UNIVERSIDAD DEL PACIFICO ESCUELA DE POSTGRADO “PLAN DE MARKETING DE LA EMPRESA NOVA S.A. PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE SUS PRODUCTOS A CENTROAMÉRICA" Gabriel Echegaray Oblitas Trabajo de Investigación presentado para la obtención el Grado Académico de Magíster en Administración 2,001 II. A Lucy, Ana Lucía y María José, con amor III. Debo expresar un especial agradecimiento a mi asesora, Profesora Doris Maraví, docente del curso de Taller de Investigación de la Maestría en Administración de la Universidad del Pacífico, por su generosa orientación y valiosa asesoría. No puedo dejar de mencionar a mis profesores Luis Alvarez y Oscar Malca que con sus sugerencias y consejos moldearon esta investigación. Mención aparte es mi gratitud a mi hermana Fabiola por su dedicación en la edición de este documento y a mi esposa Lucy su permanente apoyo y motivación. IV. Dedicatoria ……………………………………………………………………………………………………………………………………II Agradecimiento .......................................................................................................................III Indice de Materias ………………………………………………………………………………………………………………………….IV Lista de Cuadros …………………………………………………………………………………………………………………………………VII Lista de Gráficos .............................................................................................................VII RESUMEN EJECUTIVO …………………………………………………………………………………………………………………………1 INTRODUCCION …………………………………………………………………………………………………………………………………2 CAPITULO I. ANALISIS SITUACIONAL ……………………………………………………………………………………………..4 1.1Análisis del Macro-Entorno ..........................................................………………………………………………………4 1.1.1 Entorno Legal ........................................................................…………………………………………………………4 1.1.2 Entorno Económico ..............................................................…………………………………………………….5 1.1.3 Entorno Tecnológico .............................................................………………………………………………..6 1.1.4 Acceso al mercado ……………...........................................………………………………………………………………7 1.1.5 Entorno Socio-cultural …………………………………………………………………………………………………….8 1.1.6 Entorno de la globalización internacional ..............................……………………………………………8 1.1.7 Supuestos Clave del Entorno................................................…………………………………..8 1.2Análisis del Sector ...........................................................................………………………………………….10 1.2.1 Riesgo de ingreso de competidores potenciales.................................................................…………….10 1.2.2 La rivalidad entre las empresas establecidas ......................………………………………10 1.2.3 El poder de negociación de los proveedores ......................………………………………..12 1.2.4 El poder de negociación de los clientes ...............................………………………………..12 1.2.5 La amenaza de productos sustitutos ....................................…………………………………..12 1.2.6 Supuestos Clave del Sector .................................................………………………………………..13 1.3Análisis interno de la empresa Nova .............................................………………………………….14 1.3.1 Capacidad Empresarial ..................................................……………………………………………14 1.3.2 Tecnología e Investigación y Desarrollo ……….................…………………………………..16 INDICE DE MATERIAS V. 1.3.3 Recursos Humanos ………..................................................………………………………………..17 1.3.4 Análisis financiero de Nova S.A. .......................................……………………………………..18 1.3.5 Análisis Foda de la empresa Nova S.A. En el Perú .......................................…19 1.3.6 Supuestos clave de la empresa Nova S.A. ……………………………………………………….20 CAPITULO II. INVESTIGACION DE MERCADOS ……………………………………………………………………..21 2.1Diseño de la investigación ..........................................................…………………………………………21 2.2Investigación exploratoria...............................................................……………………………………..22 2.3Investigación cualitativa .................................................................……………………………………..23 2.4Investigación cuantitativa ..............................................................……………………………………………..24 2.5Investigación de la competencia …………………………………………………………………………………………26 2.6Estimación de la demanda ................………………………………………………………………………………………29 2.7Conclusiones del estudio de mercado …………………………………………………………………………..31 CAPITULO III. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS ………………………………………………………………….32 3.1Análisis Foda de la Unidad de Negocios ………………………………………………………………………….32 3.2Misión, Visión y Objetivos Generales ……………………………………………………………………………….35 3.3Estrategia Generica de la Unidad de Negocios ……………………………………………………………………36 CAPITULO IV. PLAN DE MARKETING ………….…………………………………………………………………………..38 4.1Objetivos ………………………………………………………………………………………………………………………………..38 4.2 Ventaja Comparativa Eventual ......................................................……………………………………………………..39 4.3Formulación de Estrategias de Marketing ……………………………………………………………………………….40 4.3.1 Estrategia competitiva ………………………………………………………………………………………………………40 4.3.2 Estrategia de Segmentación ………………………………………………………………………………………..41 4.3.3 Estrategia de Posicionamiento ............................................…………………………………………….41 4.3.4 Estrategia de Crecimiento ……………………………………………………………………………………………42 4.4Mix de Marketing …………………………………………………………………………………………………………………42 4.4.1 Producto …………………………………………………………………………………………………………………………42 4.4.2 Distribución …………………………………………………………………………………………………………………….43 VI. 4.4.3 Precio ……………………………………………………………………………………………………………………………….43 4.4.4 Promoción ……………………………………………………………………………………………………………………..44 4.4.5 Recursos Humanos …………………………………………………………………………………………………….44 4.4.6 Procesos …………………………………………………………………………………………………………………………..45 4.4.7 Servicio al Cliente …………………………………………………………………………………………………………45 4.5Programas de Acción .....................................................................……………………………………………….46 4.5.1 Producto …………………………………………………………………………………………………………………………..46 4.5.2 Distribución ……………………………………………………………………………………………………………………..46 4.5.3 Precio ………………………………………………………………………………………………………………………………..47 4.5.4 Promoción ………………………………………………………………………………………………………………………..47 4.5.5 Relaciones Públicas ...……………………………………………………………………………………………………47 4.5.6 Recursos Humanos ……………………………………………………………………………………………………….48 4.5.7 Marketing Directo …………………………………………………………………………………………………………..48 4.6Proyección de Ventas ……………………………………………………………………………………………………………..50 4.7Valor Agregado del Plan de Marketing ………………………………………………………………………………..50 4.8Resultados esperados del Plan de Marketing …………………………………………………………………….51 4.9Plan de Control de la Gestión ………………………………………………………………………………………………….52 4.9.1 Control del Plan Anual .....................................................................................52 4.9.2 Control en la Calidad de Servicio .........................................................................54 CAPITULO V. ANALISIS DE SENSIBILIDAD …….………………………………………………………………………..60 5.1Reacciones de la competencia ........................................................………………………………………………60 5.2Planes de Contingencia ……………............................................………………………………………………………..63 5.3Escenarios para el Análisis de Sensibilidad ……………………………………………………………………………65 CAPITULO VI. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION ……………………………………………………………….67 6.1Organización …………………...........................................................…………………………………………..67 6.2Administración de Recursos Humanos ...........................................………………………………………70 CAPITULO VII. ANALISIS FINANCIERO ………………………………………………………………………………………74 7.1Objetivos Financieros ………………………………………………………………………………………………………………74 VII. 7.2Estrategias Financieras ……………………………………………………………………………………………………………75 7.3Estructura de Financiamiento y Costo de Capital ………………………………………………………………………………………………….75 7.4Presupuestos y Flujos ………………………………………………………………………………………………………….77 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ………………………………………………………………………………..84 BIBLIOGRAFIA …………...............................................................................................................……………………..87 ANEXOS ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..88 Anexo 1: Selección de mercado-país …..…………………………………………………………………………………………………..88 Anexo 2: Resultados de la encuesta a Propietarios de Panaderías …………………………………..90 Anexo 3: Datos del sector en Guatemala y experiencia de Nova………… 92 Anexo 4: Origen de las importaciones del sector ………………………………………………93 Anexo 5: Cronograma de implantación del Plan de Marketing ………………………………………………………………………….94 Anexo 6: Cálculo de impuestos y cambio de capital de trabajo ………………………95 Anexo 7: Flujo de Caja mensual - escenario optimista …………………………………96 Anexo 8: Gastos de Operación Año 1 - escenario optimista ……………………….97 Anexo 9: Plan de Ventas para el 1er. Año y Precios Promedio .................................98 Anexo 10: Determinación de los precios de los equipos Nova S.A. ………………….99 Anexo 11: Punto de Equilibrio y Precio Rentabilidad Objetivo .................................100 Anexo 12: Leasing para adquisición de vehículo ......................................................101 NOTA BIOGRAFICA ……..………………………………………………………………………………………………………………….102 VIII. CUADRO 1 Perú, Crecimiento del PBI e Inflación ……………………………………………….3 2 PBI, Inflación y Crecimiento de la Población en Guatemala …………. 6 3 Comparación de Nova con la competencia …………………………………………27 4 Hornos de panadería a renovar anualmente en la capital …………………………30 5 Matriz FODA de la Unidad de Negocios de Nova en Guatemala …………………34 6 Resumen de Costos del Plan de Marketing ………………………………………..49 7 Proyección de Ventas ……………………………………………………………………50 8 Estructura de financiamiento ………………………………………………………….....75 9 Costo Ponderado de Capital ...........................................................................77 10 Presupuesto de Inversión …………………………………………………………………79 11 Presupuesto de Ventas y Costos …………………………………...…………..80 12 Estado de Resultados, Flujos y Ratios - Escenario Optimista ……………..81 13 Estado de Resultados, Flujos y Ratios - Escenario Conservador ……………..82 14 Estado de Resultados, Flujos y Ratios - Escenario Pesimista ……………..83 GRAFICO 1 Organigrama actual de Nova S.A. …………………………………………………….15 2 Exportaciones anuales de Nova S.A. ……………………………………………….16 3 Organigrama de la Unidad de Negocios ……………………………………………..68 4 Organigrama recomendado para Nova S.A. ………………………………………….86 LISTA DE CUADROS LISTA DE GRAFICOS Resumen Ejecutivo El informe sustenta la viabilidad del Plan de Marketing para la comercialización de equipos para panificación y pastelería marca Nova en el Guatemala, mercado-país centroamericano que ofrece la mayor posibilidad de desarrollo. Para lograr la consolidación en dicho mercado, se recurre a una estrategia de desarrollo de mercados basada en un crecimiento intensivo. Se ha seleccionado como canal de distribución principal la modalidad de joint-venture, cuyo socio sería una panadería-pastelería de Guatemala. Se tienen contactadas y preseleccionadas tres panaderías-pastelerías para este fin. Los equipos de Nova S.A., en especial los hornos, tienen una ventaja comparativa importante en relación con modelos de la competencia. Esta ventaja comparativa es su alta calidad a un precio moderado. Según las estrategias planteadas, se espera alcanzar en el escenario optimista una participación del 8% del mercado para el año 5, con un volumen de ventas netas para ese año de US$ 548,200 , y una rentabilidad del 69% sobre la inversión inicial. El capital inicial suma 53,090. La estructura de financiamiento es de US$ 40,000 (75.3%) de recursos propios y US$ 13,090 (24.66%) de recursos del sistema financiero, mediante un leasing a una tasa efectiva anual del 17 %, a pagarse en 3 años, con 12 cuotas fijas por año. Finalmente se concluye del análisis de sensibilidad que el proyecto es viable al observar en el escenario pesimista (precios disminuyen en un 10%) un VAN Económico de US$ 61,632 y tasa de retorno del 69%, originando para el año 5 un volumen de US$ 277,097 FOB de exportaciones de Nova S.A. 2. Introducción NOVA S.A., es una empresa peruana que fabrica y vende hornos, amasadoras, batidoras y otras maquinarias para panadería y pastelería. La empresa exporta actualmente a Bolivia, Colombia, Chile y Venezuela, y tiene interés de desarrollarse en el mercado centroamericano, para lo cual su Gerencia General ha encargado el desarrollo de un plan de marketing para la comercialización de sus máquinas al mercado-país que ofrezca las mayores oportunidades de expansión. Luego de analizar información en las principales ciudades de Centroamérica, se ha elegido a Guatemala como el mercado de mejor perspectiva.1 El problema que se plantea en el presente trabajo es identificar las estrategias de marketing acordes con la situación actual, que le permitan a Nova penetrar con éxito, de manera que su participación en este mercado crezca de una manera sostenida. Este hecho obliga a que el plan reúna todos los elementos de análisis para la mejor decisión de la Gerencia General de Nova S.A. 1 Ver Anexo No. 1 Selección del Mercado-País 3. Entorno Perú Nova S.A. ha registrado durante los últimos cuatro años, un promedio del 87% de sus ventas en el Perú1, por lo que es altamente dependiente del comportamiento del mercado local. La economía peruana atraviesa un periodo de recesión desde 1998. La inestabilidad política y económica del Perú han obligado a la empresa a pensar en desarrollar de mejor manera sus exportaciones para compensar la recesión del mercado local. Cuadro N° 1 Perú: Crecimiento del PBI e inflación Año PBI (%) Inflación (%) 1997 7.2 6.5 1998 0.3 6.0 1999 3.8 3.7 2000 4.0 4.0 Fuente: BCRP e informes de la Banca de Inversión El 60% de los insumos empleados en la fabricación de las máquinas no se producen en el país (planchas de acero inoxidable, ejes de acero, etc.), y actualmente son adquiridos a distribuidores nacionales, dejando de aprovechar el draw-back2 del 12% por estos insumos. La empresa trabaja con líneas de crédito locales que oscilan entre 16 y 17% de tasa efectiva anual en moneda extranjera. 1 Ver Anexo No. 3: Ventas Totales de la empresa 2 Mecanismo de promoción a las exportaciones que restituye el pago de aranceles a los insumos importados utilizados en la fabricación de productos para la exportación. 4. Capitulo I Análisis Situacional En este capítulo se indican los factores que son cruciales para el éxito o fracaso de la implantación del Plan de Marketing de Nova en Guatemala. 1.1 Análisis del macro-entorno Los aspectos de mayor relevancia que influirían en el entorno inmediato de la Unidad de Negocios de Nova a establecerse en esta región son: 1.1.1 Entorno legal Impuestos, el impuesto al valor agregado (I.V.A.) con una tasa impositiva de 10% es aplicable tanto al valor venta neto local como a la suma del valor C.I.F. y el ad-valorem de los productos importados.1 El impuesto a la renta tiene una tasa del 25% sobre las utilidades obtenidas en el ejercicio anterior. Las pérdidas sólo pueden ser deducidas de las utilidades dentro de los cinco años posteriores.2 Ley de agentes de comercio, distribuidores y representantes1. El decreto No. 8- 98, establece las modalidades para hacer efectivos los contratos mercantiles. 1 Superintendencia de Administración Tributaria de Guatemala, SAT, 2000. 2 Folleto: Cómo hacer Negocios en Guatemala, Cámara de Comercio de Guatemala, 2000. 5. Esta ley, clasifica a los agentes de comercio en: Dependientes, cuando actúan a cuenta del principal y están ligados por una relación de carácter laboral, e independientes, cuando actúan por medio de su propia empresa y están ligados con el principal por un contrato mercantil. Registro de marcas extranjeras. Para registrar una marca es necesario adjuntar el certificado de origen de la marca emitido por el Registro de Marcas del país de origen, con todas las legalizaciones del caso. Publicados los edictos y pagados los derechos, de no mediar reclamo se emite el título y se inscribe la marca en el Libro de Marcas. 1.1.2 Entorno económico En 1999 el PBI guatemalteco alcanzó los US$ 22,880 millones, con un PBI per- cápita de US$ 1,693. En términos del tamaño del PBI, Guatemala es la primera economía del área centroamericana.2 A Diciembre del 2,000 la tasa de interés activa promedio se situó en 20.92% y la tasa pasiva promedio en 11.46%. La tendencia de las tasas de interés bancarias es a mantenerse estable.3 A fines del año 2000, el tipo de cambio es de 7.7 quetzales (7.7 Q) por dólar de Estados Unidos. Normalmente todas las transacciones se hacen en moneda local, no se acostumbra tener como medio de pago al dólar. El Banco de Guatemala estima para el año 2001 una devaluación del 5%. 1 Diario de Centroamérica, Guatemala 3 de Octubre de 1998. Diario Oficial. 2 Banco de Guatemala (Banguat). Informe Económico 1999. 3 Moneda, Semanario de Negocios de Centroamérica, Diciembre del 2000. 6. Cuadro N° 2 PBI, Inflación y Crecimiento de la Población en Guatemala1 Año Crecimiento PBI Real (%) Inflación (%) Crecimiento de Población Neto (%) 1996 3.0 10.4 2.9 1997 4.3 7.1 2.9 1998 4.7 7.5 2.9 1999 3.9 5.7 2.8 2000 4.0* 4.9* 2.8* *Estimaciones Cepal. 1.1.3 Entorno tecnológico Existen tres modalidades de panificación en cuanto al procesamiento de la masa: masa tradicional, masa congelada y masa precocida; en Guatemala prevalece la panificación con la masa tradicional.2 En la panificación tradicional, una vez lista la masa se fermenta a temperatura de ambiente y luego se la hornea en diversos tipos de hornos. En la segunda modalidad, la masa se congela a –40°C y así congelada se distribuye. En los puntos de venta, una cámara de fermentación, lleva la masa a temperatura de ambiente, luego se hornea y se vende. En la masa “precocida”, la masa se la hornea parcialmente y luego se la congela a –30°C. Luego se la conserva en refrigeración a –20°C, y como tal se vende para que su horneado en forma casera. La maquinaria del sector se renueva por obsolecencia o por búsqueda de mejor productividad. Según el Presidente de la Gremial de Panificación de la Cámara 1 Banco de Guatemala, 2,000. www.banguat.gob.gt 2 Fuente: Recolección de datos en campo entre Agosto y Octubre del año 2000. 7. de Industria de Guatemala, como promedio cada 15 años se renueva la maquinaria productiva del sector. La fuente de energía mas empleada para el calentamiento de los hornos es el petróleo diesel. 1.1.4 Acceso al mercado Logística de entrada al mercado. Puerto Quetzal, sobre el Océano Pacífico, sería el puerto de entrada para los productos de Nova. Desde el Callao la travesía demora entre 15 y 20 días. El flete marítimo por contenedor seco de 20 pies entre Callao y Puerto Quetzal cuesta un promedio de US$ 1,500.1 Aranceles e impuestos, Guatemala, aplica el sistema arancelario centroamericano. Los bienes de capital no producidos en Centroamérica, como batidoras y amasadoras de panadería, están libres de pago de aranceles. Los hornos para panadería tienen un arancel del 10%. Las importaciones provenientes de países centroamericanos están libres de pago de aranceles. El impuesto al valor agregado, I.V.A., es del 10% y se aplica a la suma del valor C.I.F. y el ad-valorem de los productos importados.2 1.1.5 Entorno socio cultural La población guatemalteca, estimada en 12 millones, crece a una tasa del 2.9% anual y alrededor del 40% es urbana. La capital, Ciudad de Guatemala, tiene cerca de 3 millones de habitantes (100% población urbana)3. En la capital existen varias cadenas de supermercados (Paiz, PriceSmart, etc.) en las principales zonas residenciales y comerciales. Sin embargo la mayoría de 1 Fuente: Publicación Transporte de Carga, Proyecto de Transporte Multimodal con apoyo del Gobierno de China (Taiwan), Agosto de 1999. 2 Superintendencia de Administración Tributaria de Guatemala, SAT, 2000. 3 Instituto Nacional de Estadística, INE, 2000. www.ine.gob.gt 8. la población1 hace sus compras en centros de abastos y establecimientos minoristas, como panaderías de la localidad. Por ser un país golpeado por conflictos internos, la actitud de la mayor parte de la población, y en particular de los empresarios, es de desconfianza. Es poco usual que un guatemalteco brinde amistad con rapidez. Los propietarios de panaderías y pastelerías, son por lo general Gerentes de su propio negocio, y son ellos los que toman las decisiones de compra. 1.1.6 Entorno de la globalización internacional2 Ante una eventual penetración de marcas españolas que promueven la difusión de masa congelada (muy aceptada en Costa Rica) estaría en peligro la estabilidad de las panaderías tradicionales y con ello la viabilidad del proyecto. 1.1.7 Supuestos claves del entorno Entorno legal y económico Supuesto clave Implicación en el plan de marketing Se mantienen los aranceles3 para los equipos de panificación importados de países fuera de Centroamérica. La estructura de costos de importación depende directamente de las tasas arancelarias. El impuesto a la renta se mantiene con una tasa impositiva del 25%4. La variación de la tasa del impuesto a la renta afecta directamente la rentabilidad del proyecto. El Producto Bruto Interno de Guatemala registra un crecimiento anual del 4% desde 19995, se asume que se mantendrá constante. El estancamiento o decrecimiento de la economía impedirá el cumplimiento de los objetivos de venta. 1 Moneda, Semanario de negocios de Centroamérica, artículo de Target Marketing, Setiembre 2000. 2 Fuente: Elaboración propia a partir de datos en campo. 3 Arancel Común Centroamericano: Hornos de panadería, 10% ; Otras maquinarias para panadería, 0%. 4 Cómo hacer negocios en Guatemala, Cámara de Comercio de Guatemala, 2000. 5 Informe Económico para América Latina, Cepal 2,000. www.cepal.org 9. La tasa de interés activa promedio se situó en 20.92%. La tendencia de las tasas de interés bancarias es a mantenerse estable.1 Si se registra un incremento de la tasa de interés, se disminuye la rentabilidad por efecto del mayor gasto financiero. Entorno tecnológico2 Supuesto clave Implicación en el plan de marketing Prevalece en el mercado la tecnología de panificación con la masa tradicional3. Se mantendrá la demanda de hornos de mediana capacidad4 y de amasadoras. Si penetra la tecnología de masa congelada y se consolida, existe riesgo de fracaso del plan. La renovación de equipos se produce como promedio a los 15 años de uso5 Se mantendrá la tasa de renovación de equipos y con ello la demanda potencial. Entorno socio cultural Supuesto clave Implicación en el plan de marketing La mayoría de la población de la capital mantiene su costumbre de compra de productos de panificación en las panaderías tradicionales.6 Se mantienen operativas las panaderías y pastelerías que constituyen el mercado potencial. Continúa la actitud de desconfianza de los empresarios y la población por el periodo de violencia que atravesó el país hasta 1998.7 Las labores de mercadeo directo y relaciones públicas deben facilitar las labores de ventas y de ganar la confianza de los potenciales clientes. Los propietarios de las industrias del sector son los que toman las decisiones. Contar con personal de ventas con perfil adecuado para el trato a nivel ejecutivo Entorno de la globalización internacional Supuesto clave Implicación en el plan de marketing Penetran marcas españolas que promueven la difusión de masa congelada (muy aceptada en Costa Rica, por ejemplo). Probable cierre de algunas panaderías tradicionales, poniendo en riesgo el cumplimiento de los objetivos de venta. 1 Banco de Guatemala, Información a Octubre del 2000. 2 Tecnologías de panificación: masa tradicional, masa congelada y masa precocida. 3 Panificación con masa tradicional: la masa fermenta a temperatura de ambiente antes de hornear. 4 Hornos de mediana capacidad: Area de cocción de 3 a 5m2. 5 Fuente: Recolección de datos en entrevistas a profundidad con clientes potenciales. 6 Fuente: Target Marketing, Reconocimento de preferencia de lugar de compra, Guatemala, Agosto 2000. 7 Folleto: Cómo hacer negocios en Guatemala, Cámara de Comercio de Guatemala, 2000 10. 1.2 Análisis del sector Para el análisis del sector en Guatemala, se planteará el modelo de las cinco fuerzas de Porter1, a fin de detectar las oportunidades y amenazas del sector en donde se desenvolvería la Unidad de Negocios. 1.2.1 Riesgo de ingreso de competidores potenciales2 El principal riesgo de ingreso de competidores potenciales viene de parte de equipos españoles Subal (Hornos) y Salva (Cámaras de fermentación). Estos equipos de bajo costo con fuente de energía eléctrica, están especializados en el proceso de masa congelada, y han tenido éxito debido a los bajos costos de la electricidad en Costa Rica3 (INDE, Instituto de Electricidad, es empresa pública y subvenciona la electricidad), lo que ha facilitado su amplia difusión de sus equipos en “pulperías”4 y en cadenas de tiendas ligadas a las empresas productoras de la masa. A la fecha, existen dos fábricas de masa congelada, Musmani (de Costa Rica) y Pan Brady (de México), cada una de las cuáles tiene alianzas con distribuidores de equipos de panificación españoles (Subal y Salva) e italianos (Polin y Rotomax), respectivamente. 1.2.2 Rivalidad entre las empresas establecidas5 Las principales marcas extranjeras competidoras son: • En batidoras: Hobart (USA), Simet (México) • En amasadoras: Pietroberto (Italia), Zucchelli (Italia), Simet (México) 1 Michael Porter, “La Ventaja Competitiva”. 2 Recolección de datos propia en la Ciudad de Guatemala. 3 Costo por kwh comercial en Costa Rica, US$ 0.054. Costo por kwh comercial en Guatemala, US$ 0.0784 4 Tienda de abarrotes minorista en Costa Rica. 5 Fuente: Recopilación de información en el mercado Guatemalteco. 11. • En Hornos: Zucchelli, Pietroberto, Polin (Italia), Alpha (México), Grillo (USA), Blodgett (USA), y US Range (USA). • Todos los modelos están dirigidos para la panificación tradicional, a excepción de Polin que tiene equipos para procesar masa congelada. Distribuidores principales de equipos para panaderías y pastelerías: • Zucchelli Alpha de Guatemala (Zucchelli, Alpha, Simet). Con 3 años en el mercado como sucursal, pero con la marca introducida hace 15 años. Son líderes en importaciones (41% en el año 19991). Con presencia en las grandes panaderías de la capital. • Disegua - Safiano Guatemala (Polin, Hobart, Blodgett, US Range, Grillo). Con 12 años en el mercado. Están asociados con la cadena de pastelerías Cake Gallery. Son la segunda empresa en importaciones (19% en 1999). Con presencia en pastelerías, hoteles y restaurantes. También ofrecen equipos usados de EE.UU. • Compañía del León – Codelsa. (Blodgett, US Range, Hobart, etc). Empresa con 30 años en el mercado. Ofrece equipamiento para restaurantes, hoteles, panaderías, pastelerías, heladerías, etc. Son conocidos en el mercado. Los proveedores reconocidos, han aprovechado la preferencia por productos importados2, por lo que sus criterios de ventas se fijan en la relación costo/calidad en segmentos de alto poder económico. Empresas más pequeñas como Ricza y Rest-o-Pan ofrecen maquinaria usada. La industria local (Ecogas, Seriviestufas, Distribuidora Shellane y Gocasa, entre otros), abastece de hornos, con una participación de mercado estimada por personas vinculadas al sector en 40% aproximadamente3. Existe una mediana rivalidad entre las empresas establecidas, resaltada por la competencia entre empresas que venden equipos importados usados. 1 Manifiesto de Importaciones, Enero-Diciembre 1999, Publiesca. 2 Ver resultado de la encuesta a potenciales clientes, Anexo N° 2 3 Ver Subcapítulo 2.2 Investigación exploratoria. 12. 1.2.3 Poder de negociación de los proveedores El proveedor fundamental sería Nova, quien la abastecería de las máquinas, repuestos, soporte técnico, etc.; Nova S.A. puede aumentar los precios o de reducir la calidad de sus productos sin que la unidad tenga otra opción. En tal sentido, existe mucho poder de negociación en manos de Nova S.A. 1.2.4 Poder de negociación de los clientes Nova ha identificado a tres tipos de clientes, según el volumen de su producción: 1. Cadenas de panaderías, grandes panaderías e industrias de panificación y galletería, con varias líneas de producción. 2. Medianas panaderías y pastelerías, negocios con uno o más puntos de distribución, dos o más turnos de trabajo y dos o mas hornos. 3. Pequeñas panaderías y pastelerías, negocios con un solo punto de distribución, con uno o dos turnos de trabajo y un horno. Solo las cadenas de panificación importantes (Bimbo, San Martín, Europa, Pavailler) pueden forzar a mejorar las condiciones de venta. Se puede afirmar que existe un mediano poder de negociación de los clientes, basado en el volumen de compra: a mayor volumen, mayor poder. 1.2.5 La amenaza de productos sustitutos Se está importando maquinaria usada, que es ofrecida a precios que oscilan entre el 60% y 70% de una máquina nueva.1 Distribuidores importantes (Disegua, por ejemplo) están importando también máquinas usadas. Existe una amenaza mediana de productos sustitutos, teniendo como mayor riesgo de la sustitución a los precios que se pidan por equipos usados. 13. 1.2.6 Supuestos claves del sector Riesgo de ingreso de competidores potenciales Supuesto clave Implicación en el plan de marketing Las marcas españolas Subal y Salva, difusoras de la masa congelada, irrumpen en el mercado. Disminución del mercado potencial, por el probable cierre de algunas panaderías tradicionales. Potencial fracaso del proyecto. Se instalan plantas de masa congelada, promovidas por las marcas italianas Rotomax y Polin. Disminución del mercado potencial, por el probable cierre de algunas panaderías tradicionales. Potencial fracaso del proyecto. Rivalidad entre las empresas establecidas2 Supuesto clave Implicación en el plan de marketing La competencia entre las principales empresas establecidas (Zucchelli, Disegua, Codelsa), por ahora mediana, se va a intensificar con la penetración de la marca Nova. Disminución de la rentabilidad. Las empresas que venden equipos usados (Ricza, Rest-o-pan, Amos-Anderson) van a continuar compitiendo por precios. Evaluar posibilidad de introducir también equipos reacondicionados La industria local (principalmente Gocasa, Serviestufas, Distribuidora Shellane y Ecogas) continúa compitiendo en negocios del interior y pequeñas panaderías de la capital. Orientarse hacia segmentos diferentes Poder de negociación de los proveedores Supuesto clave Implicación en el plan de marketing Existe un fuerte poder de negociación de Nova S.A., único proveedor de la Unidad de Negocios en Guatemala. Este poder se puede manifestar en el incremento de los precios. Incremento de los precios con el riesgo de perder competitividad, o disminución de la rentabilidad. 1 Fuente: recopilación propia en el mercado guatemalteco. 2 Fuente: recopilación de información propia en el mercado guatemalteco. 14. Poder de negociación de los clientes Supuesto clave Implicación en el plan de marketing El poder está basado en el volumen de compra: a mayor volumen, mayor poder. Existe poco poder de negociación de los clientes, porque no hay empresas que compren maquinaria en volumen apreciable. Clientes con poder de negociación pueden ocasionar disminución de la rentabilidad. Productos sustitutos Supuesto clave Implicación en el plan de marketing Continua presencia de equipos usados, importados de EEUU e Italia. Fortalecer la estrategia de diferenciación. Tener alternativas para también comercializar equipos usados. 1.3 Análisis Interno de la empresa Nova S.A. 1.3.1 Capacidad empresarial La empresa es líder en la fabricación y venta de maquinaria para panadería y pastelería y tiene una participación de mercado del 55.4% en la venta de maquinaria para el sector1. A pesar de fuerte retracción de las ventas2 en la empresa, Nova ha lanzado nuevos equipos según requerimientos de sus clientes, y esto le ha permitido continuar en el mercado. La organización puede considerarse como una combinación entre una organización máquina y una organización emprendedora1. Máquina, por que determinadas labores son simples y repetitivas, y emprendedora, porque la empresa tiene una configuración centralizada, y las decisiones estratégicas y de 1 Según estudio contratado por Nova S.A. en Julio de 1999. 2 Ver Anexo N° 3, Ventas de Nova S.A. 15. operaciones recaen en la Gerencia General o en la Gerencia de Administración y Finanzas. La organización se ha desarrollado bajo el modelo de una empresa, que se sostiene en la venta de maquinaria, apoyada en el funcionamiento de una panadería “piloto” (para exhibición práctica de los equipos) y de una escuela de panificación (para preparar al personal en el sector), modelo que también le ha dado buenos resultados en sus filiales y representantes en el exterior. Gráfico N° 1 Organigrama actual de Nova S.A. Nova S.A. distribuye sus equipos para sus mercados externos a través de: Nova Colombia S.A., filial con el 45% de las exportaciones totales de Nova. Novapan Ltda., representante en Bolivia, con el 22% de las exportaciones. Nova Chile, filial en activación, con 9.1% de las exportaciones. Novapan II C.A., representante con 4.8% de las exportaciones. En el siguiente gráfico se muestra la evolución de las exportaciones de Nova S.A. en dólares FOB. 1 Henry Mintzberg, Cap. 9 “Comportamiento de las Organizaciones”. G erencia G eneral G erencia de Administración y Jefe de Jefe de Jefe de RR.HH. Ventas Contabilidad Finanzas Servicio TécnicoProducción Jefe de Sistemas Jefe de Créditos y Cobranzas Asesor Financiero Jefe de Jefe de 16. Gráfico N° 2 El crecimiento de las exportaciones se interrumpió en 1996, por la recesión en los mercados externos. Para el año 2000 se prevé que las exportaciones superen la cifra de US$ 500,000. Nova ha ganado premiaciones por sus equipos como: • Trofeo Internacional a la Calidad, entregado en Madrid en 1995, por Editorial Office y el Trade Leaders Club. • Estrella de Diamante Internacional a la Calidad, del Instituto Nacional de Mercadotecnia de México en 1997. 1.3.2 Tecnología, investigación y desarrollo 1 Tecnología Nova ha guiado sus procesos de manufactura por la tendencia de la panificación tradicional. Sin embargo, tiene diseños y ha fabricado y vendido equipos para panaderías que trabajan con masa congelada y precocida. 1 Información proporcionada por la Jefatura de Producción de Nova S.A. Exportaciones anuales de Nova S.A. US$ FOB 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 800,000 900,000 1,000,000 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 17. Los procesos de producción, obedecen en su mayor parte por pedido, por lo que la producción y ensamble es individual. La incorporación de nueva tecnología, maquinaria con control numérico, el mayor control de producción y ordenamiento de la logística han permitido reducir el tiempo de proceso de una máquina en un promedio de 20% respecto a años anteriores, con los beneficios de costos correspondientes. La planta opera actualmente al 50% de su capacidad normal debido a restricciones en la demanda, pero está en perfecta capacidad de poder atender incrementos de producción hasta del 100%, con los recursos humanos actualmente disponibles. Investigación y Desarrollo La Oficina de Diseño y Desarrollo creada en 1999, prepara nuevos modelos en función a las exigencias de los mercados actuales. Gracias a las sugerencias del servicio técnico y de algunos clientes, se corrigen y mejoran los modelos actuales. En los nuevos diseños se prueban materiales especiales (por ejemplo, planchas de acero inoxidable aligeradas) y nuevos (por ejemplo, refractarios con nuevas propiedades), para mejorar la manufactura y reducir costos sin afectar la calidad. Como parte de su labor está el analizar productos de la competencia (en especial las marcas italianas), por lo que se destaca a un profesional de este departamento para que participe en las ferias internacionales del sector. 1.3.3 Recursos Humanos Nova cuenta con un plantel técnico profesional calificado con amplia experiencia en el sector. La Gerente General, es responsable de las negociaciones internacionales, y ha llevado a la empresa a tener presencia en diversos mercados de Latinoamérica. 18. Las exportaciones de la empresa actualmente son controladas por la Jefatura de Ventas, que está a cargo de una profesional con amplia experiencia en comercio exterior. El Jefe de Producción es un Ingeniero Mecánico con 12 años de experiencia y tiene a su cargo personal calificado con un promedio de diez (10) años de experiencia en su especialidad. El Servicio Técnico, cuenta con nueve técnicos y cubren solicitudes a nivel nacional, y a los mas destacados se les incentiva saliendo al exterior a apoyar a representantes y filiales a consolidar sus departamentos de servicio técnico. En la escuela de capacitación (CEO Nova), se proporciona recursos humanos calificados tanto para labores técnicas de panificación como en gestión de panaderías. Muchos clientes de Nova, han contratado operarios panificadores para reforzar su plantel. 1.3.4 Análisis financiero de Nova S.A. De acuerdo a los estados financieros del año 1999, en el Estado de Pérdidas y Ganancias se tiene un costo de ventas equivalente al 50.65% de las ventas. Para el año 1999, la empresa registró una utilidad operativa negativa de S/. 590,514. Los resultados obtenidos hasta la fecha, indican una recuperación de las ventas para el año 2,000 y una tendencia a la reducción de los gastos operativos, estimándose una utilidad operativa positiva. Existieron dificultades financieras hasta finales de 1999, pero gracias a la fusión de Maquimax S.A. (fabricante) y Nova S.A. (comercializadora) en la Corporación Nova, y a la reducción de costos en toda la empresa, se han evitado nuevos endeudamientos de corto plazo y se está saldando las obligaciones de mediano y largo plazo. 19. Los ratios financieros para 1999 que explican el estado financiero de la empresa son: • Razón Corriente: 1.30 • Razón Acida: 2.01 • Razón de Deuda: 3.32 • Margen de Utilidad sobre ventas: 0.04 • Retorno sobre activos: 0.14 La empresa tiene una elevada razón de deuda, y por esta razón gran parte de su utilidad se ve afectada con los gastos financieros del servicio de deuda. El margen de utilidad de la empresa es mínimo y una posición óptima sería de 20%. Para financiar las operaciones de exportación, se acude al adelanto que se solicita con la orden (50%) y a líneas de crédito pre y post-embarque, a una tasa efectiva del 16.0% anual que se negocia con el Banco de Crédito del Perú. 1.3.5 Análisis Foda de la empresa Nova S.A. en el Perú Fortalezas • Recursos humanos capacitados y experimentados. • Liderazgo en el mercado local. • Capacidad de planta disponible para atender incrementos de producción. • Manufactura de calidad reconocida a nivel internacional. • Investigación y desarrollo permanente. Oportunidades • Aumento del consumo de productos de panificación. • Facilidades crediticias de proveedores de insumos y materiales locales. • Facilidad en la obtención de líneas de crédito pre y post-embarque. Debilidades • Problemas financieros en la empresa por la baja de sus ventas. 20. • Faltan inversiones en planta para permitir una innovación permanente. • No existen sistemas de inteligencia comercial en países con potencial. • No se aprovechan mecanismos de promoción de exportaciones. Amenazas • Crisis financiera local, lo que encarecería el financiamiento para sostener los proyectos. • Declive de las ventas de Nova, haciendo que los costos de los productos se incrementen. • Apreciación de la moneda nacional en comparación con el dólar americano, haciendo menos rentable las operaciones de exportación. 1.3.6 Supuestos clave de la empresa Nova S.A. Supuesto clave Implicación en el plan de marketing Nova tiene capacidad financiera y experiencia para sostener un plan de internacionalización de su empresa en Centroamérica. Mejor fijación de objetivos y mayor velocidad de implantación. La empresa tiene capacidad instalada ociosa y puede aceptar incrementos de producción hasta del 100%. Disponibilidad y oportunidad de maquinaria para atender demanda. La empresa tiene personal técnico capacitado y disponible como para monitorear la implantación del servicio técnico en filiales y representantes en el exterior Evaluar la posibilidad de tener personal técnico de Nova en Guatemala. La empresa produce maquinaria para panadería y pastelería, con calidades y precios competitivos en mercados latinoamericanos. Mejor contenido de ventajas a clientes potenciales. Mayor fortaleza en la estrategia de producto. El modelo empresarial de Nova: Venta de equipos – Panadería modelo - Escuela de capacitación, exitoso en las filiales y representantes, puede ser llevado a la práctica. Mayor valor agregado a la oferta de Nova. Se fortalece la estrategia de servicios. 21. Capitulo II Investigación de Mercados En el presente capítulo, se presenta el diseño trazado para la recopilación de la información, los procedimientos y las conclusiones de las Investigaciones Exploratoria, Cualitativa, Cuantitativa y de la Competencia. 2.1 Diseño de la investigación Hipótesis planteada (Problema): Conocer la demanda potencial no satisfecha adecuadamente de maquinaria para panadería, pastelería y galletería en Guatemala. La información requerida es: ¿cuáles son las características de compra de los consumidores?, ¿cuál es el atributo fundamental para la compra de una máquina?, ¿cuál es la competencia?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿cuál es el mercado potencial? y ¿cuáles son los precios de la competencia?. La compra de la maquinaria de panificación sigue el modelo empresarial1, en la que los decisores son especialistas en el rubro (en este caso los especialistas son los propietarios o Gerentes de las mismas)1. 1 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, pág. 205 22. 2.2 Investigación Exploratoria Objetivo Confirmar hipótesis iniciales y orientar los pasos siguientes de la recopilación de información. Procedimiento Se obtuvieron datos de dos fuentes secundarias (importaciones por subpartida arancelaria y manifiesto de pólizas de importaciones por empresa), se obtuvo comentarios de un líder de opinión del sector panificación (representante de la Gremial de Panificación de la Cámara de Industria de Guatemala) y de dos Gerentes de las empresas distribuidoras con mayor participación de mercado (Gerente General de Zucchelli-Alpha y Gerente de Ventas de Disegua-Safiano). Conclusiones ✓ Las importaciones de hornos para 1999 ascendieron a US$ 409.620 CIF y para el 2000 fueron de US$ 506,429 CIF, manteniendo una tendencia creciente2. ✓ El origen de los hornos es mayormente de EEUU (64%) e Italia (17%). El origen de las máquinas es mayormente Italia (35%) y EEUU (32%).3 La empresa Zucchelli-Alpha de Guatemala, es líder en la participación en el total de las importaciones de hornos y maquinaria para panadería y pastelería. De acuerdo a los resúmenes de los manifiestos analizados, las importaciones de esta empresa provienen de Italia (marca Zucchelli), México (marcas Simet y Alpha) y EEUU (Zucchelli filial en EEUU).4 La empresa Disegua-Safiano de Guatemala, es la empresa con segunda 1 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, pág. 208 2 Ver Anexo No. 3, Importaciones de hornos y maquinaria para panadería 3 Ver Anexo No. 4, Orígenes de las importaciones de maquinaria para panadería 4 Publiesca, Manifiesto de importaciones de Guatemala, Enero-Diciembre de 1999. 23. participación en las importaciones para 1999. Esta empresa importa maquinaria de EE.UU. (Blodgett, Grillo, Hobart) y hornos Polin de Italia.1 ✓ Según los representantes de las distribuidoras de equipos consultados2 y el especialista del sector panificación3: ✓ Los hornos importados representan el 60% de las ventas del mercado. ✓ No hay industria local que fabrique otras maquinarias para panadería aparte de los hornos. ✓ El 15% de las importaciones corresponden a equipos usados. ✓ Según el especialista del sector de panificación, el 80% de los industriales guatemaltecos prefieren marcas de máquinas que no sean mexicanas. Esto explica que las importaciones desde este país representan solo el 15,1% de los hornos y el 10,0% de las máquinas, entre 1997 y 2000. ✓ Los fabricantes locales de hornos (40% de las ventas) suman 9 empresas4, de las cuales, las empresas Serviestufas, Distribuidora Shellane y Gocasa son las mas conocidas5. 2.3 Investigación Cualitativa Objetivo Ampliar la visión del negocio potencial e identificar características que destacan en el sector. Procedimiento Se realizaron entrevistas a profundidad1 realizadas a cuatro propietarios de panaderías en Guatemala, potenciales clientes. 1 Ver Anexo No. 3: Participación de mercado 2 Gerente General de Zucchelli Alpha y Gerente de Ventas de Disegua-Safiano. 3 Presidente de la Gremial de Industrias Panificadoras de la Cámara de Industria de Guatemala 4 Guía Metropolitana 2000. Guatemala, editado por Quebecor - Perú. 5 Ver Anexo No. 2: Resultados de la encuesta a propietarios de panaderías y/o pastelerías. 24. Conclusiones ✓ La oferta de equipamiento de Zucchelli y Disegua casi siempre está dirigida a grandes panaderías. Existen panaderías medianas y pequeñas que siguen manteniendo hornos obsoletos, debido a la poca disposición modelos apropiados para una producción en pequeña y/o mediana escala. ✓ Los precios de los hornos nuevos marca Polin, Zucchelli y Blodgett son altos. Por esta razón algunos panificadores importan directamente sus equipos desde distribuidores americanos. ✓ El soporte técnico de las empresas Disegua y Zucchelli-Alpha es deficiente. La demora en la atención y en la provisión de repuestos ha hecho que los panificadores contraten a técnicos independientes. ✓ Desde 1998 las empresas Rest-o-pan, Distribuidora Shellane y Ricza ofrecen equipos usados importados de EE.UU. ✓ Fabricantes locales de Hornos como Gocasa, Shellane, Ecogas y Serviestufas ofrecen equipos con precios hasta 20% inferiores a los de las marcas italianas o americanas. 2.4 Investigación Cuantitativa Objetivo Obtener datos que permitan confirmar las informaciones de las etapas anteriores y servir de base para señalar conclusiones. Procedimiento Se realizaron encuestas a potenciales clientes con formatos estructurados, en los locales de los potenciales clientes. Diseño de la muestra • Población meta: panaderías y pastelerías de Guatemala 1 Se trabaja con entrevistas a profundidad, por tratarse de un mercado empresarial. 25. • Marco de la muestra: panaderías (87) y pastelerías (60) con razones sociales diferentes que figuran en la Guía Metropolitana de Guatemala del año 2000, uno de los directorios más importantes de la capital. • Cobertura: zonas de la capital.1 • Técnica de muestreo: por cuotas. Un negocio por cada una de las 22 mayores zonas de la capital. La selección de cada negocio dentro de la zona fue al azar. Se recurrió a la sustitución en 7 de los casos. • Tamaño de la muestra: 22 • Elementos Informantes: Administradores o Propietarios de los negocios. • De las 22 panaderías/pastelerías seleccionadas, solo se pudo completar las encuestas en 15 de ellas, sobre las cuales se tienen los resultados2. Conclusiones3 • El precio (33,3%) y la calidad (26,6%) constituyen los más importantes factores para la elección de compra de maquinaria. Factores técnicos como soporte, garantía y tecnología suman en conjunto 33% de las preferencias. • Existen técnicos independientes que brindan servicio técnico, cubriendo deficiencias de algunas compañías, por lo que este factor tiene solo un 13% de las preferencias. • Los orientadores principales son los representantes técnicos de las empresas distribuidoras (33,3%) y de otros jefes de la empresa (26,6%). El 20% de los entrevistados manifestó tomar sus decisiones sin pedir orientación especial. • De los entrevistados, su mayoría (80%) compran maquinaria a proveedores instalados en el país, sobresaliendo Zucchelli y Disegua. • El 25% de los que adquirieron equipos Zucchelli y el 33% de los que adquirieron equipos a Disegua mostraron su disconformidad por el trabajo de los equipos, motivado mayormente por la falta de soporte técnico. El 50% de 1 Zona: demarcación política en las ciudades. Su similar en el Perú sería un distrito. 2 Ver Anexo No. 2: Resultados de la encuesta a panaderías y pastelerías. 3 Ver Anexo No. 2 Resultados de la encuesta a propietarios de panaderías y pastelerías. 26. los entrevistados que adquirieron equipos de otras marcas (equipos usados en su mayoría), también manifestó estar inconforme con la compra. • 33.3% de los entrevistados respondió que no compraría equipos a su actual proveedor (Zucchelli, Disegua e importadores de equipos usados), lo que revela un grado de insatisfacción de algunos clientes a los cuales no se ha atendido adecuadamente. 2.5 Investigación de la Competencia Objetivo Identificar las principales debilidades de la competencia a fin de convertirlas en fortalezas de la Unidad de Negocios. Procedimiento 1. Comparación de producto: Se compara el horno rotativo Max 750, el equipo de Nova de mayor perspectiva para el mercado meta, con productos similares de los principales competidores, Zucchelli y Disegua, a partir de las proformas obtenidas y brouchures descriptivos. 2. Comparación de imagen de la marca, con la información recopilada en las investigaciones cualitativa, cuantitativa y exploratoria. 3. Comparación de la empresa, con información recopilada en las investigaciones cualitativa, cuantitativa y exploratoria, así como resultado de la entrevista con Gerentes de las empresas competidoras en sus mismas oficinas. 27. Conclusiones Cuadro No. 3 Comparación de NOVA con la competencia Nova Zucchelli-Alpha Disegua Safiano Producto1 Horno Max 750 Horno Zucchelli Baby 1 Horno Polin Scooter Año de lanzamiento2 1998 1997 1997 Origen Perú Italia Italia Area de cocción 4.4 m2 3.48 m2 2.71 m2 Tipo de horneado Rotativo Turbo-rotativo Rotativo Mando de control Electrónico Electrónico Electrónico Combustible Diesel/gas Diesel/gas Diesel/gas Accesorios incluidos 15 bandejas de aluminio 65 x 45 cm 12 bandejas de aluminio Cámara de Fermentación Precio neto local (US$) 9,492 10,454 10,000 Imagen de Marca3 Años en el mercado 0 15 años 12 años Relación con la matriz Representante Filial Representante Posicionamiento Alta calidad, precio medio Alta calidad, precio alto Alta calidad, precio alto Imagen de Empresa4 Enfoque de negocios Panadería y pastelería Panadería y pastelería Pastelería, panadería, hotelería restaurantes Segmento preferente Panaderías medianas Panaderías grandes, industrias panificación Grandes pastelerías y panaderías. Marcas que representa en equipos para panadería y pastelería 5 Nova Hornos: Zucchelli Maquinaria: Zucchelli, Simet (Mexico), Alpha (México) Hornos: Polin (Italia), Blodgett (EEUU). Maquinaria: Hobart (EEUU), Grillo (EEUU) Tipo de equipos Nuevos Nuevos Nuevos y usados Personal de ventas Nivel Gerencial y Representante Técnico Comercial Nivel Gerencial y Representantes de Ventas Mercadeo directo Correo directo Correo directo Ninguno Soporte técnico Bueno, con personal propio con amplia experiencia Regular. Solo hace instalación. El mantenimiento lo suelen hacer particulares. Regular. Acude a técnicos independientes. Garantía6 2 años 1 año 1 año 1 Según folletos y cotizaciones recopiladas en Guatemala, 2 Información proporcionada por la Gerencia General de Nova. 3 Según entrevistas a profundidad realizadas con clientes potenciales 4 Según encuesta realizada a clientes potenciales e información recopilada durante visitas a las empresas. 5 Según folletos recopilados de empresas de la competencia 6 Según cotizaciones recibidas de estas empresas. 28. Análisis FODA de Zucchelli-Alpha de Guatemala Fortalezas • Equipos Zucchelli con renombre mundial • Liderazgo en el mercado local. • Presencia en el país desde hace 15 años • Avanzada tecnología en hornos de panadería. • Dedicados solamente al sector de panadería y pastelería. • Tienen implantado correo directo con sus clientes • Tienen entre sus clientes algunas grandes industrias panificadoras • Sus oficinas están en una avenida principal en una zona comercial moderna. Oportunidades • Amplio mercado con tecnologías de horneado obsoletas • Competencia local débil en segmento de pequeñas y medianas panaderías. • Crecimiento de la demanda de hornos. Debilidades • Precios altos, con poca flexibilidad en descuentos. • Soporte técnico deficiente. Se apoyan en técnicos independientes. • Garantía de 1 año. La garantía no incluye a los quemadores. • Tienen marcas mexicanas que no son de preferencia en el mercado. • El plazo de entrega de sus equipos demora 45 días, cuando no tienen stock. Si traen equipos Zucchelli de la filial en México o de EEUU el plazo de entrega es menor pero tienen un precio mayor. • No ofrecen modelos de pequeña capacidad de horneado. Amenazas • El crecimiento de las cadenas de panificación en Guatemala, con la concentración de su producción en un solo punto. • Incursión fuerte de tecnología de panificación basada en masa congelada, que ha transformado el mercado costarricense. 29. • La consolidación de una empresa fabricante local del sector. • La presencia de equipos usados a bajos precios. 2.6 Estimación de la demanda Objetivo Estimar la demanda potencial para la venta de hornos de panadería en el mercado de Guatemala. Se calcula la demanda de hornos, por que los hornos serán los principales productos de comercialización.1 Procedimiento • Se calcula el número de hornos que se renuevan anualmente en la capital por obsolecencia o mejora de productividad. • Se estima el número de hornos que se importaron en el 2000, a partir del dato de importaciones CIF y un precio promedio. • Se proyecta la demanda de hornos como producto de la tendencia anual de compra (resultado anterior) y su relación con el incremento de la población. 1 Los hornos representan el 64.2% del Plan de Ventas (ver Anexo 9). Asimismo los hornos fueron el 59% de las exportaciones de Nova a Costa Rica y representan el 55% de las exportaciones de Nova. (Ver Anexo N° 3 Exportaciones a Costa Rica y Total de Exportaciones de Nova). 30. Cuadro No. 4 Hornos de panadería a renovar anualmente en la capital Grupo Demandante Cantidad de establecimientos en la capital1 Promedio de hornos por establecimiento2 N° de Hornos en el mercado (aprox.) Mínimo de hornos por renovar al año (6.66%)3 Panaderías 827 938 62 Grandes 14 4 56 Medianas 69 2 138 Pequeñas 744 1 744 Pastelerías 322 419 27 Grandes 26 2 52 Medianas 71 2 142 Pequeñas 225 1 225 1,149 1,357 89 Conclusiones • El 60% de los hornos que se venden en el mercado son importados4, y para el año 2000 se importaron hornos (nuevos y usados) por US$ 506,429 CIF.5 El costo CIF promedio de un horno usado1 es de US$ 4,500, y el costo CIF promedio de un horno nuevo es de US$ 7,000. Se calcula que se importaron 80 hornos (61 nuevos y 17 usados). Por su parte se estima que localmente se fabricaron y vendieron 54 hornos (40% del total). Entre hornos nacionales e importados se calcula que en el 2000 se vendieron alrededor de 134 hornos. • Con la información de importaciones de 1997 al 2000, se proyectan las importaciones para el año 2001, asumiendo una tasa de crecimiento anual similar a la del crecimiento de la población, 2.9%, producto de la apertura de nuevas panaderías, del incremento de renovaciones de hornos y la sustitución de hornos artesanales por hornos eléctricos, teniendo como resultado una demanda potencial de 82 hornos importados. Para los años 2002 al 2005 se asume un crecimiento más conservador de 2.0%, debido a que se prefiere trabajar en escenarios de lento crecimiento de mercado. 1 Según Molino Central de Guatemala, líder en la fabricación y distribución de harinas para el sector 2 Estimación propia de acuerdo a reconocimiento del mercado. 3 Vida útil de un horno de panadería: 15 años. Renovación 100/15 = 6.66% 4 Según especialistas del sector, ver Conclusiones de la Investigación Cualitativa. 5 Total de Importaciones de Hornos para el año 2000, Banco de Guatemala. 31. 2.7 Conclusiones del Estudio de Mercado 1. Existe demanda inadecuadamente satisfecha con equipos usados (15% del mercado). La demanda insatisfecha existente es de parte de pequeñas y medianas panaderías y se estima en 5% del mercado actual. Estos potenciales clientes han preferido mantener equipos obsoletos y hornos artesanales, y postergar las compras a causa de que la oferta actual no responde a sus necesidades. 2. Los decisores de la compra son fundamentalmente los propietarios de las panaderías y pastelerías. El orientador principal de la compra es el representante técnico de las empresas distribuidoras (33%). 3. Los atributos determinantes en la compra de maquinarias para panificación son el precio (33,3%) seguido por la calidad (26,7%). 4. La competencia principal a la que enfrentaría Nova sería Zucchelli-Alpha, que concentró el 35.7% de las importaciones en 1999 y una participación del 31.4% del mercado, Disegua participó del 15.4% del mercado total. 5. De las tres mayores empresas del sector, sólo Zucchelli-Alpha está enfocada en panadería y pastelería, una de sus principales fortalezas. 6. Entre las principales debilidades de la principal competencia, Zucchelli Alpha, están el inadecuado soporte técnico, la limitada garantía y sus precios altos y la poca atención a negocios de mediana envergadura. 7. Los precios altos de los equipos de la competencia, y la poca oferta de equipos de tamaño pequeño, han permitido el ingreso de equipos usados. 8. Bajo las actuales condiciones del mercado, la demanda potencial de hornos importados en Guatemala para el año 2001 se estima en 82 unidades, mientras que la demanda potencial de hornos producidos localmente se estima en 56 unidades. 1 Según Panadería La Mejor, que importa directamente su maquinaria de EE.UU. 32. Capitulo III Planeamiento Estratégico de la Unidad de Negocios A continuación se presenta la planeación estratégica de la Unidad de Negocios mediante la cual se establecerá una relación viable entre los objetivos y recursos de la Unidad de Negocios y las oportunidades cambiantes del mercado. 3.1 Análisis FODA de la Unidad de Negocios Sobre la base del Análisis Situacional y las Conclusiones del Estudio de Mercado1 se ha elaborado el Análisis Foda siguiente: Fortalezas • Equipos de amplia aceptación en Latinoamérica • Equipos de calidad con precios competitivos. • Disponibilidad de hornos de pequeña capacidad. • Modelos de hornos de diseños recientes o mejorados • Productos con dos años de garantía. • Modelo empresarial: “exhibición-venta, escuela y panadería modelo”. • Disponibilidad de servicio técnico altamente capacitado 1 Capítulo 2: Conclusiones del Estudio de Mercado 33. Oportunidades • Demanda sostenida de hornos de panadería. • Amplio mercado con tecnologías de horneado obsoletas • Actualmente no existen alternativas de hornos de tamaño pequeño. • Altos precios de equipos equivalentes de la competencia. • La competencia ofrece solo 1 año de garantía. • La competencia tiene dificultades en ofrecer buen servicio técnico. • Existen varios técnicos del sector que trabajan en forma independiente Debilidades • La marca no es conocida en el mercado. • El plazo de entrega de equipos importados puede demorar hasta 30 días. • La demora en la provisión de repuestos puede ocasionar problemas. • Alto financiamiento para el arranque del proyecto. Amenazas • Imagen del producto-país desconocida. • El crecimiento de las cadenas de panificación en Guatemala, debilitando o quebrando a las panaderías tradicionales. • Probable incursión fuerte de tecnología de panificación basada en masa congelada, que ha transformado el mercado costarricense. • La consolidación de una empresa fabricante local del sector. • La presencia de empresas que importan y distribuyen equipos usados a bajos precios. 34. Cuadro N° 5 Matriz FODA de la Unidad de Negocios NOVA en Guatemala FORTALEZAS 1. Aceptación de equipos en Latinoamérica 2. Precios competitivos 3. Diversidad de modelos 4. Hornos a gas pequeños de diseño reciente 5. 2 años de garantía 6. Modelo empresarial genuino DEBILIDADES 1. Marca no conocida 2. Poco conocimiento del mercado 3. Tiempo de despacho prolongado 4. Alto costo financiero de inversión inicial OPORTUNIDADES 1. Demanda sostenida de hornos 2. Amplio mercado con tecnologías obsoletas 3. Poca oferta de hornos pequeños. 4. Altos precios en el mercado 5. Forma de pago al contado 6. La competencia ofrece 1 año de garantía 7. Competencia poco agresiva ESTRATEGIAS FO 1. Estrategia Central: Crecimiento intensivo mediante el desarrollo de mercados por expansión geográfica. F1, F2, F3, F4, O1, O2, O3,O4, O6, O7 2. Especialización en el mercado de panaderías medianas tradicionales. F2, F3, F4, O1, O2, O3, O4. 3. Establecer un diseño organizacional y un plan de acción según el modelo empresarial de Nova. F6, 07. ESTRATEGIAS DO 1. Diseñar un área Comercial con énfasis en las relaciones públicas. D1, 07. 2. Emplear un canal de distribución que le permita establecerse rápidamente al menor costo posible. D2, D4, O2, O7. 3. Coordinación estrecha de despacho y mantenimiento de stock mínimo D3, 05, 07 AMENAZAS 1. Imagen producto-país desconocida. 2. Concentración de la producción panificadora en las cadenas de panificación 3. Incursión de la modalidad de masa congelada 4. Aparición de un fabricante local fuerte. 5. Mayor presencia de venta de equipos usados. ESTRATEGIAS FA 1. Realizar campañas de imagen de la marca y los productos. F1, F2, F3, A1. 2. Promover alianzas estratégicas con instituciones clave F1, F2, F6, A1, A4, A5. ESTRATEGIA DA 1. Establecer un cronograma de inversiones para dotar adecuadamente a la unidad de negocios. D4, A1, A5. 2. Establecer un sistema de inteligencia comercial permanente D2, A2, A3, A4, A5. 35. 3.2 Misión, Visión, y Objetivos Generales A continuación se presentan los lineamientos generales del Planeamiento Estratégico de la Unidad de Negocios de Nova S.A. a establecerse en Guatemala. Misión “Nova de Guatemala será un proveedor líder en maquinaria de calidad para panaderías y pastelerías. Nuestros productos y servicios generarán ventajas competitivas para nuestros clientes, gracias a las cuales proveerán a los consumidores finales productos de calidad.” Visión “Nova de Guatemala, es representante de la marca latinoamericana más capacitada y especializada en maquinaria para la industria alimentaria, enfocada en el desarrollo de la panadería y pastelería tradicional” Objetivos Generales de la Unidad de Negocios 1. Introducir en el mercado guatemalteco hornos, amasadoras y batidoras Nova, para colaborar en elevar la productividad y competitividad del sector. 2. Incrementar el rendimiento de los hornos brindando el soporte técnico adecuado para el uso eficiente de los equipos. 3. Lograr una participación del mercado ascendente en el tiempo, que permita en un plazo de 5 años posicionar a la marca Nova como líder en la venta de hornos para panadería, y una participación importante en el rubro de maquinarias asegurando un nivel de facturación de la Unidad de Negocios en Guatemala de US$ 200,000 anuales. 4. Ofrecer productos y servicios que estén de acuerdo con los avances y tendencias de la tecnología panificadora. 36. 3.3 Estrategia Genérica de la Unidad de Negocios La Unidad de Negocios debe conseguir introducir los hornos y maquinaria de Nova S.A. en el mercado guatemalteco, y de esta manera lograr paulatinamente los objetivos trazados. En este sentido frente a estrategias genéricas alternativas la Unidad de Negocios aplicará la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de mercados mediante expansión geográfica, dado que se trata de productos actuales de la empresa en nuevos mercados en donde aún la empresa no tiene presencia.1 Es necesario que la empresa pueda de manera más rápida introducirse en el mercado en aquellos sectores en donde la competencia no brinda la suficiente atención. Por este motivo es conveniente priorizar inicialmente las actividades en las panaderías medianas. Para la distribución de los productos Nova en el mercado por desarrollar, se presentan las estrategias de entrada2 más cercanas a la realidad del caso de Nova en Guatemala: 1 Por medio distribuidores o representantes del sector ya instalados en el mercado. 2 Por medio de Filiales de venta. 3 Por medio de un joint-venture. Análisis de las alternativas • Entre las actuales empresas del sector no se encontró una empresa representante de marcas extranjeras elegible a satisfacción de la Gerencia de Nova. Los representantes que estaban disponibles vendían equipos usados o 1 Lambin, Jean Jacques, Marketing Estratégico, páginas 272-275. 2 Estrategia Internacional, José Carlos Jarillo, Página 81. 37. representaban marcas americanas, lo cual puede conllevar a conflictos de interés o iniciar tratos con una empresa que no está adecuadamente posicionada (Ejemplo, vende máquinas usadas). Se desecha esta primera alternativa. • Al evaluar los costos involucrados y la complejidad de la instalación de una filial, se determinó que por el momento no es conveniente esta modalidad. • Mediante un joint-venture, la empresa Nova puede disminuir su riesgo y aminorar el gasto del funcionamiento de un negocio desde el cuál se piensa salir al mercado. Esta opción se considera la más viable, por los menores costos de implantación, aprovechando la existencia de una razón social a la que se tendría que modificar su licencia de funcionamiento y estatutos, para que funcione como una línea de negocios independiente. Por el grado de aporte de conocimiento del mercado y la buena experiencia recogida en otros países latinoamericanos, el socio ideal sería una panadería-pastelería de prestigio con las siguientes ventajas: 1. Se instalarían equipos Nova a precio de costo en la Panadería, en cuyo local se podrían ofrecer demostraciones. 2. Rápida adaptación con en el mercado 3. Una infraestructura propia, a menor costo que otras alternativas. 4. Apoyo financiero para la fase de implantación. Se ha seleccionado una terna de prospectos interesados en el joint venture, para la decisión de la Gerencia de Nova. Esta estrategia estaría en consonancia con la planteada en la matriz FODA, emplear un canal de distribución que le permita establecerse rápidamente al menor costo posible. (Estrategia DO: D2, D4, O2, O7 de la matriz FODA). 38. Capítulo IV Plan de Marketing En el presente capítulo se detalla el Plan de Marketing que seguirá la Unidad de Negocios de Nova S.A, a fin de planificar la rentabilidad de la empresa. 4.1 Objetivos Objetivos a Corto Plazo (1 año) • Obtener un ingreso neto por ventas en el primer año por US$ 230,000. Se tiene previsto quitarle mercado a las empresas Zucchelli-Alpha, Disegua, productores locales e importadores de equipos usados. • Obtener una participación de mercado del 4%, llegando a vender 16 hornos y 18 máquinas entre amasadoras y batidoras, situándose en el punto de equilibrio1, sin rentabilidad en este periodo. • Concentrarse en las panaderías medianas de Ciudad de Guatemala. • Crear el posicionamiento de la marca con una imagen de buena calidad a precio moderado en equipos para la panadería tradicional. 1 Ver Anexo 11, Punto de Equilibrio y Precio Rentabilidad Objetivo. 39. Objetivos a Mediano Plazo (3 años) • Obtener ventas netas para el año US$ 370,000 lo que representaría una participación de mercado del 6%. Se tiene previsto quitarle mercado a las empresas Zucchelli-Alpha, Disegua, importadores de equipos usados y en menor grado a fabricantes locales. • Obtener una rentabilidad sobre la inversión del 20% para el año 3. • Colocar en el mercado un promedio de 24 hornos y 28 máquinas para panadería. • Ampliar los esfuerzos de marketing hacia cadenas de panificación y grandes panaderías. • Denotar el posicionamiento de la empresa como la especialista en equipamiento para panadería tradicional. Objetivos de largo plazo (5 años) • Obtener un ingreso neto por ventas para el año 5 por US$ 540,000 , cifra que representa el 8% del mercado. Se prevé quitarle mercado a Zucchelli-Alpha y Disegua, fabricantes locales y a los importadores de equipos usados. • Obtener una rentabilidad sobre la inversión del orden del 50%. • Colocar una cantidad de 33 hornos y 38 máquinas en el mercado. • Ampliar los esfuerzos de marketing hacia pequeñas panaderías e industrias alimentarias a base de granos (galleterías, etc.). • Reforzar posicionamiento de la empresa como la especialista en equipamiento para panadería tradicional 4.2 Ventaja Comparativa Eventual De acuerdo a la evaluación inicial la principal ventaja comparativa eventual de la Unidad de Negocios son sus precios moderados en equipos de alta calidad. Para mantener esta ventaja, es necesario que la empresa matriz y la Unidad de 40. Negocios controlen eficazmente los costos de operación para poder tener un rango de negociación atractivo a las demandas de los clientes. Esta ventaja comparativa no es estratégica, sino táctica debido a su eventualidad. Sin embargo es preciso aprovechar esta situación para lograr fortalecer los argumentos de venta ante los clientes. 4.3 Formulación de Estrategias de Marketing A continuación se formulan las cuatro principales estrategias centrales de marketing: Competitiva, Segmentación, Posicionamiento y Crecimiento. 4.3.1 Estrategia Competitiva Nova tiene como su principal ventaja comparativa actual sus precios. Como la competencia puede disponer de equipos alternativos de menores precios, es preferible atacar segmentos en donde la competencia tiene menor presencia: Panaderías medianas y pequeñas, a través de una estrategia de retador mediante un ataque por los flancos. Para el segundo año se va a buscar un mecanismo de diferenciación que sea defendible y pueda sostenerse como ventaja competitiva. La diferenciación basada en el mejor de Servicio de Post-Venta y Servicios de Valor Agregado, representa la estrategia competitiva de mayor posibilidad de sostenimiento a mediano plazo. Estos servicios junto a una eficientes relaciones públicas han permitido a las filiales de Nova, alcanzar niveles de liderazgo y reconocimiento del sector. No se puede sostener una estrategia basada en el liderazgo en costos porque la unidad de negocios no puede manejar el costo del producto importado, el más 41. importante. Si podrá ejercer control de gastos operativos, pero competir solamente por precios lleva a desposicionar la marca. Tampoco se sostendrá una estrategia competitiva basada en el enfoque, porque el mercado meta de panaderías y pastelerías es limitado1. 4.3.2 Estrategia de Segmentación De acuerdo a la Matriz FODA se recomienda la especialización en el mercado de panaderías medianas tradicionales (Estrategia FO: F2, F3, F4, O1, O2, O3, O4), debido a la indebida atención que le prestan las empresas competidoras y el potencial de compra existente. Es recomendable concentrarse inicialmente en un solo segmento, para ganar una sólida posición en este mercado, aprovechando los precios competitivos de los equipos. 4.3.3 Estrategia de Posicionamiento Se empleará el posicionamiento por beneficios principales2 que ofrecen los productos de Nova al mercado meta: medianos panificadores tradicionales interesados en modernizarse. Los beneficios que se explotarán serán sus precios competitivos y su garantía. La estrategia se comunicará mediante campañas de imagen de la marca y los productos, a través de charlas técnicas y otros eventos de Relaciones Públicas como presentaciones a clientes potenciales. (Estrategia FA: F1, F2, F3, A1). Esta estrategia puede guiarse bajo el lema: “Buenos precios en máquinas de alta calidad y garantía”. La diferenciación basada en el mejor de Servicio de Post-Venta y Servicios de Valor Agregado, es la estrategia competitiva de mayor posibilidad de 1 Para Agosto del 2000 en la capital existían 827 panaderías y 322 pastelerías, según Molino Central. 2 Roman Hiebing – Scott Cooper, Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia, pagina 105. 42. sostenimiento, y se explotará a partir del segundo año cuando la Unidad de Negocios y la marca ya sean conocidas en el mercado. 4.3.4 Estrategia de Crecimiento Nova pretende crecer en un nuevo mercado con sus productos actuales por lo que se sugiere emplear una estrategia de Crecimiento Intensivo basada en el Desarrollo de Mercados1. La estrategia de desarrollo se basa en el establecimiento de una Unidad de Negocios y una agresiva campaña de ventas en negocios medianos interesados en mejorar y/o renovar su equipamiento. 4.4 Mix de Marketing A continuación se enuncian las principales estrategias de mercadotecnia2, que constituyen la mezcla de marketing, las cuáles se detallarán posteriormente. 4.4.1 Producto Objetivo Introducir en el mercado guatemalteco los hornos rotativos y amasadoras marca Nova, poniendo énfasis en los modelos de mediana capacidad, en donde se tiene mayores ventajas sobre la competencia. Estrategia de mezcla de productos Inicialmente promover la venta de una línea estrecha de equipos: horno rotativo Max 750 y la amasadora Kory 50, modelos con mayor potencial para panaderías y pastelerías medianas de la capital, según el estudio de mercado realizado. 1 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, página 77 2 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, página 98. 43. 4.4.2 Distribución Objetivo Lograr que los equipos de Nova, estén al alcance de los clientes potenciales en todo Guatemala, para permitir un crecimiento intensivo en la participación. Estrategia de distribución Nova establecerá dos canales: El primero, una Unidad de Negocios para cubrir la capital de Guatemala, en donde se concentrarán los esfuerzos en forma inicial, y el segundo con representantes para cubrir ciudades del interior del país. La Unidad de Negocios se establecerá mediante la formación de un Joint- Venture de Nova con una Panadería o Panadería-Pastelería Guatemalteca. 4.4.3 Precio Objetivos Obtener una rentabilidad sobre la inversión del 20% a tres años, logrando un crecimiento sostenido en la participación de mercado. Estrategia de Fijación de Precios Identificado el mercado objetivo y siguiendo un posicionamiento basado en beneficios, los precios deben permitir crecer en participación manteniendo un nivel aceptable de rentabilidad. Conociendo los precios de la competencia se ha convenido en fijar los precios con base a la rentabilidad objetivo1 de mediano plazo (3 años, rentabilidad del 20% sobre la inversión)2. Los precios calculados sobre esta base permiten competir en condiciones favorables. El precio máximo está situado 7 a 8% menos que el precio de su competidor principal. 1 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, página 500. 2 Ver Anexo N° 11, Precio de rentabilidad objetivo 44. El precio deseable está fijado en función del Análisis del Punto de Equilibrio1 que nos indica los productos a vender para garantizar una situación financiera sana acorde con las metas de crecimiento previsto. El precio mínimo está situado en el costo variable mas un mínimo del 10%, para cubrir costos operativos, precio debajo del cuál no conviene vender. Se tendrá en cuenta la costumbre de los clientes de solicitar descuento, razón por la que la lista de precios tendrá columnas de precios con y sin descuento. 4.4.4 Promoción Objetivo Hacer saber a los clientes los beneficios de emplear de los productos Nova y sus servicios. Esto fortalecerá la relación con los clientes y creará una imagen positiva de la empresa, aumentar las ventas y mantener la lealtad del cliente. Estrategias Emplear mecanismos de promoción que permitan estrechar y mejorar la relación con los clientes potenciales: Charlas técnicas y exposiciones. Con el correo directo se llegará a clientes potenciales, comunicando las nuevas tecnologías, nuevos productos y servicios, noticias del sector, ferias y eventos. Con la página WEB, se llegará a clientes potenciales y se establecerá comunicación vía correo electrónico permitiendo la retroalimentación. 4.4.5 Recursos Humanos Objetivos Contar con personal capacitado, preparado, motivado y en número adecuado para atender las necesidades de los clientes y consolidar la Unidad de Negocios. 1 Ver Anexo N° 11, Determinación del punto de equilibrio. 45. Estrategias Diseñar e implantar un plan de selección, remuneración, capacitación y supervisión al personal de la Unidad de Negocios, con particular énfasis en las personas que tienen contacto con el cliente (Ventas y Servicio Técnico). 4.4.6 Procesos Objetivo Que los productos y/o servicios ofrecidos, lleguen al cliente con la calidad y oportunidad debidos, creando una imagen de eficiencia. Estrategias Definir funciones del personal y de las áreas. Diseñar un manual de funciones y definir mecanismos de control y seguimiento, poniendo énfasis en la logística de abastecimiento (importación y tramites aduaneros) de equipos y repuestos, y en la atención a solicitudes de servicio técnico. 4.4.7 Servicio al Cliente Objetivo Lograr la satisfacción del cliente y mantener su preferencia. Estrategias Contar con personal capacitado y preparado para atender y solucionar los problemas o consultas de los clientes. Atención de calidad en el servicio técnico a las máquinas de los clientes. Atención de otros requerimientos de servicio de los clientes (entrenamiento, capacitación, asesoría, entre otros). Implantar un sistema de control de calidad de servicio fijando parámetros e índices de evaluación de la calidad del servicio 46. brindado por el negocio.1 Este control de calidad sería tanto a lo técnico (calidad operativa) como a lo funcional (percepción del cliente). 4.5 Programas de Acción Los siguientes programas de acción se seguirán para poner en ejecución el plan de la Unidad de Negocios durante su primer año. 4.5.1 Producto ✓ Inscripción en el Registro de Marcas de Guatemala a la marca Nova, trámite que demandará aproximadamente 15 días. ✓ Dotar de manuales de productos (comerciales y técnicos) a la Unidad de Negocios. Costeo Registro de marca, por única vez. US$ 400 600 folletos (400 de hornos y 200 de otros equipos), semestral, a cargo de Nova S.A. US$ 300 Manual de producto (6 productos), por única vez. Lo proporciona Nova S.A. US$ 100 Costo por única vez a cargo de la U.N. US$ 400 Costos a cargo de Nova S.A. por año US$ 400 Total de Costos US$ 800 4.5.2 Distribución ✓ Selección del socio para el Joint Venture. ✓ Nombramiento de representantes comerciales para el interior Costeo Informe financiero-comercial del socio del Joint Venture de parte de agente especializado. Costo a cargo de Nova. US$ 300 1 Ver Control de Calidad del Servicio, Numeral 4.9.2 47. Informe financiero comercial de los representantes (2) para el interior del país, por única vez, a cargo de Nova S.A. US$ 400 Costos a cargo de Nova S.A. US$ 700 4.5.3 Precio ✓ Establecimiento de una estructura de costos de importación y de ventas. ✓ Determinación del punto de equilibrio y determinación de precios con base a la rentabilidad objetivo. ✓ Establecimiento de una lista de precios y lista de precios mínima. ✓ Establecimiento de una política de descuentos Estas tareas son de elaboración interna y no generan costo adicional. 4.5.4 Promoción ✓ Preparación, convocatoria y dictado de charlas de capacitación dirigidas a panificadores a cargo del Gerente General de la Unidad apoyado por el Representante Técnico y panificadores del socio guatemalteco. Costeo Preparación de charlas, material para exposición e invitaciones (15 invitados). (costo por charla) US$ 150 Total (2 charlas al año) a cargo de la U.N. US$ 300 4.5.5 Relaciones Públicas ✓ Inscripción como expositor de la Feria de Alimentos y Bebidas, como parte de la Feria Internacional (Interfer) en las instalaciones del Parque de la Industria. ✓ Organización de charlas técnicas dirigidas a propietarios de panaderías y pastelerías, a dictarse en la Cámara de Industria. Las invitaciones contarán el respaldo de la Gremial de Panificación de esta Cámara. 48. Costeo Charlas en Interfer, material para exposición US$ 200 Preparación de charlas en la Cámara de Industria, invitaciones (50 personas). US$ 200 Anfitrionas, Coffee break y Diplomas para los participantes (Costo por charla) US$ 500 Total por año (1 charla al año) US$ 900 4.5.6 Recursos Humanos ✓ Contratación de una consultora especializada para la selección. ✓ Convocatoria, Selección y contratación de personal. ✓ Capacitación a Gerente en Lima ✓ Viaje e instalación de Representante Técnico a Guatemala ✓ Capacitación a Representantes de Ventas en Guatemala. ✓ Preparación de File de Ventas para cada representante de ventas. ✓ Establecimiento de política de comisiones de ventas. Costeo Contratación de Consultora de Recursos Humanos (selección de 4 profesionales) US$ 1,200 Aviso convocatoria de empleos en el diario de mayor circulación el día de mayor publicación de estos avisos. US$ 500 Capacitación a Gerente de Unidad de Negocios en Lima (pasajes y estadía) US$ 1,200 Viaje de representante técnico a Guatemala y de garantía por el alojamiento. US$ 1,200 Capacitación a representantes de venta y dotación de un file de ventas. US$ 50 Total por única vez a cargo de la U.N. US$ 4,150 4.5.7 Marketing Directo ✓ Preparación del contenido del diptico a cargo del Gerente de la U. de N. ✓ Diagramación y edición del diptico y del sobre. ✓ Preparación de Base de Datos de Propietarios de Panaderías y pastelerías ✓ Impresión y Distribución de los dipticos 49. ✓ Creación de página WEB, primero para difundir la oferta y la comunicación directa con los clientes. Se pagará por uso de dominio, alquiler de “hosting” por un año y enlace con principales buscadores de internet. Costeo Preparación de dipticos (500), por vez. US$ 500 Distribución de dípticos, por vez. US$ 150 Elaboración de Base de Datos US$ 250 Creación de Página WEB US$ 300 Hosting y uso de dominio (costo anual) US$ 500 Total por 1er año US$ 1,700 Total por siguientes años US$ 1,150 Cuadro N° 6 Resumen de Costos del Plan de Marketing (en US$) Costo a cargo de Nova S.A. Costo a cargo de la U.N. Costo para el 1er año. Costo para los años siguientes Producto 400 400 800 400 Distribución 700 0 700 0 Promoción 0 300 300 300 RR.PP. 0 900 900 900 RR.HH. 0 4,150 4,150 0 Mark. Directo 0 1,700 1,700 1,150 1,100 7,450 8,550 4,550 Los costos del plan de marketing a cargo de Nova S.A. se financiarán con recursos propios. Los costos de este plan a cargo de la Unidad de Negocios se financiarán inicialmente con aportes de capital de los socios y luego con recursos provenientes de las ventas. 50. 4.6 Proyección de Ventas Con los supuestos de crecimiento de mercado enunciados anteriormente1, se plantea la siguiente proyección de las ventas en la Unidad de Negocios. Cuadro No. 7 4.7 Valor Agregado del Plan de Marketing Nova S.A. inició sus negocios en otros países, guiándose simplemente por su intuición y experiencia en el sector. El presente Plan de Marketing, permite a Nova S.A. planificar su rentabilidad desde un punto de vista objetivo y racional. Para el cumplimiento de las metas, establecidas en función a capacidades esperadas de la Unidad de Negocios se trazan estrategias coherentes con un plan de crecimiento intensivo. El valor agregado del presente Plan de Marketing tiene dos elementos: 1 Un elemento analítico, que permite disponer de un recurso cuantitativo con el cuál tomar decisiones basándose en hechos. 1 Sub capítulo 2.6: Estimación del mercado potencial AÑO 1 2 3 4 5 Crecimiento del mercado sobre año anterior 2.9% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% Proyección ventas mercado total 5,482,471 5,592,120 5,703,963 5,818,042 5,934,403 Participación del mercado 4.0% 5.0% 6.0% 7.0% 8.0% Proyección de Ventas Máquinas 219,299 279,606 342,238 407,263 474,752 Número de hornos 16 20 24 29 33 Número de máquinas 18 23 28 32 38 Precio promedio de hornos 9,289 8,805 8,805 8,805 8,805 Precio promedio de maquinas 4,606 4,425 4,425 4,425 4,425 Ventas en Unidades equivalentes 34 43 52 61 71 Presupuesto de Ventas Equipos 231,538 292,827 354,117 415,406 483,505 Presupuesto exportaciones FOB Nova Perú 132,694 167,819 202,944 238,069 277,097 PROYECCION DE VENTAS (US$) 51. 2 Un elemento económico, que permite a Nova S.A. incrementar sus exportaciones en US$ 132,694 FOB durante su primer año, abriendo un nuevo mercado que puede servir como base para ampliar sus operaciones en Centroamérica. 4.8 Resultados esperados del Plan de Marketing Mediante la implantación del Plan de Marketing se espera que se llegue a los siguientes resultados: • La Unidad de Negocios consolide su presencia en el mercado guatemalteco y se haga conocida en el medio. • Que los clientes reconozcan la oferta técnica y bondades de los equipos. • Que se alcancen las metas de ventas y de rentabilidad de la organización de manera planificada y organizada. • Que se organicen los grupos de trabajo al interior de la organización, contribuyendo a la cohesión del grupo humano involucrado. • Que se fortalezca la imagen de la Unidad de Negocios en el mercado y se den los pasos para crear el posicionamiento deseado. • Despertar el interés de los clientes en contar con asesoría técnico para sus renovaciones de maquinas o ampliación de sus líneas de producción. • Que se obtenga información de fuentes primarias sobre la evolución del sector, para ajustar los estimados de venta. 52. 4.9 Plan de Control de la Gestión La Unidad de Negocios de Nova requiere de un procedimiento para dar seguimiento y control continuo a las actividades de mercadotecnia. De los cuatro tipos de control de mercadotecnia enunciados por Philip Kotler1 (Plan Anual, Utilidades, Eficiencia y Control Estratégico) se ha considerado que el Control del Plan Anual es el que más conviene a la Unidad de Negocios en su etapa inicial, por cuanto su propósito esencial es analizar si se lograron los resultados planeados. Asimismo siendo de vital importancia la retención de clientes, se ha priorizado el diseño de un sistema de control de calidad en el servicio a fin de tener indicadores del desempeño del servicio que brindaría la unidad de negocios. 4.9.1 Control del Plan Anual Para asegurar que la Unidad de Negocios de Nova S.A. en Guatemala logre las ventas, utilidades y demás objetivos establecidos en el Plan de Marketing, la Gerencia establecerá objetivos mensuales y trimestrales. Philip Kotler2 señala que se pueden utilizar cinco herramientas para revisar el desempeño del plan: Análisis de Ventas, Análisis de Participación en el Mercado, Relaciones de Gastos contra Ventas, Análisis Financiero y Seguimiento a la Satisfacción. El Control de Gestión del presente plan de marketing demanda como mínimo el Análisis de Ventas y el Análisis de Participación en el Mercado, por la alta sensibilidad de estos resultados. Las otras herramientas, importantes por cierto, pueden verse en periodos posteriores, cuando la Unidad de Negocios tenga mayor estabilidad y se hayan dado los primeros resultados de la gestión. 1 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, página 742 2 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, página 743. 53. Análisis de Ventas El Análisis de ventas consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales con los objetivos de ventas, a partir de dos herramientas específicas: 1. El Análisis de varianza de ventas, permitirá medir la contribución relativa de distintos factores a una brecha en el desempeño de las ventas. Las rebajas de precios y la disminución de del volumen de unidades vendidas deben expresar el probable mal desempeño de las ventas. La Unidad de Negocios debe examinar por que no se logró el volumen de ventas esperado o porque se lo superó. 2. El Análisis de microventas, permitirá analizar el mercado desde productos, territorios y representantes de ventas, y ayudará a identificar qué elementos específicos no permitieron generar el volumen esperado de ventas. El Gerente de la Unidad de Negocios identificará que problema explica este mal funcionamiento. El análisis de ventas debe hacerse en forma mensual. Análisis de participación de mercado Además de los resultados de ventas, es necesario medir que tan bien funciona la Unidad de Negocios en relación con sus competidores, por lo que es necesario dar seguimiento a la participación en el mercado a través de los indicadores que se tengan a la mano. En este caso, la Unidad de Negocios puede acceder a estadísticas de importaciones oficiales que publica Banguat1, y la información de las pólizas de importación de Publiesca2 que reflejan la actividad de los principales competidores y realizar la proyección sobre el mercado en general. 1 Banco de Guatemala, Departamento de Estadísticas Económicas 2 Publiesca, Publicación de las pólizas de importación/exportación en Guatemala 54. 4.9.2 Control en Calidad del Servicio La calidad del servicio se ocupa de la capacidad de una empresa para cumplir o superar las expectativas del cliente1. La medida del desempeño es la calidad de servicio percibida. Los servicios que se ofrecerán en la Unidad de Negocios, no se limitarán sólo a cumplir con lo establecido y ofrecido formalmente (calidad técnica), sino que se orientarán a la calidad percibida por los clientes2 (calidad funcional). Estrategia de servicios3 1. Segmentos de servicios. Dado el mercado objetivo definido, los servicios a ofrecerse incluyen beneficios reales (garantía 2 años, instalaciones físicas óptimas, excelente apariencia del personal) y beneficios percibidos (confianza, sensibilidad, seguridad y empatía). 2. Productos y clientes más importantes. La mezcla de productos está definida4 por equipos de capacidad mediana, así como el segmento preferente de clientes1. 3. Prioridad de Servicios Objetivos. La calidad técnica constituida por los beneficios reales estará supeditada a la calidad funcional (beneficios percibidos por el cliente). Es primordial ganar la confianza en el cliente., por lo que el personal contacto estará preparado para enfrentar los “momentos de verdad” y con eso fortalecer la relación. 4. Perfeccionar el paquete de servicios. Para maximizar el valor percibido del servicio ante los clientes, se construirá inicialmente un paquete de servicio ideal, a partir de los resultados de las encuestas realizadas a potenciales 1 Adrián Paine, La Esencia de la mercadotecnia de servicios, página 220. 2 Adrián Paine, La Esencia de la Mercadotecnia de Servicios, página 215. 3 Adrián Paine, La Esencia de la mercadotecnia de Servicios, página 178. 4 Ver Estrategia de Producto, numeral 3.4.1 55. clientes2. Posteriormente, con la puesta en operación de la Unidad de Negocios, se proporcionará a cada cliente al final de un servicio una encuesta para identificar la percepción de los servicios recibidos. A partir de una base de da