social perdido. Debe convertirse en una organización especialmente adaptada a un tiempo de cambio, debe ser competente, competitiva, innovadora. Es decir, debe ser capaz de agregar más valor a los productos o servicios que ofrece a sus clientes-usuarios y proveedores con relación a los que ofrecen sus competidores, si quiere mantenerse o convertirse en una organización líder. Debe centrarse en sus competencias claves o esenciales. Competir, pues, es una realidad que necesariamente deberá tenerse en cuenta para gestionar de manera eficaz las organizaciones. Esta exigencia se hace patente y es fácilmente comprobable en la gestión de las universidades que buscan la excelencia como razón de su esencia. Competir, para Hamel y Prahalad (1999: 43), es crear visiones de futuro y lograr plasmar un proyecto de empresa para el largo plazo; es dominar las oportunidades que van surgiendo, enfrentar las amenazas que se presenten, convertir las debilidades en fortalezas e incrementar los puntos fuertes. Centrarse en sus competencias claves. Más aún, Hamel y Prahalad (1999: 268) afirman que lo importante en este competir de las organizaciones no es tanto «competir basándose en su capacidad», sino distinguir las competencias o capacidades que son esenciales de las que no lo son; es decir, aquellas actividades que contribuyen realmente a la prosperidad de la empresa en el largo plazo. Una competencia esencial debe contribuir «desproporcionadamente» al valor que perciben los clientes- 52 Eduardo MindrEau usuarios –no necesariamente visible o fácil de entender por ellos–; debe también determinar las cualificaciones que permiten ofrecer un beneficio fundamental a los clientes-usuarios. Hax y Majluf (1997: 34) plantean que la noción de «competencias centrales» para lograr la ventaja competitiva se encuentra estrechamente relacionada con el modelo de la empresa basado en los recursos y capacidades (ver gráfico 2.2). Este enfoque se centra en el desarrollo de competencias únicas utilizando los recursos y capacidades de la organización y se aparta del enfoque basado en consideraciones impulsadas por el mercado. Las cuatro premisas básicas para lograr ventaja competitiva según este modelo son: (1) competencias únicas, respaldadas por recursos y capacidades pertenecientes a la organización; (2) carácter sostenible, falta de sustitución e imitación por parte de los competidores; (3) apropiación, retención del valor creado dentro de la organización; y (4) oportunidad, cuando los costos en que se incurre para adquirir los recursos y capacidades son inferiores al valor creado por ellos. Este modelo puede tener una mejor adaptación en la institución universitaria donde su principal capacidad es el docente y los conocimientos que posee. Las competencias esenciales suponen el aprendizaje colectivo de la organización: una forma de coordinar las actividades de producción, de integrar las múltiples corrientes tecnológicas y sobre todo de organizar el trabajo y generar valor. La competencia esencial es la comunicación, la participación y el compromiso profundo con el trabajo de un lado a otro de las fronteras de la organización, pues compromete a las personas de muchos niveles y de muchas funciones (Hamel y Prahalad 1999: 267 y 309). La competencia esencial no disminuye con el uso. A diferencia de los activos materiales que se deterioran con el tiempo, la competencia esencial se acrecienta a medida que se pone en práctica y se comparte. Pero aun así hay que alimentarla y protegerla. Las competencias constituyen el pegamento que vincula las diversas unidades de negocio a las que se dedica la corporación. (Hamel y Prahalad 1999: 273) 53 La Universidad desde adentro gráfico 2.2 el modelo de lA empresA bAsAdo en sus recursos. elementos de lA ventAjA competitivA Fuente: Hax y Majluf (1997). Porter (1982) plantea que toda empresa que compite posee o debe poseer una estrategia competitiva. El elemento central de cualquier estrategia consiste en crear unas ventajas competitivas permanentes. La estrategia es la evolución de la idea original con arreglo a las circunstancias continuamente cambiantes. Requisitos de la estrategia competitiva El contar con una estrategia competitiva genera beneficios significativos, siempre y cuando se tenga en cuenta que: • Es un proceso de síntesis, altamente dinámico y de aprendizaje lento a lo largo del tiempo en respuesta a acontecimientos imprevisibles (Mintzberg 1984: 413). Competencias únicas Respaldadas por recursos y capacidades pertenecientes a la organización Carácter sostenible Falta de sustitución e imitación por parte de los competidores Apropiación Retención del valor creado dentro de la organización Oportunidad Contrarresta el costo de la adquisición de recursos y capacidades Genera valor Sostiene valor Retiene valor El valor contrarrestado por los costos Ventaja competitiva 54 Eduardo MindrEau • Se hace de manera explícita para asegurar que todas las políticas estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes para la em- presa como proyecto. La segmentación debe ser definida a partir de las competencias clave y no a partir de las actividades agregadas de las diferentes áreas funcionales de la organización que solo acumulan planes y los amalgaman. En este caso, la suma de los enfoques rara vez llega a ser la mejor estrategia pues no se tiene una visión integral a mediano y largo plazo (Hax y Majluf 1997: 26). • El pensamiento se orienta hacia el largo plazo, lo que significa tener una visión de la evolución del sector y de cómo se configura. «La estrategia debe abarcar más de la realidad que está surgiendo, en la que no basta ser cada vez mejor, ya que las organizaciones que no sepan imaginarse el futuro, no estarán ahí para disfrutarlo» (Hamel y Prahalad 1999:12). • La visión de la estrategia no es un objetivo sino que debe describirse como un modo de orientación que guía el movimiento de una organización hacia una dirección específica, hacia el futuro «reconociendo las oportunidades del mañana» (Hamel y Prahalad citados en Senge 1993: 267). • Conseguir el liderazgo en el sector implica ser capaz de regenerar las estrategias esenciales de la organización y de cómo ser diferente, es decir, cómo conseguir agregar más valor a los productos o servicios que ofrece a sus clientes-usuarios y proveedores con relación a los que ofrecen sus competidores (Ohmae 1997). • Si la visión es realista y apela tanto a las emociones como a la raciona- lidad, a la creatividad y a la sabiduría de las personas, puede integrar y orientar a una organización, y debe suscitar unos niveles extraordinarios de compromiso intelectual y emocional de todos que garanticen la cohe- rencia y la constancia. • Hay que considerar la dinámica del cambio y de los ciclos de vida de los negocios, que cada vez son más cortos, y de los nichos de mercado que adquieren perfiles poco claros y se angostan (Porter 1987). 55 La Universidad desde adentro • Muchas personas en la universidad deben estar persuadidas de que hay una urgente necesidad de hacer algunos cambios y de que se exige un compromiso total con un acuerdo dentro de la organización (Universitat Politécnica de Catalunya 1999b). • Se debe tener informado al staff de profesores e investigadores acerca de los nuevos requerimientos del mundo laboral y de la sociedad, de los requerimientos de las nuevas tecnologías de la información y de los cambios que se producen en la sociedad del conocimiento. La estrategia competitiva y la gestión universitaria Son relativamente pocas las universidades que han realizado un planeamiento y dirección estratégico, aunque cada vez se observa un número creciente de universidades que se han visto urgidas a iniciar un proceso de planificación estratégica que les conduzca a explicitar metas u objetivos, valores y elecciones –apuestas de futuro– de manera clara, ya sea por la imperiosa necesidad «de estar a la moda» o por considerar como necesaria la puesta en práctica de una dirección estratégica que coadyuve a una gestión con mejores niveles de eficacia y que las haga más competitivas. Para muchas universidades, definir la estrategia ha significado poner en marcha la actividad de planificación, una vez al año, para dar cumplimiento a un trámite de carácter legal, estatutario o reglamentario, a través de un oneroso trabajo burocrático. Al realizar esta actividad se ha pretendido, de alguna manera, establecer un mecanismo de planeación y control de operaciones y un sustento que fundamente, interna y externamente, la información de tipo presupuestal. Es frecuente encontrar que las universidades realizan una planificación acumulativa ya que definen sus estrategias a partir de las actividades que surgen desde cada una de sus áreas funcionales y tratan de amalgamarlas sin más intención que la recopilación de acciones que se deben desarrollar en el corto plazo, más o menos sistematizadas, sin una visión única y extensiva del futuro. 56 Eduardo MindrEau Pero ¿por qué es difícil realizar una dirección estratégica en una organización universitaria? Mintzberg (1991: 213), estudioso de las estructuras organizativas de las organizaciones profesionales, refiriéndose a la formulación de estrategias en las universidades dice: es comúnmente asumido que las estrategias se formulan antes de ser puestas en práctica, que la planificación es el proceso central de la formulación y que las estructuras tienen que diseñarse para poner en práctica estas estrategias. Por lo menos eso es lo que se lee en la bibliografía convencional sobre dirección estratégica. En las organizaciones profesionales, como son las universidades, estos imperativos contradicen completamente lo que sucede realmente, llevando a la conclusión de que o bien tales organizaciones no tienen claro cómo hacer las estrategias o bien los que redactan las estrategias no tienen claro cómo tienen que funcionar las organizaciones profesionales. Yo suscribo la última explicación. Para conducir a la organización universitaria en la perspectiva de la d