i “PLAN ESTRATEGICO DELTA SIGNAL CORP. DEL 2019-2022” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sr. Luis Alberto Abanto Ruiz Sr. José Julio De la Torre Ugarte Guibert Sr. Felipe Darwin Puertas Vasquez Sra. Nancy Silvana Rivera Bazán Srta. Janina Maribel Vela Bardales Asesor: Profesor Juan Alejandro Flores Castro 2019 ii Dedicamos el presente trabajo a nuestros padres, por su apoyo incondicional. iii Resumen ejecutivo La transformación digital ha replanteado profundamente todos los negocios existentes y obligado a sus actores a darle un nuevo lugar a la innovación como herramienta para subsistir en un entorno disruptivo y cambiante. La industria de las autopartes no ha sido la excepción, con marcas masivas y de lujo buscando satisfacer las necesidades de consumidores que buscan vehículos cada vez más integrados con la tecnología, en el marco de la convergencia tecnológica en la que el Internet es una cualidad importante para cualquier objeto. La presente investigación se basa en el caso de Delta Signal Corp., empresa fabricante de autopartes originales. Del 2015 a 2018 se tomaron una serie de decisiones sobre el negocio, obteniéndose resultados financieros que en el último año presentaron desaceleración respecto a los anteriores. Los resultados de las ventas y el indicador financiero Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda1) para el año 2014 fueron de US$ 480 millones y US$ 53 millones respectivamente, mientras que en el 2018 fueron de US$ 890 millones en ventas y US$ 103 millones. Al analizar las iniciativas ejecutadas se identificó que algunas de ellas no estabas alineadas con la estrategia elegida, por ello la presente investigación buscará elegir nuevas iniciativas que permitan reforzar la integración de Delta Signal Corp. con el cliente. ¿Cómo hacer, entonces, para mantener el crecimiento en una empresa de autopartes originales en este entorno? No existen respuestas simples para problemas complejos, la solución siempre se encuentra a la altura del problema. Sin embargo, existen pistas a seguir y tienen que ver con lo mencionado en el párrafo anterior: la innovación es la clave para adaptarse al entorno cambiante. Asimismo, si el consumidor final demanda cambios, demanda adaptación a las nuevas tendencias; una empresa que es proveedora de otra que tiene el contacto directo con este consumidor final deberá seguir en la misma línea para tener un desempeño favorable. Mediante la elaboración de un plan estratégico para el periodo 2019-2022, cuyo presupuesto será de US$ 210 millones, se buscará replantear un conjunto de iniciativas alineadas a la estrategia de diferenciación con integración hacia el cliente y a las demandas del entorno cambiante, y así revertir la situación de desaceleración de los indicadores financieros de la empresa Delta Signal Corp., que está en un momento decisivo para remontar sus resultados. 1 Ebidta, por las siglas del inglés Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. iv Índice Índice de tablas .................................................................................................................... viii Índice de gráficos ................................................................................................................... x Índice de anexos .................................................................................................................... xi Resumen ejecutivo ................................................................................................................. iii Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1 Capítulo II. Perfil competitivo Delta Signal Corp. .............................................................. 3 1. Breve reseña de la empresa ................................................................................................ 3 1.1 Antes del 2015 ................................................................................................................... 3 1.2 Periodo 2015-2018 ............................................................................................................. 3 2. Sector autopartes ................................................................................................................ 3 3. Definir el problema ............................................................................................................ 4 4. Propuesta de solución ........................................................................................................ 4 5. Alcance .............................................................................................................................. 4 6. Limitaciones ....................................................................................................................... 5 Capítulo III. Análisis externo ................................................................................................ 6 1. Análisis del macro entorno (Pestelg) ................................................................................. 6 1.1 Entorno político ................................................................................................................. 6 1.2 Entorno económico ............................................................................................................ 7 1.3 Entorno social .................................................................................................................... 9 1.4 Entorno tecnológico ......................................................................................................... 10 1.5 Entorno ecológico ............................................................................................................ 11 1.6 Entorno legal .................................................................................................................... 12 1.7 Entorno global .................................................................................................................. 13 2. Análisis del microentorno ................................................................................................ 14 2.1 Rivalidad entre los competidores (medio alto) ................................................................ 14 2.2 Poder de negociación de los proveedores (medio alto) .................................................... 15 2.3 Poder de negociación de los clientes (medio alto) ........................................................... 15 2.4 Amenaza de nuevos competidores (medio alto) .............................................................. 16 2.5 Amenaza de productos sustitutos (medio alto) ................................................................ 17 v 2.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................................... 18 Capítulo IV. Análisis interno .............................................................................................. 20 1. Descripción periodo 2015-2018 ....................................................................................... 20 2. Modelo de negocio: Business Model Canvas Delta Signal Corp .................................... 21 3. Cadena de valor ............................................................................................................... 22 4. Análisis Amofhit .............................................................................................................. 24 4.1 Administración y Gerencia (A) ....................................................................................... 24 4.2 Marketing y ventas (M) ................................................................................................... 24 4.3 Operaciones y Logística (O) ............................................................................................ 25 4.4 Recursos Humanos (H) .................................................................................................... 25 4.5 Finanzas y Contabilidad (F) ............................................................................................. 26 4.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ............................................................... 26 4.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T) ...................................................................... 27 5. Mapa estratégico .............................................................................................................. 28 6. Simulación de Cuadro de Mando (BSC).......................................................................... 28 7. Análisis VRIO .................................................................................................................. 28 8. Ventaja competitiva ......................................................................................................... 29 9. Estrategia competitiva ...................................................................................................... 29 10. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................................ 30 11. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................................................................... 31 Capítulo V. Planeamiento estratégico 2019-2022 .............................................................. 32 1. Visión 2019-2022 ............................................................................................................ 32 2. Misión 2019-2022 ............................................................................................................ 32 3. Objetivo general ............................................................................................................... 32 4. Objetivos estratégicos ...................................................................................................... 32 4.1 Rentabilidad ..................................................................................................................... 32 4.2 Crecimiento ...................................................................................................................... 33 4.3 Sostenibilidad ................................................................................................................... 33 5. Modelo de negocio ........................................................................................................... 34 6. Cadena de valor ............................................................................................................... 35 7. Mapa estratégico .............................................................................................................. 35 8. Cuadro de Mando Integral 2019-2022 ............................................................................. 37 9. Estrategias competitivas................................................................................................... 37 vi Capítulo VI. Planeamiento Estratégico: 2019-2022 .......................................................... 38 1. Etapa 1 – Aportación de información .............................................................................. 38 1.1 Matriz EFE/EFI ................................................................................................................ 38 2. Etapa 2 – Etapa de ajuste ................................................................................................. 38 2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ....................... 38 2.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (Peyea)............................. 39 2.3 Matriz Interna y Externa (IE) ........................................................................................... 40 2.4 Matriz de la Estrategia Principal ...................................................................................... 40 3. Etapa 3 – Etapa de decisión ............................................................................................. 41 3.1 Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) .............................................. 41 Capítulo VII. Planes operativos .......................................................................................... 42 1. Plan de Operaciones ......................................................................................................... 42 1.1 Objetivos de Operaciones ................................................................................................ 42 1.2 Impactos esperados .......................................................................................................... 42 1.3 Iniciativas ......................................................................................................................... 42 1.4 Acciones de cada iniciativa .............................................................................................. 43 1.5 Indicadores y presupuesto ................................................................................................ 44 1.6 Conclusión ....................................................................................................................... 45 2. Plan de Recursos Humanos .............................................................................................. 45 2.1 Objetivos de Recursos Humanos ..................................................................................... 46 2.2 Impactos esperados .......................................................................................................... 46 2.3 Iniciativas ......................................................................................................................... 46 2.4 Acciones de cada iniciativa .............................................................................................. 46 2.5 Indicadores y presupuesto ................................................................................................ 47 2.6 Conclusión ....................................................................................................................... 48 3. Plan de Marketing ............................................................................................................ 48 3.1 Objetivos de Marketing.................................................................................................... 48 3.2 Impactos esperados .......................................................................................................... 49 3.3 Iniciativas ......................................................................................................................... 49 3.4 Acciones de cada iniciativa (Marketing Mix) .................................................................. 49 3.4.1 Producto ....................................................................................................................... 49 3.4.2 Precio ........................................................................................................................... 50 3.4.3 Plaza ............................................................................................................................. 50 3.4.4 Promoción .................................................................................................................... 51 vii 3.5 Indicadores y presupuesto ................................................................................................ 52 3.6 Conclusión ....................................................................................................................... 53 4. Plan de Responsabilidad Social ....................................................................................... 53 4.1 Objetivos de Responsabilidad Social ............................................................................... 54 4.2 Impactos esperados .......................................................................................................... 54 4.3 Iniciativas ......................................................................................................................... 54 4.4 Acciones de cada iniciativa .............................................................................................. 54 4.5 Indicadores y presupuesto ................................................................................................ 56 4.6 Conclusión ....................................................................................................................... 57 5. Plan financiero ................................................................................................................. 57 5.1 Objetivos del plan financiero ........................................................................................... 58 5.2 Evaluación financiera....................................................................................................... 58 5.2.1 Supuestos ..................................................................................................................... 58 5.3 Costo de oportunidad de capital y flujo de caja proyectado ............................................ 59 5.4 Conclusión ....................................................................................................................... 60 Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 61 1. Conclusiones .................................................................................................................... 61 2. Recomendaciones ............................................................................................................ 61 Bibliografía ........................................................................................................................... 63 Anexos ................................................................................................................................... 69 Notas biográficas .................................................................................................................. 79 viii Índice de tablas Tabla 1. Análisis del entorno político .............................................................................. 7 Tabla 2. Análisis del entorno económico ........................................................................ 9 Tabla 3. Análisis del entorno social ............................................................................... 10 Tabla 4. Análisis del entorno tecnológico ..................................................................... 11 Tabla 5. Análisis del entorno ecológico ........................................................................ 12 Tabla 6. Análisis del entorno legal ................................................................................ 13 Tabla 7. Análisis del entorno global .............................................................................. 14 Tabla 8. Rivalidad entre los competidores .................................................................... 15 Tabla 9. Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 15 Tabla 10. Poder de negociación de los clientes ............................................................... 16 Tabla 11. Amenaza de los nuevos competidores ............................................................. 17 Tabla 12. Amenaza de productos sustitutos .................................................................... 18 Tabla 13. Matriz EFE ...................................................................................................... 19 Tabla 14. Ingresos netos (en US$) ................................................................................... 24 Tabla 15. Resultados y costos de ventas (en US$) .......................................................... 24 Tabla 16. Relación entre costo de ventas y ventas .......................................................... 25 Tabla 17. Ingresos operativos como porcentaje respecto a las ventas ............................. 25 Tabla 18. Resultados de las métricas de las iniciativas del área de Recursos Humanos . 26 Tabla 19. Métricas financieras......................................................................................... 26 Tabla 20. Resultados de las iniciativas del área de Sistemas de Información ................. 27 Tabla 21. Resultados de las iniciativas del área de I+D .................................................. 27 Tabla 22. Análisis VRIO ................................................................................................. 29 Tabla 23. Matriz EFI ....................................................................................................... 30 Tabla 24. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................................................... 31 Tabla 25. BSC periodo 2019-2022 .................................................................................. 37 Tabla 26. Factores de la matriz Peyea ............................................................................. 40 Tabla 27. Iniciativas de Operaciones ............................................................................... 43 Tabla 28. Indicadores del plan de Operaciones ............................................................... 44 Tabla 29. Presupuesto del plan de Operaciones (millones US$) ..................................... 45 Tabla 30. Iniciativas de Recursos Humanos .................................................................... 46 Tabla 31. Indicadores del plan de Recursos Humanos .................................................... 47 Tabla 32. Presupuesto de Recursos Humanos (en millones de US$) .............................. 48 Tabla 33. Iniciativas de Marketing .................................................................................. 49 ix Tabla 34. Indicadores del plan de Marketing .................................................................. 52 Tabla 35. Presupuesto del plan de Marketing (en millones de US$) ............................... 53 Tabla 36. Iniciativas de Responsabilidad Social ............................................................. 54 Tabla 37. Indicadores del plan de Responsabilidad Social .............................................. 56 Tabla 38. Presupuesto del plan de Responsabilidad Social (en millones de US$) .......... 57 Tabla 39. Objetivos del plan financiero ........................................................................... 58 Tabla 40. Flujo de caja incremental Delta Signal Corp. .................................................. 60 x Índice de gráficos Gráfico 1. Porcentaje de participación de inversión por área funcional ........................... 20 Gráfico 2. Cadena de Valor periodo 2015-2018 ............................................................... 23 Gráfico 3. Cadena de Valor periodo 2019-2022 ............................................................... 36 Gráfico 4. Mapa Estratégico 2019-2022 ........................................................................... 36 Gráfico 5. Matriz de la Estrategia Principal ..................................................................... 41 xi Índice de anexos Anexo 1. Partes eléctricas de un automóvil contemporáneo ........................................... 70 Anexo 2. Cuota de mercado OEM segmento de lujo en Norteamérica, a partir de suplemento del segmento automotriz .............................................................. 70 Anexo 3. PBI de economías avanzadas ........................................................................... 71 Anexo 4. PBI principales economías (variación % anual) .............................................. 71 Anexo 5. Importaciones de acero a Estados Unidos en toneladas métricas 2017 ........... 71 Anexo 6. Tasa de desempleo de Estados Unidos 2010-2020 .......................................... 72 Anexo 7. Número de vehículos eléctricos en circulación ............................................... 72 Anexo 8. Volumen de producción de vehículos híbridos (HEV) y eléctricos (BEV), a partir de Bloomberg – revolución auto eléctrica ............................................. 73 Anexo 9. Comparativo de emisiones .............................................................................. 73 Anexo 10. Lienzo Canvas - periodo 2015-2018 .............................................................. 74 Anexo 11. Mapa estratégico - periodo 2015-2018 ........................................................... 74 Anexo 12. BSC periodo 2014-2018 .................................................................................. 75 Anexo 13. Lienzo Canvas - periodo 2019-2022 ............................................................... 75 Anexo 14. Matriz FODA .................................................................................................. 76 Anexo 15. Matriz Peyea .................................................................................................... 76 Anexo 16. Matriz IE .......................................................................................................... 76 Anexo 17. Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).............................. 77 Anexo 18. Proyección de ventas ....................................................................................... 77 Anexo 19. Data histórica y proyecciones por indicador ................................................... 77 Anexo 20. Beta apalancado y desapalancado en el sector de autopartes .......................... 77 Anexo 21. Costo de capital ............................................................................................... 78 Anexo 22. Flujo de caja sin estrategias y con estrategias Delta Signal Corp. ................... 78 1 Capítulo I. Introducción El presente trabajo de investigación se basa en la información del caso de estudio Delta Signal Corp. (Narayanan et al. 2013), empresa que pertenece al sector de manufactura de la industria automotriz que abarca el mercado de autopartes. En los últimos cuatro años se implementaron iniciativas destinadas a generar crecimiento y rentabilidad; al finalizar el periodo 2018 se evidenció que algunas iniciativas no estaban alineadas con la estrategia seleccionada, ocasionando un estancamiento en los indicadores esperados. En vista de los resultados obtenidos, se realizó un análisis y se procedió a replantear algunas de las iniciativas que se explicarán durante la presente investigación. En el capítulo I se proporciona el marco general de información sobre el que se desarrollará la presente investigación, teniendo como base los resultados obtenidos en el periodo 2015-2018. Para ello, se inicia con una reseña de la empresa y luego se caracteriza el sector autopartes. Una vez definidos el sector y la empresa, se establece el problema de investigación, así como la propuesta de solución, alcance y limitaciones. En el capítulo II se identifican y analizan las oportunidades y amenazas más relevantes a las que estaría expuesta la empresa Delta Signal Corp. Para ello, se trabajará con el análisis Pestelg2, las Cinco Fuerzas de Porter y la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) con la finalidad de formular las estrategias que permitan aprovechar o maximizar las oportunidades y evitar o minimizar las amenazas. En el capítulo III se revisa cómo el equipo de gestión desarrolló las iniciativas para implementar la estrategia de integración con el cliente y el impacto en la propuesta de valor que se planteó para el periodo 2015-2018, y se incluye el modelo de negocio con los nueve componentes para describir la propuesta de valor. Adicionalmente, se realiza el análisis Amofhit3 para detallar el desempeño de las áreas operacionales de la empresa. Con lo revisado anteriormente, se realiza el análisis VRIO4 y se describen los resultados de la simulación para revisar qué tan alineadas estaban las iniciativas propuestas con la estrategia planteada. Con la información recolectada se 2 Pestelg proviene de las siglas Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal y Global. 3 Amofhit proviene de las siglas Administración y Gerencia (A); Marketing y Ventas (M); Operaciones y Logística (O); Finanzas y Contabilidad (F); Recursos humanos (H); Sistemas de información y comunicaciones (I); y Tecnología, investigación y desarrollo (T). 4 VRIO proviene de las siglas de Valor, Raro, Imitable y Organización. 2 realiza la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) para determinar las fortalezas y debilidades que enfrenta la organización. En el capítulo IV se muestra el nuevo planeamiento estratégico; se desarrolla el objetivo general y los objetivos estratégicos para el periodo 2019-2022 y, finalmente, se reformula el modelo de negocio, la simulación de Cuadro de Mando y el mapa estratégico con las nuevas iniciativas alineadas a la estrategia de integración con el cliente. En el capítulo V se desarrollarán herramientas con el objetivo de identificar, valorar y optar por la estrategia de crecimiento adecuada que se espera desarrollar en el periodo 2019-2022; mientras que en el capítulo VI se detallan los planes operacionales necesarios para pasar de la estrategia planteada en el capítulo V hacia la acción, para lo cual se toman en consideración las diversas áreas de la empresa que deberán replantear sus actividades para cumplir con lo trazado en la nueva estrategia. En este capítulo se incluye la evaluación financiera que valoriza la viabilidad de las iniciativas propuestas y planes operacionales. Para finalizar, se precisan conclusiones y recomendaciones acerca de la estrategia seleccionada y las iniciativas elegidas, junto a otros aspectos relacionados al mercado en el cual se inserta la empresa analizada en la presente investigación. 3 Capítulo II. Perfil competitivo de Delta Signal Corp. El presente capítulo proporciona el marco general de información sobre el que se desarrollará esta investigación, teniendo como base los resultados obtenidos en la simulación del periodo 2015- 2018. Para ello, se inicia con una reseña de la empresa y luego se caracteriza al sector autopartes. Una vez definidos el sector y la empresa, se establece el problema de investigación, así como la propuesta de solución, alcance y limitaciones. 1. Breve reseña de la empresa 1.1 Antes del 2015 Delta Signal Corp. presentaba como problema principal la ausencia de una estrategia respecto al mercado de OEM (Original Equipment Manufacturing). Como consecuencia, sus objetivos de negocio no eran consistentes y sus iniciativas estaban disgregadas porque no respondían a una meta común; esto generó una pérdida de eficiencia que hizo que los resultados de la empresa no estuviesen alineados con las expectativas de los stakeholders. 1.2 Periodo 2015-2018 El equipo de gestión definió la estrategia de integración con el cliente para el segmento de lujo y se propuso objetivos e iniciativas alineadas a dicha estrategia. Durante los tres primeros años, la empresa comenzó su fase de crecimiento; sin embargo, en el cuarto año, debido a algunas iniciativas no alineadas con la estrategia, la pendiente de crecimiento se desaceleró, lo cual se evidenció en los indicadores financieros de la empresa, tales como ventas, margen bruto y retorno sobre capital. 2. Sector autopartes El mercado de autopartes para la industria automotriz de lujo se caracteriza por tener rigurosos estándares de eficiencia, trazabilidad, codesarrollo e innovación. Adicionalmente, los mercados clave (Asia y Norteamérica) obligan a las empresas manufactureras a cambiar sus modelos de negocio para adaptarse al cambio. En el anexo 1 se detallan las partes eléctricas que debe tener un automóvil contemporáneo. 4 Según el estudio de proveedores globales del 2018 (Lazard y Roland Berger 2017), el margen bruto de los proveedores basados en China y la zona del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN o NAFTA, por sus siglas en inglés), tienen resultados superiores (+/- 9% del Ebitda) a los basados en la zona europea y de Japón/Corea. Las empresas grandes y medianas de autopartes obtienen mejores resultados (entre £ 1 a £ 2,5 billones5) que las pequeñas, que están por debajo del promedio. Los proveedores de chasis y llantas se encuentran en posiciones favorables (+/- 8% Ebitda) gracias al desarrollo de software y precios bajos de insumos respecto a aquellos que ven transmisión e interiores, y los innovadores de producto lideran por encima de los especialistas de proceso y eficacia operativa. 3. Definir el problema Hubo una mala implementación de la estrategia elegida por Delta Signal Corp. hasta el año 2018, pues algunas iniciativas no estuvieron alineadas a la estrategia de integración al cliente, ocasionando una caída en los indicadores financieros de la empresa como ventas, margen bruto y retorno sobre capital. 4. Propuesta de solución Se propone desarrollar un plan estratégico que involucre el reemplazo de las iniciativas no alineadas para implementar correctamente la estrategia de integración con el cliente, y revertir el estancamiento en los indicadores financieros anteriormente mencionados. 5. Alcance Dado que el 70% de los activos de Delta Signal Corp. se encuentran en Norteamérica, incluyendo a México y Estados Unidos, la presente investigación se restringirá al análisis de los objetivos e iniciativas aplicadas a esta zona geográfica. Con respecto a los objetivos, métricas e iniciativas que se elegirán en esta investigación, se utilizarán como base aquellas que están definidas en el caso (Narayanan et al. 2013). En cuanto al alcance temporal, estará restringido al periodo 2019- 2022. 5 £ es el signo de libras esterlinas. 5 6. Limitaciones La presente investigación posee varias limitaciones de información, las cuales se detallan a continuación:  Desconocimiento de las características de los productos de la empresa, tales como los SKU (códigos de artículo), lo que permitiría conocer en detalle el entorno competitivo de cada producto.  Desconocimiento de los resultados de la competencia en el periodo por analizar, así como características específicas de los productos que marginan mejor que otros respecto a los de Delta Signal Corp.  Ausencia de información sobre clientes y proveedores, así como de sus resultados financieros y características para el periodo de análisis de esta investigación.  Se desconocen los acuerdos comerciales o asociaciones estratégicas con los clientes y proveedores.  Se desconoce el detalle de los procesos internos de las distintas áreas de la empresa.  La investigación solo se centrará en dos tipos de productos de Delta Signal Corp.: sensores y ramales.  No se cuenta con información sobre la cuota de mercado, por lo que se estima que al 2017 se tiene un 1,7% aproximadamente de cuota de mercado (ver anexo 2). 6 Capítulo III. Análisis externo En este capítulo se identificarán y analizarán las oportunidades y amenazas más relevantes a las que estaría expuesta la empresa Delta Signal Corp. Se trabajará con el análisis Pestelg y las Cinco Fuerzas de Porter para formular las estrategias que permitan aprovechar o maximizar las oportunidades y evitar o minimizar las amenazas. 1. Análisis del macroentorno (Pestelg) El análisis se limitó al mercado norteamericano (Estados Unidos y México) debido a que las principales divisiones de manufactura (partes eléctricas y dispositivos de control) se encuentran en dichos países, así como el headquarter. Los competidores han reaccionado al crecimiento de la clase media en el mercado asiático, buscando abastecerlo en mayor medida. En paralelo, estos competidores están dejando cuota de mercado en Estados Unidos y Europa, cuyos mercados no presentan resultados tan dinámicos. El objetivo del presente análisis es identificar oportunidades y amenazas, de tal manera que sea posible estar un paso adelante que los competidores de la empresa; para ello, se analizan los siguientes entornos: 1.1 Entorno político La política proteccionista de Donald Trump es el resultado de la posición oficial que ha establecido el actual gobierno de Estados Unidos, que considera que los tratados de libre comercio han sido mal negociados. Un ejemplo de ello es el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el cual ha llevado al comercio exterior con México al déficit en US$ 74.000 millones en el sector automotriz, además de la desindustrialización, al bajo crecimiento y la menor generación de empleo en dicha potencia (Redacción Gestión 2017). Con el nuevo acuerdo comercial que incluye a Canadá, el gobierno de Trump buscará un objetivo más amplio, enfocándose en reducir el desequilibrio en el comercio internacional de Estados Unidos (BBC News Mundo 2018). En paralelo al proteccionismo, el actual gobierno promueve la flexibilidad en la política fiscal y la desregulación financiera, buscando generar mayores opciones de rentabilidad y de financiamiento para impulsar la inversión. En el modelo ideal planteado por este gobierno, la 7 política de restricción a las importaciones favorecerá la producción nacional y la reducción del déficit del comercio exterior. Si se establecen los aranceles a las importaciones mexicanas según este modelo, las empresas estadounidenses cuyas plantas están ubicadas en México, se verían obligadas a relocalizar su producción en Estados Unidos, lo que les generaría empleo y crecimiento económico (Huerta 2017). En cuanto a China, su legislación obliga a los fabricantes de automóviles extranjeros a establecerse mediante el mecanismo de joint venture con empresas locales y limita su participación al 50% de capital, y con ello se han creado nuevas empresas como FAW, Donfeng, etcétera. Uno de los efectos de esta política es la pérdida de control relativo sobre la producción física y los derechos de propiedad intelectual asociados, que ahora están sujetos a contratos de transferencia tecnológica. Esto ha producido una relocalización geográfica de los centros de producción de la industria automotriz y sus proveedores. Tabla 1. Análisis del entorno político Fuente: Redacción Gestión, 2017; Huerta, 2017; Oficina Económica y Comercial de España en Pekín, 2017. Elaboración: Propia, 2019. 1.2 Entorno económico En el Marco Macroeconómico Multianual 2019-2022 (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF] 2018), el crecimiento mundial de la economía tendería a un promedio anual de 3,8%. Sin embargo, este crecimiento estaría diferenciado entre las economías avanzadas y emergentes debido a un modelo proteccionista y salida de capitales de las economías emergentes. Como se puede observar en el anexo 3, el crecimiento de las economías avanzadas tendería a una disminución por las medidas proteccionistas. N° Variable Actualidad Impacto en la industria Fuente 1 Políticas arancelarias en la importación de autos y autopartes a Estados Unidos Plan de elevar los requisitos de contenido en los autos para su importación a Estados Unidos. Amenaza Redacción Gestión, 2017. 3 Legislación china a los fabricantes extranjeros Los fabricantes de automóviles que invierten en China deben de establecerse como joint venture con empresas locales Amenaza Oficina Económica y Comercial de España en Pekín, 2017. 2 Tratados de Libre Comercio (TLCAN) Movilización de las empresas automotrices de Mexico y el mundo hacia Estados Unidos. Oportunidad Huerta, 2017. 8 En los últimos 10 años, los indicadores económicos de Estados Unidos se han ido incrementando: en el 2018 el crecimiento fue de 2,8% debido al dinamismo del consumo privado por el impulso fiscal; sin embargo, para los próximos años se prevee una desaceleración de la economía (MEF. 2018), tal como se muestra en el anexo 4, la cual se originaría por el menor gasto público y el aumento de la tasa de interés. El fuerte crecimiento económico y la excesiva oferta de productos han impulsado la inflación por encima de la meta fijada por el Sistema de la Reserva Federal (FED)6 (2%) (Rugaber 2018), lo que ocasionaría la pérdida de valor nominal de la moneda; por lo tanto, los consumidores deben de gastar más dinero por la compra de bienes (vehículos) o servicios. En cuanto al sector manufactura, este representa el 20% del Producto Bruto Interno (PBI) total de Estados Unidos, el cual crecerá alrededor de 2,0% anual hasta el 2019. Las actividades más importantes son la fabricación de maquinaria eléctrica y electrónica, así como el sector agroalimentario y automotriz (Portal Santander Trade 2019). Respecto a los principales insumos para la fabricación de un vehículo, estos son el acero y aluminio, y Estados Unidos es el mayor comprador de estos materiales a nivel mundial (Rodríguez 2018) (ver anexo 5). Por ello, ante el posible aumento en los aranceles, el TLCAN incluye la sección 232 (Importación de acero y aluminio) donde los principales socios comerciales del sector automotriz, México y Canadá, se verían afectados debido a que son los principales proveedores de autopartes (Toledo 2017). Este aumento del arancel podría provocar el aumento en el precio de un auto importado, por lo que sería un riesgo para la economía norteamericana. Por otro lado, la producción mundial de vehículos crecerá un 30% hasta el 2030 (123 millones de vehículos); sin embargo, la producción de vehículos ligeros y comerciales en Estados Unidos y Canadá ha experimentado una disminución en las ventas a diferencia de México y China, que están liderando, por lo que las OEM están aprovechando están aprovechando estas relaciones. De igual importancia es el hecho de que China continuará desacelerando moderadamente su crecimiento económico debido al menor impulso público, dado que su gobierno se encuentra diseñando políticas y reformas que puedan otorgarle mayor dinamismo al consumo privado. 6 FED son las siglas en inglés de Federal Reserve System. 9 Tabla 2. Análisis del entorno económico Fuente: Portal Santander Trade, 2019; Oliver Wyman, s.f.; Rodríguez, 2018; BBVA Research, 2017. Elaboración: Propia, 2019. 1.3 Entorno social El primer aspecto de relevancia del entorno social es el desempleo, que tuvo un alza entre el 2008 y 2010, disminuyendo los ingresos de los hogares estadounidenses. A partir del 2016, la tendencia del desempleo se mantendrá entre 4% y 5%, lo que permite inferir que la población de Estados Unidos recuperaría capacidad de consumo (Trading Economics s.f.) (ver anexo 6). De la misma forma, las medidas adoptadas por la gestión de Donald Trump tenderían a la generación de empleos en el sector manufactura, con nuevos acuerdos que fijan que los automóviles deben de ser fabricados con ciertas condiciones salariales para la mano de obra (BBC News Mundo 2018). El segundo aspecto es el perfil de consumo del estadounidense, que es relativamente acomodado y diverso en sus gustos e intereses. Sin embargo, ante el panorama económico, muchas personas están aprendiendo a consumir productos con menor precio. Las nuevas generaciones, principalmente los millenials, consideran vehículos como el sedán y compactos, y marcas como Honda, Subaru y Toyota, por lo cual, las empresas automotrices se encuentran fabricando autos para que puedan tener acceso a autos de lujo pequeños (Pascus 2018). El tercer aspecto es la tendencia del consumidor de adquirir vehículos eléctricos, que es cada vez mayor a nivel mundial (ver anexo 7), sobre todo en China. Empresas como Tesla ya cuentan con plantas en dicho país aprovechando el consumo de estos tipos de autos. En el caso de Estados Unidos, además de Tesla, un ejemplo de esta tendencia es la unión de Volkswagen y Ford para la creación de autos eléctricos cuyo primer vehículo saldría en el 2022 (Bureau 2019). N° Variable Actualidad Impacto en la industria Fuente 1 Crecimiento económico Estados Unidos tendería a una desaceleración hasta el 2022. El sector manufactura representa el 20% del PBI total. Amenaza Portal Santander Trade, 2019. 3 Importación de acero y aluminio Posible aumento del arancel para estos insumos afectará la demanda de autos Amenaza Rodríguez, 2018. 2 Producción mundial de vehículos La producción mundial de vehículos crecerá en un 30% hasta el 2030. Oportunidad Oliver Wyman, s.f. 4 Aumento en la inflación El fuerte crecimiento económico y el aumento en los aranceles impulsa a la inflación por encima de la meta fijada por la FED (2%). Amenaza BBVA Research, 2017. 10 El cuarto aspecto es la tendencia de los vehículos autónomos, muy esperados por la generación Y/Z, con niveles de aceptación más altos que los baby boomers, y con una disposición más alta a pagar por las tecnologías (Bureau 2019). Los consumidores de México, por ejemplo, prefieren por encima de todo, la seguridad, la eficiencia del uso del combustible, y el uso del viaje compartido. Esto es una amenaza para la industria automotriz, pero puede ser una oportunidad para las OEM si fabrican en conjunto nuevas tecnologías para atraer al consumidor joven. A pesar de que la tendencia del aumento de la venta de vehículos es positiva, los fabricantes de autos observan un futuro incierto debido a la conducción automatizada y a la economía compartida, las cuales podrían desplazar al modelo tradicional de la propiedad de vehículos. Las personas podrían no comprar automóviles, y compartirían o alquilarían autos de los principales proveedores de este servicio como Uber y Grab (Agencia Bloomberg 2018). Tabla 3. Análisis del entorno social Fuente: Statista, 2019; Gil, 2016; Agencia Bloomberg, 2018. Elaboración: Propia, 2019. 1.4 Entorno tecnológico Las empresas actualmente están realizando grandes inversiones en Investigación y Desarrollo (I+D) en los sectores industriales y manufactureros para la innovación tecnológica. El CEO de General Electric (GE) afirma que hoy el éxito del sector manufacturero se basa en la innovación humana y técnica. Para que un productor innove debe de tener capacidad interna, un equipo con nuevas habilidades, invertir en investigación, y tener la mejor infraestructura tecnológica, y en Estados Unidos se cuenta con dichas capacidades además de población altamente capacitada, organizaciones que trabajan en planificación con miras al futuro de este sector y sirven como bases para la innovación y nuevas tecnologías (Immelt 2012). China cuenta con la mayor cantidad de vehículos eléctricos en el mundo, razón por la cual Tesla quiere tener una planta allí, gracias a años de créditos fiscales generosos y subsidios del gobierno. N° Variable Actualidad Impacto en la industria Fuente 1 Tasa de desempleo Tasas de desempleo se mantendrían entre 4% y 5%. Oportunidad Statista, 2019. 3 Conducción automatizada o economía compartida Futuro incierto en el modelo tradicional de propiedad de vehículos. Amenaza Agencia Bloomberg, 2018. 2 Aumento de los autos eléctricos e híbridos en el mundo Los autos eléctricos e híbridos representarán el 20% de las ventas de autos en total al 2030. Oportunidad Gil, 2016, 11 Las empresas nacionales se encuentran entre las principales fabricantes de autos eléctricos en el mundo y los mismos consumidores están más interesados en comprarlos. Para el 2025, el gobierno chino espera que vehículos híbridos y eléctricos producidos en el país representen al menos el 70% de las ventas totales. En el 2017 se vendieron más de 1 millón de autos eléctricos y más de la mitad de las ventas globales se dieron en China. Con dichas ventas en el 2017, el parque de autos eléctricos se expandió más del 50% respecto al 2016 (ver anexo 8), y la tendencia al año 2030 es llegar a los 125 millones de autos eléctricos en circulación (IEA s.f.). China no es el único país que está optando por los autos híbridos y eléctricos; en general, el mercado mundial presenta las siguientes tendencias: movilidad, autonomía, digitalización y electrificación. Esto último se origina por la alta presión reguladora y el avance tecnológico, considerando a la digitalización como habilitadora de nuevos modelos de negocio y tecnologías (Lazard y Roland Berger 2017). Actualmente, Estados Unidos objeta los planes chinos de desarrollo de tecnologías liderados por el Estado, por considerar que Beijing roba o plagia la tecnología extranjera, el último caso es el de Huawei (Agencia AP 2019a). Tabla 4. Análisis del entorno tecnológico Fuente: Bobak, 2016; CNN, 2017; Agencia AP, 2019a; Lazard y Roland Berger, 2017. Elaboración: Propia, 2019. 1.5 Entorno ecológico Uno de los principales factores ecológicos son las emisiones de efecto invernadero, relacionadas al calentamiento global, que vienen siendo abordadas por diferentes gobiernos y organismos multilaterales, que buscan impulsar la producción de los vehículos eléctricos e híbridos para disminuir los mencionados efectos. Los fabricantes de vehículos planean aumentar en US$ 300.000 millones la inversión en desarrollo de vehículos eléctricos entre los próximos 5 a 10 años, principalmente en China (Lienert et al. 2019). N° Variable Actualidad Impacto en la industria Fuente 1 Inversión en I+D Estados Unidos cuenta con alta inversión en inverstigación y cuenta con la mejor infraestructura Oportunidad Bobak, 2016. 3 Plagio de tecnología por parte de China Estados Unidos considera que Beijing roba o plagia tecnología y esto se aprecia como una amenaza comercial Amenaza Agencia AP, 2019a. 2 China apoya a los sectores tecnológicos China está dando un fuerte respaldo a sectores de los autos eléctricos e híbridos. Amenaza CNN, 2017. 4 Conectividad y digitalización Las OEM deben de estar preparadas para las megatendencias en movilidad, autonomía, digitalización y electrificación Oportunidad Lazard y Roland Berger, 2017. 12 Por otro lado, las plantas de energía ya no son consideradas como la mayor fuente de contaminación de gases invernadero en los Estados Unidos, mientras que el sector transporte lidera las emisiones (ver anexo 9). Frente a esta situación, la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (EPA7) en el gobierno de Obama, estableció aumentos graduales de la autonomía de los vehículos. Como resultado, en el 2017 se prescindió del uso de petróleo en un 20%, según lo establecido en una nueva política de energía. Sin embargo, el gobierno de Trump solicitó a la EPA que revisara nuevamente los estándares establecidos para el periodo 2022-2025 con la determinación de flexibilizar las emisiones de gases para no perjudicar a las empresas automotrices e impulsar su crecimiento (Milman 2017). En resumen, los problemas ambientales han motivado a los gobiernos a adoptar normas cada vez más estrictas en cuestiones de eficiencia energética y emisiones, lo que permitiría a las empresas automotrices transformar su estructura organizacional hacia el desarrollo de nuevas tecnologías con el fin de mejorar la eficiencia energética y uso de fuentes renovables. Tabla 5. Análisis del entorno ecológico Fuente: Rivera, s.f. 1.6 Entorno legal Uno de los hitos más relevantes para el entorno legal es que en el 2030 la Unión Europea (UE) exigirá la reducción de emisiones de CO2 para los autos nuevos en un 37,5%. La industria automotriz critica esta medida al considerarla muy exigente, pero es también una oportunidad para la industria, que debe innovar hacia una movilidad de cero emisiones. Si bien, las regulaciones difieren en el mundo, en Estados Unidos la norma TIER 4 final es la que rige actualmente. Para el 2019, debería regir el TIER 5, que solo añadiría la limitación del número de partículas emitidas (PX Cero Emisión 2017). Adicionalmente, Estados Unidos ha propuesto una ley que permitirá la circulación de vehículos autónomos (Safely Ensuring Lives Future Deployment and Research In Vehicle Evolution Act), lo cual permitirá a las firmas evitar ciertos estándares de seguridad que serían irrelevantes en los coches autónomos (Influencers s.f.). 7 EPA corresponde a las siglas en inglés de Environmental Protection Agency. N° Variable Actualidad Impacto en la industria Fuente 1 Tecnología amigable con el medioambiente Ante la exigencia de la reducción de CO2, la industria automotriz deberá enfocarse en nuevas tecnologías de combustión amigable Oportunidad Rivera, s.f. 13 Tabla 6. Análisis del entorno legal Fuente: Influencers; s.f. Elaboración: Propia, 2019. 1.7 Entorno global Existe incertidumbre en el mundo debido a las tensiones comerciales y la volatilidad en los mercados que son consecuencia de ellas. Para el 2019, se espera que la economía mundial se expanda en solo 3% (Marcés 2019). La guerra comercial que ha iniciado Estados Unidos podría incrementar los aranceles a las importaciones que provienen de China, México, Canadá, Japón y la Zona Euro, lo cual generará malestar en estos países, elevando las tensiones comerciales y poniendo en riesgo el crecimiento económico global (MEF 2018). Los principales socios comerciales de Estados Unidos podrían reaccionar de la misma manera o denunciar a la Organización Mundial del Comercio (OMC). El aumento de los aranceles afectaría a la cadena de valor global de las firmas estadounidenses con México, principalmente en la industria automotriz, equipos electrónicos y maquinaria eléctrica (Erken 2017). Los mayores costos limitarían la confianza empresarial y la inversión privada. En el caso del Brexit, la Unión Europea (UE) probablemente aplicará aranceles cercanos al 10%, con lo cual los mayores fabricantes de automóviles del mundo, entre ellos BMW, Jaguar, Land Rover, Ford y Toyota, podrían detener su producción en el Reino Unido (Agencia Reuters 2018). Por ejemplo, Toyota advirtió que su planta británica vería afectada su producción temporalmente en caso de que el Reino Unido salga de la UE sin un acuerdo, lo que ocasionaría la pérdida de empleos y de inversión empresarial. N° Variable Actualidad Impacto en la industria Fuente 1 Norma Euro V La UE ha acordado un límite en la emision de CO2 en lo autos nuevos para el 2030 Oportunidad Unión Europea, 2007. 2 Autos autonómos Se privará de algunos estandares de seguridad Amenaza Influencers, s.f. 14 Tabla 7. Análisis del entorno global Fuente: Palumbo, 2018; AFP, 2018. Elaboración: Propia, 2019. 2. Análisis del microentorno En base al modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (Goicoechea y Souto 2018) se realizó un análisis del segmento en el que compite Delta Signal Corp. para ver qué tan atractiva es la industria en la que se desenvuelve y así plantear nuevas estrategias competitivas que permitan aprovechar las oportunidades y aminorar las amenazas del entorno. 2.1 Rivalidad entre los competidores (medio alto) El nivel competitivo que tiene el sector de autopartes de automóviles de lujo es alto ya que Delta Signal Corp. es un proveedor pequeño a comparación de las empresas top de autopartes como son Odawa System Corporation, Vulferam AG y Shagimaw Corporation, que tienen mayor presencia a nivel global. Si bien hay varias normas que amparan un clima sano de competencia, donde se busca la equidad de oportunidades y condiciones de venta entre los competidores, cada uno tiene que plantear una estrategia que los haga más atractivos en el mercado y que los diferencie de los demás lo cual se verá reflejado, finalmente, en sus ventas. Como se menciona en el caso, la compañía Vulferam AG es una empresa de sistemas de cableado del sector automotriz que es una de las cinco top en el mundo; Odawa Systems Corporation, está más enfocada proyectándose en el futuro de la industria automotriz, diseña y fabrica sistemas de distribución eléctrica con menos cableado, más baratos y ligeros en peso, para vehículos eléctricos e híbridos; y por último, Shagimaw Corporation, que desarrolla productos y sistemas para vehículos electrónicos, teniendo sus sedes en países emergentes lo que le permite tener menores costos de fabricación e ingeniería ( Narayanan et al. 2013). N° Variable Actualidad Impacto en la industria Fuente 1 Guerra comercial Estados Unidos versus China Aplicación de aranceles en la importación de insumos por ambos países Amenaza Palumbo, 2018. 2 Brexit Cierres de plantas de producción de los principales fabricantes de automóviles Amenaza AFP, 2018. 15 Tabla 8. Rivalidad entre los competidores Fuente: Goicoechea y Souto, 2018. Elaboración: Propia, 2019. 2.2 Poder de negociación de los proveedores (medio alto) Los proveedores con los que se debe trabajar para la fabricación de autopartes de carros de lujo tienen que contar con altos estándares de calidad y exclusividad, a pesar de los altos costos de fabricación, y priorizar una correcta evaluación y segregación de los proveedores. Esta selección de proveedores busca garantizar una transferencia adecuada de la información y tecnología que Delta Signal Corp. requiere al recibir sus insumos para fabricar productos distinguidos que cumplan con lo solicitado por sus clientes enfocados en automóviles de lujo. Las marcas de automóviles de lujo están diseñando sistemas y componentes más complejos, por lo que se requerirá involucrar más a los proveedores para satisfacer sus necesidades. Tabla 9. Poder de negociación de los proveedores Fuente: Goicoechea y Souto, 2018. Elaboración: Propia, 2019. 2.3 Poder de negociación de los clientes (medio alto) En el sector automotriz existen distintos fabricantes de autopartes para el segmento de lujo, por lo que Delta Signal Corp. viene generando propuestas de valor para sus exigentes clientes quienes demandan mayor funcionalidad y están enfocados en productos de alta calidad y tecnología. Factores 1 Bajo 2 Medio bajo 3 Medio 4 Medio alto 5 Alto Ponderación Rivalidad entre los competidores Cantidad de competidores X 5 Barreras de salida X 3 Crecimiento de la industria X 4 Inversión de la competencia en I&D X 5 Promedio: Medio Alto 4 Factores 1 Bajo 2 Medio bajo 3 Medio 4 Medio alto 5 Alto Ponderación Poder de negociación de los proveedores Dependencia del producto que ofrecen los proveedores X 4 Proveedores ofrecen productos diferenciados y de mayor calidad X 5 Costes generados por cambio de proveedor X 4 Integración hacia adelante por parte de los proveedores X 2 Promedio: Medio Alto 4 16 Las empresas automotrices requieren trabajar con clientes de autopartes que puedan cumplir con los estándares que necesitan a fin de ensamblar y fabricar los automóviles. Los clientes tienen un costo de transacción medio para cambiar de un proveedor a otro, ya que deben hacer distintas evaluaciones para evitar costos no planificados. Se puede concluir que los clientes tienen poder de negociación alto ya que, si bien existe una relación dependencia entre ambas partes, Delta Signal Corp. aun presenta una imagen muy sólida en el mercado, que le permite elevar los costos de transacción por reposición con el cliente; para el cliente debe ser más costoso cambiar a sus proveedores que no hacerlo. Tabla 10. Poder de negociación de los clientes Fuente: Goicoechea y Souto, 2018. Elaboración: Propia, 2019. 2.4 Amenaza de nuevos competidores (medio alto) Debido a la continua evolución e innovación en todos los sectores, incluidos el automotriz, se están presentando propuestas de vehículos como los eléctricos, híbridos, entre otros, lo que va de la mano con la mayor concientización sobre el cuidado del medio ambiente. Esto genera que las empresas de autopartes ya existentes estén en constante investigación y desarrollo para que puedan también evolucionar según las necesidades del mercado. Desde otra perspectiva, las OEM con más años en el mercado tienen otro tipo de ventajas como distribuir sus costos fijos según la capacidad de su producción junto a tecnologías más eficientes y proveedores con los que vienen trabajando, lo cual les da mayor estabilidad a los clientes para trabajar en conjunto, por ello, a continuación, se mencionan las barreras de entrada que los autores de la presente investigación consideran importantes para este análisis:  Economías de escala. Para ingresar al sector de autopartes se debe tener elevados recursos que permitan distribución masiva de productos. Factores 1 Bajo 2 Medio bajo 3 Medio 4 Medio alto 5 Alto Ponderación Poder de negociación de los clientes Grado de importancia del producto X 5 Sensibilidad al precio X 4 Pocos clientes o compras en grandes volúmenes X 3 Clientes pueden amenazar con retirarse y producir ellos mismos X 3 Costos generados por cambio de clientes X 5 Promedio: Medio Alto 4 17  Diferenciación del producto. Para entregar altos estándares de calidad y confianza en sus productos, las OEM gastan más en investigación y desarrollo, y así posicionan sus marcas.  Necesidad de capital. Para entrar en el mercado de autopartes es necesario tener los recursos financieros para invertir en instalaciones, maquinarias, materia prima, mano de obra, gastos administrativos, entre otros.  Acceso a los canales de distribución. Es necesario comprender que aquellos proveedores que tengan marcas posicionadas podrán atraer clientes con mayor facilidad que aquellos que no tengan marcas consolidadas. El canal de distribución empieza desde la compra de las materias primas hasta entregar el producto a los clientes. Tabla 11. Amenaza de los nuevos competidores Fuente: Goicoechea y Souto, 2018. Elaboración: Propia, 2019. 2.5 Amenaza de productos sustitutos (medio alto) Los bienes sustitutos representan una amenaza medio alto en el sector de autopartes de vehículos debido a que los fabricantes de vehículos están innovando en tecnologías alternativas, por lo que este mercado se encuentra en continua investigación de nuevos productos que puedan cumplir con los estándares que se requieren. En el mercado de autopartes eléctricas los productos sustitutos no se van a presentar de manera total con respecto a la oferta; por el contrario, el cambio se producirá de manera gradual, en base a las tendencias de innovación. Un claro ejemplo de esto es el desarrollo de las tecnologías biométricas y los sensores de proximidad, que han tenido un rápido desarrollo asociado a la industria de las telecomunicaciones (teléfonos móviles). Sin embargo, este rápido desarrollo no es la norma en otros productos de esta industria, como es el caso de los ramales, que son los conductores de energía mediante cables. En la actualidad existen tecnologías experimentales para conducir energía sin cables pero no han sido introducidas en el mercado de forma masiva. En vista de lo antes mencionado se concluye que los sustitutos se irán dando por líneas de producto. Factores 1 Bajo 2 Medio bajo 3 Medio 4 Medio alto 5 Alto Ponderación Amenaza de nuevos competidores Economías de escala X 2 Diferenciación del producto X 3 Requerimiento de capital X 5 Curva de aprendizaje X 4 Acceso a canales de distribución X 3 Política restrictiva del gobierno X 4 Promedio: Medio Alto 4 18 Según estudios de Frost y Sullivan (20168), la industria automotriz está desarrollando tecnologías de acceso a vehículos con sensores biométricos donde se miden los rasgos biológicos y fisiológicos para, de esa manera, reconocer a los propietarios. Por lo tanto, la industria automotriz está encontrando un poderoso aliado en la tecnología biométrica, lo cual puede ser un sustituto fuerte a las autopartes eléctricas convencionales que consideran el reconocimiento de huellas dactilares, reconocimiento facial, escaneo retiniano, identificación de voz, etcétera. Estas tecnologías disruptivas tienen impactos significativos en su sector y cadena de valor, donde aparecen nuevos jugadores y eliminan a otros, por lo que los fabricantes de autopartes tradicionales pueden verse afectados con la entrada de nuevos sustitutos que se requieren para producir en este nuevo mercado. En el caso de los automóviles de lujo, el reemplazo de autopartes es un poco más lento, ya que requieren de mucha investigación en tecnologías con altos estándares de calidad antes de lanzar esos productos en el mercado. Por ello, el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter da como resultado una puntuación de 4, por lo que se le considera una industria medianamente atractiva. Tabla 12. Amenaza de productos sustitutos Fuente: Goicoechea y Souto, 2018. Elaboración: Propia, 2019. La mencionada puntuación proviene del promedio ponderado del análisis de la industria, lo cual indica que el sector es atractivo, principalmente porque el ingreso de nuevos competidores tiene una alta barrera de entrada en el mercado debido a la inversión en capital que se requiere, curva de aprendizaje alta, y el cambio constante de tecnología (diferenciación del producto). 2.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) La matriz EFE permite sintetizar y evaluar la información recogida en el análisis Pestelg y en el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter para así encontrar cuales son las más influyentes. 8 Citados en Génesis, 2017. Factores 1 Bajo 2 Medio bajo 3 Medio 4 Medio alto 5 Alto Ponderación Amenaza de productos sustitutos Costo de cambiar a un sustituto X 4 Accesibilidad del cliente a productos sustitutos X 3 Tendencia a probar productos sustitutos X 4 Promedio: Medio Alto 4 19 Tabla 13. Matriz EFE Fuente: David, 2003. Elaboración: Propia, 2019. La puntuación más alta que puede mostrar la matriz EFE es 4,0 y la menor es 1,0. La puntuación más alta indica que la industria responde de manera eficaz a las oportunidades y amenazas. Respecto a la tabla 13, la puntuación ponderada es de 3,0, por lo que en este sector la industria se encuentra aprovechando las condiciones por encima de los problemas. Factores Factores determinantes de éxito Ponderación Clasificación Valor Económico La producción mundial de vehiculos crecerá en un 30% hasta el 2030. 10% 4 0,40 Social Los autos eléctricos e híbridos representarán el 20% de las ventas de autos en el 2030. 9% 4 0,36 Tecnológico Alta inversión en investigación y gran infraestructura en Estados Unidos 8% 3 0,24 Social Tasas de desempleo entre 4% y 5%. 7% 3 0,21 Tecnológico Tendencias de digitalización y tecnologías autónomas de las OEM. 3% 3 0,09 Legal Limitación en la emision de CO2 en lo autos nuevos para el 2030 3% 3 0,09 Factores Factores determinantes de amenaza Ponderación Clasificación Valor Politíco Incremento de aranceles para la importación de insumos por China. 10% 3 0,30 Económico Crecimiento económico moderado en Estados Unidos hasta el 2022. 10% 3 0,30 Global Guerra tecnológica y comercial entre Estados Unidos y China. 10% 2 0,20 Económico Importación acero y aluminio. 7% 3 0,21 Tecnológico Plagio de tecnología por parte de China. 5% 2 0,10 Productos sustitutos Avance disruptivo de nuevas tecnologías. 5% 3 0,15 Competidores Rivalidad de competidores de autopartes de lujo. 3% 3 0,09 Social Tendencias a economías compartidas para vehículos. 2% 1 0,02 100% 3,00 Amenazas Total Oportunidades Politíco Empresas automotrices con condiciones atractivas para el mercado de Estados Unidos (TLC CAN/ MEX/ EE.UU.) 8% 3 0,24 20 Capítulo IV. Análisis interno En este capítulo se revisarán las iniciativas para implementar la estrategia de integración con el cliente y el impacto en la propuesta de valor que se planteó para el periodo 2015-2018. El modelo de negocio con los nueve componentes ayudará a describir la propuesta de valor y la participación de cada iniciativa con respecto a las actividades claves; la cadena de valor brindará mayor análisis para revisar las iniciativas propuestas, mientras que el análisis Amofhit mostrará mayor detalle sobre las áreas operacionales y su desempeño durante la simulación en este periodo. Con todo lo revisado anteriormente se realizará el análisis VRIO para identificar las fuentes de ventaja competitiva; se describirán los resultados de la simulación para revisar qué tan alineadas estaban las iniciativas propuestas para la estrategia planteada, y se reflexionará sobre las mismas. 1. Descripción periodo 2015-2018 Delta Signal Corp. pasó de no tener una estrategia clara, atendiendo todos los pedidos de clientes de lujo, a tener una estrategia de integración con el cliente durante el periodo 2015-2018, donde los pilares de la inversión se centraron en Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo (I+D), Tecnologías de la Información (IT) y Sistemas, Desarrollo y Estrategia, representando el 84% de la inversión durante dicho periodo. El objetivo en este periodo fue desarrollar la estrategia de integración con el cliente, destinando la mayor inversión a Recursos Humanos y I+D, creciendo en ventas y rendimiento. Gráfico 1. Porcentaje de participación de inversión por área funcional Fuente: Goicoechea y Souto, 2018. Como se presenta en el gráfico 11, durante el periodo 2015-2018 se invirtió un total de US$ 200 millones, que fueron repartidos en las siguientes perspectivas: 21  Perspectiva de Operaciones. Inversión de US$ 16 millones (8%).  Perspectiva de Recursos Humanos. Inversión de US$ 56 millones (28%).  Perspectiva de Marketing. Inversión de US$ 16 millones (8%).  Perspectiva de I+D e IT. Inversión de US$ 88 millones (44%).  Perspectiva de Desarrollo y Estrategia. Inversión de US$ 24 millones (12%). Estas perspectivas estuvieron relacionadas con la estrategia de integración con el cliente. 2. Modelo de negocio: Business Model Canvas Delta Signal Corp. El lienzo Canvas describe los nueve componentes clave del negocio con respecto a la estrategia planteada por el equipo durante el periodo 2015-2018 (Osterwalder y Pigneur 2011). Este lienzo permitirá revisar los dos componentes del negocio planteado (ver anexo 10), los que se detalla a continuación:  Segmento de cliente. Concesionarios y comercializadoras de autopartes del sector automotriz en el segmento de lujo (Audi, BMW, Mercedes Benz). Precios entre US$ 80.000 a US$ 200.000.  Propuesta de valor. Enfoque basado en alianza con los clientes para ofrecer productos de alta tecnología; cultura, procesos y productos optimizados para la integración con el cliente y sus necesidades.  Relación con el cliente. Asesoría personalizada, reputación de I+D, proyecto de retroalimentación de información del cliente para anticipar sus necesidades.  Canales. Venta directa.  Estructura de ingresos. Ventas al crédito y al contado.  Actividades clave o Proceso de producción mediante Six Sigma (inversión US$ 24 millones). o Intercambio de información con los clientes (inversión US$ 16 millones). o Gerentes formados en gestión de equipos múltiples (inversión US$ 8 millones). o Programa de Asociación de I+D con clientes de lujo (inversión US$ 16 millones). o Programa de retroalimentación para proveedores de calidad (inversión US$ 8 millones). o Piezas resistentes al desgaste (inversión US$ 24 millones). o Formación de empleados en I+D (inversión US$ 8 millones). o Ingeniero en sitio (inversión US$ 8 millones). 22 o Supervisión de publicaciones comerciales y encuestas para anticipar las necesidades en productos OEM de lujo (inversión US$ 8 millones). o Programa de Reclutamiento (inversión US$ 8 millones). o Programa de comunicación con empleado (inversión US$ 8 millones). o Programa de Marketing y Ventas para educar a clientes en propuesta de valor (inversión US$ 8 millones). o Campaña de Marketing “Socio valioso para el segmento de lujo” (inversión US$ 8 millones).  Recurso clave o Adquisición de proveedores pequeños (inversión US$ 24 millones). o Talento humano. o Infraestructura de sistema para la integración (inversión US$ 24 millones).  Socios claves. Estados Unidos, México, proveedores de cobre y aluminio, empresas automotrices de lujo.  Estructura de costos. Insumos, I&D, costos fijos y variables. 3. Cadena de valor Analizar la cadena de valor permite clasificar los procesos de Delta Signal Corp., identificando cuáles agregan valor y aquellos que sirven de soporte a los mismos. En el periodo 2015-2018 se hicieron las siguientes inversiones en actividades de soporte y primarias (ver gráfico 2): 23 Gráfico 2. Cadena de Valor periodo 2015-2018 Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. A c ti v id a d e s d e s o p o r te U S $ 1 3 6 m il lo n e s Actividades primarias US$ 64 millones M a rg en Logistica Interna: US$ 8 millones (L-20) Medir la calidad de cada proveedor para impulsar la mejora a futuro. Operaciones: US$ 32 millones (P-17) Reforzar la importancia de tener un ingeniero de calidad del proveedor en la planta. (P-10) Mejorar la durabilidad de todos los productos que ofrece la compañia. Logistica externa: US$ 0 millones Marketing: US$ 8 millones (C-13) Campaña para educar a los clientes sobre la importancia de tener operaciones integradas. Servicio postventa: US$ 16 millones (C-5) Campañas para promocionar la propuesta de valor y productos de la compañía. (L-13) Monitorear las publicaciones y conductas de los clientes, proveedores y usuarios finales para anticiparse a las necesidades del mercado de lujo. Recursos Humanos: US$ 56 millones - (P-5) Entrenamiento de gerentes en dirección de equipos. (L-3) Dar al personal entrenamiento de Six Sigma. (L-4) Entrenar y comunicar a los empleados la importancia de desarrollar asociaciones con los clientes. (L- 5) Mejorar la reputación de la empresa al contratar solo a empleados altamente capacitados y alineados a la cultura de la compañia. (P- 8) Entrenar al equipo de I&D en procesos que producen el desarrollo de productos de innovación. Desarrollo de la tecnología: US$ 16 millones - (C-15) Desarrollar un programa de asociaciones entre el area de I&D y los clientes de lujo para que la empresa sea percibida como un socio valioso. Compras: US$ 0 millones Infraestructura: US$ 64 millones - (L-7) Sistema de intercambio de información de I&D. (C-10) Adquirir empresas de ensamblaje criticos. (P-4) Implementar mejoras al sistema de intercambio de información de la empresa para poder tener retroalimentación de los clientes y anticipar las necesidades del segmento de lujo. 24 4. Análisis Amofhit9 Se procede a analizar las áreas operacionales de la empresa en relación a su desempeño durante la simulación. El desempeño se evaluará con la siguiente escala: favorable, regular y desfavorable. Para ubicar a cada área en una de las gradaciones de esta escala se realizarán comparaciones de los resultados obtenidos de forma absoluta y relativa (mediante ratios). 4.1 Administración y Gerencia (A) Si bien no cuenta con presupuesto, el principal logro de esta área funcional fue establecer objetivos de acuerdo a la nueva estrategia. Con la estrategia de integración con el cliente dentro del segmento de lujo se incrementaron los resultados como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 14. Ingresos netos (en US$) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Ingresos netos 9.828.000 -3.346.115 16.524.733 37.477.868 42.574.863 Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. 4.2 Marketing y Ventas (M) Se invirtió US$ 16 millones que se destinaron a dos iniciativas: (C-5) Promociones para la satisfacción del cliente y (C-13) Campaña para educar a los clientes sobre la importancia de tener operaciones integradas. Esta área logró incrementar las ventas de US$ 480 millones al inicio de la simulación a US$ 890 millones al finalizar, como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 15. Resultados y costos de ventas (en US$) Estado de resultados Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Ventas 480.000.000 509.618.736 687.269.880 851.575.436 890.040.850 Costos de ventas 384.000.000 414.874.088 546.069.472 663.547.944 690.736.928 Margen bruto 96.000.000 94.744.649 141.200.408 188.027.492 199.303.922 Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. Este incremento generó una inversión que se evidencia en los costos de ventas elevados, por lo cual el margen bruto, al inicio de la simulación fue de US$ 96 millones, mientras que al finalizar fue de US$ 199 millones, demostrando que el margen bruto varía poco (ver tabla 16). 9 Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología (Amofhit) (D’Alessio, 2008). 25 Tabla 16. Relación entre costo de ventas y ventas Métricas de desempeño Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Costo de ventas (% ventas) 80,00% 81,41% 79,45% 77,92% 77,61% Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. 4.3 Operaciones y Logística (O) Con un presupuesto de US$ 16 millones destinado a dos iniciativas: (P-17) Reforzar la importancia de tener un ingeniero de calidad del proveedor en la planta y (L-20) Medir la calidad de cada proveedor para impulsar la mejora a futuro, los costos operativos como porcentaje respecto a las ventas se elevaron 3%, como se puede apreciar en la siguiente tabla: Tabla 17. Ingresos operativos como porcentaje respecto a las ventas Métricas de desempeño Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Ingresos operativos (% ventas) 5,25% 1,00% 5,20% 7,93% 8,48% Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. Dado que en un escalamiento de las operaciones es difícil controlar gastos, puesto que es necesario hacer mejoras en las líneas de producción, se considera que el desempeño fue favorable. 4.4 Recursos Humanos (H) Recursos Humanos recibió la mayor inversión en iniciativas (US$ 56 millones) que fueron invertidos en (P-5) Entrenamiento de gerentes en dirección de equipos multi compañía, (L-3) Dar al personal entrenamiento de Six Sigma, (L-4) Entrenar y comunicar a los empleados la importancia de desarrollar asociaciones con los clientes, (L-5) Mejorar la reputación de la empresa al contratar solo a empleados altamente capacitados y alineados a la cultura de la compañía, (P-8) Entrenar al equipo de I&D en procesos que producen el desarrollo de productos innovadores. Estas iniciativas son habilitadoras y posibilitan que los objetivos financieros se cumplan. Asimismo, los indicadores de cada iniciativa indican su éxito (ver tabla 18). 26 Tabla 18. Resultados de las métricas de las iniciativas del área de Recursos Humanos Métricas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 (MP-4) Gerentes entrenados en administración de equipos multiempresa 5% 49% 62% 63% 63% (MP-8) Trabajadores de I+D entrenados en procesos de innovación 5% 29% 36% 36% 36% (ML-6) Candidatos a puestos de trabajo califican a la empresa como buen empleador 0,3 0,63 0,76 0,8 0,8 (ML-13) Empleados certificados en Six Sigma 5% 62% 72% 72% 72% (ML-17) Empleados obtienen > 90% en Examen de Integración con el Cliente 10% 77% 81% 81% 81% Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. Como se advierte, la progresión de cumplimiento en todas las iniciativas ha sido bastante favorable, salvo en el caso del entrenamiento en innovación. En vista de lo mencionado, los autores de la presente investigación consideran que esta área ha tenido un desempeño favorable. 4.5 Finanzas y Contabilidad (F) El software de Balance Scorecard Simulation no permite colocar iniciativas de finanzas, pero sí objetivos, los cuales son: (OF-5) Mejorar el margen bruto, (OF-6) Mejorar el margen operativo, (OF-8) Mejorar el retorno sobre el patrimonio, (OF-9) Incrementar las ventas, y (OF-11) Maximizar las utilidades por acción en el tiempo. Como se aprecia en la tabla, el margen bruto incrementó en 2% y el retorno sobre el patrimonio en 10%, mientras que las ventas incrementaron con un alto costo. Por ende, el desempeño de esta área se considera favorable. Tabla 19. Métricas financieras Métricas de desempeño Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Costo de ventas (% ventas) 80,00% 81,41% 79,45% 77,92% 77,61% Margen bruto (% ventas) 20,00% 18,59% 20,55% 22,08% 22,39% Gastos de ventas, generales y de I + D (% ventas) 14,75% 17,59% 15,34% 14,15% 13,92% Ingresos operativos (% ventas) 5,25% 1,00% 5,20% 7,93% 8,48% BAIT (% ventas) 11,05% 6,47% 9,25% 11,19% 11,61% Beneficio neto antes de impuestos (% ventas) 3,41% 0,65% 3,38% 5,15% 5,51% Ingreso neto (% ventas) 2,05% -0,66% 2,40% 4,40% 4,78% Beneficio neto antes de impuestos (% activos) 3,28% 0,66% 4,65% 8,71% 9,60% Rentabilidad financiera 2,95% -1,00% 5,02% 10,98% 12,29% Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. 4.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) Con una inversión de US$ 40 millones, esta área desarrolló dos iniciativas: (P-4) Implementar mejoras al sistema de intercambio de información de la empresa para poder tener 27 retroalimentación de los clientes y anticipar las necesidades del segmento de lujo, y (L-7) Entrenamiento en sistemas colaborativos para investigación y desarrollo. Esta es otra área de soporte al igual que Recursos Humanos. Empero, su impacto es medible, en términos de sus propias iniciativas, como se advierte en la tabla 20: Tabla 20. Resultados de las iniciativas del área de Sistemas de Información Métricas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 (MP-13) Clientes en proyecto de captura de información 15 27 35 36 36 (ML-8) Departamento de I+D utilizando sistemas de trabajo compartido de vanguardia 0,2 0,74 0,9 0,92 0,92 Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. Al finalizar la simulación, de una base de 15 clientes, más del doble formaron parte del proyecto (P-4), mientras que el 92% de I+D utilizó tecnologías colaborativas, por lo que es favorable. 4.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T) Esta área invirtió US$ 48 millones en: (C-15) Desarrollar asociaciones entre el área de I&D y los clientes de lujo para que la empresa sea percibida como un socio valioso, (P-10) Mejorar la durabilidad de todos los productos que ofrece la compañía y (L-13) Monitorear las publicaciones y conductas de los clientes, proveedores y usuarios finales para anticiparse a las necesidades del mercado de lujo. Gracias a ello, se ha pasado de un 20% a un 63% de deseabilidad por parte de los clientes y se ha crecido de 5% a un 46% del total de nuevos diseños al finalizar. Tabla 21. Resultados de las iniciativas del área de I+D Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. En base al análisis mencionado, se evalúa como favorable el desempeño de esta área funcional. 28 5. Mapa estratégico10 En el anexo 11 se presenta el mapa estratégico obtenido en base a las iniciativas relacionadas con los objetivos y la estrategia de integración con el cliente durante el periodo 2015-2018. En este plan estratégico se muestra una fortaleza por el lado de las iniciativas de aprendizaje y crecimiento. 6. Simulación de Cuadro de Mando (BSC) En el anexo 12 se presentan los indicadores con los que Delta Signal Corp. cerró el 2018, año que será considerado como base para el desarrollo de las proyecciones al año 2022. Asimismo, se espera que las ventas lleguen a duplicarse, y los indicadores como satisfacción de los clientes sobrepasen los porcentajes históricos de los últimos cuatro años. Como se evidencia en este anexo, existen métricas que no se debieron considerar durante el periodo 2015-2018 pues no generaron valor al no estar alineadas a la estrategia. Las métricas sombreadas en verde son las que los autores de la presente investigación consideran que están más alineadas a una estrategia de liderazgo en costo, por lo que para el siguiente periodo serán reemplazadas por nuevas métricas. 7. Análisis VRIO Mediante el análisis VRIO la empresa puede detectar cuáles de sus capacidades y recursos le proporcionan una ventaja competitiva sostenible en el mercado frente a sus competidores, en un periodo de tiempo (Barney y Hesterly 2011). Se basa en los siguientes aspectos:  Valioso. Permite las nuevas oportunidades en el mercado.  Raros, únicos o escasos. Difícil de obtener en el mercado y propios de la empresa.  Imitable. Difícil de imitar por la competencia.  Organizacional. Si la empresa es capaz de explotar todos los recursos que encontró. 10 Kaplan y Norton, 1996. 29 Tabla 22. Análisis VRIO Fuente: Barney y Hesterly, 2011. Elaboración: Propia, 2019. 8. Ventaja competitiva Según los resultados del análisis VRIO (tabla 22), la ventaja competitiva de la empresa se basa en el sistema de información con los clientes que permiten tener una retroalimentación de los clientes claves, así como en las asociaciones estratégicas, la inversión en I+D y un equipo gerencial con capacidades múltiples de gestión, para así anticipar las necesidades y tendencias que los clientes requieran. Por lo antes mencionado, se concluye que la ventaja de Delta Signal Corp. es la diferenciación. 9. Estrategia competitiva Según el enfoque de diferenciación (Porter 2000), la empresa debe producir productos que sean percibidos por los clientes y consumidores como exclusivos, para que estén dispuestos a pagar más por productos únicos. La diferenciación debe construirse a partir de la comunicación sobre productos innovadores, generando lealtad por parte de clientes y consumidores. Esta estrategia requiere alta inversión en investigación y desarrollo del producto, marketing, constante retroalimentación y mejora del servicio al cliente. Según los autores Treasy y Wiersema (1993), la integración con el cliente sugiere que las empresas busquen establecer lazos conociendo a los clientes, así como a los productos y/o 30 servicios que necesiten. Los productos y/o servicios deben ser adaptados casi a nivel individual y se debe brindar autonomía a los empleados, dado que están más cerca del cliente para la toma de decisiones. Si bien esto puede ser costoso, las empresas estarán dispuestas a pagar para construir lealtad del cliente a largo plazo. Delta Signal Corp. se enfocó en desarrollar productos a nivel personalizado según cada modelo de lujo de sus diferentes clientes del sector automotriz. Se buscó un posicionamiento a la par de los autos de lujo: si un cliente compra un Lexus deportivo, la idea es que en las piezas de publicidad de la marca se resalten que sus autopartes son de Delta Signal Corp. 10. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) La matriz EFI permite sintetizar y evaluar la información recogida del análisis interno para así encontrar las fortalezas y debilidades que son más influyentes. Tabla 23. Matriz EFI Fuente: David, 2003. Elaboración: Propia, 2019. La puntuación más alta que puede obtener la organización en la matriz es 4,0 y la menor es 1,0. La puntuación más alta indica que la organización responde de manera eficaz a las fortalezas y debilidades que existen dentro de la empresa. Según lo que se muestra en la tabla 24, la puntuación ponderada es de 3,35, lo que indicaría que las estrategias de la empresa se vienen aprovechando eficazmente. 31 11. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)11 Esta herramienta se utiliza para identificar, fortalezas y debilidades específicas de Delta Signal Corp. en relación con sus principales competidores, tomando en cuenta aspectos internos y externos. Tabla 24. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Fuente: Kepner y Tregoe, 1965. Elaboración: Propia, 2019. Para el análisis de la matriz de perfil competitivo se analizaron empresas que proveen soluciones para la industria automotriz premium, tales como DAA, Borg y Magna International. El desarrollo de esta matriz brinda una referencia de estrategias considerando factores internos y externos que deben estar alineados al desenvolvimiento de la industria, teniendo en cuenta a los líderes internacionales. La tabla 25 determina que la empresa que tiene el menor puntaje es la más débil entre las empresas analizadas, en este caso sería Borg Warner Inc., con un valor total de 3,0. 11 Kepner y Tregoe, 1965. Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Desarrollo tecnológico 15% 3 0,5 3 0,5 4 0,6 Reputación en innovación 20% 4 0,8 4 0,8 4 0,8 Alineamiento con el cliente 20% 4 0,8 2 0,4 4 0,8 Nuevas introducciones exitosas 10% 1 0,1 3 0,3 3 0,3 Alianzas con proveedores clave 5% 2 0,1 2 0,1 4 0,2 Reconocimiento en segmento de lujo 10% 4 0,4 3 0,3 2 0,2 Inversión en I+D 20% 3 0,6 3 0,6 4 0,8 100% 3,3 3,0 3,7 Factores importantes para el éxito Daa Draexlmaier Automotive of America Borg Warner Inc. Magna International 32 Capítulo V. Planeamiento estratégico periodo 2019-2022 El planeamiento estratégico es el proceso mediante el cual una empresa define su visión, misión y sus estrategias a partir del análisis externo e interno que se realizó en el capítulo anterior; así se desarrollará el objetivo general y estratégicos de la empresa en análisis para el periodo 2019-022. Finalmente, se reformulará el modelo de negocio, el BSC y el mapa estratégico con las nuevas iniciativas alineadas a la estrategia. 1. Visión 2019-2022 Ser una empresa de autopartes que brinde un excelente servicio a los clientes en Estados Unidos y México, prestando experiencias únicas a través de los productos innovadores y servicios, siendo una marca sólida, respetada y valorada por los clientes en todo momento. 2. Misión 2019-2022 Buscar integrarse con los clientes, satisfaciendo sus necesidades, y ofreciendo productos con altos estándares de calidad e innovación, teniendo como base los valores, principios y el profesionalismo que caracteriza a la empresa, para cumplir con todas sus expectativas. 3. Objetivo general Aplicar correctamente la estrategia de integración con el cliente, escogiendo nuevas iniciativas que incluyan asociaciones estratégicas, adquisición de patentes, licencias y mantenimiento de software. 4. Objetivos estratégicos A continuación, se detallan los objetivos que se buscará lograr en Delta Signal Corp. en el periodo 2019-2022. 4.1 Rentabilidad  Se buscará que el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda) sea de 8,6% al final del periodo 2022. 33  Se espera que el margen bruto supere la barrera de los US$ 300 millones, un incremento por encima del 20% al final del periodo 2022. 4.2 Crecimiento Se espera que las ventas al 2022 sean de US$ 1.700 millones. 4.3 Sostenibilidad  Invertir el 42% de US$ 210 millones en I+D: o Incrementar a 20 el número de asociaciones en I+D con clientes de lujo (US$ 16 millones). o Invertir al menos en 20 nuevas innovaciones tecnológicas con licencias (US$ 24 millones). o Lograr que al menos el 80% de los productos sean de alto desempeño aplicando tecnología de vanguardia (US$ 24 millones). o Lograr que al menos el 60% de productos se desarrollen mediante el uso de tecnología de investigación, para lo cual se necesita del mantenimiento continuo de equipos y software (US$ 16 millones). o Incrementar a 24 el número de productos con tendencias tecnológicas (US$ 8 millones).  Invertir el 27% de US$ 210 millones en Marketing o Incrementar a 90% la cantidad de clientes que recomendaría a la empresa (US$ 8 millones). o Lograr que al menos el 10% de los clientes soliciten productos de prueba (US$ 8 millones). o Incrementar a 80% la calificación de la compañía como socio deseable de OEM (US$ 8 millones). o Lograr que un 70% de los clientes vean a la empresa como innovadora (US$ 8 millones). o Incrementar en 22 el número de modelos de automóviles donde la empresa es el proveedor principal, mejorando la reputación de la empresa junto a su presencia en medios de comunicación (US$ 24 millones).  Invertir el 8% de US$ 210 millones en TI o Incrementar a 50 el número de clientes que participen en el proyecto “captura de datos” (US$ 16 millones).  Invertir el 11% de US$ 210 millones en Recursos Humanos. 34 o Llegar al 95% de intercambio de datos entre la empresa y el departamento de I+D (US$ 24 millones).  Invertir el 12% de US$ 210 millones en un plan de Responsabilidad Social o Compartir 10 objetivos con clientes de manera que los estándares laborales, medioambientales de proveedores sean transparentes y eleven la fidelización de los clientes de Delta Signal Corp. (US$ 16 millones). o Reducir en 4% emisiones dentro del proceso interno de la empresa, incluyendo a proveedores (US$ 5 millones). o Desarrollo de capacidades en 20 profesionales orientadas a las disciplinas STEM, con enfoque de sostenibilidad en la innovación (US$ 5 millones). 5. Modelo de negocio Para el periodo 2019-2022 se continuará con la estrategia de integración con el cliente, pero se harán cambios en las iniciativas que afectarán a las actividades y recursos claves. El modelo de negocio planteado se presenta en el anexo 13 y se detalla a continuación:  Segmento de cliente. Concesionarios y comercializadoras de autopartes del sector automotriz en el segmento de lujo (Audi, BMW, Mercedes Benz, Lexus, Infiniti, Land Rover, Volvo). Precios de vehículos entre US$ 80.000 a US$ 200.000.  Propuesta de valor. Enfoque basado en alianza con los clientes para ofrecer productos de alta tecnología. Se requiere de cultura, procesos y productos optimizados para la integración con el cliente y sus necesidades.  Relación con el cliente (US$ 48 millones) o Campaña de Marketing. “Socio valioso para el segmento de lujo” (inversión US$ 8 millones). o Programa de Marketing y Ventas para educar a clientes en propuesta de valor (inversión US$ 8 millones). o Programa de Marketing Comercial “Innovador” (inversión US$ 8 millones). o Feria Tecnológica (inversión US$ 8 millones). o Alinear objetivos de la empresa con los clientes (inversión US$ 16 millones).  Canales. Venta directa B2B en ferias.  Estructura de ingresos. Ventas al crédito y al contado.  Actividades clave (US$ 66 millones) o Alinear I+D con iniciativas estratégicas (inversión US$ 16 millones). 35 o Supervisión de publicaciones comerciales y encuestas para anticipar las necesidades en productos OEM de lujo (inversión US$ 8 millones). o Intercambio de información de clientes (inversión US$ 16 millones). o Programa de asociación de I+D con clientes de lujo (inversión US$ 16 millones). o Programa de Responsabilidad Social (inversión US$ 10 millones).  Recursos claves (US$ 96 millones) o Negociación y adquisición de licencias (inversión US$ 24 millones). o Mantener actualizados contratos de licencias, software y equipos avanzados (inversión US$ 24 millones). o Infraestructura de sistema para la integración (inversión US$ 24 millones). o Talento directivo. o Adquisición de proveedores pequeños (inversión US$ 24 millones).  Socios claves. Estados Unidos, México, proveedores de cobre y aluminio, empresas automotrices de Lujo.  Estructura de costos. Insumos, I+D, costos fijos y variables. 6. Cadena de valor Analizar la cadena de valor permite clasificar los procesos de Delta Signal Corp., identificando cuales agregan valor y aquellos que sirven de soporte a los mismos. En el periodo 2019-2022 se hicieron las inversiones en actividades de soporte y primarias que se aprecian en el gráfico 15; las que se encuentran en rojo son las iniciativas que se decidieron reemplazar a comparación del periodo anterior. Las actividades de soporte suman US$ 130 millones y las primarias US$ 80 millones. 7. Mapa estratégico En el gráfico 4 se muestra el mapa estratégico actualizado, en el cual se han resaltado de color rojo los nuevos objetivos que se están considerando. 36 Gráfico 3. Cadena de Valor periodo 2019-2022 Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. Gráfico 4. Mapa Estratégico 2019-2022 Fuente: Kaplan y Norton, 1996. Elaboración: Propia, 2019. (**) Nueva iniciativa Fuente: Elaboración propia 2019 M a rg en A c ti v id a d e s d e s o p o r te U S $ 1 3 0 m il lo n e s Actividades primarias US$ 80 millones Logistica interna: US$ 0 millones Operaciones: US$ 24 millones (P13) Identificar, monitorear y mejorar procesos que incrementen el desarrollo de nuevas partes consideradas apropiadas para incrementar el desempeño de los vehículos. Logistica externa: US$ 0 millones Marketing: US$ 40 millones (C-13) Campaña para educar a los clientes sobre la importancia de tener o