“PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA TEXTIL EXPORTADORA PARA LOS AÑOS 2017, 2018 Y 2019” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sra. Nátaly Rosario Fonseca Cateriano Sr. Luis Eduardo González Alcalá Srta. Rosa María Luna Cervantes Asesor: Profesor Martín Otiniano Carbonell 2017 A nuestras familias y amigos por su apoyo, consejo y compresión a lo largo del desarrollo de esta tesis Agradecemos a nuestro asesor, Martín Otiniano Carbonell, quien nos ayudó con su experiencia y guía en la elaboración de esta investigación. iii Índice Índice de tablas ............................................................................................................................ vii Índice de gráficos ......................................................................................................................... ix Índice de anexos ............................................................................................................................ x Introducción …………………………………………………………………………………….xi Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................... 1 1. Análisis del macroentorno (Pestel) ......................................................................................... 1 1.1 Entorno político-legal ............................................................................................................. 1 1.2 Entorno económico ................................................................................................................. 2 1.3 Entorno social ......................................................................................................................... 3 1.4 Entorno tecnológico ................................................................................................................ 4 1.5 Entorno ecológico ................................................................................................................... 5 1.6 Entorno global ......................................................................................................................... 5 1.7 Factores más resaltantes del macro entorno ............................................................................ 7 2. Análisis del microentorno ....................................................................................................... 8 2.1 Identificación, características y evolución del sector .............................................................. 8 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter.................................................................................... 8 2.2.1 Poder de negociación de los proveedores ............................................................................ 9 2.2.2 Poder de negociación de los compradores ........................................................................... 9 2.2.3 Amenaza de nuevos competidores ..................................................................................... 10 2.2.4 Amenaza de productos sustitutos ....................................................................................... 11 2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes ...................................................................... 12 2.2.6 Evaluación general del atractivo de la industria ................................................................ 13 3. Matriz de evaluación de factores externos ............................................................................ 13 Capítulo II. Análisis interno de la organización .......................................................................... 15 1. Modelo de negocio ................................................................................................................ 15 iv 2. Cadena de valor .................................................................................................................... 16 3. Matriz VRIO ......................................................................................................................... 17 4. Matriz de evaluación de factores internos ............................................................................. 18 Capítulo III. Investigación de mercado ....................................................................................... 19 1. Objetivos …………………………………………………………………………………...19 1.1 Objetivo general .................................................................................................................... 19 1.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 19 2. Metodología .......................................................................................................................... 19 3. Selección de mercados .......................................................................................................... 20 3.1 Acceso al mercado de destino ............................................................................................... 21 3.2 Tamaño y atractivo del mercado ........................................................................................... 21 3.3 Volumen, estructura y expansión del mercado ..................................................................... 21 3.4 Competencia ......................................................................................................................... 22 3.5 Resultados finales ................................................................................................................. 22 3.6 Análisis Mercado Interno Estados Unidos ............................................................................ 23 4. Estimación de la demanda .................................................................................................... 23 5. Conclusiones ......................................................................................................................... 25 Capítulo IV. Planeamiento estratégico ........................................................................................ 26 1. Visión……………………………………………………………………………………….26 2. Misión…… ........................................................................................................................... 26 3. Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 27 4. Definición de las estrategias ................................................................................................. 27 4.1 Matriz FODA cruzado .......................................................................................................... 27 4.2 Matriz Peyea ......................................................................................................................... 28 4.3 Estrategia genérica ................................................................................................................ 30 4.4 Estrategia de crecimiento ...................................................................................................... 30 4.5 Matriz de coherencia ............................................................................................................. 31 v Capítulo V. Plan de marketing .................................................................................................... 33 1. Descripción del producto ...................................................................................................... 33 2. Objetivos del plan de marketing ........................................................................................... 33 3. Formulación estratégica de marketing .................................................................................. 34 3.1 Estrategia de segmentación ................................................................................................... 34 3.2 Estrategia de posicionamiento .............................................................................................. 34 4. Mezcla de marketing ............................................................................................................. 37 4.1 Producto…. ........................................................................................................................... 37 4.2 Precio……. ........................................................................................................................... 37 4.3 Plaza………… ...................................................................................................................... 38 4.4 Promoción ............................................................................................................................. 38 5. Cronograma y presupuesto de marketing.............................................................................. 39 Capítulo VI. Plan de operaciones ................................................................................................ 41 1. Objetivos del plan de operaciones ........................................................................................ 41 2. Estrategias ............................................................................................................................. 41 3. Diseño de producto o servicio ............................................................................................... 41 4. Diseño de los procesos .......................................................................................................... 42 5. Diseño de las instalaciones ................................................................................................... 43 6. Programación y presupuesto de las operaciones de la empresa ............................................ 44 Capítulo VII. Estructura organizacional y plan de recursos humanos ........................................ 45 1. Objetivos del plan de recursos humanos ............................................................................... 45 2. Estructura organizacional ...................................................................................................... 45 3. Políticas de administración de recursos humanos y responsabilidad social.......................... 46 4. Estrategia de recursos humanos para asegurar la continuidad del negocio........................... 47 Capítulo VIII. Plan financiero ..................................................................................................... 48 1. Supuestos y políticas ............................................................................................................. 48 2. Situación actual ..................................................................................................................... 48 vi 3. Análisis del punto de equilibrio ............................................................................................ 49 4. Estimación de la tasa de descuento ....................................................................................... 49 5. Estados financieros y flujo de caja ........................................................................................ 50 5.1 Estado de pérdidas y ganancias ............................................................................................. 50 5.2 Flujo de caja proyectado ....................................................................................................... 50 6. Análisis de sensibilidad y simulación financiera .................................................................. 51 6.1 Escenario optimista ............................................................................................................... 52 6.2 Escenario conservador .......................................................................................................... 53 6.3 Escenario sin implementación de estrategias ........................................................................ 54 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 55 1. Conclusiones ......................................................................................................................... 55 2. Recomendaciones ................................................................................................................. 56 Bibliografía…. ............................................................................................................................ 57 Anexos………. ........................................................................................................................... 60 Notas biográficas ......................................................................................................................... 74 vii Índice de tablas Tabla 1. Entorno político-legal ..................................................................................................... 1 Tabla 2. Entorno económico ......................................................................................................... 2 Tabla 3. Entorno social ................................................................................................................. 3 Tabla 4. Entorno tecnológico ........................................................................................................ 4 Tabla 5. Entorno ecológico ........................................................................................................... 5 Tabla 6. Entorno global ................................................................................................................. 7 Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores ....................................................................... 9 Tabla 8. Poder de negociación de los compradores .................................................................... 10 Tabla 9. Barreras de entrada........................................................................................................ 10 Tabla 10. Barreras de salida ........................................................................................................ 11 Tabla 11. Amenaza de los sustitutos ........................................................................................... 12 Tabla 12. Rivalidad entre competidores ...................................................................................... 12 Tabla 13. Evaluación general del atractivo de la industria ......................................................... 13 Tabla 14. Matriz EFE .................................................................................................................. 13 Tabla 15. Matriz VRIO ............................................................................................................... 17 Tabla 16. Matriz EFI ................................................................................................................... 18 Tabla 17. Acceso al mercado de destino ..................................................................................... 21 Tabla 18. Tamaño y atractivo del mercado ................................................................................. 21 Tabla 19. Volumen, estructura y expansión del mercado ........................................................... 21 Tabla 20. Competencia ............................................................................................................... 22 Tabla 21. Resultados de selección de mercados ......................................................................... 22 Tabla 22. Análisis Mercado Interno Estados Unidos .................................................................. 23 Tabla 23. Importaciones hechas por los Estados Unidos ............................................................ 24 Tabla 24. Importaciones en miles de USD .................................................................................. 24 Tabla 25. Pronóstico de la demanda ........................................................................................... 24 viii Tabla 26. Componentes de la misión .......................................................................................... 26 Tabla 27. Objetivos estratégicos ................................................................................................. 27 Tabla 28. Estrategias FODA ....................................................................................................... 28 Tabla 29. Matriz Peyea ............................................................................................................... 29 Tabla 30. Matriz de coherencia ................................................................................................... 31 Tabla 31. Productos ..................................................................................................................... 33 Tabla 32. Objetivos del plan de marketing ................................................................................. 33 Tabla 33. Variables de segmentación .......................................................................................... 34 Tabla 34. Presupuesto de marketing ........................................................................................... 39 Tabla 35. Objetivos del plan de operaciones............................................................................... 41 Tabla 36. Programación y presupuesto de operaciones .............................................................. 44 Tabla 37. Objetivos de recursos humanos ................................................................................... 45 Tabla 38. Variables financieras ................................................................................................... 50 Tabla 39. Flujo de caja proyectado ............................................................................................. 51 Tabla 40. Escenario optimista ..................................................................................................... 52 Tabla 42. Escenario sin implementación .................................................................................... 54 ix Índice de gráficos Gráfico 1. Modelo de negocio ............................................................................................... 15 Gráfico 2. Cadena de valor.................................................................................................... 16 Gráfico 3. Matriz Peyea ........................................................................................................ 30 Gráfico 4. Matriz Ansoff ....................................................................................................... 31 Gráfico 5. Vista panorámica del posicionamiento de marca ................................................. 34 Gráfico 6. Flujograma de procesos ....................................................................................... 43 Gráfico 7. Organigrama integral de la organización ............................................................. 46 x Índice de anexos Anexo 1. Factores de selección de mercados .............................................................................. 61 Anexo 2. Análisis interno Estados Unidos .................................................................................. 63 Anexo 3. Estimación de la demanda ........................................................................................... 64 Anexo 4. Cronograma de actividades de marketing ................................................................... 65 Anexo 5. Instalaciones ................................................................................................................ 66 Anexo 6. Diseño de las instalaciones .......................................................................................... 67 Anexo 7. Código de conducta ..................................................................................................... 68 Anexo 8. Estado de ganancias y pérdidas 2014, 2015 y 2016 .................................................... 69 Anexo 9. Estado de ganancias y pérdidas proyectado ................................................................ 70 Anexo 10. Estado de ganancias y pérdidas proyectado optimista ............................................... 71 Anexo 11. Estado de ganancias y pérdidas proyectado conservador .......................................... 72 Anexo 12. Estado de ganancias y pérdidas proyectado sin implementación de estrategias........ 73 xi Introducción 1. Antecedentes La empresa del estudio fue creada en el Perú en el año 2011 como parte de una multinacional danesa, conocida desde hace muchos años en Europa por producir mantas de lanas naturales de Escandinavia. La empresa peruana fue creada para ampliar la oferta de productos, fabricando mantas y accesorios de pelo de alpaca en tejido plano para exportación. Desde sus inicios, la empresa peruana ha tenido como principales clientes a compañías europeas, principalmente de los países escandinavos, que ya eran clientes del grupo danés por lo que se realizaban básicamente exportaciones indirectas. Nunca se hicieron esfuerzos reales para construir una red de clientes propia en otra región. La principal razón fue que la capacidad de producción (que además es tercerizada) no era suficiente para cubrir la demanda europea, problema que ha sido solucionado recientemente. 2. Diagnóstico En el 2015, las ventas cayeron 15% con respecto al año anterior por varias razones, entre ellas, la crisis de la zona euro y el mayor costo de la materia prima (el hilado de alpaca), el cual se incrementó en 20% y encareció el producto final. 3. Problemática De acuerdo con el diagnóstico, actualmente, parece evidente la necesidad de ingresar a nuevos mercados para lograr la sostenibilidad del negocio, por lo que consideramos que Estados Unidos es la opción más atractiva por ser el mayor importador de este tipo de productos. 4. Objetivos 4.1 Objetivo general Elaborar el planeamiento estratégico de desarrollo de mercado para la empresa textil con el fin de asegurar la sostenibilidad del negocio. xii 4.2 Objetivos específicos • Analizar los factores externos que influyen en las operaciones de la empresa • Analizar la situación interna de la organización • Determinar la demanda futura del mercado elegido • Determinar las estrategias competitivas y de crecimiento de la empresa • Determinar las estrategias de marketing • Determinar las estrategias operativas • Determinar un plan de recursos humanos que permita el crecimiento • Elaborar el presupuesto de la implementación del plan estratégico • Evaluar la rentabilidad del proyecto 5. Justificación Tal como se mencionó inicialmente, si bien la empresa ha estado operando con buenos resultados desde su creación, teniendo en cuenta las reducciones de demanda reciente en los mercados en los que está presente, se ha visto conveniente evaluar otras alternativas adicionales para el desarrollo de nuevos mercados. De un análisis preliminar se está evaluando como alternativa la expansión hacia Estados Unidos, dado el nivel de importación que presenta de productos similares al nuestro. Con la presente investigación, se espera dar mayores herramientas para el análisis y la evaluación sobre la idoneidad de que la empresa ingrese a nuevos mercados para garantizar la supervivencia de la misma lejos de la dependencia que tiene actualmente con la matriz europea. 6. Alcances Se tiene previsto realizar un análisis global de las actividades comerciales asociadas a la alpaca, orientando la investigación hacia el mercado objetivo (Estados Unidos), con la finalidad de centrar los esfuerzos en analizar en mayor profundidad este mercado. Asimismo, se realizará una evaluación interna de la empresa, a fin de identificar las fortalezas con las que cuenta para desarrollar un nuevo mercado; luego, se determinarán los recursos que serán necesarios para dicho desarrollo; y, finalmente, se planteará una estrategia desde el punto de vista del marketing y procesos, a fin de hacer más viable el plan de desarrollo. xiii 7. Limitaciones La investigación del mercado objetivo está sujeta a las restricciones geográficas. Se cuenta con acceso a ciertas fuentes estadísticas que nos pueden dar un panorama del entorno macroeconómico y de las cifras de comercialización de los productos en cuestión. Sin embargo, existe un sesgo en el análisis de la competencia y los sistemas de distribución que actualmente figuran en dicho mercado, el cual es de gran escala, lo que puede ser limitante para obtener información de calidad. Además, la extensa y variada geografía de los Estados Unidos genera patrones de estacionalidad diferentes y complicados que rigen el comportamiento de la demanda de los productos que ofrece la empresa; los estados con temperaturas más bajas son intuitivamente más atractivos para el comercio de estos bienes. Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional 1. Análisis del macroentorno (Pestel) 1.1 Entorno político-legal El país se encuentra atravesando el primer año del nuevo gobierno, esto en un entorno notoriamente tenso y enfrascado en pugnas de poder entre el Poder Ejecutivo y el Poder Legislativo. Como se sabe, las elecciones presidenciales últimas dividieron al país en dos, lo que evidenció la necesidad de un cambio orientado a atender las necesidades más urgentes de la población. En los primeros días de gobierno, se hizo público el informe del Ejecutivo de los primeros 100 días de gobierno. En dicho informe, se muestran los avances que ha efectuado el gobierno de Pedro Pablo Kuczynski (en adelante, PPK) en sus primeros días de gestión, considerando acciones inmediatas en diversos frentes como: (i) oportunidades e inversión social; (ii) seguridad ciudadana, lucha contra la corrupción y justicia; (iii) empleo, formalización y reactivación de la economía, y (iv) acercamiento del Estado al ciudadano. Adicionalmente, el Poder Ejecutivo solicitó al Congreso de la República la facultad de legislar en materia de reactivación de la economía, formalización, seguridad ciudadana, lucha contra la corrupción, entre otros, por un plazo de noventa días1. Como consecuencia de este pedido, los primeros meses del gobierno a cargo PPK estuvieron abocados a la simplificación del Estado con miras a la reactivación de la economía; sin embargo, dichas acciones aún no dejan ver su efecto. Tabla 1. Entorno político-legal Variable Tendencia Efecto en el negocio Amenaza / oportunidad Nuevo gobierno favorable al sector privado Estabilidad económica en aumento Mayor demanda de bienes y servicios. Oportunidad Esfuerzos del país por ingresar a la OCDE Mejor marco legal y reducción de la informalidad Mejores condiciones para los negocios Oportunidad 21 acuerdos comerciales vigentes, 4 por entrar en vigencia y 5 en negociación Mayor apertura del país a los mercados internacionales Acceso a mercados internacionales en condiciones más competitivas Oportunidad Gobierno radical en EE.UU. Temor por revisión de los acuerdos comerciales Posibles trabas en las importaciones desde Latinoamérica Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2017. 1 Ley N°30506. 2 1.2 Entorno económico Según datos publicados por el Banco Central de Reserva (BCR), el producto bruto interno (PBI) está repuntando con respecto a los dos años anteriores que fueron de bajo desempeño. Esto muestra una recuperación atípica en la región, tomando en cuenta que se encuentra con muchos problemas y que se ha tratado de un año electoral que por lo general es menos productivo. Esta cifra está apalancada en la actividad minera básicamente, mientras que la actividad privada sigue estancada desde la última recesión. Sin embargo, según el Marco Macroeconómico Multianual, se espera una tasa de crecimiento cercana al 4% para el próximo año, impulsada por una aceleración de la demanda interna privada. Esta aceleración se podrá llevar a cabo con una mejora en el ambiente de negocios, la ejecución de proyectos de ingeniería que complementan los otros sectores y con una regularización del contexto internacional. Este proceso ya se está dando; si bien se espera que la inversión en minería continúe bajando lentamente, se ha visto una pequeña recuperación en el sector privado y la inversión pública en infraestructura que se espera que se intensifique con esta administración. La balanza comercial también ha demostrado una firme recuperación este año y el tipo de cambio no ha sufrido variaciones bruscas en el mismo periodo. La inflación está medio punto por encima del estimado, pero se mantiene en niveles tolerables que no afectan sustancialmente la capacidad de compra. Según datos del Fondo Monetario Internacional (FMI), las proyecciones para la región no son muy alentadoras; economías grandes como Brasil, Venezuela y Argentina están pasando por momentos muy difíciles, mientras que otras como Colombia y Chile están sufriendo una desaceleración por diferentes factores internos. Perú en cambio mantiene cifras bastante positivas comparándolas con el entorno y se ha visto un buen manejo de la economía durante un tiempo prolongado, esto lo convierte en uno de los mercados más estables y atractivos de la zona. La industria textil en el país puede aprovechar esta coyuntura para impulsar las exportaciones, hacerse más competitiva y ganarse una cuota del mercado mundial. Tabla 2. Entorno económico Variable Tendencia Efecto en el negocio Amenaza / oportunidad Política monetaria del Banco Central de Reserva. Tipo de cambio estable Exportaciones más rentables Oportunidad Inversión en infraestructura, carreteras, puertos, comunicaciones, etc.) Mejor ambiente para los negocios Reducción de costos de logísticos Oportunidad 3 Variable Tendencia Efecto en el negocio Amenaza / oportunidad Cifras macroeconómicas del Perú positivas con respecto a las de la región Mayor atractivo del país como proveedor de bienes y servicios Mayores ventas Oportunidad Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.3 Entorno social Las personas están cada vez más interesadas en la trazabilidad de los productos que consumen. La industria textil ha estado rodeada de malas prácticas de empleo en países en desarrollo, como la India y Bangladesh. Si bien las políticas laborales en Perú no son las mismas, los clientes internacionales suelen exigir certificaciones como Fair Trade. Por otro lado, existen criterios básicos que se exige contemplar a las empresas socialmente responsables: • Libertad de empleo • Respeto a la libertad de asociación y al derecho a negociaciones colectivas • Condiciones de trabajo seguras e higiénicas • No al empleo de mano de obra infantil • Pagar salarios dignos • Garantizar que las horas de trabajo no sean excesivas • Eliminar discriminación de cualquier tipo • Garantizar un empleo regular y formal Finalmente, hay un incremento del poder adquisitivo de las personas, lo que abre las posibilidades al ingreso del mercado nacional por ser cada vez más atractivo para productos de lujo. Tabla 3. Entorno social Variable Tendencia Efecto en el negocio Amenaza / oportunidad Condiciones en los procesos de manufactura Mayor preocupación por la trazabilidad de los productos que se consumen Mayor competitividad en el sector textil Oportunidad Poder adquisitivo de las personas Incremento en el poder adquisitivo Mayor demanda Oportunidad Fuente: Elaboración propia, 2017. 4 1.4 Entorno tecnológico Un aspecto sumamente relevante para nuestro estudio es la preferencia de nuestro producto frente a productos sustituibles. Como sabemos, los productos elaborados de fibra de alpaca, no son productos de primera necesidad, por lo que su consumo radica en la preferencia por el uso de estas fibras en vez de otros productos por temas netamente de inclinación hacia consumos de alta calidad y materiales de primer nivel, donde la tecnología juega un rol relevante en la obtención de un producto con altos estándares a nivel de exportación. Si bien la producción de mantas de alpaca están hechas de fibras naturales, el proceso implica un esfuerzo por su obtención, de forma tal que no dañe a los animales, ni su ecosistema. Pese a este esfuerzo, es innegable la tendencia que existe hacia el mayor uso de fibras textiles a base de materiales sintéticos que, por su practicidad y materiales, podrían parecer más amigables con el medio ambiente. Las fibras sintéticas tienen un menor costo, pero presentan desventajas relevantes como ser altamente inflamables y, al impedir la transpiración, retener la temperatura corporal, lo que puede provocar sudoración excesiva, alergias y dermatitis, entre otras. Es así que los productos a base de fibras naturales, como la alpaca, no son insustituibles, pero tienen beneficios como ser naturalmente hipoalergénicas (libre de lanolina), no generar picor, no retener el agua ni ser inflamables. La tecnología utilizada en la elaboración del producto final no es muy compleja, es necesaria para completar el proceso productivo. Vale la pena resaltar que la calidad de los productos está íntimamente relacionada con la mano de obra conocedora de la fibra, por lo que en determinados procesos, es más importante que la tecnología utilizada. Tabla 4. Entorno tecnológico Variable Tendencia Efecto en el negocio Amenaza / oportunidad Nivel tecnológico incipiente Mayor requerimiento de mano de obra Incremento en costos directos si suben Amenaza Desarrollo de nuevas fibras sintéticas Mayor oferta de productos sustitutos Menor demanda de fibras naturales Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2017. 5 1.5 Entorno ecológico Existe una creciente conciencia y preocupación por el medio ambiente. Esto es para nosotros una oportunidad, ya que las alpacas son consideradas animales ecológicos, porque presentan almohadillas plantares que permiten que su pastoreo no dañe los pastos ni provoque erosión del terreno (Asociación Internacional de la Alpaca 2016). Además, se alimentan casi exclusivamente de “ichu” o pasto seco, el cual cortan con sus dientes en lugar de arrancarlo de raíz como lo hacen las ovejas y cabras, que son consideradas creadoras de desiertos; de esta forma, las alpacas no deforestan su hábitat. La fabricación del hilado de alpaca requiere muy poco uso de energía y agua. Además, el proceso de tintorería y acabado tiene menor impacto ambiental que otras fibras naturales como son el algodón y la lana de oveja (Natural Resources Defense Council 2012). Sin embargo, como en todo proceso industrial se debe tener en cuenta el uso de productos químicos que puedan representar un riesgo para la salud humana y del medio ambiente. Tabla 5. Entorno ecológico Variable Tendencia Efecto en el negocio Amenaza / oportunidad Preocupación por el medio ambiente En aumento Mayor número de clientes potenciales Oportunidad Búsqueda de alternativas para vestir más amigables con el medio ambiente En aumento Mayor número de clientes potenciales Oportunidad Poco conocimiento sobre las propiedades de la alpaca Sin cambios Menor rapidez en el crecimiento de las ventas Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.6 Entorno global Existen muchos cambios gestándose en cada uno de los bloques económicos en el mundo. El dinamismo que ha aportado la tecnología, los cambios políticos y sociales que se están dando alrededor del planeta hace que los países busquen transformaciones en sus modelos para mantenerse competitivos. En Europa, por ejemplo, tras haber sobrevivido los problemas de pago en Grecia y los desbalances en España y Portugal, las recientes elecciones en Londres han alimentado más aún la incertidumbre por la solidez del bloque, existe el riesgo de un posible contagio de esta tendencia dentro de la Europa continental y la consecuencia económica inmediata es que no se terminan de levantar los indicadores. En los Estados Unidos, por otro 6 lado, país que estaba mejorando lentamente, recientemente se ha escogido un nuevo presidente del partido conservador con ideas bastante radicales que crean un poco de incertidumbre. Se prevé que cuando se haga el cambio de administración formalmente, se renegociarán acuerdos comerciales y las condiciones de intercambio ya no serán las mismas. China, la economía más grande del mundo y hasta ahora considerada la “fábrica del mundo”, venía presentando cifras de crecimiento de dos dígitos pero ahora está cambiando su modelo económico en respuesta a las transformaciones que ha venido viviendo desde hace más de dos décadas, lo que ha provocado una desaceleración planificada que afecta a todo el mundo en términos de la demanda de materias primas y la oferta de productos terminados. China está cambiando su modelo de ser intensivo en manufactura, a un modelo basado en servicios y consumo interno (es el país más poblado del planeta y la clase media ha estado creciendo con el modelo anterior). Este hecho se presenta como una oportunidad para los países emergentes que son intensivos en la extracción de materias primas; en nuestra región, esta baja en la demanda de materia prima ha causado desordenes macroeconómicos en algunos países mientras que otros pocos se han preparado para esta caída. Las materias primas ya no son una garantía de seguridad para los países emergentes que tradicionalmente han vivido de ellas. Los bajos precios obligan a cambiar los modelos de crecimiento, la migración hacia los modelos de servicios es la tendencia más marcada y las grandes economías como China, India, Estados Unidos y Rusia, actualmente, compiten en este rubro. Los países latinoamericanos pueden aprovechar la ventaja de contar con materias primas en abundancia para competir en el sector industrial que recientemente, al menos en este país ha tenido un crecimiento importante. Perú entra en la categoría de los países emergentes que han tenido una economía disciplinada y se presenta como un fuerte candidato a transformar el modelo económico. La estabilidad macroeconómica, la reducción en la oferta de productos terminados por parte de China y el bajo precio de las materias primas en el mercado mundial son una combinación de factores que deben ser observados por la nueva administración para buscar incentivar la manufactura en el territorio con enfoque en la exportación. 7 Tabla 6. Entorno global Variable Tendencia Efecto en el negocio Amenaza / oportunidad Desaceleración en la economía China Menor demanda de este país de tops e hilado de alpaca para producción en Asia. Menor demanda de la materia prima ayuda a disminuir su costo Oportunidad Solidez política y monetaria en Europa Incertidumbre e inestabilidad Menores exportaciones a Europa Amenaza Tratados de libre comercio Revisión de los tratados comerciales con EE.UU. Condicionamiento de las exportaciones a EE.UU. Amenaza Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.7 Factores más resaltantes del macro entorno Teniendo en consideración el gran número de variables que influyen en el macroentorno, vemos conveniente resaltar los aspectos que consideramos podrían ser de mayor impacto en nuestro estudio con el objetivo de hacer un seguimiento de los mismos durante todo el desarrollo de todo el plan. Como primer aspecto consideramos que el marco legal y los incentivos del gobierno con respecto a las exportaciones podría ser crucial para la evolución de esta incursión hacia nuevos mercados. También, contar con índices macroeconómicos positivos, así como contar con una infraestructura de transporte, son factores claves para aspirar a resultados favorables en el sector de exportaciones. Asimismo, consideramos que trabajar en un entorno social favorable enmarcado en lograr condiciones óptimas en el trato y relación con los proveedores y otros agentes del mercado, es un factor fundamental para la sostenibilidad de la operación; sin embargo, es importante destacar que hasta el momento la producción textil a partir de fibras naturales es intensiva en mano de obra y los proveedores no son muy propensos a la inversión en cambios tecnológicos dentro de su proceso productivo. Por otro lado, destacamos la importancia que tiene en la percepción de los clientes, los aspectos relacionados al medio ambiente y como preservarlo, aprovechando los recurso naturales con el menor impacto en la naturaleza. Finalmente, un aspecto que consideramos podría representar un impacto importante en nuestro proyecto es la coyuntura que se desarrolla en el mercado europeo, dado que: (i) nuestra casa matriz se encuentra en dicho mercado, y (ii) que es nuestro actual destino exportador. Teniendo 8 en cuenta ello, los eventos que ocurran en dicho entorno, podrían impactar directamente en la operación de la empresa. 2. Análisis del microentorno A continuación, presentamos el análisis del microentorno donde se desarrolla la empresa. 2.1 Identificación, características y evolución del sector El sector textil fue uno de los motores de las exportaciones peruanas no tradicionales entre el 2008 y 2012; sin embargo, los tres últimos años han caído casi un 40% (PromPerú 2017) y el 2016 no será la excepción. El incremento en los costos laborales en una industria extensiva en mano de obra y la baja competitividad de los productores textiles locales ha tenido como resultado una gran disminución en la cantidad de exportaciones textiles. En particular, el sector textil-alpaquero peruano tiene sus propias características y problemática, empezando por los pequeños criadores de alpaca que cada vez son menos, debido a la migración de los jóvenes para dedicarse a actividades que generen mayores ingresos como la minería. 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter Desarrollaremos el análisis de las cinco fuerzas de Porter siguiendo la metodología de análisis estructural de las industrias, el cual utiliza seis categorías para analizar las dichas fuerzas, considerando la amenaza de nuevos competidores como la combinación de las barreras de entrada y salida (Hax y Majluf 2004). Vamos a calificar cada factor de acuerdo con su atractivo: muy poco atractivo (1), poco atractivo (2), neutro (3), atractivo (4) y muy atractivo (5). 9 2.2.1 Poder de negociación de los proveedores Los principales proveedores son los productores de hilado de alpaca y las empresas que ofrecen el servicio de tejido y acabado de los productos. Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores Peso Factores Límite inferior 1 2 3 4 5 Límite superior Valor 20% Número de proveedores importantes Escasos X X Muchos 0,40 10% Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores Baja X Alta 0,10 10% Costo de cambio de los productos de los proveedores Alto X X X Bajo 0,30 20% Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante Alta X X Bajo 0,40 10% Amenaza de la industria de integración hacia atrás Baja X X X Alta 0,30 10% Contribución de los proveedores a la calidad del producto o servicio Alta X X Baja 0,20 10% Costo total de la industria contribuido por los proveedores Gran fracción X X X X Pequeña fracción 0,40 10% Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores Pequeña X X X X Grande 0,40 100% Promedio ponderado 2,50 Fuente: Hax y Majluj, 2004. La poca cantidad de proveedores locales importantes, tanto de materia prima como para el servicio de producción, así como la importancia de estos para la calidad del producto final hacen de este aspecto, uno poco atractivo (2,50). 2.2.2 Poder de negociación de los compradores Esta empresa no realiza ventas directas a consumidores finales. Los compradores de la empresa se dividen en tres categorías: • Distribuidores y agentes comerciales: Personas o empresas que cuentan con carteras de clientes (tiendas) por áreas geográficas. La compañía no ofrece contratos de exclusividad con ninguno de los agentes ni distribuidores. • Empresas medianas y grandes: Se trabaja principalmente bajo la modalidad de “private label”, en la cual el comprador coloca su marca y se desarrollan diseños especiales de acuerdo con sus requerimientos. También se hacen compras del stock. 10 • Pequeñas tiendas: Normalmente son tiendas de diseño interior o de regalos. Las compras son principalmente del stock. Tabla 8. Poder de negociación de los compradores Peso Factores Límite inferior 1 2 3 4 5 Límite superior Valor 20% Número de compradores importantes Escasos X X X X Muchos 0,80 10% Disponibilidad de sustitutos de los productos de la industria Baja X X X Alta 0,30 10% Costo de cambio del comprador Bajo X X Alto 0,20 20% Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Alta X X X X Bajo 0,80 10% Amenaza de la industria de integración hacia adelante Baja X X X X Alta 0,40 10% Contribución a la calidad del producto o servicio de los compradores Baja X X X X Alta 0,40 10% Costo total de los compradores contribuido por la industria Gran fracción X X X Pequeña fracción 0,30 10% Rentabilidad de los compradores Pequeña X X X X X Grande 0,50 100% Promedio ponderado 3,70 Fuente: Hax y Majluj, 2004. De acuerdo con la tabla 8, el análisis del poder de negociación de los compradores es atractivo (3,70), principalmente, por la gran cantidad de compradores importantes del sector y la rentabilidad que estos consiguen con este tipo de productos. 2.2.3 Amenaza de nuevos competidores A continuación, analizaremos las barreras de entrada (tabla 9) y las de salida (tabla 10) para determinar la amenaza que significan los nuevos competidores en el sector. Tabla 9. Barreras de entrada Peso Factores Límite inferior 1 2 3 4 5 Límite superior Valor 15% Economías de escala Pequeñas X X X Grandes 0,45 15% Diferenciación del producto y servicio Escasa X X X X X Importante 0,75 5% Identificación de la marca Baja X X Alta 0,10 5% Costo de cambio Bajo X X X Alto 0,15 5% Acceso a canales de distribución Amplio X X X X Restringido 0,20 5% Requerimientos de capital Bajos X X Altos 0,10 10% Acceso a la tecnología más moderna Amplio X X X X Restringido 0,40 15% Acceso a materias primas Amplio X X X X Restringido 0,60 15% Experiencia y efectos del aprendizaje Poco importante X X X X X Muy importante 0,75 11 Peso Factores Límite inferior 1 2 3 4 5 Límite superior Valor 5% Protección del gobierno Inexistente X Alta 0,05 5% Regulación de la industria Alta X X X X Baja 0,20 100% Promedio ponderado 3.75 Fuente: Hax y Majluj, 2004. Tabla 10. Barreras de salida Peso Factores Límite inferior 1 2 3 4 5 Límite superior Valor 20% Especialización de activos Alta X X X X Baja 0,80 15% Costo de salida por una vez Alto X X X Bajo 0,45 15% Interrelaciones con otros negocios Alta X X Baja 0,30 20% Barreras emocionales Altas X X X X Bajas 0,80 30% Restricciones gubernamentales y sociales Altas X X X X X Bajas 1,50 100% Promedio ponderado 3,85 Fuente: Hax y Majluj, 2004. Las barreras de entrada (3,75) muestran un escenario atractivo principalmente, porque es importante la diferenciación del producto y el servicio otorgados para ofrecer un valor diferencial al comprador que de otra forma podría adquirir el producto en cualquier sitio. Adicionalmente, la experiencia en el trabajo con la fibra es un factor muy importante. Por otro lado, observamos también que las barreras de salida son atractivas (3,85), por no ser muy costosas ni requerir demasiado tiempo. En general, la amenaza de nuevos competidores sería la combinación entre las barreras de entrada y las barreras de salida, es decir, 3,80. 2.2.4 Amenaza de productos sustitutos Consideramos como sustitutos a los productos similares de fibras sintéticas que cada vez tienen mayor presencia en los mercados. 12 Tabla 11. Amenaza de los sustitutos Peso Factores Límite inferior 1 2 3 4 5 Límite superior Valor 30% Disponibilidad de sustitutos cercanos Abundante X Escasa 0,30 20% Costos del cambio para el usuario Bajos X X X Altos 0,60 20% Agresividad y rentabilidad del productor del sustituto Alta X X X X Baja 0,80 30% Valor/precio del sustituto Alto X X X X X Bajo 1,50 100% Promedio ponderado 3,20 Fuente: Hax y Majluj, 2004. Observamos que la atractividad es casi neutra, porque si bien existen sustitutos cercanos y abundantes como el kashmir y los sintéticos, el precio del primero es mucho más alto y la calidad del segundo mucho menor. 2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes En el Perú, existen varias empresas dedicadas a la fabricación de mantas y accesorios de alpaca; sin embargo, muy pocas dan servicio de stock y sus tiempos de respuesta son mucho más largos. La industria alpaquera en el Perú es una comunidad relativamente pequeña y se encuentra principalmente en Arequipa. Tabla 12. Rivalidad entre competidores Peso Factores Límite inferior 1 2 3 4 5 Límite superior Valor 25% Concentración y equilibrio Importante X X Bajo 0,50 20% Crecimiento de la industria Lento X X Rápido 0,40 5% Costos fijos Alto X X X X Bajo 0,20 10% Diferenciación del producto Bajo X X X X X Alto 0,50 15% Incrementos de capacidad intermitente Grandes X X X X X Pequeños 0,75 15% Diversidad de competidores Altas X X X Bajas 0,45 10% Intereses estratégicos Altos X X Bajos 0,20 100% Promedio ponderado 3,00 Fuente: Hax y Majluj, 2004. La tabla 12 nos muestra que la rivalidad entre competidores es medianamente atractiva, principalmente, porque no hay grandes incrementos intermitentes de la capacidad productiva y es muy necesaria la diferenciación del producto para ser competitivo. 13 2.2.6 Evaluación general del atractivo de la industria Finalmente, ponderamos cada una de las fuerzas de Porter en base a su importancia, los resultados se muestran a continuación: Tabla 13. Evaluación general del atractivo de la industria Peso Fuerzas de Porter 1 2 3 4 5 Valor 30% Poder de negociación de los proveedores 2,50 0,75 20% Poder de negociación de los compradores 3,70 0,74 10% Amenaza de nuevos competidores 3,80 0,38 15% Amenaza de sustitutos 3,20 0,48 25% Rivalidad entre competidores 3,00 0,75 100% Promedio ponderado 3,10 Fuente: Hax y Majluj, 2004. Como resultado encontramos que el grado de atracción de la industria es 3,10, es decir, se considera básicamente atractiva sin llegar a ser muy atractiva. Consideramos que este resultado es bueno, porque las industrias muy atractivas suelen generar mayor interés y, por eso, mayor ingreso de competidores. 3. Matriz de evaluación de factores externos Utilizamos la matriz EFE para evaluar la información del macro y microentorno y cómo la organización responde a las distintas oportunidades y amenazas actuales. Tabla 14. Matriz EFE Factores externos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada Oportunidades 1 Tendencia a potenciar acuerdos entre países 0,15 4 0,60 2 Restricciones gubernamentales y sociales bajas 0,05 3 0,15 3 Tendencia hacia productos amigables con la naturaleza 0,10 4 0,40 4 Barreras de salida por especialización de activos 0,05 3 0,15 5 No existe realmente un fuerte sustituto precio/calidad 0,20 4 0,80 Amenaza 1 Cambio de gobierno en EE.UU. con indicios contra TLC 0,15 2 0,30 2 Surgimiento de China como potencia mundial 0,05 1 0,05 3 Temor al maltrato de animales para la obtención de fibras naturales 0,05 2 0,10 14 Factores externos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada Amenazas 4 Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante 0,15 1 0,15 5 Escaso número de proveedores 0,05 2 0,10 TOTAL 1,00 2,80 Fuente: Elaboración propia, 2017. Con un resultado superior a 2,5, podemos concluir que la organización está en capacidad de aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas existentes en el entorno macro y micro. 15 Capítulo II. Análisis interno de la organización Para el análisis interno de la organización, revisaremos el modelo de negocio de la empresa; luego, identificaremos los recursos y capacidades que representan fuentes de ventajas competitivas para lo que utilizaremos la cadena de valor y el análisis VRIO. 1. Modelo de negocio El modelo Canvas nos sirve para describir las bases sobre las que la empresa crea, proporciona y capta valor (Osterwalder y Pigneur 2015). Gráfico 1. Modelo de negocio Fuente: Elaboración propia, 2017. La propuesta de valor de la empresa está centrada en (i) su rápida capacidad de respuesta con cortos tiempos de entrega y (ii) su excelente servicio al cliente que la diferencia de la competencia. Como principal asociación resaltamos a las empresas europeas que forman parte de esta multinacional y han sido las responsables del volumen de ventas durante los años anteriores. 16 La empresa en Perú recibe órdenes de producción de las empresas europeas y clientes de estas y se encarga de la compra de materia prima, producción y exportación de los bienes. Además, maneja un stock service con más de cuarenta colores y treinta diseños disponibles para entrega inmediata. Cuenta con personal confiable y abocado a dar un excelente servicio de atención a los clientes brindando información oportuna y veraz. Así mismo, es importante señalar que se han firmado acuerdos con los proveedores más importantes para garantizar la continuidad del proceso productivo. Sin embargo, observamos que no existen alianzas con entidades gubernamentales ni presencia en ferias nacionales o internacionales fuera del mercado europeo, por lo que se pueden estar desaprovechando algunas oportunidades de negocios. 2. Cadena de valor El análisis de la cadena de valor permite identificar mejor las fortalezas y debilidades de la empresa, especialmente, en relación con las cadenas de valor de sus competidores y con su propia información a lo largo del tiempo (David 2013). Gráfico 2. Cadena de valor Fuente: Elaboración propia, 2017 17 El análisis de la cadena de valor nos muestra ventajas competitivas en cuanto a la estructura que permite un bajo costo de financiamiento que se obtiene como pagos adelantados que realizan los inversionistas extranjeros a través de las empresas europeas. Esta condición permite mantener ambos inventarios (materia prima y productos terminados) sin elevar demasiado los costos de venta, lo cual forma parte de los recursos clave del modelo de negocio de la empresa. Estos recursos son el eje fundamental para ofrecer la propuesta de valor mostrada en el Canvas. Encontramos también ventajas competitivas en la logística interna, externa y operaciones que permiten una estrategia de diferenciación. Además, los contratos de materia prima y producción aseguran un flujo constante. Sin embargo, se deben desarrollar mayores capacidades en cuanto a ventas y marketing para aprovechar los recursos con los que ya se cuenta. 3. Matriz VRIO Los recursos se definen como activos tangibles e intangibles, siendo las capacidades un subgrupo de este. Para determinar el potencial de los recursos y capacidades como fuentes de ventajas competitivas, se utiliza la matriz VRIO que analiza si estos son valiosos (V), raros (R), difíciles de imitar (I) y si son aprovechables por la organización (O). Tabla 15. Matriz VRIO Recurso o capacidad V R I O Conclusión competitiva (T) Capital de trabajo Ventaja sostenible (T) Ubicación de fabricas y centros logísticos Paridad competitiva (T) Tecnologías de producción - SAP Ventaja temporal (I) Investigación y desarrollo Desventaja competitiva (I) Reputación de marca Ventaja temporal (I) Relación con proveedores Ventaja sostenible (H) Mano de obra experta en trabajo con alpaca Ventaja temporal (I) Inteligencia de mercados Ventaja temporal (F) Flexibilidad y rapidez de respuesta en la fabricación Ventaja sostenible (F) Diversidad de diseños Paridad competitiva (MKT) Lanzamiento frecuente de nuevas colecciones Desventaja competitiva (V) Calidad y eficacia del servicio al cliente Ventaja temporal (V) Procesamiento rápido y eficiente de pedidos Paridad competitiva R E C U R S O S C A P A C ID A D E S Fuente: Barney y Hesterly, 2012 18 Del análisis concluimos que la mayoría de recursos y capacidades representan ventajas temporales o paridades competitivas mientras que solo 3 pueden ser consideradas ventajas sostenibles: capital de trabajo, buena relación con los proveedores, flexibilidad y rapidez de respuesta en la fabricación; estos recursos son posibles gracias al financiamiento al que se tiene acceso. Es importante destacar que los recursos y capacidades con los que se cuentan como ventajas sostenibles potencian los aspectos más relevantes de la cadena de valor y el modelo de negocio como es la posibilidad de ofrecer un variado stock, aspecto clave y diferenciador de nuestro modelo de negocio. Por otro lado, encontramos también dos desventajas competitivas que deben ser consideradas como amenazas; poca inversión en investigación y desarrollo y escasos lanzamientos de nuevas colecciones. 4. Matriz de evaluación de factores internos Para sintetizar el análisis interno utilizamos la matriz de evaluación de factores internos (David 2013) en las que ponderaremos las fortalezas y debilidades de la organización. Tabla 16. Matriz EFI Factores internos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada Fortalezas 1 Bajo costo financiero para inversiones y capital de trabajo 0,15 4 0,60 2 ERP SAP de nuestro proveedor permite mejor control de la producción 0,05 3 0,15 3 Excelente relación con proveedores 0,15 4 0,60 4 Variedad de diseños y colores en stock 0,10 4 0,40 5 Rapidez en la entrega de producción 0,10 3 0,30 6 Marca conocida en Europa 0,05 3 0,15 Debilidades 1 Marca desconocida en EE.UU. y LatAm 0,10 1 0,10 2 Poca experiencia en el mercado de EE.UU. y LatAm 0,10 2 0,20 3 Escaso desarrollo de nuevos diseños y productos 0,05 2 0,10 4 Poca inversión en investigación y desarrollo 0,10 1 0,10 5 Aún sin alianzas estratégicas en nuevos mercados 0,05 1 0,05 TOTAL 1,00 2,75 Fuente: Elaboración propia, 2017 Así, con un puntaje final de 2,75, concluimos que la organización, en sus fortalezas internas, se encuentra ligeramente por encima del promedio. Sin embargo, se debe considerar que existen varias debilidades para el ingreso a nuevos mercados. 19 Capítulo III. Investigación de mercado 1. Objetivos A continuación, presentamos los objetivos generales y específicos de esta investigación: 1.1 Objetivo general Seleccionar el mercado con mayor potencial para la expansión comercial de la empresa y determinar su demanda estimada 1.2 Objetivos específicos Los objetivos específicos son los siguientes: • Identificar los factores del macro y microentorno que nos permitan una mejor selección de mercado • Seleccionar el mercado • Estimar el tamaño de la demanda en el mercado seleccionado 2. Metodología Para el estudio de mercado, se ha visto conveniente tomar en consideración diversas aristas de los potenciales mercados. Para ello, se han definido aspectos que consideramos relevante sean tomados en cuenta, tales como (i) el acceso al mercado de destino; (ii) tamaño de mercado y atractivo de mercado; y (iii) volumen, estructura y expansión del mercado. Sobre el acceso al mercado destino, es importante tomar en consideración factores claves como los derechos de aduana, impuesto del producto, existencia de acuerdos comerciales, riesgo político, normativa específica del producto, regulación sanitaría, distancia geográfica e impuestos que solo le sean aplicables al producto (por ejemplo, productos de alto riesgo, los cuales deben cumplir protocolos propios a su naturaleza). Con relación al tamaño y atractivo del mercado, es importante considerar aspectos como el volumen, tamaño de la población objetivo, la valoración del producto, la procedencia, la tendencia en el uso del producto, estacionalidad de la demanda, aspectos geográficos, y 20 demográficos (por ejemplo, el idioma) relevantes que puedan impactar en la demanda del producto. Sobre el volumen y estructura del mercado, es fundamental tomar en consideración los aspectos económicos que pueden influir de manera determinante en la exportación como el PBI y su crecimiento, el PBI per cápita, la inflación y la situación frente a pobreza. Adicionalmente a los puntos antes mencionados, existen otros factores a considerar como la existencia de patentes, estructura de precios, costos de transporte, margen, precio a usuarios finales, entre otros, que pueden ser concluyentes para determinados tipos de producto. La metodología para decidir a qué mercado es conveniente ingresar considera la designación de un “peso” a cada uno de los aspectos antes mencionados, y posterior a ello, la designación de una “nota” calificando a cada uno de los países candidatos; finalmente, se pondera cada uno de los aspectos por su peso y calificación, obteniendo una valoración. Por último, se obtiene un resultado para cada país y los cuales se clasificarán, obteniendo así, un orden de prioridad de países —de más a menos atractivos— para realizar las exportaciones deseadas. 3. Selección de mercados Para la selección de mercados, analizaremos a los principales importadores del mundo de mantas de lana o pelo fino, producto que representa alrededor del 90% de las exportaciones de la empresa. Se tomarán en cuenta para el análisis los cinco principales importadores no europeos de este producto e incluiremos a Chile por ser el principal importador de mantas en Latinoamérica. Excluimos a los países europeos, ya que son atendidos desde la matriz de la empresa en Dinamarca. De esta forma, tenemos para el análisis a Estados Unidos, Omán, Australia, Japón, Federación Rusa y Chile (International Trade Center 2017). Para el análisis de los mercados, hemos seleccionado dieciocho factores agrupados en cuatro categorías de acuerdo a la Metodología del ITC. El detalle de cada factor se muestra en el Anexo 1. 21 3.1 Acceso al mercado de destino Tabla 17. Acceso al mercado de destino Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Acumulado País Ad Valorem Acuerdo Comercial Riesgo político Reglamentación del producto Distancia geográfica Estados Unidos 3 5 15 2 5 10 2 4 8 1 4 4 2 4 8 45 Omán 3 3 9 2 1 2 2 3 6 1 2 2 2 1 2 21 Australia 3 3 9 2 3 6 2 5 10 1 4 4 2 2 4 33 Japón 3 5 15 2 5 10 2 5 10 1 4 4 2 1 2 41 Federación Rusa 3 1 3 2 0 0 2 3 6 1 2 2 2 2 4 15 Chile 3 5 15 2 5 10 2 5 10 1 4 4 2 5 10 49 Fuente: International Trade Center, 2017 3.2 Tamaño y atractivo del mercado Tabla 18. Tamaño y atractivo del mercado Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Acumulado País Población (millones) Valor importado 2015 (miles de USD) Tasa de crecimiento anual en valor (2011- 2015) Atractivo económico del país Idioma Estados Unidos 3 5 15 3 5 15 2 3 6 2 4 8 2 4 8 52 Omán 3 1 3 3 3 9 2 0 0 2 4 8 2 2 4 24 Australia 3 2 6 3 3 9 2 0 0 2 2 4 2 4 8 27 Japón 3 3 9 3 3 9 2 1 2 2 2 4 2 2 4 28 Federación Rusa 3 3 9 3 3 9 2 0 0 2 2 4 2 2 4 26 Chile 3 1 3 3 1 3 2 1 2 2 4 8 2 5 10 26 Fuente: International Trade Center, 2017 3.3 Volumen, estructura y expansión del mercado Tabla 19. Volumen, estructura y expansión del mercado Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Acumulado País PBI 2016 est (miles de millón) PBI per cápita Crecimiento PBI (est. 2016) Inflación (est. 2016) Población bajo la línea de pobreza Estados Unidos 1 5 5 3 5 15 3 4 12 2 5 10 2 4 8 50 Omán 1 1 1 3 4 12 3 4 12 2 4 8 2 2 4 37 Australia 1 2 2 3 4 12 3 5 15 2 5 10 2 2 4 43 Japón 1 3 3 3 3 9 3 2 6 2 3 6 2 3 6 30 Federación Rusa 1 3 3 3 3 9 3 1 3 2 1 2 2 4 8 25 Chile 1 1 1 3 3 9 3 4 12 2 3 6 2 3 6 34 Fuente: Central Intelligence Agency, 2017 22 3.4 Competencia Tabla 20. Competencia Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Acumulado País Diversificación de proveedores Valor exportado por Perú Proveedores de LatAm Estados Unidos 3 1 3 2 5 10 2 5 10 23 Omán 3 1 3 2 0 0 2 0 0 3 Australia 3 1 3 2 1 2 2 5 10 15 Japón 3 1 3 2 1 2 2 5 10 15 Federación Rusa 3 5 15 2 0 0 2 5 10 25 Chile 3 1 3 2 2 4 2 5 10 17 Fuente: International Trade Center, 2017 3.5 Resultados finales Tras el análisis de todos los dieciocho factores, encontramos que el mercado más atractivo para el principal producto de exportación de la empresa es Estados Unidos, seguido por Chile y Australia. Tabla 21. Resultados de selección de mercados PAISES ACCESO AL MERCADO DE DESTINO TAMAÑO Y ATRACTIVO DE MERCADO VOLUMEN, ESTRUCTURA Y EXPANSIÓN DE MERCADO COMPETENCIA RESULTADO PRIORIDAD DE MERCADOS Estados Unidos 45 52 50 23 170 1° Omán 21 24 37 3 85 Australia 33 27 43 15 118 3° Japón 41 28 30 15 114 Federación Rusa 15 26 25 25 91 Chile 49 26 34 17 126 2° Fuente: Central Intelligence Agency, 2017 Como se puede advertir, luego del análisis efectuado podemos concluir que para efectos de la presente investigación en mercado al cual se debe ingresar es Estados Unidos; sin embargo, teniendo en cuenta que Estados Unidos es un mercado sumamente extenso y con gran diversidad, consideramos relevante efectuar un análisis adicional el cual considere a mayor profundidad algunas variables relevantes. Para ello, se han elegido con fuentes primarias algunos estados representativos. 23 3.6 Análisis Mercado Interno Estados Unidos Teniendo en cuenta lo antes mencionado, para el análisis del mercado interno en Estados Unidos incorporamos la siguiente tabla, la cual muestra los hallazgos obtenidos tras el análisis de la matriz selección de mercado interno (Anexo 2). Tabla 22. Análisis Mercado Interno Estados Unidos Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total Peso Nota Total País Alaska 3 0 0 3 5 15 3 4 12 1 1 1 3 5 15 2 1 2 California 3 5 15 3 4 12 3 2 6 1 3 3 3 4 12 2 3 6 New York 3 3 9 3 3 9 3 2 6 1 2 2 3 4 12 2 3 6 Texas 3 4 12 3 2 6 3 2 6 1 3 3 3 3 9 2 3 6 Maryland 3 1 3 3 3 9 3 4 12 1 1 1 3 5 15 2 3 6 New Jersey 3 2 6 3 3 9 3 3 9 1 1 1 3 5 15 2 3 6 Colorado 3 1 3 3 4 12 3 3 9 1 4 4 3 4 12 2 3 6 Nevada 3 2 6 3 2 6 3 2 6 1 5 5 3 3 9 2 4 8 Crecimiento valor de la propiedad 44 51 42 45 42 35 39 45 Acumulado Población Temperatura promedio % Pobreza Ingreso medio Acceso al mercado desde Lima Luego de analizar diversos estados dentro del mercado elegido, se obtiene como resultado más favorable para enfocar nuestros esfuerzos el Estado de California, seguido por el Estado de Maryland y el Estado de New Jersey en tercer lugar. 4. Estimación de la demanda Una vez que han sido seleccionados los EE.UU. como principal destino; se procede a estimar la demanda que este mercado tendrá sobre los productos en cuestión. Para obtener un pronóstico ajustado a la realidad, se han tomado datos de las importaciones totales de EE.UU. de los dos principales productos exportados por la empresa (mantas y chalinas) durante los últimos cinco años (ver Anexo 3). En la tabla 23, mostramos la evolución de las importaciones de mantas y chalinas de lana o pelo fino desde Perú y el mundo. Se observa que el mercado ha sido favorable para la producción peruana: en años de crecimiento estos han sido mayores desde Perú que desde el resto del mundo en promedio y las caídas han sido menores. 24 Tabla 23. Importaciones hechas por los Estados Unidos CÓDIGO DEL PRODUCTO EE.UU. IMPORTA DESDE PERÚ EN MILES DE USD EE.UU IMPORTA DESDE EL MUNDO EN MILES DE USD AÑO 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Mantas 1,943 3,033 2,917 25,793 30,553 26,742 Variación 56,10% -4% 18,45% -12% Chalinas 908 1,092 1,191 108,479 126,094 118,833 Variación 20,26% 9% 16,24% -6% Fuente: International Trade Center, 2017. Para pronosticar la demanda, utilizaremos el valor de las importaciones de los últimos cinco años, los cuales se muestran en la siguiente tabla: Tabla 24. Importaciones en miles de USD IMPORTACIONES HECHAS A ESTADOS UNIDOS DESDE EL MUNDO (MILES DE USD/ TASA DE CRECIMIENTO ANUAL) Producto 2011 % 2012 % 2013 % 2014 % 2015 Mantas 25,17 10% 27,564 -6% 25,793 18% 30,553 -12% 26,742 Chalinas 108,499 2% 111,164 -2% 108,479 16% 126,094 -6% 118,833 Fuente: International Trade Center, 2017. Debido a las grandes fluctuaciones que tiene el crecimiento de las importaciones de estos productos de un año a otro y considerando que es un proyecto a largo plazo, para proyectar la demanda total esperada, hemos tomado el promedio del crecimiento porcentual de los últimos cuatro años y se ha reducido a la mitad para tener un escenario conservador. La demanda estimada para el 2017 se muestra en la siguiente tabla: Tabla 25. Pronóstico de la demanda IMPORTACIONES HECHAS A ESTADOS UNIDOS (TASA DE CRECIMIENTO ANUAL) PROMEDIO 2011- 2015 AJUSTE PRONÓSTICO EN MILES DE USD Producto 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2016 2017 Mantas 10% -6% 18% -12% 27.164 2,30% 0,5 1,10% 27.045 27.352 Chalinas 2% -2% 16% -6% 114.614 2,60% 0,5 1,30% 120.396 121.979 Fuente: International Trade Center, 2017. 25 5. Conclusiones La investigación de mercado nos ha permitido identificar a Estados Unidos como el mercado con mayor atractivo para la expansión geográfica de las exportaciones de la empresa. Se ha determinado también que la demanda estimada para el año 2017 es de 27 millones de dólares para las mantas de lana o pelo fino y de casi 122 millones dólares en el caso de las chalinas y estolas. Sin embargo, la participación de mercado esperada dependerá más de la capacidad productiva de la empresa, ya que su crecimiento tiene limitaciones. 26 Capítulo IV. Planeamiento estratégico La empresa no cuenta actualmente con un plan estratégico formal, por lo que se proponen las siguientes visión, misión y valores, que están alineados con el comportamiento de la empresa desde su fundación hace seis años. 1. Visión Se propone la siguiente visión: «Ser la empresa líder del país en la exportación de mantas de alpaca con la más alta calidad, la mayor rentabilidad para nuestros accionistas y la mejor satisfacción de nuestros clientes y empleados». 2. Misión Para la declaración de la misión se han considerado nueve componentes de acuerdo con David (2013): Tabla 26. Componentes de la misión COMPONENTES ANÁLISIS 1. Clientes Tiendas y distribuidores de textiles del hogar y accesorios 2. Servicio El mejor servicio de venta de mantas y accesorios de alpaca de alta calidad 3. Mercados Mercado nacional e internacional 4. Infraestructura Utilizar las mejores fibras naturales 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad Crear valor para los accionistas 6. Filosofía Valor compartido 7. Autoconcepto Ser el mayor exportador de textiles del hogar y accesorios de alpaca del Perú 8. Preocupación por la imagen pública Contribuir con el cuidado del medio ambiente y el desarrollo de las sociedad 9.Preocupación por los empleados Contribuir con el crecimiento personal y profesional de nuestros trabajadores Fuente: Elaboración propia, 2017. De esta forma, la misión que proponemos es la siguiente: «Ofrecer a nuestros clientes un excelente servicio de venta de mantas y accesorios de alta calidad para el mercado nacional e internacional, utilizando las mejores fibras naturales, que respeten el medio ambiente y a la vez permitan la gestión de un negocio líder en el sector, creando valor para sus accionistas y todas las personas que participan directa o indirectamente de la organización». 27 3. Objetivos estratégicos Clasificamos los objetivos estratégicos en objetivos de rentabilidad, crecimiento y supervivencia. Tabla 27. Objetivos estratégicos TIPOS DE OBJETIVOS OBJETIVO Rentabilidad Incrementar las ventas en 20% para el primer año, 15% en el segundo y 10% en el tercero. Crecimiento Incrementar la participación de mercado y retomar el segundo lugar en exportación de mantas de alpaca de Perú. Supervivencia Ampliar los ingresos por venta de nuevos productos como cojines y ponchos. Fuente: Elaboración propia, 2017. 4. Definición de las estrategias Definimos el planeamiento estratégico utilizando las matrices FODA y Peyea de acuerdo con David (2013). 4.1 Matriz FODA cruzado Evaluamos los factores externos e internos identificados en los capítulos I y II para elaborar la matriz FODA y, teniendo en cuenta ello, se han definido las siguientes estrategias: • Estrategias FO (fortalezas–oportunidades): o Desarrollo agresivo de mercado en EE.UU. o Identificar clientes potenciales o Incrementar la capacidad de producción • Estrategias DO (debilidades–oportunidades): o Crear un portal web con buen posicionamiento o Invertir en investigación y desarrollo de nuevos productos • Estrategias FA (fortalezas–amenazas) o Aprovechar los tratados de libre comercio vigentes o Mantener reservas suficientes en dólares para evitar imprevistos por tipo de cambio • Estrategias DA (debilidades – amenazas) o Proveer a los clientes de información relevante sobre las cualidades del producto y la fibra para incrementar su reconocimiento 28 o Ampliar la cantidad de proveedores para evitar imprevistos o Contemplar la venta en Chile para evitar fluctuaciones por estacionalidad Tabla 28. Estrategias FODA MATRIZ FODA Fortalezas Debilidades F1. Bajo costo financiero para inversiones y capital de trabajo. D1. Marca desconocida en EE.UU. y LatAm. F2. ERP SAP de nuestro proveedor permite mejor control de la producción. D2. Poca experiencia en el mercado de EE.UU. y LatAm. F3. Excelente relación con los proveedores. D3. Escaso desarrollo de nuevos diseños y productos. F4. Variedad de diseños y colores en stock. D4. Poca inversión en investigación y desarrollo. F5. Rapidez en la entrega de la producción. D5. No se tienen alianzas estratégicas en los nuevos mercados. Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO O1. Tendencia a potenciar acuerdos entre países. E1. Desarrollo del mercado de EE.UU. (F1, F4, F5, O1, O2, O5) E4. Crear un portal web bien posicionado (D1, D2, D5, O1, O3, O5) O2. Restricciones gubernamentales y sociales bajas. E2. Identificar los clientes potenciales (F2, F4, O5) E5. Invertir en investigación y desarrollo de nuevos productos (D3, D4, O1, O5) O3. Tendencia hacia productos amigables con la naturaleza. E3. Incrementar la capacidad de producción (F2, F3, F5, O2) O4. Bajas barreras de salida por especialización de activos. O5. No existe realmente un fuerte sustituto precio/calidad. Amenazas Estrategias FA Estrategias DA A1. Cambio de gobierno en EE.UU. con indicios contra los TLC. E6. Aprovechar los tratados vigentes (A1, A2, F1, F2, F3) E8. Proveer de información relevante sobre las cualidades del producto (A3, A4, D1, D5) A2. Surgimiento de China como potencia mundial. E7. Mantener reservas suficientes en dólares para imprevistos (A1, A2, F1) E9. Fortalecer la relación con los proveedores (A4, A5, D2, D3, D4) A3. Temor al maltrato de animales para la obtención de fibras naturales. E10. Contemplar la venta en Chile para evitar fluctuaciones por estacionalidad (D1, D2, D5, A1) A4. Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante. A5. Escaso número de proveedores. Fuente: Elaboración propia, 2017. 4.2 Matriz Peyea De acuerdo con los resultados de la matriz Peyea, la empresa aplicará una estrategia agresiva, ya que se encuentra en una posición ventajosa para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas gracias a sus fortalezas, según lo analizado en la matriz FODA. En efecto, como puede apreciarse en la tabla siguiente, uno de los aspectos más relevantes de la posición estratégica interna es el capital de trabajo y flujo de efectivo, lo cual nos permite contar 29 con una fuerza financiera (FF) importante (4,67). Por otro lado, otra ventaja competitiva (VC) destacable es la calidad del producto y la optimización de la capacidad con la que cuenta la empresa. Asimismo, al analizar la posición estratégica externa. se puede observar que uno de los aspectos más importantes que permiten contar con buena estabilidad del entorno (EE) son el bajo riesgo involucrado en el negocio y las bajas barreras de salidas del mercado. El buen puntaje obtenido en la fuerza de la industria (FI) es como consecuencia de contar con alto potencial de crecimiento y una óptima utilización de recursos. Finalmente, los resultados de esta matriz arrojan que la empresa debe desarrollar una estrategia de desarrollo de mercado. Tabla 29. Matriz Peyea Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) 4.67 Estabilidad del entorno (EE) -3,25 Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -6 Apalancamiento 3 Variabilidad de la demanda -5 Liquidez 5 Rango de precios de los productos de la competencia -3 Capital de trabajo 6 Barreras de ingreso al mercado -2 Flujo de efectivo 6 Presión competitiva -2 Rotación de inventarios 3 Facilidad para salir del mercado -1 Elasticidad precio de la demanda -6 Riesgo involucrado en el negocio -1 Ventaja competitiva (VC) -2.17 Fuerza de la industria (FI) 5,143 Participación del mercado -2 Potencial de crecimiento 6 Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5 Lealtad del cliente -6 Estabilidad financiera 4 Utilización de la capacidad -1 Grado de apalancamiento 6 Conocimientos tecnológicos prácticos -2 Utilización de recursos 6 Control sobre proveedores y distribuidores -1 Facilidades de ingreso al mercado 5 Productividad, utilización de la capacidad 4 eje x: 2.98 Coordenadas: (2,98; 1,42) eje y: 1.42 Conclusión: Estrategia agresiva Fuente: Elaboración propia, 2017. 30 Gráfico 3. Matriz Peyea Fuente: Elaboración propia, 2017. 4.3 Estrategia genérica De acuerdo con la teoría de Porter existen cinco tipos de estrategias genéricas; tras el análisis de las matrices FODA y Peyea, la estrategia recomendada es la tipo 3: diferenciación. El buen manejo de los recursos financieros permite mantener stock de materia prima para brindar tiempos de producción diferenciados y el stock de producto terminado para entregas urgentes inmediatas. 4.4 Estrategia de crecimiento Analizamos la matriz de crecimiento de Ansoff (1957) conocida como la matriz producto/mercado para identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa. 31 Gráfico 4. Matriz Ansoff Fuente: Elaboración propia, 2017. Se plantea en un primer momento una estrategia de desarrollo de mercado para aumentar las ventas ingresando a mercados fuera de la Unión Europea con la cartera actual de productos. 4.5 Matriz de coherencia Luego de efectuar el análisis de las matrices FODA, Peyea y Ansoff, hemos podido verificar que existe coherencia entre los objetivos trazados y las estrategias propuestas. Mostramos el análisis en la siguiente matriz: Tabla 30. Matriz de coherencia TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS* ESTRATEGIA GENÉRICA** ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO*** Rentabilidad: Incrementar las ventas en 20% el primer año, 15% en el segundo y 10% en el tercer año E1. Desarrollo de mercado en EE.UU. Estrategia de diferenciación: Mejores tiempos de producción y entrega gracias al stock servic. Desarrollo de mercado: Incrementar las ventas ingresando a nuevos mercados fuera de EE.UU. de forma agresiva E3. Incrementar la capacidad de producción E10. Contemplar la venta en Chile para evitar fluctuaciones por estacionalidad Crecimiento: Incrementar la participación de mercado y retomar el segundo lugar en exportación de mantas de alpaca de Perú E2. Identificar a los clientes potenciales E4. Crear un portal web bien posicionado E6. Aprovechar los tratados de LC vigentes Supervivencia: Ampliar los ingresos por venta de nuevos productos como cojines y ponchos E5. Invertir en I+D de nuevos productos E7. Mantener reservas suficientes en dólares E8. Proveer de información relevante sobre las cualidades del producto E9. Fortalecer la relación con los proveedores *De la matriz FODA **Del análisis de la matriz FODA y Peyea ***De la matriz de Ansoff Fuente: Elaboración propia, 2017. 32 Con relación a las estrategias específicas mostradas en la matriz de coherencia, consideramos importante precisar que se dará prioridad a lo siguiente: • E1. Desarrollo de mercado en EE.UU. • E2. Identificar a los clientes potenciales • E3. Incrementar la capacidad de producción • E8. Proveer de información relevante sobre las cualidades del producto • E9. Fortalecer la relación con los proveedores 33 Capítulo V. Plan de marketing 1. Descripción del producto Los productos que ofrece la empresa son mantas, chalinas y estolas compuestas de 100% baby alpaca de acuerdo con siguiente detalle: Tabla 31. Productos Producto Tamaño Colores Mantas 130 x 200 cm. Naturales Teñidos Melanges Chalinas 30 x 200 cm. Naturales Teñidos Melanges Estolas 60 x 200 cm. Naturales Teñidos Melanges Fuente: Elaboración propia, 2017. En el presente estudio y con el fin de simplificar el análisis, consideraremos como unidad base a las mantas, ya que podemos decir que dos estolas son una manta; y cinco chalinas, una manta. Esta es la base sobre la que se calculará el punto de equilibrio más adelante. 2. Objetivos del plan de marketing En la siguiente tabla, presentamos los objetivos del plan de marketing, así como sus indicadores y metas: Tabla 32. Objetivos del plan de marketing Objetivos Indicador Metas 1er año 2do año 3er año Incremento de ventas Incremento en las ventas anuales 20% 15% 10% Incrementar la participación del mercado Participación en el mercado 12% 15% 18% Crear una imagen de marca en ferias en EE.UU. Recordación de marca 3% 5% 10% Fuente: Elaboración propia, 2017. 34 3. Formulación estratégica de marketing 3.1 Estrategia de segmentación Las variables de segmentación se muestran en la siguiente tabla de acuerdo con Kotler y Keller (2012): Tabla 33. Variables de segmentación Variables Descripción Demográfico Tiendas y distribuidores textiles en EE.UU. Operativas Empresas que ofrecen sus productos a personas y comercios con interés en el diseño Enfoque de compra Empresas con enfoque de compra centralizado y orientación a la calidad y un servicio rápido Factores situacionales Empresas con necesidad de entregas de urgencia y sin restricciones de volumen mínimo Fuente: Elaboración propia, 2017. Por tanto, el mercado meta son tiendas y distribuidores de EE.UU. que ofrecen sus productos con enfoque en el diseño y la calidad, y que tengan necesidades de entregas de urgencia y sin restricciones de volúmenes mínimos. 3.2 Estrategia de posicionamiento Gráfico 5. Vista panorámica del posicionamiento de marca Fuente: Elaboración propia, 2017. 35 La empresa busca ubicarse en la mente de los consumidores no solo como un proveedor sino como socio estratégico en el proceso de abastecimiento a sus consumidores finales, ofreciendo productos de calidad con un servicio notablemente superior (mejores tiempos de entrega). El detalle de la vista panorámica del posicionamiento de la marca, de adentro hacia afuera, se detalla a continuación: • Mantra de la marca: o Alta calidad, buen precio y a tiempo: Se quiere reforzar las cualidades del producto y el servicio que ofrece. La calidad de los productos que brinda la empresa realmente no tiene mayor diferencia con las demás opciones y los precios son bastante competitivos, sabemos que lo que nos diferencia de los demás exportadores en el país son los tiempos de respuesta una vez que se haya recibido el pedido y se quiere hacer énfasis en esto dejando claro que las otras dos cualidades no se verán afectadas. • Puntos de paridad: o Calidad de las materias primas: Los productos vendidos que van a ser embarcados en los contenedores pasan por un minucioso control de calidad con el objetivo de reducir cualquier posibilidad de desperfectos en la mercancía o alguna confusión en el pedido como el color por ejemplo. De esta manera. se satisface al cliente, quién no dudará en cotizar de nuevo cuando necesite más mercancía. o Precio competitivo: La empresa comparte proveedores con sus competidores y los precios que ofrece sus clientes son bastante similares; a corto plazo la posibilidad de mejorarlos pasa inevitablemente por la operación de los proveedores, lo cual no es posible. • Puntos de diferencia: o Entrega inmediata: A diferencia de sus competidores, se cuenta con un almacén y un stock de mercancía listo para ser embarcado una vez que se haya recibido el pedido. Esto quiere decir que el único tiempo de espera que tiene el cliente para recibir su mercancía depende de los tiempos de transporte y de los procesos de nacionalización en el puerto de destino. o Sin necesidad de volumen mínimo de compra: Por lo general, los exportadores exigen un volumen mínimo en sus pedidos para poder despachar. La empresa tiene un contrato de producción mensual con sus proveedores, por lo que no tiene que negociar un 36 volumen de producción con ellos. Esta ventaja, combinada con la mercancía en stock, permite a la compañía maniobrar para satisfacer pedidos pequeños. • Justificadores: o Dedicación exclusiva: La compañía se dedica únicamente a la exportación de productos de alpaca. Con más de cinco años de presencia en el mercado europeo, la empresa conoce a detalle las características, virtudes y posibles deficiencias del producto, por lo que ha aprendido a prevenir ciertas situaciones que son normales en este giro. o Alianzas estratégicas: La empresa cuenta con una alianza estratégica con su proveedor de materia prima para asegurarse una producción mensual. Además, tiene una relación de bastante confianza con sus compradores en Europa (que son parte del mismo grupo), los cuales aseguran la venta en el destino. o Altos estándares: La empresa se dedica exclusivamente a la exportación de alpaca y solo trabaja con las mejores fibras, las cuales pasan por un control de calidad, el porcentaje de quejas o equivocaciones en destino es bastante bajo, así es percibido por sus clientes. o Enfoque: El objetivo de la compañía es satisfacer a sus clientes y en la medida de lo posible, sobrepasar sus expectativas para asegurar la recompra o al menos futuras cotizaciones. Sabemos que los tiempos de entrega y la calidad del producto son las cualidades que más importan en el destino y es allí donde se hace énfasis. • Valores, personalidad y carácter: o Eficiente: Es la cualidad que más nos diferencia de la competencia. o Comprometido: Al adquirir un compromiso, se asumen todas las consecuencias. o Responsable: No importa cuales son las características del comprador, se debe cumplir con todos ellos. o Confiable: Las relaciones con los clientes se tejen a largo plazo, generando una sensación de confianza con ellos y recibiendo mejores feedbacks. • Propiedades de ejecución/identidad visual: o Colores (naranja, beige y colores tierra): Son los colores que identifican la marca como algo natural y delicado al mismo tiempo. Se mantiene en segundo plano el logo de la empresa a nivel internacional, ya que se trata de un cordero y, en Perú, a diferencia de Europa, no se trabaja con lana de oveja. 37 4. Mezcla de marketing Identificado el posicionamiento ideal para la empresa, utilizamos las “4 P” del mix de marketing para revisar los aspectos que nos permitan cubrir de manera satisfactoria las necesidades de los clientes. 4.1 Producto Los principales productos son las mantas, chalinas y estolas de alpaca, uno de los más hermosos camélidos sudamericanos, cuya fibra ha sido apreciada desde tiempos preincaicos debido, a sus propiedades y la calidad de su pelo. La fibra de alpaca es sedosa y suave y posee propiedades térmicas que permiten respirar a través de ellas en días cálidos y atrapar el calor corporal en temporada de frío. Para la producción, utilizamos hilado compuesto de 100% baby alpaca (entre 21,5 y 22,5 micrones), lo que garantiza la calidad de los productos que son durables, ligeros e increíblemente suaves al tacto. La empresa cuenta con más de treinta diseños y cuarenta colores disponibles en stock para entrega inmediata y sin volúmenes mínimos de pedido. Además, se reciben pedidos especiales de clientes en cuanto a colores y diseños. 4.2 Precio La fijación de precios está hecha con el objetivo de alcanzar liderazgo en calidad del producto. De esta forma, la empresa busca niveles elevados de calidad del producto y servicio de atención al cliente, pero con un precio no demasiado alto para estar al alcance de los consumidores (Kotler y Keller 2012). Gracias a los acuerdos anuales de precios con los principales proveedores de materia prima y servicio de producción, la empresa puede mantener sus precios durante un año. Se maneja una escala de precios dependiendo del volumen de pedidos del proveedor. 38 4.3 Plaza Actualmente, la empresa aprovecha al máximo los canales de distribución disponibles al igual que los líderes del sector, por lo que logra un manejo eficiente la cadena logística; sin embargo, este no es un factor determinante del éxito ya que es fácil de imitar. Con el objetivo de diferenciarse dentro de las empresas del sector, la empresa cuenta con una política de inventarios que contribuye a atender los requerimientos de los clientes en tiempos muy cortos; asimismo, posee un almacén de materias primas en el local del proveedor de servicio para evitar paradas de producción por falta de hilado. De igual forma, un almacén de productos terminados en sus propias oficinas para una rápida atención de pedidos. Las condiciones antes descritas permiten diferenciarse de los competidores garantizando una atención a las necesidades de los clientes bajo el pilar de una política time to market, dado que esta diferenciación es altamente apreciada. 4.4 Promoción Se ha establecido como política de la empresa mantener canales abiertos y fluidos con los clientes aprovechando la comunicación vía web y redes sociales a fin de conocer de cerca las necesidades, tendencias, y, sobre todo, los requerimientos de tiempos de atención. Esto posibilita que los clientes alcancen un mayor nivel de satisfacción con el servicio ofrecido. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, se ha previsto la creación de una página web a fin de mejorar el contacto con los clientes actuales y potenciales. Además, es un canal idóneo para la promoción de los productos a través de un catálogo virtual y contenido actualizado sobre la empresa, fibras y productos. Actualmente, participamos en ferias europeas especializadas en productos similares, lo que permite crear oportunidades con potenciales clientes, mayor seguimiento del comportamiento del mercado y de la percepción de calidad de nuestros productos. Es necesario participar en ferias celebradas en EE.UU. y Perú para lograr desarrollo el mercado imitando los resultados obtenidos en Europa. 39 5. Cronograma y presupuesto de marketing El presupuesto está en función a las actividades que se detallan en el cronograma de actividades del Anexo 4. Tabla 34. Presupuesto de marketing Actividades Año 1 Año 2 Año 3 0. Investigación de mercado (fuentes sec) S/ - I. Branding S/ 3.900,00 S/ - S/ - Manual de marca S/ 1.625,00 Nueva papelería S/ 2.275,00 II. Diseño de la gestión S/ 13.975,00 S/ 8.125,00 S/ 8.125,00 Diseño de nuevos productos S/ 8.125,00 S/ 8.125,00 S/ 8.125,00 Diseño de promociones de posicionamiento S/ 2.275,00 Diseño de estrategia de penetración S/ 2.275,00 Diseño de estrategia de descuentos por volumen S/ 1.300,00 III. Estrategia de CRM S/ 13.211,25 S/ 23.611,25 S/ 23.611,25 Participación en ferias S/ 7.475,00 S/ 8.125,00 S/ 8.125,00 Visitas a clientes actuales y potenciales clientes S/ 9.750,00 S/ 9.750,00 Gestión vía canal de contacto S/ 5.736,25 S/ 5.736,25 S/ 5.736,25 IV. Herramientas de comunicación S/ 21.515,00 S/ 13.390,00 S/ 13.390,00 Permanentes Creación y administración página web S/ 8.515,00 S/ 390,00 S/ 390,00 Habilitar y administrar redes sociales S/ 3.900,00 S/ 3.900,00 S/ 3.900,00 Habilitar y administrar canales de contacto S/ 1.950,00 S/ 1.950,00 S/ 1.950,00 Temporales Desarrollar boletín trimestral S/ 1.300,00 S/ 1.300,00 S/ 1.300,00 Campañas en redes sociales S/ 3.900,00 S/ 3.900,00 S/ 3.900,00 Realizar mailing S/ 1.950,00 S/ 1.950,00 S/ 1.950,00 Total S/ 52.601,25 S/ 45.126.25 S/ 45.126,25 Fuente: Elaboración propia, 2017. Se estima destinar una inversión de S/ 142.853,75 para los años 1, 2 y 3. Este presupuesto incluye cuatro puntos fundamentales: • Branding: Incluye desarrollar un manual de marca y crear una imagen para la nueva papelería de la empresa. • Diseño de gestión: Dado que se está ingresando a un nuevo mercado con distintos requerimientos en cuanto a diseño, se considera un presupuesto anual para lanzar nuevos diseños cada temporada. 40 • Estrategia de CRM: Se invertirá en visitas a los clientes actuales a fin de fidelizarlos y a clientes potenciales para incrementar la cartera de ventas. • Herramientas de comunicación: Hemos visto necesaria mejorar la comunicación de las cualidades de los productos, porque es fundamental para la diferenciación. Estamos considerando tareas permanentes y temporales. 41 Capítulo VI. Plan de operaciones 1. Objetivos del plan de operaciones En la siguiente tabla, presentamos los objetivos del plan de operaciones, así como sus indicadores y metas: Tabla 35. Objetivos del plan de operaciones Objetivos Indicador Metas 1er año 2do año 3er año Asegurar la capacidad de producción para garantizar el incremento esperado en las ventas Variación del volumen de producción 20% 15% 10% Garantizar la satisfacción de los clientes a fin de blindar nuestra participación de mercado Satisfacción del cliente con respecto a la información de sus pedidos 75% 85% 90% Reducir errores en las entregas, de modo que la tasa de errores no se vea impactada por los nuevos productos Tasa de errores 3% 2% 1% Fuente: Elaboración propia, 2017. 2. Estrategias Se plantean las siguientes estrategias para alcanzar los objetivos indicados: • Estrategia operativa 1: Implementar un sistema ERP que permita un mayor control de inventarios, producción, y facturación, lo cual permitirá optimizar los procesos a través un manejo eficiente de la información y con ello contribuir al incremento de ventas. • Estrategia operativa 2: Habilitar un manual de seguimiento y comunicación para ofrecer más y mejor información a los clientes sobre el estado de sus pedidos y con ello logra mejorar la satisfacción de nuestros clientes. • Estrategia operativa 3: Implementar un sistema de codificación de productos terminados para reducir incidencias en las entregas a los clientes, más aún en un contexto de oferta de nuevos productos. 3. Diseño de producto o servicio Los productos de la empresa se pueden dividir en dos categorías: textiles para el hogar (mantas y cojines) y accesorios de vestir (chalinas, estolas, ruanas y ponchos). Todos los productos son 42 elaborados con hilos 100% baby alpaca, una de las más finas fibras naturales del mundo, que además es ligera y cálida. En cuanto al diseño, se cuenta con modelos clásicos en colores naturales y otros más modernos con colores brillantes y de temporada. Las presentaciones varían de acuerdo con los requerimientos del cliente: se trabajan productos para ser exportados con marca propia o privada. Para el primer caso, los artículos se venden con la etiqueta y hang tag de la empresa, lo que incluye la composición, país de fabricación e instrucciones de cuidado. En el segundo caso, se preparan con los avíos e instrucciones que indique el cliente. Como servicios adicionales, la empresa ofrece el servicio de proveer empaques especiales tales como cajas personales, correas de cuero, entre otros, de acuerdo con los requerimientos del comprador. Cabe resaltar que, como se indicó en el capítulo anterior, vamos a utiliz