1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“PLAN DE MARKETING PARA OJO HUMANO, 

CONSULTORA DE INVESTIGACIÓN ESTRATÉGICA  

PARA PYMES” 

 

 

Trabajo de Investigación presentado  

para optar el Grado Académico de  

Magíster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial 

 

Presentado por 

Sra. Laura Francisca Blácido Hurtado 

Sra. Karla Mariel Merino Córdova 

 

 

Asesor: Profesora Carla Pennano Villanueva 

0000-0002-9442-3324 

 

Lima, mayo 2021 

https://orcid.org/0000-0001-9351-9781


 
 

2 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dedico este trabajo de investigación a mis padres 

por su constante apoyo y amor incondicional, y a mi 

esposo por creer siempre en mí (Laura Blácido). 

 

A mis padres y mi abuelo Joaquín por guiarme en 

mis estudios y valores desde pequeña, y a mi esposo 

e hijos por apoyarme siempre (Karla Merino). 

 



 
 

3 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Agradecemos a nuestra familia por todo su apoyo 

durante la elaboración de este trabajo, a Dios por 

hacerlo posible y a todos nuestros profesores y 

expertos entrevistados por su valiosa guía 

académica y empresarial. 

 

 

 

 



 
 

iv 

Resumen ejecutivo 

 

El Plan de Marketing para Ojo Humano, consultora de investigación estratégica para PYMES, 

busca la formulación y ejecución de un producto nuevo de consultoría para la creación de 

emprendimientos de mujeres STEM1. La empresa, en alianza con la Universidad de Piura, ha 

implementado proyectos de conceptualización de nuevos emprendimientos y realizado 

capacitaciones a emprendedoras STEM, pero no ha obtenido mayor alcance en este sentido.  

 

Tomando como referencia a los competidores directos, el modelo de las cinco fuerzas de Porter 

permitió entender la estructura de mediana rivalidad competitiva y atractividad de la industria. 

Por otro lado, el ámbito del negocio es brindar consultoría automatizada para llegar al segmento 

con precios accesibles. Además, hace uso del método DICPA2, el cual integra la investigación del 

consumidor y metodologías de innovación para crear emprendimientos agilmente. 

 

La importancia de promover el emprendimiento en mujeres STEM, impacta en la competitividad 

y desarrollo del país, además de disminuir las brechas de género; ya que genera la creación de 

más empresas en el ámbito tecnológico, lideradas por mujeres. Por ello, la consultora se centrará 

en brindarles las condiciones necesarias para que emprendan de una manera más ágil y segura.  

 

El análisis FODA permitió la formulación de estrategias para el nuevo producto. En este sentido, 

la empresa empleará una estrategia de diferenciación por enfoque, ya que se concentrará en 

satisfacer al segmento mujeres egresadas STEM. El enfoque será una propuesta de valor 

diferenciada mediante un servicio personalizado y automatizado, a través de una plataforma 

virtual. Además, se proyecta lograr una utilidad de S/. 148.514 en seis años, con una tasa de 

retorno del 26% (TIR3), siendo un proyecto rentable.  

 

La propuesta de valor será ser la plataforma que acompaña a mujeres líderes STEM en la creación 

de sus emprendimientos, mediante sesiones virtuales, herramientas online y asesoría de mentores 

expertos, siguiendo una ruta metodológicamente diseñada para lograr que sus emprendimientos 

sean innovadores y de alto impacto.  

                                                        
1 Science, Technology, Engineering and Mathematics (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). 
2 Ver el Capítulo IV. 
3 Tasa interna de retorno. 



 
 

v 

 

 

Índice 

 

Índice de tablas  ............................................................................................................... ix 

Índice de gráficos  ............................................................................................................ xi 

Índice de anexos  ............................................................................................................. xii 

 

Introducción  ..................................................................................................................... 1 

 

Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ................................................................... 2 

1. Análisis del macroentorno (Pestel) .............................................................................. 2 

2. Análisis del microentorno (Porter) ............................................................................... 4 

2.1 Poder de los clientes (alto) ......................................................................................... 4 

2.2 Poder de negociación de los proveedores (alto) .......................................................... 5 

2.3 Amenaza de nuevos competidores (media/ alta) ......................................................... 5 

2.4 Disponibilidad de los sustitutos (alta) ........................................................................ 6 

2.5 Rivalidad entre los competidores (media/alta)............................................................ 7 

3. Análisis de la cadena de valor...................................................................................... 8 

4. Objetivos estratégicos y lineamientos de la empresa .................................................... 9 

5. Historia de la empresa ................................................................................................. 9 

6. Misión, visión y valores institucionales ..................................................................... 10 

7. Elementos visuales .................................................................................................... 10 

8. Principales clientes .................................................................................................... 11 

9. Servicios que ofrece .................................................................................................. 12 

10. Matriz FODA .......................................................................................................... 13 

 



 
 

vi 

 

Capítulo II. Investigación de mercados .......................................................................... 14 

1. Objetivo general ........................................................................................................ 14 

2. Objetivos específicos ................................................................................................ 14 

3. Metodología .............................................................................................................. 14 

3.1 Investigación exploratoria (secundaria).................................................................... 14 

3.1.1 Principales resultados ........................................................................................... 15 

3.2 Investigación exploratoria (primaria) ....................................................................... 16 

3.2.1 Principales resultados ........................................................................................... 16 

3.3 Investigación concluyente ....................................................................................... 18 

3.3.1 Principales resultados de encuestas ....................................................................... 18 

4. Decisiones estratégicas .............................................................................................. 19 

5. Estimación de la demanda ......................................................................................... 19 

 

Capítulo III. Planeamiento estratégico ........................................................................... 22 

1. Estrategias genéricas ................................................................................................. 22 

2. Estrategias de crecimiento ......................................................................................... 22 

3. Objetivos de Marketing ............................................................................................. 23 

4. Estrategias de segmentación de mercados .................................................................. 23 

4.1 Público meta ........................................................................................................... 24 

5. Estrategia de posicionamiento ................................................................................... 24 

6. Estrategia de marca ................................................................................................... 25 

7. Estrategia de clientes ................................................................................................. 27 

8. Fidelización de clientes ............................................................................................. 28 

8.1 Cliente externo ........................................................................................................ 29 

8.2 Cliente interno......................................................................................................... 30 



 
 

vii 

 

Capítulo IV. Estrategias de la mezcla de marketing ...................................................... 31 

1. Estrategia de producto ............................................................................................... 31 

1.1 Propuesta de valor ................................................................................................... 31 

1.2 Propósito de la marca el Lab STEM ........................................................................ 32 

1.3 Producto.................................................................................................................. 32 

2. Estrategia de precios ................................................................................................. 36 

2.1 Fijación de precio .................................................................................................... 36 

3. Estrategia de plaza .................................................................................................... 37 

3.1 Líder ....................................................................................................................... 37 

3.2 Web ........................................................................................................................ 38 

4. Estrategia de promoción ............................................................................................ 39 

4.1 Determinación de objetivos de comunicación .......................................................... 39 

4.2 Identificación del público meta ................................................................................ 39 

4.3 Estrategia de comunicaciones .................................................................................. 40 

4.4 Diseño de comunicaciones ...................................................................................... 41 

4.5 Elección de canales ................................................................................................. 42 

4.6 Establecimiento de presupuesto ............................................................................... 42 

4.7 Decisión de mezcla de medios ................................................................................. 42 

5.  Estrategia Personas .................................................................................................. 44 

6.  Procesos ................................................................................................................... 44 

 

Capítulo V. Implementación y control ........................................................................... 48 

1. Proyección de ventas y capacidad instalada ............................................................... 48 

1.1 Proyección de ventas ............................................................................................... 48 

1.2 Proyección de capacidad instalada ........................................................................... 49 



 
 

viii 

2. Presupuesto de gastos e inversiones ........................................................................... 49 

2.1 Presupuesto de gastos .............................................................................................. 49 

2.2 Presupuesto de inversiones ...................................................................................... 50 

3. Flujo de caja económico  ........................................................................................... 51 

4. Estado de resultados .................................................................................................. 52 

5. Simulación ................................................................................................................ 52 

6. Control...................................................................................................................... 53 

7. Planes de contingencia .............................................................................................. 53 

 

Conclusiones y recomendaciones .................................................................................... 55 

1. Conclusiones ............................................................................................................. 55 

2. Recomendaciones ..................................................................................................... 56 

 

Bibliografía...................................................................................................................... 57 

Anexos ............................................................................................................................. 61 

Nota biográfica ................................................................................................................ 80 

 

  



 
 

ix 

Índice de tablas 

 

Tabla 1. Análisis Pestel ..................................................................................................... 2 

Tabla 2. Parámetros de negociación de proveedores .......................................................... 5 

Tabla 3. Parámetros de barreras de entrada ........................................................................ 6 

Tabla 4. Sustitutos............................................................................................................. 7 

Tabla 5. Tipos de competidores ......................................................................................... 8 

Tabla 6. Lineamientos estratégicos (LE) de Ojo Humano: impacto en objetivos ................ 9 

Tabla 7. Valoración de clientes ....................................................................................... 11 

Tabla 8. Matriz FODA .................................................................................................... 13 

Tabla 9. Objetivos específicos de investigación ............................................................... 14 

Tabla 10. Principales fuentes de información................................................................... 15 

Tabla 11. Ficha técnica cuantitativa ................................................................................. 18 

Tabla 12. Filtros de demanda del servicio ........................................................................ 20 

Tabla 13. Estimación de la demanda ............................................................................... 21 

Tabla 14. Proyección de demanda del servicio por los primeros seis años ........................ 21 

Tabla 15. Objetivos de Marketing Ojo Humano ............................................................... 23 

Tabla 16. Criterios y descripción de producto .................................................................. 32 

Tabla 17. Metodologías digitales en software de insights ................................................. 33 

Tabla 18. Valor percibido por el cliente ........................................................................... 36 

Tabla 19. Precios del mercado consultoría/ capacitación .................................................. 37 

Tabla 20. Inversión anual de actividad en medios ............................................................ 43 

Tabla 21. Personas, sueldos y dedicación por proyecto .................................................... 44 

Tabla 22. Metodología para la proyección de ventas ........................................................ 48 

Tabla 23. Proyección de ventas ....................................................................................... 49 

Tabla 24. Capacidad instalada ......................................................................................... 49 



 
 

x 

Tabla 25. Presupuesto de gastos (en nuevos soles) ........................................................... 50 

Tabla 26. Presupuesto de inversión (en nuevos soles) ...................................................... 51 

Tabla 27. Flujo de caja económico (en nuevos soles) ....................................................... 51 

Tabla 28. Indicadores del flujo de caja económico ........................................................... 52 

Tabla 29. Estado de resultados (en nuevos soles) ............................................................. 52 

Tabla 30. Simulación sobre precio de servicios (en nuevos soles) .................................... 53 

Tabla 31. Indicadores de control...................................................................................... 53 

Tabla 32. Planes de contingencia ..................................................................................... 54 

 

 

 
 

 

 

 
 

 

 
 

 

 

 
 

 

 
 

 

 
 

 

 

 
 

 

 
 

 

 
 

 

 



 
 

xi 

Índice de gráficos  

 

Gráfico 1. Gráfico 1. Logotipo de Ojo Humano ............................................................... 11 

Gráfico 2. Consultoría tradicional, Ojo Humano y plataformas e-learning........................ 22 

Gráfico 3. Distribución Mujeres egresadas STEM ........................................................... 24 

Gráfico 4. Subsegmento meta .......................................................................................... 24 

Gráfico 5. Perspectivas y dimensiones de la identidad de marca de servicio STEM.......... 26 

Gráfico 6. Logotipo del LAB STEM de Ojo Humano ...................................................... 27 

Gráfico 7. Principio de la estrategia de marketing relacional ............................................ 29 

Gráfico 8. Método DIPCA de Ojo Humano ..................................................................... 33 

Gráfico 9. Propuesta de Servicio base el Lab STEM ........................................................ 34 

Gráfico 10 Front End y Back End ................................................................................... 35 

Gráfico 11. Fijación de precios basada en valor ............................................................... 36 

Gráfico 12. Flujo de contacto en la página web ............................................................... 38 

Gráfico 13. Público objetivo comunicación ..................................................................... 39 

Gráfico 14. Metodología Inbound ................................................................................... 41 

Gráfico 15. Tipos de medios de los que dispone Ojo Humano ......................................... 43 

Gráfico 16. Proceso de desarrollo de proyectos ............................................................... 45 

Gráfico 17. Análisis de calidad de proyectos ................................................................... 46 

 

 

 

  



 
 

xii 

Índice de anexos  

 

Anexo 1. Cadena de valor ................................................................................................. 62 

Anexo 2. Evolución Ojo Humano ...................................................................................... 63 

Anexo 3. Organigrama actual de Ojo Humano................................................................... 63 

Anexo 4. Anexo 4. Software de insights & Ideación .......................................................... 64 

Anexo 5. Guía de indagación de entrevista a expertos ....................................................... 65 

Anexo 6. Lista de expertos entrevistados ........................................................................... 65 

Anexo 7. Guía de indagación de clientes potenciales ......................................................... 66 

Anexo 8. Conceptos evaluados .......................................................................................... 67 

Anexo 9. Cuestionario cuantitativo .................................................................................... 68 

Anexo 10. Resultados de encuestas ................................................................................... 70 

Anexo 11. Identidad de marca Ojo Humano ...................................................................... 73 

Anexo 12. Organigrama propuesto .................................................................................... 73 

Anexo 13. Matriz de diferenciación de Peppers & Roggers ............................................... 74 

Anexo 14. Imagen referencial de elementos de experiencia ............................................... 75 

Anexo 15. Proceso de gestión marketing ........................................................................... 78 

Anexo 16. Proceso de venta de Ojo Humano ..................................................................... 79 

Anexo 17. Proceso de posventa de Ojo Humano ................................................................ 79 

 

  



 
 

xiii 

Introducción  

 

El siguiente trabajo de investigación desarrolla un plan de marketing para la empresa Ojo 

Humano, consultora de investigación estratégica dirigida a PYMES. Donde se plantea lanzar un 

producto de consultoría automatizada para diseñar emprendimientos haciendo uso de la 

tecnología; dirigido al subsegmento mujeres de carreras STEM. Actualmente la empresa no 

cuenta con un servicio digital para mujeres emprendedoras, lo cual es una gran oportunidad 

tomando en cuenta el crecimiento del emprendimiento femenino y la digitalización que ha traído 

consigo el contexto COVID-194.  

 

En Perú, se desarrollan 90,000 emprendimientos cada año. Sin embargo, según la ASEP5 existe 

una alta mortandad de estos emprendimientos debido principalmente a la falta de un buen 

conocimiento del consumidor y a un plan de negocios adecuado. En este contexto, el 

emprendimiento femenino, cuyo crecimiento es de 10% anual; necesita de iniciativas de 

acompañamiento y que reduzcan las brechas de género. Por otro lado, servicios dirigidos a 

emprendimientos STEM femeninos representa una oportunidad a nivel regional ya que las 

temáticas relacionadas con “mujer, emprendimiento y STEM” se encuentran en la agenda de 

prioridades de estos países. 

 

Tomando en cuenta lo antes mencionado, consideramos que Ojo Humano, teniendo experiencia 

metodológica en el diseño de negocios y alianzas con entidades que atienden al segmento, podría 

ser un actor clave para impulsar el emprendimiento femenino STEM; con una plataforma de 

consultoría automatizada, herramientas ágiles y acompañamiento de expertos.  

 

El presente trabajo aborda, en el primer capítulo, el análisis del macroentorno y del microentorno, 

para examinar los factores internos y externos, y entender cuán favorables se presentan. A 

continuación, en el segundo capítulo, conoceremos las necesidades de nuestro segmento en un 

análisis cualitativo y cuantitativo. A partir del resultado del capítulo anterior, se desarrolla el 

planeamiento estratégico y las tácticas de marketing. Finalmente, en el capítulo cinco, se evalúa 

la viabilidad del proyecto. 

                                                        
4Nombre de la enfermedad causada por el virus SARS-CoV-2, propaga en China en el año 2019 
5Asociación de emprendedores de Perú 



 
 
 
 

2 

Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional 

 

1. Análisis del macroentorno (Pestel) 

 

Tabla 1. Análisis Pestel 

Factor Fuente O/A Decisiones estratégicas 

Político El Gobierno promulgó dos decretos 
de urgencia que crean el Sistema 

Nacional de Transformación Digital 
y el Marco de Confianza Digital que 

sientan las bases para una sólida 

institucionalidad en materia digital 
en el país. 

(Gob.pe 2020) O Utilizar metodologías 
online de innovación y 
herramientas digitales 

Político El gobierno de transición de 
Francisco Sagasti se comprometió a 

fortalecer la gobernanza y la 
institucionalidad de la innovación 

(Innovate Perú 
2020) 

O Construir una propuesta de 
valor que aporte en el 

proceso de innovación de 
los emprendimientos y 

empresas. 

Político Los postulantes a las elecciones 
presidenciales 2021 incluyeron 

dentro de sus planes de gobierno 
promover el emprendimiento y la 

innovación 

(Gestión 2021) O Alianzas con entidades del 
Estado para promover el 

emprendimiento 

Económico El Fondo Monetario Internacional 
(FMI) proyecctó que el crecimiento 
de la economía de Perú para 2021 es 

de 9% y 5.3% para el 2022. 

(CNN 2021) A Enfoque en desarrollo 
económico de 

emprendedores y pequeñas 

empresas 

Económico Alfredo Thorne, exministro de 
Economía y Finanzas, estima que 

unos 600.000 trabajadores formales 
han perdido su empleo. 

(Instituto Peruano 
de Economía 

2020) 

O/A Diseñar una propuesta para 
nuevos emprendedores 
debido a la cantidad de 

desempleados. 

Económico Se prevé un repunte de la actividad 

económica a medida que se 
distribuyan las vacunas contra la 

COVID-19. No obstante, las 
perspectivas económicas siguen 
siendo muy inciertas por riesgos 

externos 

Gestión, 2021) O/A Diseñar un servicio que en 

un futuro pueda escalarse a 
Latinoamérica 

Sociocultural Las PYMES constituyen más del 
99% de las unidades empresariales 

en el Perú, crean alrededor del 85% 
del total de puestos de trabajo y 

generan aproximadamente el 40% 
del producto bruto interno. 

(economíaverde.pe 
2020) 

O Mostrar una oferta de valor 
que ayude al incremento 

nuevos emprendedores y 
consolidación de estos. 

Sociocultural Más de un millón de PYMES son 
lideradas por mujeres. 

Amecopress.net 
(2019) 

O Conocer a profundidad sus 
necesidades e impactar con 

una propuesta que les 

proporcione valor. 

Sociocultural 36% de Mujeres STEM están 
llevando adelante un proyecto 

propio, se encuentran ideándolo o 
tienen la intención de emprender en 

el corto plazo. 

(Gestión, 2020) O Analizar este sector 
femenino y desarrollar 

servicios de acuerdo con 
sus necesidades 

Sociocultural Solo el 35% de los estudiantes 

matriculados en carreras STEM en el 
mundo son mujeres. Una cifra 

preocupante si consideramos que la 
ciencia y la tecnología definirán el 

futuro. 

(PUCV DIN 2020) O/A Impulsar los 

emprendimientos STEM 
en el segmento femenino y 

aportar a disminuir la 
brecha de género 



 
 
 
 

3 

Sociocultural Las disciplinas STEM son clave para 

impulsar el crecimiento económico y 
el progreso social. 

(IDB.org 2020) O Desarrollar una propuesta 

para este sector y 
aprovechar que aún existen 

pocos esfuerzos de 
entidades privadas 

Tecnológico Penetración del Internet y 
smartphones en el país creció 5% 

(El Comercio 
2020) 

O Concentrarnos en diseños 
herramientas para moviles. 

Tecnológico De acuerdo con BBVA Research a 
pesar del buen ritmo de expansión de 

la digitalización en Perú, aún nos 
ubicamos por debajo de otros países 
de la región (Chile: 82%, México: 

66%). 

(BBVA Research 
2020) 

A/O Ser voceros del uso de 
herramientas online y 

creación de 
emprendimientos STEM, 
buscar aliados en Chile y 

México. 

Tecnológico Perú ha mostrado tasas de 
crecimiento en e-learning superiores 

a la media del subcontinente. 

 O Incluir dentro del nuevo 
producto el aprendizaje 

online 

Ecológico La COVID-19 ha traído como 
consecuencia que el 67% de las 

empresas que se encuentran 
operativas, estén experimentado 

disminución en sus ventas.” 

(Diario Gestión, 
2020) 

A Proveer de un servicio que 
se adapte a las necesidades 

de los clientes en 
situaciones de crisis. 

Ecológico Se prevee que el proceso total de 
vacunación contra la COVID-19 se 
realizaría en el 2021 y el 2022 para 

todos los peruanos. 

(Diario Gestión, 
2021) 

 Considerar estos años para 
inversión y promoción con 
proyección de crecimiento 

al 2022 

Legal En el año 2020, la ANPDP ha 
intensificado considerablemente su 

labor fiscalizadora en todos los 
sectores económicos como 

consecuencia del incremento del uso 
de plataformas online por parte de las 

personas. 

(Ministerio de 
Justicia 2021) 

A Considerar mecanismos y 
protocolos de protección 

de datos. 

 

Fuente: Elaboración propia, 2021 

Conclusiones del macroentorno: 

 Los factores que más nos impactan positivamente son el sociocultural y el tecnológico, ya que 

el aumento de emprendimientos, el liderazgo de las mujeres y la digitalización nos 

proporcionan un panorama favorable hacia el propósito de incrementar el emprendimiento 

femenino STEM, clave para impulsar el crecimiento económico y el progreso social; si 

consideramos que la ciencia y la tecnología definirán el futuro. 

 

 En cuanto al factor social, a consecuencia de la tasa de desempleo en mujeres, los nuevos 

emprendimientos femeninos continúan en aumento, y tomando en cuenta la digitalización, 

existe una oportunidad para Ojo Humano en impulsar el segmento STEM femenino. 

 

 En cuanto al factor tecnológico, el crecimiento de penetración de los dispositivos móviles y 

en consecuencia del Internet debido a la COVID 19, es una oportunidad, ya que esto impacta 



 
 
 
 

4 

en los cambios de conducta de los consumidores. En medio de esa coyuntura, Ojo Humano 

puede acompañar a las mujeres STEM con investigación del consumidor vía online. 

Considerando que la empresa ya hace uso de técnicas y herramientas digitales desde el 2018.  

 

 Por otro lado, aunque el panorama político podría traer incertidumbre. Cabe resaltar que, 

dentro de los planes de gobierno de los postulantes a la presidencia del 2021, está la 

promoción de la innovación y el emprendimiento; lo que es favorable ya que se planteará una 

oferta de valor que impulsa la creación de emprendimientos en áreas de tecnología.  

 

 Finalmente, si bien se prevee un repunte de la economía hacia el 2021 a medida que se 

distribuyan las vacunas contra la COVID-19, se vive una incertidumbre económica por la 

actual coyuntura política de las elecciones presidenciales y factores externos; lo que es poco 

favorable. No obstante, ante una eventual caída economíca, Ojo Humano podría dirigirse vía 

online a otros países de la región con una previa investigación.  

 

2.  Análisis del microentorno (PORTER)   

 

El análisis de las cinco fuerzas de Porter sobre las condiciones del mercado de Consultoría 

vía online para el segmento STEM femenino, permitirá tener un panorama completo para 

desarrollar un producto diferenciado y competitivo para Ojo Humano.  

 

2.1 Poder de los clientes (alto) 

 

Perfil del público objetivo  

 

Nuestro público objetivo está enfocado en mujeres egresadas STEM de 21 a 35 años. Podrían 

estar realizando un proyecto emprendedor o pensar en realizar uno a futuro, y en su gran mayoría 

lo hacen porque valoran su independencia, la autorrealización y sobre todo la flexibilidad horaria. 

En cuanto al perfil de consumo, son más ágiles y flexibles, y necesitan servicios relacionados a la 

generación de ideas para sumar a su conocimiento STEM. Desarrollaremos más este punto en el 

Capítulo IV. 

 

 

 

 



 
 
 
 

5 

El poder de los clientes 

 

El poder de los clientes es alto debido a la variedad de opciones de capacitación online para 

emprender, además de la información que pueden mirar en internet para hacerlo. Por otro lado, 

muchas veces al emprender se enfoca la inversión en lo que impacte directamente en las ventas. 

De esta manera, los servicios de consultoría tienen poca importancia dentro de sus presupuestos, 

lo que incrementa su poder.  

Adicionalmente competimos directamente con opciones gratuitas existentes como los 

laboratorios de innovación y emprendimiento de las universidades, aunque hay que tomar en 

cuenta que solo la Universidad de Piura tiene un programa dirigido especialmente a mujeres 

STEM.  

Algo que reduciría su poder, es el nivel de importancia que tiene para ellas lograr un 

emprendimiento exitoso que solucione algún problema social.  

 

2.2 Poder de negociación de los proveedores (alto) 

 

El poder de los proveedores es alto. Si bien los proveedores son muchos en términos de 

herramientas online y software, lo cual hace que su poder no sea alto. En el caso de los consultores 

y mentores con experiencia online son pocos, y muchas veces de ellos depende la eficacia del 

servicio. A todo esto, se suma una posible amenaza de integración hacia atrás (ver la Tabla 2). 

 

Tabla 2. Parámetros de negociación de proveedores 

Parámetros a considerar Peso Importancia Valor 

Número de proveedores importantes 30% 4 1,2 

Costos de cambio de proveedor para la 

empresa 
30% 4 1,2 

Amenaza de integración hacia atrás 40% 3 1,2 

Amenaza de sustitutos para el proveedor 30% 2 0,6 

Total de valor ponderado   4,2 (alto) 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

2.3 Amenaza de nuevos competidores (media/ alta) 

 

La posibilidad de ingreso de nuevos competidores es media. Por un lado, no existe una inversión 

inicial muy alta, puesto que incluso existen alternativas de operar desde casa o alquilar oficinas 



 
 
 
 

6 

coworking6. Por otro lado, la alta diferenciación y la facilidad de ser reconocidos por los clientes 

sí es una barrera alta, ya que los nuevos ingresantes deben gastar tiempo y dinero en esfuerzos de 

marketing para lograr un posicionamiento diferenciado, que les brinde este reconocimiento de los 

clientes. Adicionalmente, la experiencia en la industria y en los diferentes sectores es crucial para 

decidir ingresar al mercado.  

 

Finalmente, no existen barreras legales para la entrada al sector, ni aprobación de organismos 

oficiales con cupos limitados. Salvo contar con la certificación de la norma UNE-ISO 202527 o 

ISO 560008, que más que un requisito es una ventaja competitiva en el sector.  

 

Para el análisis de dicha fuerza se tomaron en cuenta parámetros tales como las políticas de 

Gobierno, la inversión necesaria para ingresar al sector, los costos fijos que envuelven al sector, 

la facilidad de ser reconocidos por los clientes, la especialización y la experiencia en el sector que 

brinda capacidad para innovar (ver la Tabla 3). 

 

Tabla 3. Parámetros de barreras de entrada 

Parámetros a considerar Peso Importancia Valor 

Economías de escala 30% 5 1.5 

Inversión requerida 20% 2 0,4 

Conocimientos especializados y 

experiencia 
20% 3 0.6 

Reconocimiento de marca 25% 5 1,25 

Regulación del Gobierno 5% 1 0,15 

Total del valor ponderado   3,9 (medio) 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

2.4 Disponibilidad de los sustitutos (alta) 

 

La disponibilidad de los sustitutos es alta, ya que por un lado los emprendedores realizan sus 

proyectos con herramientas gratuitas y/o se capacitan en todos los ámbitos para sus negocios 

mediante plataformas e-learning con precios accesibles; por lo que los servicios de consultoría 

emprendedora podrían ser sustituidos; además tienen gratuitamente la analítica web y posibilidad 

                                                        
6Coworking: forma de trabajo que permite a independientes y pymes compartir un mismo espacio de trabajo 
para desarrollar sus negocios. 
7 Asegurar calidad a los clientes que contraten un estudio de mercado con esta certificación. 
8 ISO 56000 Norma para la gestión de la innovación 

 

http://www.aenor.es/aenor/normas/normas/fichanorma.asp?tipo=N&codigo=N0037730&PDF=Si


 
 
 
 

7 

de crear sus emprendimientos en incubadoras de universidades. Adicionalmente, en Perú, existe 

un programa gratuito del Hub UDEP enfocado en acompañar a mujeres STEM en el desarrollo 

de sus emprendimientos.  

 

Por otro lado, el nuevo contexto COVID-19, desencadenó un aumento de consultores 

independientes altamente calificados producto del desempleo masivo, lo que incrementa la 

disponibilidad de sustitutos. En este sentido existen dos sustitutos fuertes a tomar en cuenta ya 

que podrían migrar a un servicio de consultoría digital como el que planteamos (ver la Tabla 4). 

 

Tabla 4. Sustitutos 

Sustitutos Enfoque 

emprendedor 

Diseño de 

emprendimientos 

Stem 

Plantillas y 

casos 

Mentoría 

personalizada 

Incubadora 

Hub Udep 

Si Si Si Si 

Emprender 

Aprendiendo 

Si No Si  No 

Netzun Plus Si No Si No 

Crehana No No Si No 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

2.5 Rivalidad entre los competidores (media/alta) 

 

En el mundo de la consultoría estratégica existen diferentes tipos de competidores que que se 

dirigen a grandes empresas, medianas empresas, pequeñas empresas y emprendimientos. Al 

realizar un análisis de estos, identificamos que la competencia directa de Ojo Humano se 

encuentra en los proveedores que se dirigen a pequeñas empresas y emprendedores, entre los 

cuales solo uno de ellos cuenta con productos estratégicos de creación de emprendimientos (ver 

la Tabla 5). Tomando en cuenta que la consultoría para emprendedores no tiene una demanda 

muy elevada la rivalidad aumenta. Sin embargo, si Ojo Humano capitaliza la diferenciación de 

agilidad e innovación que propone con su plataforma digital, esta podría reducirse.  

 

 

 

 

 

 



 
 
 
 

8 

Tabla 5. Tipos de competidores 

Competidor Tipo Reputación Enfoque 
Plataforma 

automatizada 
Clientes 

MIP Directo Muy buena Estratégico 
Si 

Pymes 

Arellano 

Marketing 
Indirecto Muy buena 

Comercial/ 

tradicional 

No Grandes/ 

medianas 

empresas 

Emprende 

Asesoría 

empresarial 

Directo Reciente 
Comercial/ 

tradicional 

No 

Mipymes 

Ojo Humano - Desconocida 
Estratégico/ 

innovador 

Sí Medianas/ 

pequeñas 

empresas 

Top 10 de 
LinkedIn 

Sustitutos - Comercial 

 Medianas/ 

pequeñas 

empresas 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

En conclusión, si bien la amenaza de nuevos competidores es media, se debe aprovechar la barrera 

de alta diferenciación y la facilidad de ser reconocidos, ya que en el segmento del emprendimiento 

aún no existen muchas consultoras que proporcionen un servicio holístico que incluya 

acompañamiento de sus proyectos con profundidad en el conocimiento de sus consumidores. 

Tampoco enfocadas a desarrollar el emprendimiento en áreas STEM en el segmento femenino 

cómo se quiere evaluar.   

 

Asimismo, analizando la disponibilidad de sustitutos que es alta, se pueden diseñar estrategias 

que permitan incluirlos, pudiendo asegurar una alta calidad de servicio a un menor precio. Por 

otro lado, en cuanto a los proveedores, las estrategias necesitarán contemplar el poder alto que 

tienen para lograr un mayor control sobre ellos.  

 

Por último, en cuanto a los clientes, al contar con un poder de negociación alto, se corresponderán 

elaborar estrategias de fidelización, comunicación cercana y de trabajo en equipo que aseguren 

su lealtad.  

 

3. Análisis de la cadena de valor  

 

Las principales actividades de soporte para cada proyecto son la adquisición de herramientas, así 

como la capacitación a los asesores externos para que la consecución de los proyectos sea óptima. 



 
 
 
 

9 

Adicionalmente, la empresa debe realizar constante investigación sobre metodologías ágiles para 

mantener la promesa de valor a los clientes.  

Sobre las actividades de marketing y posventa la empresa aún no ha hecho muchos esfuerzos en 

el segmento emprendedor, lo cual es una oportunidad para darse a conocer (ver el Anexo 1). 

 

4. Objetivos estratégicos y lineamientos de la empresa 

 

Ojo Humano establece dos objetivos estratégicos principales en todas sus acciones (OBE): 

 

OBE 1: Realizar estrategias e innovaciones inspiradas siempre en el comportamiento del 

consumidor, de manera ágil y que proporcionen valor a los clientes desde el inicio. 

OBE 2: Incluir la gestión de la innovación en sus metodologías, procesos y servicios. 

 

Tabla 6. Lineamientos estratégicos (LE) de Ojo Humano: impacto en objetivos 

Nro. Lineamiento estratégico (LE) 1 2 

LE 01 
Actualizarse constantemente en temas de innovación y 

emprendimiento 
 X 

LE 02 
Fortalecer y ampliar la red de aliados estratégicos y 

consultores externos. 
X X 

LE 03 Proporcionar resultados innovadores en todos sus entregables. X  

LE 04 
Asegurar el trabajo como socios estratégicos en todos los 

proyectos de los clientes. 
X  

 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

Los objetivos estratégicos, que recomendaremos para el nuevo producto, a partir de este trabajo 

de investigación, se verán en el Capítulo III. 

 

5. Historia de la empresa 

 

Ojo Humano nace el 2015 con la intención de cubrir una necesidad desatendida en la relación 

cliente- proveedor de investigación en el segmento PYME y con el propósito de aportar en 

promover la humanización de los negocios. Por un lado, los clientes solicitaban un servicio sin 

entender el objetivo real de la consultoría y muchas veces sin tomar en cuenta el aspecto humano 

de los consumidores; por el otro, la mayoría de los proveedores no les proporcionaban servicios. 

 

Es así, como la empresa apostó por brindar un servicio de consultoría estratégica y accionable 



 
 
 
 

10 

para clientes PYMES, enfocada en el conocimiento del consumidor; utilizando el 

acompañamiento personalizado con metodologías no tradicionales, logrando que los clientes 

tomen decisiones estratégicas escuchando y entendiendo profundamente la voz de sus 

consumidores. 

 

Con el tiempo la empresa apostó por ir más allá y empezó a realizar proyectos completos de 

diseño de innovaciones y estrategias con una fuerte base en el conocimiento del consumidor. Para 

ello, adquirió un software de insights9 & ideación, que le permitió proveer este servicio a precios 

más competitivos; tomando en cuenta su estructura funcional de equipos de trabajo de acuerdo 

con la demanda de los proyectos (ver el Anexo 2, 3 y 4). 

 

6. Misión, visión y valores institucionales 

 

 Misión: «Ser una empresa peruana que ayuda a los pequeños y medianos empresarios a 

descubrir las “verdades humanas” de sus consumidores y accionarlas en sus modelos de 

negocio innovadores». 

 

 Visión: «Convertirse en un parque de innovación empresarial en donde converjan 

investigadores, profesores y emprendedores para la creación de estrategias e innovaciones 

sustentadas en verdades humanas».  

 

 Valores institucionales: Ojo Humano se basa en los siguientes valores para guiar a sus 

trabajadores: innovación, sed de conocimiento, acompañamiento, humanidad y calidad. Los 

cinco, resumen los cimientos sobre los cuales se busca construir relaciones con sus clientes, 

aliados estratégicos y clientes internos. 

 

7. Elementos visuales:  

 

El nombre y el isotipo del infinito hacen referencia al componente humano y la profundidad en el 

conocimiento. La frase de bajada es “innovación que acompaña”. Las letras tienen formas curvas 

haciendo referencia a cercanía, y el color naranja y amarillo representa frescura y creatividad. En 

el Gráfico 1, se puede observar el logo. 

 

                                                        
9 Según Mohanbir Sawhney, es una comprensión fresca y no obvia de las creencias, valores, hábitos, deseos, motivos, 
emociones o necesidades del cliente. 



 
 
 
 

11 

Gráfico 1. Logotipo de Ojo Humano 

 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

8. Principales clientes 

 

La empresa atiende a todos sus clientes con la misma calidad y compromiso. Sin embargo, estos 

tienen diferentes características y necesidades: 

 

 Clientes medianos: tienen áreas de marketing y contratan consultoría externa. Usualmente 

buscan agencias de menor presupuesto que les ayude a entender a sus consumidores, y 

encuentran valor en obtener nuevas ideas con investigación como soporte.  

 

 Clientes pequeños: no tienen presupuesto para consultoría externa ni tampoco cuentan con 

un área experta. Son los dueños los que realizan las estrategias y los que solicitan apoyo para 

las mismas. En realidad, lo que requieren es mentoría y acompañamiento en sus proyectos.  

 

De los dos segmentos los primeros son los más atractivos en valor, ya que suelen contratar 

servicios externos y tienen un ticket promedio más alto. Sin embargo, en este Plan de Marketing 

no nos enfocaremos en los clientes medianos, sino en los segundos, puntualmente en el 

subsegmento Mujeres STEM que requieran emprender, un segmento desatendido y que puede 

resultar atractivo por las tendencias digitales y las brechas de género existentes (ver la Tabla 7). 

 

Tabla 7. Valoración de clientes 

Valoración de clientes Peso Medianos Pequeños 

Compras 15% 3,5 1,2 

Rentabilidad 45% 3,5 5 

Volumen  20% 4 5 

Esfuerzo 20% 4 3 

Valor 100% 4 4 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 



 
 
 
 

12 

9. Servicios que ofrece 

 

Dentro de los servicios que ofrece Ojo Humano, se encuentran los proyectos de diseño estratégico 

y de conocimiento del consumidor, enfocados en comprender a los consumidores, encontrar 

insights y/o inspirar estrategias de negocio centrados en las personas y sus verdaderas 

necesidades.  

 

Además, realiza programas de capacitación sobre emprendimiento, investigación del consumidor 

y metodologías de innovación en alianza con universidades, entidades el Estado y programas 

sociales. Así como consultoría personalizada para emprendedores tempranos.  

 

9.1 Proyectos de diseño estratégico:  

 

 Diseño de conceptos de negocio e identificación de territorio de oportunidad. 

 Diseño de conceptos de nuevos productos, servicios y experiencias. 

 

9.2 Proyectos de conocimiento del consumidor: 

 

 Estudios cualitativos digitales: Obtención de hallazgos, dolores y necesidades, a través 

de links auto-aplicados, sesiones online o netnografías. 

 Asesoría y acompañamiento en la implementación de comunidades online de 

investigación, para que las empresas realicen investigaciones ágiles internamente.  

 

9.3 Capacitación:  

 

 Diseño de emprendimientos. 

 Canvas de consumidores. 

 Investigación creativa de Insights. 

 

 

 

 

 

 



 
 
 
 

13 

10. Matriz FODA de plataforma de consultoría para mujeres STEM 

 

Tabla 8. Matriz FODA 

Fortalezas Oportunidades 

 Método de realización de proyectos de innovación, 
probado en empresas en marcha. 

 Cuenta con una plataforma online de captación de 
insights y generación colaborativa de ideas.  

 Alianzas estratégicas con empresas de México y 
Colombia para el uso de software de investigación 
online y programas de creación de emprendimientos. 

 Red de contactos activa para armar equipos de 
trabajo por proyecto. 

 Miembro activo del proyecto de dinamización de la 
innovación de Innovate Perú. 

 Alianzas con universidades y sus incubadoras 

 Equipo con experiencia previa en mentoría y 
docencia para emprendedoras STEM 

 Actualmente no existe una plataforma de creación de 
emprendimientos para mujeres STEM. 

 Cada vez más se están creando startups digitales 
lideradas por mujeres que necesitan soporte 

 Los mentores y asesores son la segunda fuente de 
apoyo que consideran las mujeres en áreas STEM para 
desarrollar sus emprendimientos. 

 El emprendimiento STEM liderado por mujeres tiene 
un alto impacto en la transformación económica y 
social que se está experimentando en el país. 

 Startups podrán acceder a financiamiento con fondo de 
hasta S/70 millones 2021 (fuente Gestión). 

 El Gobierno peruano está invirtiendo en el despegue de 
pequeñas empresas. Ver la Tabla 1. 

Debilidades Amenazas 

 Tiene un solo proveedor del software de ideación 
que debe pagar anualmente lo cual es un riesgo. 

 Aún no cuenta con software de creación de 
emprendimientos ni experiencia en automatización.  

 No ha invertido en un plan de marketing y 
comunicación en redes sociales, solo obtiene clientes 
a través de recomendación. Por lo tanto, demandará 
mayor esfuerzo llegar a nuevos segmentos 

 Un servicio nuevo requiere de esfuerzos para 
explicación y entendimiento del valor.  

 Empresas con experiencia en e-learning podrían 
ampliar sus servicios hacia la consultoría online. 

 Los emprendedores y startups que no suelen invertir en 
consultoria creen que es caro (ver la Tabla 1). 

 La mayoría de las emprendedoras hacen todo ellas 
mismas con herramientas online gratuitas. 

 Existe alta mortandad de pymes en la región por falta 
de capacitación y asesoría (ver la Tabla 1). 

 Existencia de brecha de género en el segmento STEM 
emprendedor.  

 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

En cuanto a las fortalezas, vemos que la empresa puede aprovechar la experiencia que tiene en la 

realización de proyectos de innovación, para transferir dicho conocimiento a las mujeres STEM.  

Tomando en cuenta las tendencias de crecimiento del emprendimiento femenino y la 

digitalización del país, existe una gran oportunidad de contribuir en el diseño y sostenibilidad de 

los emprendimientos de mujeres STEM. Brindándoles un servicio ágil y eficaz; de la mano de 

expertos pertenecientes a la red de contactos que hoy tiene la empresa.  

Finalmente, es importante tomar en cuenta las debilidades de Ojo Humano, puesto que no ha 

invertido en un plan de marketing y comunicación, tendrá mayores esfuerzos para lograr 

credibilidad. Por otro lado, hay que considerar que la mayoría de las emprendedoras no suelen 

invertir en consultorías para sus negocios en una etapa temprana, sino que los crean y gestionan 

investigando por su cuenta y con capacitaciones gratuitas o de bajo costo; lo cual demandará un 

diseño de servicio automatizado a bajo costo, y esfuerzo en la educación del uso del servicio.  

 



 
 
 
 

14 

Capítulo II. Investigación de mercados 

 

1. Objetivo general 

 

Realizar una investigación dentro del segmento Mujeres STEM para entender las necesidades que 

tendrían al contratar un servicio para la creación de emprendimientos. Así mismo conocer la 

opinión de los principales stakeholders de la industria de consultoría y emprendimiento. Estos 

resultados nos ayudarán a proyectar la demanda que proporcionará soporte a un plan de marketing 

eficaz y enfocado en la rentabilidad de la empresa, sin olvidar el impacto social que se generará. 

 

2. Objetivos específicos 

 

En la Tabla 9 planteamos los objetivos con los cuales diseñaremos la investigación: 

 

Tabla 9. Objetivos específicos de investigación  

Industria Entender la industria de consultoría y emprendimiento 

Cliente 
Entender el segmento de mujeres STEM  

Identificar las principales necesidades en materia de asesoría  

Propuesta de valor Conocer la opinión y afinidad que tiene la propuesta de valor  

Estimación de la 

demanda 

Encontrar los factores que impactan en la estimación de la demanda. 

Levantar información sobre el precio que están dispuestas a pagar. 

Determinar la demanda por el nuevo servicio. 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

3. Metodología 

 

Para nuestro sondeo de mercado, hemos realizado dos tipos de investigación. La exploratoria (que 

nos provee de datos cualitativos y nos ayuda a identificar las principales necesidades que 

requieren los clientes, y la concluyente (con la que estimaremos la demanda y finalmente 

crearemos una propuesta de valor que satisfaga las necesidades). 

 

3.1 Investigación exploratoria (secundaria): 

 

Se analizó información de ocho fuentes en materia de consultoría y emprendimiento (ver la Tabla 

10). 



 
 
 
 

15 

Tabla 10. Principales fuentes de información 

Fuente Descripción 

TalkIN. ANDA. APEIM. UP (2020) 
Workshop internacional sobre nuevas tendencias 

en inteligencia de mercados y marketing. 

Modelo tecnológico de integración de 

servicios para la mype peruana (2010) 

Libro sobre la integración de servicios para las 

micro y pequeñas empresas. 

Mujeres y Comercio en la Era Digital 
Congreso de apoyo al emprendimiento femenino 

en la alianza del pacífico 

Perfil de la mujer emprendedora (2020) 
Caso de estudio sobre los diferentes perfiles y las 

necesidades en las mujeres líderes de empresas. 

Grupo BID, WeXchange. Estudio de 

emprendedoras STEM (2020) 

Información relevante sobre la situación de las 

emprendedoras STEM de América Latina. 

Tendencias en e-learning para 2021 
Descentralización del conocimiento y el auge de 

los infoproductos de formación. 

El futuro de las MYPES tras la COVID-19 

(2020) 

Informe publicado por el Ministerio de la 

Producción sobre la situación de las mipyme 
peruanas. 

Principales plataformas E-learning Análisis general de la oferta e-learning. 
 
Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

3.1.1 Principales resultados 

 

Entre los principales hallazgos que encontramos en las fuentes secundarias revisadas resumimos 

lo siguiente: 

 Según Peter Yamakawa (2010), está comprobado que se requiere una integración de servicios 

y una aproximación mayor a las pymes para el desarrollo de sus negocios. Para ello deben 

emplearse mecanismos tales como dotarlas de información para establecer más y mejores sus 

negocios.  

 Carlos de la Torre Ugarte de Madison Experience Marketing (TalkIN 2020) compartió que 

los escenarios futuros del conocimiento del consumidor están marcados por la dominación 

del celular, el acompañamiento estratégico a las empresas y el storytelling. 

 La evolución del perfil del consumidor obliga al micro y pequeño empresario a buscar 

transformar digitalmente su negocio. Se recomienda, si no tienen experiencia en esto, buscar 

empresas, universidades o instituciones que brinden este tipo de asesoría. Diego Noreña 

(2020). 

 Según Oscar Fuente (IEBS) el e-learning es una tendencia que en los últimos años ha ido 

tomando cada vez más impulso hasta convertirse en el ámbito de la educación más innovador 

y con más flexibilidad para adaptarse a las nuevas tecnologías. 

 Muchos de los cursos y programas online que ofrecen certificación y acreditación, son 



 
 
 
 

16 

brindados por universidades prestigiosas del mercado en sus propias plataformas e-learning 

educativas. 

 Las plataformas e-learning no tienen dentro de su oferta de valor una ruta paso a paso para 

crear emprendimientos ni cuentan con mentorías personalizadas.  

 Las mujeres STEM poseen un gran impacto en la transformación económica y social. En otras 

palabras: fomentar el interés de las mujeres en STEM puede ayudarnos a construir un futuro 

diferente. Silvia Torres Carbonell (2020). 

 La mayoría de las mujeres STEM están estimuladas por el propósito de su proyecto, sus 

desafíos personales y sus pasiones, así como por su entusiasmo por resolver problemas 

urgentes en sus propios países o comunidades. Silvia Torres Carbonell (2020). 

 Se evidencia empíricamente que, a un mayor nivel educativo en mujeres emprendedoras, 

mayor es la condición de emprendimiento por oportunidad. Lo mismo en las mujeres que 

emprenden en STEM. En este sentido alrededor del 69% de las mujeres en Perú poseen 

estudios superiores, de las cuales 47% corresponde a un nivel universitario y un 5% 

corresponde a estudios de postgrado. (GEM 2019). 

 

3.2 Investigación exploratoria (primaria) 

 

Realizamos entrevistas a profundidad a cinco expertos en materia de consultoría y 

emprendimiento y a 30 clientas STEM jóvenes potenciales, entre emprendimientos tempranos, 

líderes de pequeñas empresas y mujeres que piensan emprender (ver los anexos 5, 6 y 7). 

 

3.2.1 Principales resultados  

 

Entre los principales hallazgos de las entrevistas a expertos tenemos:  

 

● El mercado de mentoría para negocios es un mercado atractivo que muestra una tendencia 

creciente en los próximos años, sobre todo en los emprendimientos y pequeñas empresas 

STEM liderados por mujeres, que quieren especializarse y ser más estratégicas y creativas en 

el mundo digital.  

● Las mujeres STEM son más flexibles y muy tecnológicas, por tanto, necesitan servicios ágiles 

como ellas. 

● Existe una oportunidad en las mujeres STEM de poder contar con algún tipo de asesoría sobre 

conocimiento de su potencial consumidor y el diseño de sus modelos de negocio. En este 

sentido, Eva Preciado coordinadora del programa WISE Perú, de la Universidad de Piura, 



 
 
 
 

17 

indica que sería un plus al programa que puedan acceder a estas consultorías y formación.  

● Respecto al emprendimiento, aún hace falta mayor aporte de la industria de consultorías, ya 

que las grandes consultoras no se enfocan en este segmento porque no les parece rentable. 

Pilar Bermúdez, gerente de DesignIt comenta que con la actual coyuntura se está migrando a 

mirar más este segmento. 

● Según Gonzalo Villarán de Innovate, dentro de las tendencias en el mundo de la consultoría 

para el emprendimiento, se encuentran: 

o Uso de técnicas mucho más ágiles y menos tradicionales. 

o Uso de la tecnología y capacitación online. 

o Servicio de acompañamiento y mentoría. 

● Hoy las herramientas online (gratuitas o pagadas) están siendo una amenaza para las empresas 

de consultoría, ya que el cliente las adquiere y las usa como sustituto.  

 

Entre los principales hallazgos de las entrevistas a clientas potenciales, tenemos: 

 

● Dentro del proceso de creación de un emprendimiento STEM existen acciones que podrían 

estar reemplazando a los servicios de consultoría, tales como la búsqueda de información en 

Internet (fuentes secundarias), el uso de estudios multiclientes 10  gratuitos, programas de 

emprendimiento de universidades, capacitaciones y las encuestas online gratuitas. 

● Las principales necesidades actuales para sus emprendimientos, tiene que ver con la 

generación de ingresos, generación de ideas, estrategias para el cambio y contar con asesoría 

en desarrollo de emprendimientos. 

● Las clientas opinan que el servicio de investigación del consumidor y las consultorías de 

negocios son costosas e inaccesibles, aunque necesarias para sus emprendimientos. 

● Para las potenciales clientas un servicio ideal de consultoría sería aquel que tenga precios 

accesibles, que les brinde la ruta a seguir mediante asesorías, y que pueda facilitarles tips 

necesarios para sus negocios. 

● La opinión que tienen del concepto evaluado es positiva a nivel general y les parece 

importante que exista un servicio que les provea de una base antes de lanzarse al mercado. 

Opinan que el servicio de creación de emprendimientos de Ojo Humano les ayudaría sentir 

que no están solas, a través de una ruta estratégica para desarrollar sus negocios. Además, 

sientes que les permitirá entender las verdaderas necesidades del consumidor y partir de allí 

diseñar un mejor concepto (ver Anexo 8). 

                                                        
10Multiclientes: estudios de investigación sobre las principales industrias que por lo general son ofrecidos por 
consultoras grandes a precios mucho más bajos de lo que costaría contratar con ellos. 



 
 
 
 

18 

● Al imaginarse el nuevo servicio virtual de Ojo Humano opinan que debe contemplar no solo 

explicación teórica sino mucha práctica y aplicabilidad, así como herramientas ágiles. 

● Los temas más importantes en los que requiere asesoría son finanzas para emprendedores, 

investigación de clientes, conceptualización de modelos de negocio, branding y marketing 

digital. 

 

3.3 Investigación concluyente 

 

Se realizó encuestas a mujeres que están desarrollando sus emprendimientos STEM y aquellas 

STEM que podrían pensar en crear un emprendimiento en el corto plazo. Se obtuvo un total de 

130 encuestas completas (ver anexos 9 y 10) y se utilizó la siguiente ficha técnica expuesta en la 

tabla 11. 

 

Tabla 11. Ficha técnica cuantitativa 

Instrumento Cuestionario estructurado (ver el Anexo 7) 

Universo de encuesta 5,466 

Tipo de muestreo No aleatorio por conveniencia 

Tamaño 130 válidas 

Nivel de confianza 95% 

Margen de error 8.2% 

Realización 2 semanas 
 

Fuente: Elaboración propia sobre la base del calculador de margen de error de Datum, 2021. 

 

3.3.1 Principales resultados de encuestas  

 

 El 70% de las mujeres STEM encuestadas tiene menos de 39 años. 43% tiene una empresa y 

57% está trabajando en un emprendimiento en etapa temprana. 

 Las tres motivaciones más relevantes para emprender en STEM son  

o Desafío/ pasión/ reto personal. 

o Resolver problemas urgentes en la sociedad. 

o Comercializar su idea de negocio. 

 

 

 



 
 
 
 

19 

 Los principales obstáculos al emprender identificados por las mujeres STEM, considerando 

el top to box (T2B)11 de las respuestas son: 

o Falta de presupuesto para consultorías externas con un T2B de 69% a nivel total.  

o Necesidad de asesoría, mentoría y guía con un T2B de 65% a nivel total.  

o Entender al consumidor y el buyer persona12 con un T2B de 65% a nivel total. 

 Los factores más relevantes para elegir un servicio que acompañe sus emprendimientos, 

considerando el T2B de las respuestas son: Tiene precios muy competitivos sin sacrificar 

calidad (85%), Entrega valor agregado y mentoría, Es ágil y online (60%). 

 Al 82% les gustó la idea del concepto del nuevo servicio presentado. 

 Los temas qué debería contemplar el servicio, en orden de importancia, son: 

1. Comercialización y finanzas. 

2. Diseño de ideas y procesos de innovación. 

3. Marketing digital. 

4. Conocimiento del consumidor y validación de ideas. 

 Las características más relevantes que debe contemplar el servicio son:  

 Sesiones con mentores para creación & desarrollo de negocios. 

 Asesoría en vídeo grabados con opción a realizar preguntas. 

 Directorio de proveedores. 

 El 77% de las encuestadas afirma que estaría dispuesta a comprar el servicio pagando un 

precio de 700 soles, 8% indica que tal vez lo haría y 15% no estaría dispuesta. 

 

4. Decisiones estratégicas 

 

Planteamos las siguientes decisiones estratégicas como conclusión a los resultados de las 

encuestas:  

 En el diseño del nuevo servicio se debe tomar en cuenta las necesidades principales de las 

clientas potenciales y además en un mediano plazo diseñar servicios adicionales que 

acompañen su actividad emprendedora. 

 Al momento de diseñar el servicio, se deben tomar en cuenta los temas en los que tienen 

necesidad de asesoría, como la comercialización, finanzas y el diseño de ideas.  

 Incluir en el servicio lo más valorados por el target: el desarrollo de emprendimientos y 

servicios de marketing. 

                                                        
11Respuesta de encuesta de investigación: 5 (Totalmente de acuerdo) y 4 (De acuerdo). 

12 Representación ficticia del ideal, basada en datos reales. Concepto creado por Alan Cooper 



 
 
 
 

20 

 Considerar como parte de la propuesta de valor los atributos más relevantes para el target al 

momento de contratar el servicio. Así, incluir los mismo en el diseño de la plataforma de 

automatización.  

 

5. Estimación de la demanda 

 

Considerando un escenario conservador, hemos calculado la demanda de la plataforma para 

creación de emprendimientos dirigido a mujeres STEM. Se han tomado en cuenta las fuentes 

secundarias oficiales y los resultados de la investigación concluyente. El resultado de los filtros 

aplicados se puede observar en la Tabla 12. 

 

Tabla 12. Filtros de demanda de servicio de Consultoría para emprendimientos STEM 
 

Filtro Resultado Procedimiento 

F1. Psicográfico 100% Decisores de compra 

F2. Intención 

de compra 
55.9% 

Se considera: 
Sí 77% - Peso ponderativo 70% 

Tal vez 8% - Peso ponderativo 25% 

F3. Atributos 85% 
Se evalúan los atributos valorados del servicio vs. las 

necesidades del público objetivo. 

F. Final 50.9% 

Tomando en cuenta todos los filtros anteriores, se calcula el 

filtro final de compra probable que se tomará para hallar el 

porcentaje de captación. 

 

Fuente: Elaboración propia sobre la base de la encuesta del estudio, 2021. 

 

Considerando el filtro final de compra probable y tomando en cuenta el factor early adopters13 

(16%), calculamos la siguiente demanda anual (presentada en la Tabla 13). 

 

 

 

 

                                                        
13Early adopters: persona que empieza a usar un producto o tecnología tan pronto como esté disponible 
(Roger 1962). 



 
 
 
 

21 

Tabla 13. Estimación de demanda de servicios de Consultoría para emprendimientos 

STEM 
 

Universo del target 67,173.12 

Filtro de compra probable 50,9% 

Membresía anual 1 

Demanda STEM anual del servicio  5,466 
 

Fuente: Elaboración propia sobre la base de la encuesta del estudio, 2021. 

 
Finalmente, teniendo en cuenta tasa de crecimiento promedio poblacional anual de egresadas 

universitarias, presentamos, en la Tabla 14, la proyección de la demanda del servicio para los 

primeros seis años. 

 

Tabla 14. Proyección de demanda del servicio por los primeros seis años 
 

Año 
AÑO 0 

BASE 

AÑO 

1 

AÑO 

2 

AÑO 

3 

AÑO 

4 

AÑO 

5 

AÑO 

6 

Crecimiento anual 

egresadas universitarias   3.2% 3.2% 3.2% 3.2% 3.2% 3.2% 

Personas 5,466 5643 5826 6015 6210 6411 6619 

Proyectos Totales 5,466 5,643 5,826 6,015 6,210 6,411 6,619 
 

Fuente: Elaboración propia sobre la base de la encuesta del estudio, 2021. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 
 
 
 

22 

Capítulo III. Planeamiento estratégico 

 

Para la formulación del plan estratégico (PE) se emplearon como insumos los resultados obtenidos 

de la evaluación de factores externos, la evaluación de factores internos, los resultados de la 

investigación y los intereses organizacionales. 

 

1. Estrategias genéricas 

 

La estrategia genérica que proponemos para el nuevo servicio de Ojo Humano es la de 

diferenciación por enfoque, ya que la empresa se concentrará en satisfacer al segmento de mujeres 

STEM, con un servicio digital que acompañará la creación de emprendimientos. En el Gráfico 2 

se muestra la diferencia del servicio que ofrecerá Ojo Humano y otros servicios para emprender. 

 

Gráfico 2. Consultoría tradicional, Ojo Humano y plataformas e-learning 
 

  
 

Fuente: Elaboración propia sobre la base del sondeo de mercado del Capítulo II, 2021. 

 

2. Estrategias de crecimiento 

 

Para determinar la estrategia de crecimiento nos guiaremos de la matriz de Igor Ansoff (Freije 

Uriarte y Freije Obregón 2006), denominada matriz de producto-mercado. Considerando que 

estamos frente a un servicio existente y un mismo mercado, la estrategia que utilizaremos será la 

de penetración de mercados. Para ello, se captarán futuras emprendedoras STEM, mostrándoles 

el valor agregado que obtendrían al diseñar emprendimientos utilizando nuestro servicio. 

 



 
 
 
 

23 

3. Objetivos de Marketing 

 

Antes de plantear la mezcla de marketing, precisaremos las claves que definirán el éxito del 

servicio de Ojo Humano para mujeres STEM, determinadas por los siguientes parámetros: 

 

 Ofrecer un servicio capaz de satisfacer las necesidades de las clientas en cuanto a su 

emprendimiento y a un precio accesible. Considerando la automatización del servicio 

utilizando la tecnología. 

 Dominar herramientas digitales de investigación, co-creación, colaboración e innovación, que 

permitan desarrollar el servicio. 

 Posicionar a Ojo Humano como una empresa que apoya el emprendimiento femenino STEM, 

desde el inicio del proyecto emprendedor hasta su desarrollo. 

 Gestionar la fidelización de sus principales audiencias: aliados estratégicos, clientes internos 

y clientes externos. 

 

Basados en estas cuatro rutas establecemos los objetivos de Marketing (ver la Tabla 15). 

 

Tabla 15. Objetivos de Marketing Ojo Humano 

Área Objetivos Corto Medio Largo 

Ventas Incrementar ingresos por servicios 5% +7% +10% 

Mercado Participación del mercado meta 5% 12% 18% 

Posicionamiento Conocimiento de servicio 10% 18% 

Fidelización Satisfacción de cliente externo  85% 

Satisfacción de cliente interno 90% 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

Así, considerando estos objetivos de ventas y la demanda del mercado (ver Capítulo V), Ojo 

Humano busca obtener 282 clientas el primer año e ir creciendo de acuerdo con sus objetivos. 

 

4. Estrategias de segmentación de mercados 

 

Nuestra estrategia es de segmentación simple, ya que seleccionaremos un grupo homogéneo del 

total del mercado (mujeres jóvenes de carreras STEM) que permitirá a la compañía adquirir 

reputación como empresa especialista en un mercado delimitado, del cual queremos alcanzar el 

5% en ventas en un corto plazo. Esta segmentación se realizó según el informe de mujeres STEM 

del programa WISE, ejecutado por Banco Interamericano de Desarrollo (ver el Gráfico 3). 

 



 
 
 
 

24 

Gráfico 3. Distribución Mujeres egresadas STEM 

  
 
Fuente: elaboración propia 2021, a partir de Estudio mujeres STEM Latinoamérica 2019 

 

4.1. Público meta 

 

Se realizó el siguiente análisis para definir el mercado meta, partiendo del universo total de 

peruanos jóvenes de 21 a 35 años en el 2018, de los cuales segmentaremos según el egreso de la 

carrera profesional STEM. Para así llegar al subsegmento de mujeres egresadas STEM de 21 a 

35 años (ver Gráfico 4). 

 

Gráfico 4. Subsegmento meta 

 
 
Fuente: elaboración propia 2021, a partir de Estudio mujeres STEM Latinoamérica 2019 
 

 

 

 

 

 



 
 
 
 

25 

5. Estrategia de posicionamiento 

 

Ojo Humano busca posicionar su plataforma como una aliada estratégica de mujeres STEM, con 

un servicio personalizado de diseño ágil de emprendimientos, que tiene como cimiento principal 

un método basado en el estudio del ser humano, la creatividad y la agilidad.   

 

En ese sentido, la estrategia de posicionamiento que usará Ojo Humano se fundamenta en el 

beneficio que intenta vender, pero también puede tener otros beneficios complementarios que 

ayudarán a fidelizar a sus clientes y que en un mediano plazo representen otros ingresos para la 

empresa. 

 

6. Estrategia de marca 

 

Al ser Ojo Humano una marca que no ha invertido mucho en comunicaciones, utilizaremos una 

estrategia de marca nueva para el servicio ofrecido, teniendo como dimensiones diferenciadoras 

el ser especialistas en el diseño de modelos de negocio, que haciendo uso de su plataforma digital 

promete incubar ideas de negocios STEM, basadas en las verdades humanas de los consumidores. 

 

Para construir la identidad de marca del servicio propuesto, tomaremos en cuenta el modelo de 

Aaker (2001), que consiste en el desarrollo de una identidad de marca a través de un conjunto de 

doce elementos que caen bajo cuatro perspectivas: marca como servicio, marca como 

organización, marca como persona y marca como símbolo (ver Gráfico 5). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 
 
 
 

26 

Gráfico 5. Perspectivas y dimensiones de la identidad de marca de servicio STEM de Ojo 

Humano 

 
 
Fuente: Elaboración propia sobre la base del modelo de Aaker, 2021. 

 

Luego de la evaluación de estas doce dimensiones, definimos cuáles formarán parte de la 

identidad de marca, considerando tres elementos que aportan diferenciación: identidad central, 

identidad extendida y esencia de marca (ver el Anexo 11). 

 

Entonces el servicio buscará transmitir una imagen de marca que se puede resumir de la siguiente 

forma: “El aliado de las mujeres STEM, que las acompaña en la incubación (generación) de ideas 

de negocio y aceleración de sus emprendimientos, siempre con humanidad”.  

 Identidad de marca: Acompañamiento online que se transforma en ideas de negocios 

innovadores. 

 Personalidad de marca: Es una mujer de 25 a 35 años, emprendedora, alegre, empática, 

casual, confiable y muy humana. Es exigente en lo que hace y lo hace de manera apasionada, 

con mucha eficiencia y orientada a servir a los demás. Es una persona innovadora, que le gusta 



 
 
 
 

27 

informarse con las últimas tendencias. Cuida mucho los detalles. 

 Valores de marca: 

o Excelencia, expresada en la calidad y rigurosidad metodológica con la que desarrollan el 

servicio. 

o Sensibilidad, expresada en la capacidad de descubrimiento de las necesidades de los 

consumidores. 

o Innovación, expresada en el planeamiento estratégico y visionario que transmite. 

o Compromiso, expresado en la alta proactividad y acompañamiento del servicio. 

 Elementos visuales diferenciadores: El nombre EL LAB STEM y el logo hacen referencia 

a una plataforma de acompañamiento de proyectos de emprendimiento tipo laboratorio, en 

donde todo se prueba y se ensaya antes de lanzar. Las letras tienen formas curvas haciendo 

referencia a cercanía, y los colores de la marca representan frescura y creatividad. En el 

Gráfico 6, se puede observar el logo. 

 

Gráfico 6. Logotipo del LAB STEM de Ojo Humano 

 
Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

7. Estrategia de clientes 

 

El servicio en etapa inicial se comercializará a través de entidades de apoyo y el consumidor final 

que son las mujeres STEM. La relación con los clientes es una ventaja competitiva en las empresas 

de servicio en los diferentes sectores. Tomando las enseñanzas de Peppers y Rogers (2000), una 

de las metas del servicio que ofrecerá Ojo Humano es desarrollar clientes leales mediante una 

interacción constante, con el fin de generar valor para la empresa.  

 

 



 
 
 
 

28 

Para las entidades de apoyo (universidades, instituciones, gobiernos), se utilizarán estrategias 

BTL, presentaciones y workshops. El tipo de venta será directa por paquetes. Una vez aceptado 

el servicio se realizará la convocatoria a las emprendedoras participantes a través de la entidad 

contratante.  

 

Para las emprendedoras como consumidoras finales, se realizarán acercamientos a través de 

capacitaciones online gratuitas, activaciones en eventos digitales y contenido en medios digitales. 

Luego pasarán al proceso de compra y diagnóstico online para iniciar la ruta emprendedora.  

 

Para estas acciones existe la necesidad de proponer un organigrama con tres áreas claves y con 

tareas delimitadas tales como gestión de emprendimiento, comunicación y programación; las 

cuales reportarán al Líder (ver el Anexo 12). En este sentido, es importante señalar el papel que 

ejercerá el Coordinador académico y los asesores de emprendimiento, quienes se enfocarán en 

brindar una experiencia única en el servicio. En el caso del Líder, debe enfocarse en todo el 

proceso de compra-venta y relaciones públicas con entidades.  

 

Debido a que en este segmento se requiere de información adicional para facilitar el conocimiento 

de los beneficios de utilizar una plataforma creadora de emprendimientos; presentaremos un 

servicio que despierte curiosidad, con capacitación y estrategias de generación de contenidos. De 

acuerdo con Kotler (2018: 98) «la curiosidad de los consumidores se consigue ofreciendo 

información atractiva, pero sin desvelar demasiado. Esa opción de generar curiosidad tiene que 

ver con el enfoque llamado marketing de contenidos; se crea y distribuye contenido relevante para 

la vida de los consumidores, pero asociándolo al mismo tiempo con una determinada marca» (ver 

el Capítulo IV). 

 

8. Fidelización de clientes 

 

Para lograr la fidelización de los clientes aplicaremos los principios de la estrategia de marketing 

relacional y la matriz de diferenciación de cliente de Peppers y Rogers (2000), ya que 

dependiendo del cuadrante en el que estén los clientes, podríamos plantear diferentes estrategias. 

(ver el Anexo 13). Así, tomando en cuenta que se necesita generar comunidad, existe el 

compromiso de que todos los clientes sean atendidos de forma relacional (ver el Gráfico 7). 

 

 

 



 
 
 
 

29 

Gráfico 7. Principio de la estrategia de marketing relacional 

 
 

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Peppers & Rogers (2000), 2021. 

 

De esta manera, definiremos las acciones que llevaremos a cabo con cada grupo de cliente. Las 

cuales proporcionarán la posibilidad de aplicar el relacionamiento que buscamos. 

 

8.1 Cliente externo 

 

La cultura de fidelización del cliente externo debe empezar por promover que se escuche 

realmente al cliente para poder acompañarlo. A partir de este conocimiento plantearemos las 

acciones que realizaremos como parte de la fidelización del cliente externo: 

 Generar investigaciones constantes en el segmento STEM femenino, para entender su 

comportamiento y necesidades.  

 Generar valor incluso antes de la compra, gestionando capacitación e información de interés 

de manera gratuita. 

 Personalización del servicio a través de asesores virtuales y plataforma de ideación en donde 

recibirán mejoras y nuevas ideas para sus proyectos. Un paquete integral que engloba 

entrenamiento, investigación y asesoría. 

 Box de graduadas con certificación en emprendimientos STEM. 

 

 

 



 
 
 
 

30 

8.2 Cliente interno 

 

No podemos perder de vista al cliente interno (aliados estratégicos, asesores externos, líder, 

programador y coordinador) como un segmento más a atender y fidelizar, ya que son de suma 

importancia para el éxito del servicio. Por lo que planteamos las siguientes acciones tácticas: 

 

Acciones tácticas Aliados estratégicos 

 Presentación de credenciales o exposición en eventos junto con nuestros aliados estratégicos 

como equipo de trabajo.  

 Obsequios en fechas importantes y cumpleaños de personas claves. 

 Notas de prensa y publicaciones como ecosistema emprendedor. 

 

Acciones tácticas Coordinador/ Programador: 

 Programa de capacitación online que aborde diferentes temas como competencias orales y 

escritas, liderazgo e innovación. 

 Buen ambiente de trabajo, celebración de cumpleaños y fechas festivas con detalles alusivos. 

 Publicaciones en redes sociales. 

 A futuro, la posibilidad de bonos sobre las utilidades de la empresa. 

 

Acciones tácticas Líder: 

 Programa de capacitación que aborde temas como competencias orales y escritas, atención al 

cliente, liderazgo e innovación. 

 Participación en eventos de renombre como reconocimiento de su trabajo. 

 Delegar, proveer autoridad y conferir el sentimiento de ser dueño de su puesto de trabajo.  

 A futuro, la posibilidad de bonos sobre las utilidades de la empresa. 

 

Acciones tácticas asesores externos:  

 Plan de buena orientación, para lo cual se desarrollan manuales y plantillas. 

 Buen ambiente, felicitaciones de cumpleaños y fechas festivas con detalles alusivos. 

 Premiación al mejor asesor y proyecto. 

 Acceso a comunidad de asesores expertos con posibilidad de crear networking. 

 Acceso a descuentos en estudios en entidades aliadas. 

 

 

 



 
 
 
 

31 

Capítulo IV. Estrategias de la mezcla de marketing 

1. Estrategia de producto 

 

1.1 Propuesta de valor:  

 

Según Kotler y Keller (2012), considerando las características distintivas del servicio, en el 

caso del Lab STEM de Ojo Humano, la propuesta de valor es ser la plataforma digital que 

acompaña a las mujeres STEM en la creación de sus emprendimientos; siguiendo una ruta 

metodológicamente diseñada para lograr que sus emprendimientos sean innovadores y con 

alto impacto. De esta manera Ojo Humano quiere incrementar el emprendimiento STEM en 

mujeres y disminuir las brechas de género. 

 

 Intangibilidad: Se debe brindar todas las evidencias necesarias sobre el servicio, 

apoyándonos en la tecnología, la comunicación, los procesos y los resultados. Para ello, 

tomaremos en cuenta los canales de comunicación y promoción, compartiendo contenidos y 

casos de éxito en los mismos. 

 

 Variabilidad: es la manera en que se va a garantizar la calidad del servicio, minimizando la 

percepción de riesgo en el cliente: 

 

o Se colocará al vocero de Ojo Humano como líder de opinión en el tema de diseño de 

negocios STEM, a través del método propuesto y la plataforma. 

o Se evaluará permanentemente las necesidades y la satisfacción de las emprendedoras, 

mediante el coordinador, quien estará en contacto constante y hará el seguimiento a los 

proyectos. 

 

 Caducidad: para equilibrar la oferta con la fluctuante demanda debemos plantear retos de 

promoción, planeación de producto y asignación de precio. En este sentido el servicio de Ojo 

Humano siempre se verá personalizado, según las necesidades específicas de los proyectos de 

las clientas, a través de la atención de los asesores virtuales. Sin embargo, será automatizado 

mediante el uso de las herramientas digitales y la plataforma online.  

 

 

 



 
 
 
 

32 

1.2  Propósito de la marca el Lab STEM 

 

«Disminuir las brechas de género en los emprendimientos STEM, proporcionando una ruta 

estratégica y ágil de creación de emprendimientos, con acompañamiento y herramientas 

digitales para que logren negocios innovadores y con impacto.”  

 

1. 3 Producto 

 

Para diseñar la estrategia de producto se definieron los criterios que deben estar presentes en cada 

tipo de producto: central, real y aumentado. La definición de estos criterios permite precisar los 

beneficios esperados a nivel de calidad, marca y el servicio (ver la Tabla 16). 

 

Tabla 16. Criterios y descripción de producto 

Tipo de 

producto 
Criterio Descripción 

Central Función Plataforma de creación de emprendimientos STEM  

Real 
Beneficios 

 Ruta estratégica de diseño de negocios y 

acompañamiento. 

 Ideación y diseño de nuevos negocios o mejora de los 

ya existentes. 

 Comunidad virtual de consumidores para ideación 

colaborativa. 

Calidad Control de calidad en todo el proceso del proyecto 

Aumentado Servicio 

 Asesores de negocio que acompañan todo el proceso 

de diseño. 

 Datos cualitativos ad hoc (obtenidos en el software de 

insights). 

 Ingreso a comunidad de emprendedoras STEM. 

 Posibilidad de asesorías posteriores para el desarrollo 

de negocios. 

 Alianzas con proveedores de emprendimiento. 
 
Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

La promesa es que las emprendedoras puedan diseñar su emprendimiento paso a paso al lado de 

mentores expertos. Asimismo, buscamos diferenciar el producto mediante un enfoque 

personalizado y estratégico a través de un servicio completo, que incluye metodología guiada, 

asesores digitales y plantillas online (ver anexo 14). Además, se tendrá un constante 

mantenimiento de la plataforma y se educará a los clientes sobre su uso por medio de pequeños 

videos publicados en las redes sociales. 

 



 
 
 
 

33 

1.3.1 La metodología 

 

Las emprendedoras seguirán mediante sesiones, el método DICPA14. Un método que utiliza Ojo 

Humano para realizar proyectos de emprendimiento, inspirado en Scrum15 y Design Thinking16. 

El cual permite diseñar ideas de negocio y probarlas en tiempo real antes de lanzarlas al mercado 

(ver el Gráfico 8). 

 

Gráfico 8. Método DICPA de Ojo Humano 

 
 

Fuente: Elaboración propia sobre la base de la presentación de credenciales de Ojo Humano, 2021. 

 

1.3.2 Research personalizado 

 

El producto incluye el uso del software de ideación colaborativa de Ojo Humano (ver anexo 4), 

lo cual permitirá recabar la información de manera rápida, genuina y mucho más certera que las 

encuestas realizadas por su cuenta (ver la Tabla 17). 

 

Tabla 17. Metodologías digitales en software de insights 

Metodología Descripción 

Innovadoras digitales en software de insights Grupos de chats, comunidad de clientes, 

entrevistas online, focus group online, foros 

de conversación libres, pestaña de ideación 
abierta en una sola plataforma. 

 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

                                                        
14 DICPA: Descubre, Inspira, Crea, Prueba, Acciona 
15 Método para solventar problemas complejos de manera ágil 

16 Método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales 

de las personas 



 
 
 
 

34 

1.3.3 La ruta emprendedora 

 

Las mujeres STEM seguirán 5 pasos para crear emprendimientos con éxito, en donde contarán 

con capacitación, ejercicios prácticos, plantillas de trabajo y asesoría de mentores; para aplicarlo 

en su proyecto.  

 

Al finalizar los 5 pasos habrán obtenido la propuesta de valor de su emprendimiento, revisada por 

expertos y probada en consumidores reales (ver el Gráfico 9). 

 

Gráfico 9. Propuesta de Servicio base el Lab STEM 

 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 
 

Las emprendedoras podrán ingresar a la plataforma por un año para realizar cualquier cambio o 

actualización en su emprendimiento y en un futuro se les proporcionará la posibilidad de adquirir 

otros servicios complementarios como horas de mentoría adicional, otras consultorías 

automatizadas, etc.  

 

 

 

 



 
 
 
 

35 

1.3.4 Los mentores 

 

Serán profesionales que estén interesados en aportar al emprendimiento peruano, quienes podrán 

postular a través de la web y serán seleccionados por su experiencia en el mercado profesional y 

laboral, desenvolvimiento, habilidades de comunicación y sobre todo habilidades blandas, que los 

lleve a co-crear emprendimientos como suyos y a convertirse en embajadores de la plataforma.  

 

1.3.5 Experiencia de personalización y automatización  

 
Planteamos que el servicio se visualice personalizado en el front end17, en tablets y móviles, 

mediante las interacciones en la plataforma online. Para lograrlo, en el back end18 planeamos 

automatizar parte del proceso (ver gráfico 10). 

 

Gráfico 10 Front End y Back End 

 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

 

 

 

                                                        
17 Palabra utilizada en el lenguaje tecnológico para hacer referencia a la parte que ve el usuario en una plataforma 

web. 
18 Hace referencia a todos los elementos que hacen que funcione correctamente un sitio web y que no están visibles a 

ojos del usuario  



 
 
 
 

36 

2. Estrategia de precios 

 

2.1 Fijación de precio 

 

El precio es una de las variables con mayor relevancia dentro de la mezcla de marketing, lo que 

hace que nuestra estrategia de fijación de precios esté enfocada en generar valor para el cliente, 

pero que contemple el poder adquisitivo de los mismos.  

 

Según Kotler y Keller (2012). la fijación basada en la demanda pone como punto de partida a los 

clientes y al valor esperado por ellos para la fijación de precios. Esto se complementa luego con 

el costo para asegurar el margen necesario con el diseño del producto a ofrecer (ver el Gráfico 

11). 

 

Gráfico 11. Fijación de precios basada en valor 

 
 
Fuente: Kotler y Keller, 2012. 

 

Por otro lado, la estrategia de precios que aplicaremos será la de penetración, para captar más 

rápido un número elevado de clientes y conseguir una mayor cuota de mercado, ya que para que 

funcione este tipo de servicios online, a escala, se necesita un alto volumen de ventas y con ello 

disminuir los costos de producción.  

 

2.1.1 Valor percibido por el cliente 

 

Tabla 18. Valor percibido por el cliente 

Concepto de servicio creación de emprendimientos STEM a un 

precio de 700 soles 

Cualitativamente la mayoría indicó que pagaría 700 soles 

Cuantitativamente 77% pagaría 700 soles 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

 

 



 
 
 
 

37 

2.1.2 Valor que le atribuimos: competencia 

 

El precio de cada inscripción estará debajo del precio de los competidores directos en el segmento 

consultoría (ver tabla 19). Además, se consideran los costos para la empresa, explicado en el 

capítulo V. 

Tabla 19. Precios del mercado consultoría/ capacitación  

Empresa Total proyecto 

Competidor Consumer Truth S/. 800 

MIP S/.1000 

Ojo Humano S/. 700 
 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

3. Estrategia de plaza 

 

La venta de los servicios se realizará a través de la página web y del contenido que genere; 

asimismo, el proceso de cierre de las ventas será exclusivamente a través de la inscripción en la 

web. Para el tipo de servicio, los individuos o grupos involucrados en el proceso de toma de 

decisión de la compra son: 

 

 Usuarios/influenciador: Egresadas STEM. 

 

 Decisores: Egresadas STEM, Líderes de universidades o Entidades gubernamentales. 

 

 Porteros: quienes compartirán información y marcarán el flujo de la información que se va a 

compartir con Ojo Humano. Mujeres STEM, Líderes de universidades o Entidades 

gubernamentales. 

 

 Compradores: Egresadas STEM/ Emprendedoras, Líderes de universidades o Entidades 

gubernamentales. 

 

3.1 Líder  

 

El objetivo de tener un Líder es lograr sinergia con el cliente, involucrándose en el negocio y sus 

procesos. En este sentido uno de los retos del Líder será conocer los roles de los actores que 

intervienen en la decisión de compra del servicio. Sobre todo, estará dedicado a realizar acciones 



 
 
 
 

38 

comerciales con entidades académicas y gubernamentales que podrían comprar la inscripción 

para apoyar la dinamización del emprendimiento STEM femenino.  

 

Considerando la importancia del Líder en el proceso de venta, la estrategia de empuje (push) tiene 

un rol decisor en la venta de nuestro servicio a entidades; sin embargo, será complementada por 

una estrategia de atracción (pull) para usuarias a través de las acciones como vocero y los canales 

por los cuales se comunicará y compartirá contenido de interés. 

 

Es esencial que la persona que ocupe el puesto de Líder se apasione por el emprendimiento STEM 

femenino, el marketing y sobre todo por el servicio. Adicionalmente, compartir la misma cultura 

de la compañía, contar con experiencia comercial y de relaciones públicas para generar las 

alianzas pertinentes. 

3.2 Página web 

 

La página web será el medio principal informativo y de comercialización ya que a través de ella 

se explicará el servicio para las emprendedoras, se invitará a las capacitaciones online gratuitas y 

además se cerrará la venta. Por otro lado, todas las páginas internas de este canal tendrán un CTA19 

que nos llevarán al landing de contacto directo con el Coordinador (ver Anexo 14). Por ende, la 

efectividad de conversión del contenido que se comparta dentro del blog y las páginas 

informativas se medirán con el KPI de contacto directo (ver el Gráfico 12). 

 

Gráfico 12. Flujo de contacto en la página web 

 
 
Fuente: Elaboración propia, 2021. 

                                                        
19 Call to action: botón en formato digital que llama a una acción como «comprar» o «ponerse en contacto». 



 
 
 
 

39 

4. Estrategia de promoción  

 

Antes de plantear la estrategia de promoción, determinaremos sus objetivos e identificaremos las 

características del público objetivo: 

 

4.1 Determinación de objetivos de comunicación 

 

Teniendo en cuenta que es un servicio con herramientas innovadoras, hemos planteado los 

siguientes objetivos de comunicación, los cuales responden directamente a los planteados para 

marketing: 

 Crear conciencia sobre el servicio, reconocimiento y recordación en el segmento mujeres 

STEM con contenido de interés para ellas. 

 Comunicar el valor esperado de nuestro servicio para las clientas y Entidades. 

 Ser reconocidos como una marca que promueve el emprendimiento STEM femenino, 

innovadora y experta en el diseño de emprendimientos a un precio accesible. 

 

4.2 Identificación del público objetivo comunicación (buyer persona) 

 

Nuestro público objetivo ideal son las mujeres egresadas STEM que buscan emprender. Según 

un estudio realizado por el Women in STEM Entrepreneurship, podríamos definir el perfil de este 

público como se indica en el gráfico 13. 

 

Gráfico 13. Público objetivo comunicación 

 
 
Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 



 
 
 
 

40 

Del mismo modo, es importante tomar en cuenta las principales fortalezas de las mujeres 

emprendedoras STEM: 

• Creatividad e innovación. 

• Pensamiento crítico, resolución de problemas, toma de decisiones. 

• Empatía - Sensibilidad social. 

• Predisposición al aprendizaje continuo y a compartir los conocimientos. 

• Tendencia a la cooperación/ colaboración. 

 

4.3 Estrategia de comunicaciones 

 

La comunicación del Lab STEM se construirá sobre las bases estratégicas de una marca nueva, 

diferente y que piensa en el decisor de compra, así como en los canales que se utilizarán para la 

comunicación. Para lograrlo se aplicará el modelo de jerarquía de respuesta cognitiva, afectiva y 

conductual (Kotler y Keller 2012), donde la estrategia más adecuada es la innovación-adopción. 

Este modelo tiene como primer paso el conocimiento del servicio por parte de los decisores de 

compra, por lo que nuestra comunicación debe otorgar información sobre el uso para, en un 

siguiente paso, generar interés que llevará a que evalúen los beneficios del servicio. 

 

En nuestros canales digitales utilizaremos la metodología Inbound (Halligan y Shah 2010), que 

tiene el proceso de atraer, conectar, acercar y cautivar a los clientes a través de contenido de 

calidad que genere un acercamiento a los decisores e influenciadores de compra hacia la 

consultora.  

 

La metodología Inbound describe en la parte superior las acciones que se deben realizar y en la 

parte inferior, las herramientas para lograrlo (ver el Gráfico 14). Este método se centra en crear 

contenido de calidad para que la página web capte a más personas y luego se conviertan en leads20. 

 

 

 

 

 

 

                                                        
20Un lead (o registro) es una persona que ha facilitado sus datos de contacto a través del formulario de una 
landing page y, como consecuencia, pasa a formar parte de la base de datos de una empresa.  
14Propuesta única de ventas: es un beneficio específico que hace a un negocio preferible a otros en el mercado. 
 



 
 
 
 

41 

Gráfico 14. Metodología Inbound 

 
 
Fuente: Inbound Marketing (Halligan y Shah), 2010. 

 

Adicionalmente, utilizaremos los medios offline para darle alcance al lanzamiento de este nuevo 

servicio; tomando en cuenta que aún son canales de comunicación que nos permitirían llegar a un 

mayor grupo del público emprendedor.  

 

4.4 Diseño de comunicaciones 

 

El objetivo es comunicar un mensaje que incorpore la PUV21 del servicio y el posicionamiento 

que se desea alcanzar. El beneficio que se desea transmitir en la comunicación es el siguiente: 

«Aumenta las probabilidades de éxito de tu emprendimiento, utilizando una plataforma ágil que 

te acompaña en la creación de tu emprendimiento STEM». 

 

 Razón para creer: tenemos más de 10 años de experiencia en el descubrimiento de insights 

y la generación ideas de innovación para diferentes sectores empresariales. Además, 

participamos en programas de emprendimiento de universidades y realizamos talleres para 

mujeres STEM. Así mismo, pertenecemos a una amplia red de mentores expertos nacionales 

e internacionales. 

 Carácter de marca: moderna, emprendedora e innovadora. 

                                                        
 

 



 
 
 
 

42 

 Objetivo: comunicación clara, sencilla, que fomenta curiosidad en el servicio. 

 Fuente del mensaje (quién debe explicar): aquí el vocero tiene el rol principal de comunicar 

contenido referente al servicio a través de opinión sobre casos de éxito, entrevistas o 

compartiendo conceptos de interés. 

 Estrategia creativa (cómo expresarlo): el vocero tiene la obligación de hablar en un 

lenguaje sencillo pero académico cuando muestre los casos de éxito y el contenido 

relacionado. 

4.5 Elección de canales 

 

Al dirigirnos a mujeres STEM, nuestros principales canales de comunicación serán: 

 Marketing directo e interactivo: e-mailing, webinars, blog, página web, redes sociales y 

adwords. 

 Relaciones públicas y publicity: seminarios, workshops, asesoría gratuita a emprendedoras 

y entrevistas en revistas, radios o portales web especializados. 

 Ventas: formulario de inscripción y compra automática en web. 

 

4.6 Establecimiento de presupuesto 

 

Para decidir la inversión en comunicaciones nos basaremos en el método de objetivo y tarea 

(Kotler y Keller 2012), el cual sugiere invertir en comunicación en función de los objetivos 

específicos de la empresa. 

 

4.7 Decisión de mezcla de medios 

 

Para entender la inversión en medios primero clasificaremos los medios que dispone Ojo Humano 

(ver el Gráfico 15), donde los medios propios son aquellos cuyo contenido la empresa puede 

compartir, los pagados son en los que tienes que invertir para tener mayor visibilidad y los 

ganados implican un esfuerzo indirecto en contenido, relaciones públicas o estrategias de palabras 

clave para poder tener visibilidad. 

 

Alimentaremos y administraremos los medios propios con un always-on 22 , el cual se irá 

alimentando con contenido propio e irá teniendo mayor alcance con inversión en pauta. Se espera 

                                                        
22 Definición de always-on: contenido permanente y actualizado en los medios propios. 



 
 
 
 

43 

tener presencia en medios ganados al menos una vez por mes para mantener vigente el flujo de 

contactos y prospectos de clientes de forma física, logrando así un mix entre online y offline que 

nos permitirán llegar al market share del Plan de Marketing. 

 

Gráfico 15. Tipos de medios de los que dispone Ojo Humano 

 
 
Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 

A continuación, se muestra la distribución anual de medios pagados y en detalle de formatos en 

los que se invertirá en cada medio. Asimismo, dentro de este presupuesto se está incluyendo el 

gasto en producción del material y la inversión en un community manager freelance, quien se 

encargará de los copies y posteo de las piezas gráficas y contenido a compartir (ver la Tabla 20). 

 

Tabla 20. Inversión de Comunicaciones 

 

Iversión Comunicaciones Único (s/.) Mensual (s/.) 

Lanzamiento (medios offline y radiales) 13,646  

Host mensual + correos - 17 

Community manager y editor de contenido - 1860 

SEM (palabras claves en motores de búsqueda) - 440 

Facebook (Page Post Link, multilink) - 500 

Instagram (GIF/ JPG) - 500 

Inversión Lanzamiento 13,646 - 

Inversión (año 1) - 40,994 

 

Fuente: Elaboración propia, 2021. 

 



 
 
 
 

44 

5. Estrategia Personas 

 

Las personas son la pieza clave y las hemos organizado en el vocero, los empleados y nuestros 

clientes: 

 

 Líder (vocero): tiene el rol de ser el vocero en medios, junto con el coordinador. Para ello 

debe tener la visibilidad necesaria y credibilidad como portavoz. Del mismo modo, su 

acercamiento a las mujeres STEM (posibles clientes) será crucial para iniciar el contacto. 

 

 El equipo: el coordinador, el programador y los asesores externos tendrán un papel 

importante al ser el contacto con el cliente. Su objetivo es lograr la personalización del 

servicio. Como se explica en la Tabla 21, el coordinador contará con planilla. En camb