PLAN DE NEGOCIOS DE CYCLING 4EVER EN EL MERCADO DE LIMA, PERIODO 2023-2025 Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por: Rully Ivar Asto Soria Fiorella Marie Castillo Ojeda Daril Luis Gonzales Vilca Asesor: Profesor Wilfredo Jesús Lafosse Quintana 0000-0002-5348-9351 Lima, mayo de 2023 https://orcid.org/0000-0002-5348-9351 ii iii AGRADECIMIENTO Un especial reconocimiento al Dr. Wilfredo Lafosse por su guía constante y sus valiosos consejos, los cuales nos ayudaron a la conclusión de esta investigación. iv DEDICATORIAS Mi tesina se la dedico a mi madre Isabel Marina Soria, a mi esposa Lesly Rodríguez y a mi hermoso hijito Mateo Asto, que durante este camino me guiaron y apoyaron incondicionalmente. Rully Asto Soria Mi tesina se la dedico a mis padres, Julio y Mirtha, quienes son mi mayor referencia de esfuerzo y perseverancia; a mis hermanos Shirley, Pamela y Martin, por ser mi soporte incondicional; a Eddie, mi amor bonito; y a mis hermanas de corazón María, Kapeccy, Sariah, Diana y Adriana. Fiorella Castillo Ojeda Para mi mamá, la Dra. Rosa Vilca, por su amor incondicional que es un pilar en mi vida; para Kriss Huerta, por su amor, quien me dio la razón de mi vida y para mi hija Antonella Gonzales, dueña del tiempo que estas páginas robaron. Daril Gonzales Vilca v RESUMEN EJECUTIVO Cycling 4ever es una marca internacional con sede en Toronto, Canadá, que inicia sus operaciones en Perú el 2023. En los primeros años, su mercado será solo Lima y después todo el país. El mercado meta que atiende la compañía es bicicletas deportivas que comprende los segmentos de montaña y velocidad. La oferta de valor es: producto a base de fibra de carbono con componentes de Shimano, líder mundial. La pospandemia va a acelerar la adopción del ciclismo, tanto velocidad como montaña. La estrategia de la empresa de cómo llegar al mercado es a través de venta directa y on-line, siendo los precios parity con un posicionamiento que tendrá como soporte los beneficios de la oferta de valor, brindando una mejor ecuación valor/precio del producto. La inversión inicial asciende a USD 215 365 y será proporcionada por la casa matriz. Se tendrá las siguientes ventas en el periodo 2023-2025: USD 835 200, USD 1 502 400 y USD 2 367 600, respectivamente. Como resultado de la evaluación financiera se obtuvo un VAN de USD 220 055 y una TIR de 50.57%. Sobre la base de ello, se concluye que Cycling 4ever podrá posicionarse como un negocio rentable y sostenible en el mercado peruano. Palabras clave: BICICLETAS DEPORTIVAS, MERCADO PERUANO, INVERSIÓN, RENTABILIDAD. vi ABSTRACT Cycling 4ever is an international brand based in Toronto, Canada, which begins its operations in Peru in 2023. In the first years, its market will only be Lima and then the entire country. The target market that the company serves is sports bicycles that includes the mountain and speed segments. The value offer is: carbon fiber-based product with Shimano components. The post-pandemic accelerated the adoption of cycling, both speed and mountain. The company's strategy of how to reach the market is through direct and online sales, with parity prices with a positioning that will support the benefits of the value offer, providing a better value/price formula for the product. The initial investment increased to USD 215 365 and will be provided by the parent company. The following sales will be made in the period 2023-2025: USD 835 200, USD 1 502 400 and USD 2 367 600, respectively. As a result of the financial evaluation, a VAN of USD 220 055 and an IRR of 50.57% were obtained. Based on this, it is concluded that Cycling 4ever will be able to position itself as a profitable and sustainable business in the Peruvian market. Keywords: SPORTS BICYCLES, PERUVIAN MARKET, INVESTMENT, PROFITABILITY, vii TABLA DE CONTENIDOS Índice de tablas ...................................................................................................................... viii Índice de gráficos ...................................................................................................................... ix Índice de anexos ......................................................................................................................... x CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1 1. Descripción de la empresa y contexto. ............................................................................ 1 2. Definiendo la oportunidad .............................................................................................. 1 3. Inicio de operaciones ...................................................................................................... 2 4. Modelo CANVAS ........................................................................................................... 2 5. Objetivo general .............................................................................................................. 4 CAPÍTULO 2. ANÁLISIS EXTERNO ..................................................................................... 5 1. Análisis macroentorno .................................................................................................... 5 1.1 Entorno político ........................................................................................................... 5 1.2 Entorno económico ..................................................................................................... 5 1.3 Entorno social .............................................................................................................. 6 1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................... 6 1.5 Entorno ecológico ....................................................................................................... 7 1.6 Entorno global ............................................................................................................. 7 2. Análisis del microentorno ............................................................................................... 8 2.1 Identificación, características y evolución del sector .................................................. 8 3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter............................................................................ 9 3.1 Poder de negociación de los proveedores.................................................................... 9 3.2. Poder de negociación de los clientes ......................................................................... 10 3.3 Amenaza de nuevos competidores ............................................................................ 10 3.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos ............................................................ 11 3.5 Rivalidad entre los competidores existentes .............................................................. 12 4. Grado de atractividad .................................................................................................... 12 5. Matriz EFE .................................................................................................................... 13 6. Matriz de Posicionamiento Competitivo (MPC) .......................................................... 14 7. Conclusiones ................................................................................................................. 15 CAPÍTULO 3. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ......................................... 16 1. Cadena de valor ............................................................................................................. 16 viii 2. Matriz EFI ..................................................................................................................... 17 3. Análisis VRIO ............................................................................................................... 18 4. Determinación de ventaja competitiva y estrategia genérica ........................................ 19 CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................ 21 1. Objetivos generales ....................................................................................................... 21 1.1 Objetivos específicos ................................................................................................. 21 2. Metodología .................................................................................................................. 21 3. Datos secundarios de la investigación exploratoria ...................................................... 21 3.1 Datos primarios de la investigación exploratoria ...................................................... 22 3.2 Focus Group .............................................................................................................. 22 4. Selección de mercados .................................................................................................. 22 5. Tamaño del mercado y estimación de la demanda ....................................................... 22 6. Conclusiones ................................................................................................................. 25 CAPÍTULO 5. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................. 26 1. Visión y misión ............................................................................................................. 26 2. Objetivos estratégicos y específicos ............................................................................. 26 3. Matriz FODA ................................................................................................................ 27 4. Estrategia de crecimiento .............................................................................................. 28 CAPÍTULO 6. PLAN DE MARKETING ............................................................................... 29 1. Objetivos del plan de Marketing ................................................................................... 29 2. Segmentación de mercado ............................................................................................ 29 3. Posicionamiento ............................................................................................................ 29 4. Acciones para conseguir los objetivos del plan de Marketing ...................................... 29 5. Presupuesto de Marketing ............................................................................................. 31 CAPÍTULO 7. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................... 32 1. Objetivos de Operaciones ............................................................................................. 32 2. Acciones para conseguir los objetivos del plan de Operaciones .................................. 32 2.1 Compras y abastecimiento......................................................................................... 32 2.2 Locales ...................................................................................................................... 32 3. Impresión bicicletas ...................................................................................................... 33 4. Ensamblaje .................................................................................................................... 33 5. Distribución .................................................................................................................. 33 6. Posventa ........................................................................................................................ 33 7. Presupuesto de Operaciones ......................................................................................... 34 ix 7.1 Punto de equilibrio .................................................................................................... 34 7.2 Margen de utilidad y presupuesto con monto en USD .............................................. 34 CAPÍTULO 8. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................. 35 1. Objetivos del plan de Recursos Humanos ..................................................................... 35 1.1 Actividades para la consecución de objetivos del plan de Recursos Humanos ......... 36 2. Presupuesto de Recursos Humanos .............................................................................. 36 CAPÍTULO 9. PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ...................... 38 1. Objetivo general ............................................................................................................ 38 2. Relación con stakeholders ............................................................................................ 38 3. Acciones para cumplir los objetivos del plan de Responsabilidad Social Empresarial (en relación con los stakeholders) .............................................................................................. 38 4. Presupuesto ................................................................................................................... 39 CAPÍTULO 10. PLAN FINANCIERO ................................................................................... 40 1. Objetivos del plan de Finanzas ..................................................................................... 40 2. Datos, supuestos y políticas .......................................................................................... 40 3. Monto de inversión necesaria y financiamiento (en USD) ........................................... 40 4. Determinación del COK ................................................................................................ 41 5. Flujo de caja económico (en USD) ............................................................................... 41 6. Cálculo del VAN y TIR (en USD) ................................................................................ 42 7. Análisis de sensibilidad ................................................................................................. 42 8. Conclusiones del plan financiero .................................................................................. 44 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 45 1. Conclusiones ................................................................................................................. 45 2. Recomendaciones ......................................................................................................... 45 Referencias bibliográficas ........................................................................................................ 47 Anexos ..................................................................................................................................... 50 x ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Modelo Canvas de Cycling 4ever ................................................................................ 3 Tabla 2. Importaciones a Perú 2018 al 2021. ............................................................................. 9 Tabla 3. Importaciones a Perú 2021. Marcas deportivas CIF Callao ......................................... 9 Tabla 4. Atractividad según poder de negociación de los proveedores .................................... 10 Tabla 5. Atractividad según poder de negociación de los clientes ........................................... 10 Tabla 6. Atractividad según amenaza de nuevos competidores ............................................... 11 Tabla 7. Atractividad según amenaza de productos sustitutos ................................................. 12 Tabla 8. Atractividad según rivalidad entre competidores ....................................................... 12 Tabla 9. Grado de atractividad de la industria de bicicletas deportivas del mercado peruano 13 Tabla 10. Matriz EFE ............................................................................................................... 13 Tabla 11. Matriz de Posicionamiento Competitivo (MPC) ...................................................... 14 Tabla 12. Cadena de valor ........................................................................................................ 16 Tabla 13. Matriz EFI ................................................................................................................ 18 Tabla 14. Matriz VRIO ............................................................................................................ 19 Tabla 15. Importación de bicicletas deportivas real 2021-2022 y proyectado 2023-2025 ...... 22 Tabla 16. Precio y costos de los principales competidores – modelos similares ..................... 23 Tabla 17. Tamaño del mercado proyectado en unidades real 2021-2022 y proyectado 2023- 2025.......................................................................................................................................... 23 Tabla 18. El tamaño del mercado en dólares real 2021-2022 y proyectado 2023-2025 .......... 24 Tabla 19. Demanda para la empresa proyectada en unidades 2023-2025................................ 25 Tabla 20. Demanda para la empresa primer año ...................................................................... 25 Tabla 21. Estrategia de crecimiento ......................................................................................... 28 Tabla 22. Objetivos de Marketing 2023-2025 (en USD) ......................................................... 29 Tabla 23. Índice de precio segmento bicicletas deportivas 2023-2025 (en USD) ................... 30 Tabla 24. Presupuesto de Marketing Cycling 4ever 2023-2025 (en USD) .............................. 31 Tabla 25. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos (en USD) ........................................... 37 xi ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Ubicación de taller - Almacén ................................................................................ 32 Gráfico 2. Taller-Almacén: Vista frontal del primer ambiente ................................................ 33 Gráfico 3. Organigrama Cycling 4ever.................................................................................... 35 xii ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Factores relevantes – Shimano Bikes ....................................................................... 51 Anexo 2. Portafolio de productos de Cycling4ever ................................................................. 52 Anexo 3. Importaciones a Perú 2018 al 2021, por razón social ............................................... 56 Anexo 4. Análisis de la industria y el segmento de bicicletas deportivas ................................ 57 Anexo 5. Guía de indagación: Concepto, hábitos y consumo de bicicletas deportivas ........... 58 Anexo 6. Guía de indagación ................................................................................................... 62 Anexo 7. Perfiles para Cycling 4ever ...................................................................................... 68 Anexo 8. Headcount proyectado .............................................................................................. 71 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1. Descripción de la empresa y contexto Cycling 4ever es una empresa dedica a la fabricación y comercialización de bicicletas en fibra de carbono. Es una trasnacional con sede en Toronto y tiene presencia en los principales mercados de Canadá, Holanda y Estados Unidos. La empresa ha desarrollado la tecnología de las impresiones 3D en fibra de carbono, que le permite que sus productos sean de alto desempeño, ello unido a su diseño de vanguardia hace que sean productos innovadores en el mercado de bicicletas proporcionándole tener el liderazgo en los mercados que opera. 2. Definiendo la oportunidad Cycling 4ever desea entrar al mercado peruano en el 2023, en especial a la ciudad de Lima, capital de Perú. Lima es una de las ciudades más grandes de América Latina y una de las cuales tiene mayor propensión a adoptar un circuito total de bicicletas, el cual incentivará su uso en varios escenarios. Pese a no tener un alto consumo de bicicletas, los hábitos de los peruanos después de la pandemia están cambiando y se está elaborando una nueva legislación para adoptar que el uso de transportes no convencionales y más amigables con el medio ambientes sean más preferentes por el consumidor peruano. Se prevé que estas medidas tendrán un efecto positivo en los próximos años, puesto que inicialmente despegarán las ventas en el segmento de bicicletas de trabajo y recreación, asumiéndose que después crecerán los segmentos de montaña y velocidad. El crecimiento de las importaciones de bicicletas y demás velocípedos, partida arancelaria 8712, entre el periodo 2018 y el 2021, fue del 310% en valor, superando los USD 68 millones en el 2021. Para ingresar al mercado peruano se ha concretado una alianza comercial con el proveedor de componentes de la compañía, la empresa japonesa Shimano. Se considera que ello ayudará a integrar la tecnología de la compañía de impresión de fibra de carbono al rubro de los componentes y a su vez generar sinergias con la marca Shimano, bien valorada en el mercado de bicicletas de alta gama. Dado que se ofrece un producto diferenciado al mercado se selecciona, inicialmente, como mercado meta, los segmentos de montaña y velocidad. 3. Inicio de operaciones La empresa ha decidido ampliar sus operaciones en la región LATAM, debido a la coyuntura que atraviesa Europa. La ciudad elegida es Lima, donde los nuevos hábitos de consumo pospandemia hacen prever un gran potencial de mercado. Dado que la marca no es conocida en el mercado peruano, se decidió entrar en alianza comercial con la empresa Shimano, un proveedor del mercado de componentes. Esta alianza, en principio tendrá una duración de 3 años. En ella, la empresa Shimano otorgará el uso de su marca para fines publicitarios como co-branding y compartirá los catálogos de sus productos a Cycling 4ever, a su vez, la empresa comprará a exclusividad los componentes de Shimano en las bicicletas que sean fabricadas en Perú, en el mismo periodo. 4. Modelo CANVAS 2 Tabla 1. Modelo Canvas de Cycling 4ever Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relación con los clientes Segmentos de mercado Ciclistas profesionales Ciclistas amateurs Proveedores (materias primas e impresoras) Reguladores de ciclovías Asociaciones deportivas IPD y municipios Fabricación y diseño de bicicletas en fibra de carbono con componentes de la marca Shimano. Publicidad y marketing fortalecidos por la alianza comercial. Atención especializada en la venta y posventa Las bicicletas personalizadas fabricadas con tecnología de impresión 3D, utilizando materiales de fibra de carbono de la más alta calidad, cumplen con los más altos estándares de producción, lo que garantiza una excelente calidad y seguridad para los usuarios. Propuesta de valor Montaña: Ofrecer bicicletas diseñadas para proporcionar una experiencia segura y cómoda con una combinación de características de alto rendimiento y calidad. Propuesta de valor Velocidad: Ofrecer bicicletas diseñadas para proporcionar una experiencia única, emocionante y segura, capaz de brindar al cliente una excelente maniobrabilidad y aceleración rápida. Personalización de la atención en el punto de venta Asesoría para venta por e- commerce. Promociones sobre artículos Atención posventa especializada. Personas entre los 18 y 59 años de los NSE A y B de Lima Metropolitana que buscan una forma de vida práctica, veloz y con actividad física. Se usa la bicicleta para hacer ejercicio individual o en grupo, como una forma de entretenimiento durante los ratos libres o los fines de semana. Recursos clave Canales Físico: Infraestructura, materia prima e impresoras Componentes de alta calidad y abastecimiento continuo. Equipo: écnico y fuerza de ventas Venta directa E-commerce Estructura de costos Fuentes de ingresos Costos de importación de insumos Costos de producción Gastos de distribución Administración de ventas y Marketing. Venta de bicicletas Servicio de mantenimiento Fuente: Elaboración propia 2023. De acuerdo con el modelo de negocio y a las intenciones de Cycling 4ever de capturar un segmento de mercado en Perú, Cycling 4ever propone como una propuesta de valor un producto de alto performance, en el cual se integran los modelos de bicicleta de montaña y de velocidad con fibra de carbono con los componentes de la empresa Shimano. Estas bicicletas también son muy versátiles, ya que se pueden usar para una variedad de actividades, desde el senderismo hasta la carrera de montaña. También son muy duraderas, lo que significa que los clientes tendrán una bicicleta que durarán muchos años, lo que aumentará la satisfacción y la lealtad hacia la marca. 3 4 5. Objetivo general Desarrollar un plan de negocios para la empresa Cycling 4ever en el periodo 2023-2025, donde se propondrá la comercialización de bicicletas en el mercado de Lima-Perú. 5 CAPÍTULO 2. ANÁLISIS EXTERNO 1. Análisis macroentorno En este capítulo, se analizará el macroentorno de Perú, que es el país donde Cycling 4ever iniciará operaciones. Se buscará determinar las oportunidades y amenazas más relevantes a través del análisis PESTEG. 1.1 Entorno político Oportunidades: - El Ministerio de la Producción, a través de ProInnovate, otorgará financiamiento para emprendimientos innovadores y dinámicos, con fondos de entre S/ 60 000 hasta S/ 140 000 para proyectos que busquen acelerar el ingreso al mercado de productos innovadores (Ministerio de la Producción, 2022). - El Poder Ejecutivo está fomentando la reactivación económica a través de proyectos de ley que brinden fondos a Mipymes (El Peruano, 2022). Amenazas: - La situación política actual está afectando severamente a los ciudadanos y empresas del Perú, un mayor ruido político genera que las inversiones extranjeras se reduzcan (Perú 21, 2022a). 1.2 Entorno económico Oportunidades: - El Poder Ejecutivo anunció un proyecto de ley que propone autorizar una transferencia de 150 millones de soles al Fondo Mipyme Emprendedor, que tiene por objetivo promover el incremento de la productividad de estas unidades mediante instrumentos no financieros (El Peruano, 2022). - Se tiene una proyección positiva, a pesar del ruido político, sobre las inversiones extranjeras en el Perú, ello debido a que, durante el primer semestre de 2022, la inversión en startups peruanas se incrementó en más del doble respecto de similar período del año pasado (Infobae, 2022). 6 Amenazas: - Según proyecciones de JP Morgan, el PBI de Perú va a crecer en promedio en el 2022 entre 2.5% y 3%, cifra inferior a la que mantenía en los últimos 20 años en el rango de 4 % y 5% (Perú 21, 2022a). - De acuerdo con el Banco Central de Reserva, el déficit fiscal con respecto al PBI ya supera el 1.6% a mediados del 2022 y tiene proyección de seguir ascendiendo, este indicador negativo del Perú no juega a favor para atraer inversiones extranjeras (Perú 21, 2022a). 1.3 Entorno social Oportunidades: - El Perú es un país con una vasta diversidad de microclimas, lo cual genera una mayor atracción por parte de los ciclistas aficionados que buscan nuevos lugares donde poder practicar su deporte favorito (El Comercio, 2022). - A raíz de la pandemia los peruanos han modificado su estilo de vida y ahora buscan incorporar actividad física, esto genera la apertura de nuevo nichos de mercado o crecimiento de un nicho actual, esto último representa una oportunidad, ya que el mercado de usuarios ciclistas también va a crecer y van a requerir de una mayor oferta de equipamientos (Gestión, 2021). Amenazas: - El mercado de bicicletas robadas ha subido, con lo cual los ciudadanos pueden adquirir bicicletas a un valor mucho menor en centros como Polvos Azules, Las Malvinas, y otros; ello afecta a los distribuidores formales como es el caso de Cycling 4ever que mantienen tarifas más altas, precios de mercado, ya que muchos usuarios van a preferir un producto alternativo que cumpla la misma función pero a un menor precio, se reduce su sector de atención (Andina, 2022b). 1.4 Entorno tecnológico Oportunidades: - El internet y sobre todo las redes sociales son piezas fundamentales en la comercialización de la marca, así como en la gestión del marketing. Lo cual permitirá reducir brechas con otros competidores que tienen tiendas físicas para la venta de sus productos, adicionales a los canales digitales (América Retail, 2022). 7 - La impresión 3D está ingresando con fuerza al mercado peruano, y se están fomentando proyectos para promover este sector (Andina, 2022a). - La inversión en TI en Perú mejoró con respecto al año 2021, ubicándolo como el quinto país en Latinoamérica que más invirtió durante el primer semestre del 2022 (Perú 21, 2022b). Amenazas: - Estados Unidos es el país que actualmente tiene una mayor inversión en tecnología lo que lo coloca en el primer lugar de los países desarrolladores de tecnología en general, por lo que los productos de este país que se encuentran en el mercado peruano representan una amenaza para los fabricantes o distribuidores locales ya que deberán competir con precios más bajos (Iberdrola, 2022). 1.5 Entorno ecológico Oportunidades: - Promperú lanzó una nueva campaña de promoción del turismo nacional orientada a promover los destinos de naturaleza y aventura, y atender así el creciente interés del vacacionista nacional por realizar actividades al aire libre tales como: barranquismo, buceo, cabalgata, canopy/zipline, ciclismo, columpio extremo, esquí, escalada, escalada en árboles, espeleología o exploración de cuevas, kayak, parapente, puente tibetano, puentismo, rapel, sandboard, stand up paddle, tabla a vela, zipline bike, canotaje, caminata y andinismo (Andina, 2022b). Amenazas: - Cambios climáticos, el fenómeno de El Niño, el fenómeno de La Niña, entre otros impactan las rutas de transporte por lo cual puede verse afectada la decisión de realizar ciertos deportes como ciclismos, ya que no tendrían vías seguras para transitar (Diario Norte, 2023). 1.6 Entorno global Oportunidades: - En China, los controles por nuevos brotes de COVID-19 están enfureciendo a los ciudadanos, afectando la economía del país, socavando el consumo nacional, interrumpiendo la manufactura y la logística, y alejando a los inversionistas extranjeros 8 y locales por igual. Al reducirse la oferta de bienes de China, los consumidores buscaran otras fuentes de abastecimiento, como las locales, lo que pone en una mejor posición competitiva a Cycling 4ever, ya que solo competirá con distribuidores y/o fabricantes locales que manejan precios en un rango similar (New York Times, 2022). Amenazas: - La guerra entre Rusia y Ucrania está generando desabastecimiento de bienes de primera necesidad, como el combustible y productos agrícolas, ello impactará en la economía de los ciudadanos del mundo, incluyendo a los peruanos, que deberán priorizar los gastos básicos en su presupuesto, y comenzar a reducir gastos en actividades deportivas o de recreación como el Ciclismo, esto último generará una contracción de la demanda local (El Español, 2022). 2. Análisis del microentorno Se analizará el mercado de bicicletas en el Perú y su nivel de atractivo, utilizando las 5 fuerzas de (Porter, 1979) y la matriz de atractividad de Hax y Majluf1. La calificación será la siguiente2: Nada atractiva = 1, Poco atractiva = 2, Neutral = 3, Atractiva = 4 y Muy atractiva = 5. 2.1 Identificación, características y evolución del sector El mercado de bicicletas en Perú crece a ritmo acelerado desde el 2018 hasta el 2021, alrededor de 60% interanual según Aduanas Perú (Veritrade, 2021, partida arancelaria 8712), las políticas de promoción implantadas por las autoridades gubernamentales por un transporte seguro generaron mayor interés de los consumidores. China es el mayor proveedor de bicicletas del mercado peruano, concentra el 92% de las importaciones en el 2021, seguido de Taiwán 4% en el mismo periodo. 1 Tomando y adaptado según el modelo de Arbeláez et al. (2013). 2 Adaptado de Matas (2018). 9 Tabla 2. Importaciones a Perú 2018 al 2021 U$ M CIF AÑO 2018 2019 2020 2021 2021 h CHINA 12,713 12,951 24,895 62,824 92% TAIWÁN 3,100 3,628 2,816 2,720 4% CAMBOYA 213 351 400 828 1% INDONESIA 6 6 18 416 1% ESPAÑA 14 5 158 328 0% VIETNAM - - 97 270 0% ALEMANIA 7 75 86 139 0% CANADÁ 2 15 19 120 0% JAPÓN 28 29 162 81 0% OTROS 519 1,161 343 426 1% TOTAL 16,602 18,221 28,995 68,152 100% Fuente: Veritrade (2021). Partida arancelaria 8712 Bicicletas y demás velocípedos, del 2018-2021 3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter El segmento que se analizará es de bicicletas deportivas, compuesto por bicicletas de montaña y velocidad de gama media y alta, que representa el 7.1% del mercado en valor CIF del total en 2021. Las marcas más importantes son Specialized y Sunspeed, de origen americano y chino, respectivamente, que representan el 81% del total. Tabla 3. Importaciones a Perú 2021. Marcas deportivas CIF Callao MARCA DEPORTIVAS 2021 % Valor CIF SPECIALIZED USD 2 300 947 45% SUNSPEED USD 1 851 769 36% Giant - Monark USD 583 707 11% SANTA CRUZ USD 111 534 2% BMC USD 92 938 2% TREK USD 78 555 2% SCOTT USD 67 117 1% TOTAL DEPORTIVAS USD 5 086 567 100% TOTAL BICICLETAS USD 68 151 972 Fuente: Veritrade (2021). Elaboración propia 2023 3.1 Poder de negociación de los proveedores El segmento de bicicletas deportivas presenta escasos proveedores de componentes, los principales son: Shimano, Sram y Duratrex, En los últimos años Sram presenta mejor desempeño de productos, más tecnológicos. Los marcos son fabricados por las marcas o maquilados para ellas. La posibilidad de integración vertical de los proveedores es baja porque abastecen a las marcas especializadas. De acuerdo al análisis se considera que tiene un poder de negociación neutral: 10 Tabla 4. Atractividad según poder de negociación de los proveedores N a d a a tr a ct iv o P o co a tr a ct iv o N eu tr a l A tr a ct iv o M u y A tr a ct iv o Poder de negociación de los Proveedores 1 2 3 4 5 Número de Proveedores importantes Muchos X Escasos Disponibilidad de sustitutos de proveedores Alta X Baja Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante Baja X Alta Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás. Baja X Alta Contribución de los proveedores a la calidad Alta X Baja Resultado sobre negociación de proveedores 3.8 Fuente: Arbeláez et al. (2013) y Porter (1979). Elaboración propia 2023. 3.2. Poder de negociación de los clientes Los clientes del segmento deportivo tienen mucho interés en las características técnicas y de performance del producto, esto lleva los fabricantes a mejorar continuamente sus componentes y marcos. El desarrollo de la calidad está relacionado al acceso de información y los “influenciadores” que se encuentran en la comunidad deportiva. De acuerdo con el análisis se considera que el poder de negociación es atractivo; Tabla 5. Atractividad según poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los clientes 1 2 3 4 5 Número de compradores importantes Escasos X Muchos Disponibilidad de sustituir de productos de la industria Baja X Alta Costo del cambio del cliente Alta X Baja Amenaza de compradores de integrarse hacia atrás Alta X Baja Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante Alta X Baja Contribución a la calidad de los productos de los clientes Baja X Alta Resultado del poder de los clientes 4.2 Fuente: Arbeláez et al. (2013) y Porter (1979). Elaboración propia 2023. 3.3 Amenaza de nuevos competidores En el segmento de bicicletas deportivas existen varias marcas internaciones que todavía no ingresan al país. La comercialización de bicicletas en Perú no tiene ninguna restricción, los nuevos competidores son empresas globales que tienen know-how de la producción, comercialización y gestión. Barreras económicas: Las barreras económicas del segmento de bicicletas deportivas está determinada por la estrategia comercial que apliquen; Mediante las grandes superficies y 11 mayoristas/distribuidor es bajo para la venta directa y operaciones en Perú es mayor a las anteriores. Diferenciación de producto: El segmento de bicicletas deportivas es importante el desempeño del producto que va asociados a la calidad del material, diseño y componentes. Las compañías de este segmento invierten en investigación y desarrollo para mejorar el desempeño de sus productos. Acceso a canales de distribución: acceder al canal de las grandes superficies es mediamente fácil buscando las negociaciones regionales entre la marca de bicicletas y las grandes superficies, para el caso de venta directa se debe hacer inversión directa en el país de destino. De acuerdo con el análisis se considera que la amenaza de nuevos competidores es baja por lo cual el sector es atractivo: Tabla 6. Atractividad según la amenaza de nuevos competidores Amenaza de nuevos competidores 1 2 3 4 5 Diferenciación del producto Escasos X Muchos Identificación de las Marcas Baja X Alta Barreras económicas Alta X Baja Acceso al canal retail / distribuidor. Alta X Baja Experiencia y efecto del aprendizaje. Alta X Baja Resultado del poder de los clientes 4.00 Fuente: Arbeláez et al. (2013) y Porter (1979). Elaboración propia 2023. 3.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos Para definir los productos sustitutos revisaremos el perfil de los deportistas de ciclismo que son apasionados con el deporte de su interés, competitivo, perseverante y automotivación, ellos compiten consigo mismo para tener mejores tiempos (Planeta Triatlon, 2023), los deportes afines son la natación, maratón y el surf. Disponibilidad de sustitutos cercanos: La natación y la maratón son los sustitutos más cercanos en la ciudad de lima existen asociaciones que promocionan los dos deportes para el caso del primero cuenta con infraestructura y el segundo solo colectivos. Costo de cambio del cliente consumidor: El costo a nivel cambio de accesorios e indumentario es menor pero el deporte del ciclismo tiene el factor de la velocidad que le da mayor adrenalina es clave para la preferencia. En conclusión, la amenaza es baja y por ende el sector es atractivo. 12 Tabla 7. Atractividad según la amenaza de productos sustitutos Amenaza de productos sustitutos 1 2 3 4 5 Disponibilidad de sustitutos cercanos Muchos X Escasos Costo de cambio del cliente / consumidor Baja X Alta Agresividad y rentabilidad de productos sustitutos Alta X Baja Valor de precio del sustituto Alta X Baja Resultado del poder de los clientes 4.00 Fuente: Arbeláez et al. (2013) y Porter (1979). Elaboración propia 2023. 3.5 Rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad en el segmento de bicicleta deportiva es menores que la del bicicletas de recreación y trabajo, al ser menos competidores y no contar con el know-how necesario. N.° de competidores igualmente equilibrado: Existen dos empresas que concentran el 81% de las importaciones CIF del 2021 Specialized y Sunpeed, la primera es una empresa americana y la segunda China Estas dos empresas son las más importantes del mercado. Barreras de salida: La barrera de salida es baja al ser comercializadores con locales alquilados. Diversidad de competidores: Existe siete marcas deportivas en el Perú que ingresas por inversión directa propia como Specialized, Giant y Santa Cruz, otras con distribuidores/mayorista como Sunpeed, Scott y Trek. De acuerdo con el análisis de rivalidad de competidores es moderada y el sector es atractivo Tabla 8. Atractividad según la rivalidad entre competidores Rivalidad entre competidores 1 2 3 4 5 N° de competidores igualmente equilibrado Muchos X Escasos Crecimiento de la industria Baja X Alta Barreras de Salida Alta X Baja Diversidad de competidores Alta X Baja Resultado entre competidores 4.00 Fuente: Arbeláez et al. (2013) y Porter (1979). Elaboración propia 2023. 4. Grado de atractividad Se concluye que existe un entorno atractivo para realizar las operaciones en el mercado peruano dado que se obtuvo un promedio de atractividad de 4.00. 13 Tabla 9. Grado de atractividad de la industria de bicicletas deportivas del mercado peruano Nada atractivo Poco atractivo Neutral Atractivo Muy Atractivo Evaluación general 1 2 3 4 5 Poder de negociación de los proveedores 3.8 Rivalidad entre competidores 4.0 Poder de negociación de los clientes 4.2 Amenaza de nuevos competidores 4.0 Amenaza de productos sustitutos 4.0 Resultado General de la evaluación 4.0 Fuente: Arbeláez et al. (2013) y Porter (1979). Elaboración propia 2023. 5. Matriz EFE La metodología de trabajo de la matriz EFE fue trabajada según David (2013), la cual permite evaluar las oportunidades y amenazas obtenidas en el análisis PESTEG y análisis del sector: El puntaje obtenido en la matriz EFE es de 2.7, lo que indica que las estrategias que utilizara la empresa en el plan de negocios aprovechan las oportunidades y se defienden de las amenazas de manera razonable. Tabla 10. Matriz EFE Oportunidades Ponderación (1) Calificación (2) Puntuación Ponderada 1. El Poder Ejecutivo está fomentando la reactivación económica a través de proyectos de ley que brinden fondos a Mipymes. 0.1 3 0.3 2. Se tiene una proyección positiva de las inversiones extranjeras, a pesar del ruido político, ello debido a que, durante el primer semestre de 2022, la inversión a startups peruanas se incrementó en más del doble respecto a similar período del año pasado. 0.05 3 0.15 3. Promperú lanzó una nueva campaña de promoción del turismo nacional orientada a promover los destinos de naturaleza y aventura, y atender así el creciente interés del vacacionista nacional por realizar actividades al aire libre tales como: Ciclismo. 0.15 3 0.45 4. Tecnológica impresión 3D para bicicletas, mercado peruano con apertura a nuevas propuestas innovadoras de productos fabricados con impresión 3D. 0.15 3 0.45 5. La reducción de la oferta de bienes de China, a causa de la crisis que atraviesan por los constantes confinamientos COVID-19, los consumidores buscaran otras fuentes de abastecimiento, como las locales, por ejemplo, Perú, lo que pone en una mejor posición competitiva a Cycling 4ever ya que competirá con distribuidores y/o fabricantes locales que manejan precios en un rango similar. 0.05 3 0.15 14 Amenazas Ponderación (1) Calificación (2) Puntuación Ponderada 1. La inestabilidad política afecta las proyecciones de crecimiento económico negativo. 0.1 2 0.2 2. Crisis económica que afecta el presupuesto de los ciudadanos de Perú, con lo cual podrían no aceptar una propuesta con un precio superior al del mercado actual. 0.15 3 0.45 3 -El mercado de bicicletas robadas ha subido, con lo cual los ciudadanos pueden adquirir bicicletas a un valor mucho menor en centros como Polvos Azules, Las Malvinas, y otros; ello afecta a los distribuidores formales como el caso de Cycling 4ever que mantienen tarifas más altas, precios de mercado, ya que muchos usuarios van a preferir un producto alternativo que cumpla la misma función, pero a un menor precio. 0.05 2 0.1 4. Cambio climático en Perú genera condiciones de clima atípicas que limitan el uso de bicicletas (lluvias excesivas/sol intenso). 0.05 3 0.15 5. La guerra entre Rusia y Ucrania está generando desabastecimiento de bienes de primera necesidad, como el combustible y productos agrícolas, ello impactará en la economía de los ciudadanos del mundo, incluyendo a los peruanos, que deberán priorizar los gastos básicos en su presupuesto, y comenzar a reducir gastos en actividades deportivas o de recreación como el ciclismo, esto último generará una contracción de la demanda local. 0.15 2 0.3 Total 1 2.7 Fuente: David (2013). Elaboración propia 2023. 6. Matriz de Posicionamiento Competitivo (MPC) La empresa líder en volumen de venta y valor de marca es Specilized con más de 20 años en el mercado. La marca que presenta mayor crecimiento en los últimos años es Sunspeed por su estrategia de distribución y cobertura. Cycling 4ever presenta mejor desempeño de producto y experiencia. Tabla 11. Matriz de Posicionamiento Competitivo (MPC) Cycling 4ever Sunpeed Specialized Factor clave de éxito. Ponderación Calificación Resultado Calificación Resultado Calificación Resultado Participación mercado 0.20 3 0.60 3 0.60 4 0.80 Precios competitivos 0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60 Valor de marca producto 0.20 3 0.60 3 0.60 4 0.80 Desempeño producto 0.15 4 0.75 3 0.45 3 0.60 Cobertura - Canal de distribución 0.15 3 0.60 4 0.75 3 0.60 Amplitud de portafolio 0.10 4 0.50 4 0.50 4 0.50 TOTAL 1.00 3.25 3.45 3.50 Nota: 1. Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal. Fuente: David (2013). Elaboración propia 2023. 15 7. Conclusiones El análisis externo demuestra que el segmento de bicicletas deportivas es favorable para las inversiones de nuevos competidores que tenga know-how, el mercado crecerá en los próximos años. Cycling 4ever presenta un mejor desempeño del producto que es el factor de compra más importante para el segmento, se debe redefinir la estrategia de distribución y cobertura, para tener éxito en el mercado. 16 CAPÍTULO 3. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN 1. Cadena de valor El objetivo de realizar el análisis interno de la empresa es identificar las fortalezas y debilidades de Cycling 4ever. La herramienta para utilizar será la cadena de valor de Michael Porter3. Para esto se debe analizar por separado sus actividades primarias y de soporte determinando qué aspectos son mejores que la competencia (fortalezas) y qué aspectos están por debajo de esta (debilidades). A continuación, se presenta la cadena de valor de Cycling 4ever, en donde se identifican las principales fortalezas y debilidades actuales de la empresa: Tabla 12. Cadena de valor Actividad Descripción de la actividad Fortaleza /Debilidad A C T I V I D A D E S P R I M A R I A S Logística de entrada Adecuada gestión de la adquisición de fibra de carbono para la impresión 3D. Gestión del stock y adecuado abastecimiento de productos Shimano. Fortaleza Operaciones Fase de diseño altamente personalizable, dependiendo del pedido del cliente Fortaleza La impresión de los marcos será rápida y efectiva con el uso de la impresora 3D además que el uso de la fibra de carbono permite que el marco sea más resistente y ligero que la competencia Fortaleza La operación del ensamble será más eficiente ya que se utilizará maquinaria y tecnología especializada Fortaleza El testeo y la calibración es una operación lenta y que incurrir en un mayor consumo de recursos Debilidad Logística salida Entregar en tienda dará al cliente una experiencia positiva ya que la misma se encuentra correctamente diseñada. Fortaleza Se contratará a un operador logístico destacado en el país para que se encargue del servicio de distribución de última milla. Fortaleza La integridad del producto se puede mermar durante el proceso de distribución y esto solo dependerá del proveedor seleccionado para la distribución y almacenaje. Debilidad Marketing y ventas Se realizará una adecuada gestión de la estrategia de push para asegurar a futuro una gran presencia de la marca y posicionamiento del producto. Fortaleza Al ser una empresa nueva y pionera en el uso de la impresora 3D en este rubro, la marca iniciará siendo poco conocida. Debilidad Servicio posventa El personal de servicio de atención al cliente estará altamente capacitado tanto de forma técnica con el producto, como también lo estará en estrategias de retención y persuasión al consumidor. Fortaleza Se requiere de un servicio posventa para dar seguimiento, mantenimiento y soporte a los productos vendidos hasta durante un año de realizado la compra. Debilidad 3 También se usó las aplicaciones de Garralda (2013) en donde propone una secuencia lógica de las herramientas desarrolladas por Porter. 17 Actividad Descripción de la actividad Fortaleza /Debilidad A C T I V I D A D E S D E A P O Y O Adquisiciones Proceso de homologación de nuestros proveedores de acuerdo con los lineamientos de Cycling 4ever. Fortaleza Se aprovechará la economía de escala en fases de almacenamiento de materias primas. Fortaleza Desarrollo tecnológico Innovación en la utilización de la impresora 3D para crear un producto ligero y resistente; además de utilizar componentes de alta gama producidos por Shimano Fortaleza Dependencia del desarrollo tecnológico de Shimano, como también de su reputación como marca. Debilidad Administración de Recursos Humanos Correcta administración de Recursos Humanos que dará oportunidades de línea de carrera, capacitaciones constante y buen clima laboral; además de velar por la retención del talento humano. Fortaleza Infraestructura Solidez financiera respaldada por la casa matriz. Fortaleza Cuerpo gerencial se encontrará suficientemente capacitado para gerenciar una empresa intensiva en I+D. Fortaleza Fuente: Elaboración propia 2023. De estas fortalezas y debilidades halladas se usarán las más relevantes para la matriz EFI y luego el análisis VRIO (fortalezas). Actividades primarias: Dentro de las actividades más resaltantes podemos ver que la adecuada gestión de materias primas, el aprovechamiento de economías de escala y las fases tecnificadas de producción serán claves para poder capturar las fortalezas que describimos. Además, vemos que actividades primarias tienen debilidades ya que hay dependencia de procesos de proveedores en fases clave, la dependencia de los componentes Shimano y los servicios de un operador logístico hace que no tengamos el control del proceso, por lo cual se convierte en una debilidad interna al no poseer el control del proceso. Actividades de apoyo: Se resalta la infraestructura empresarial y la especialización del cuerpo gerencial para poder llevar a cabo una operación que ofrecerá un producto diferenciado en el mercado, también es importante resaltar que se aprovecha el desarrollo tecnológico, pero la dependencia de los componentes de Shimano también nos vincula con la gestión de su desarrollo de tecnología y reputación. 2. Matriz EFI Seleccionando las fortalezas y debilidades relevantes obtenidas en el análisis anterior podemos confeccionar la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Dicha matriz, permitirá hacer una valoración de estos factores, la cual nos indicará que tan sólida es nuestra empresa. Además, nos permitirá desarrollar posteriormente la matriz FODA que determina las iniciativas estratégicas a emplear en los planes funcionales. 18 Tabla 13. Matriz EFI MATRIZ EFI Fortalezas Ponderación Calificación Puntuación F1 En comparación a la competencia nuestro proceso de diseño es altamente personalizable ya que involucra al cliente. 0.08 3 0.24 F2 Proceso de impresión de los marcos rápida y efectiva con el uso de la impresora 3D además que el uso de la fibra de carbono permite que el marco sea más resistente y ligero que la competencia 0.08 3 0.24 F3 Uso de tecnología especializada e innovadora, para una producción de alta calidad y fiabilidad para los marcos de las bicicletas. 0.07 3 0.21 F4 Adecuada gestión de la estrategia de push para asegurar a futuro una gran presencia de la marca y posicionamiento del producto. 0.07 3 0.21 F5 Personal de servicio de atención al cliente altamente capacitado tanto de forma técnica con el producto, como también lo estará en estrategias de retención y persuasión al consumidor. 0.08 3 0.24 F6 Proceso de homologación de nuestros proveedores de acuerdo con los lineamientos de Cycling 4ever. 0.07 4 0.28 F7 Solidez financiera respaldada por la casa matriz 0.08 3 0.24 Debilidades Ponderación Calificación Puntuación D1 El proceso de testeo y la calibración es una operación lenta y que incurrirá en un mayor consumo de recursos 0.2 2 0.4 D2 Marca no reconocida por el mercado. 0.15 2 0.3 D3 No se cuenta con adecuado servicio posventa para dar seguimiento, mantenimiento y soporte a los productos vendidos hasta durante un año de realizado la compra. 0.05 1 0.05 D4 Dependencia de los productos y prestigio de Shimano, “mono proveedor”. 0.08 2 0.16 Total 2.57 Fuente: David (2013). Elaboración propia 2023. La calificación obtenida es de 2.57, según David (2013), ello indica que con una puntación superior a los 2.5 la empresa cuenta con una posición interna fuerte, en el caso de Cycling 4ever esto se da por el planeamiento sólido en sus fases de planeamiento y producción. 3. Análisis VRIO El análisis VRIO permitirá determinar las ventajas competitivas de la empresa. Se evaluarán las fortalezas descritas en la matriz EFI. 19 Tabla 14. Matriz VRIO FORTALEZAS V a li o so R a ro In im it a b le O rg a n iz a ci ó n V en ta ja co m p et it iv a En comparación a la competencia nuestro proceso de diseño es altamente personalizable ya que involucra al cliente. SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja competitiva temporal Proceso de impresión de los marcos rápida y efectiva con el uso de la impresora 3D además que el uso de la fibra de carbono permite que el marco sea más resistente y ligero que la competencia SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja competitiva sostenible Proceso de homologación de nuestros proveedores de acuerdo con los lineamientos de Cycling 4ever. SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja competitiva sostenible Personal de servicio de atención al cliente altamente capacitado tanto de forma técnica con el producto, como también lo estará en estrategias de retención y persuasión al consumidor. SÍ SÍ NO Ventaja competitiva temporal Solidez financiera respaldada por la casa matriz SÍ NO Paridad Uso de tecnología especializada e innovadora, para una producción de alta calidad y fiabilidad para los marcos de las bicicletas. SÍ NO Paridad Adecuada gestión de la estrategia de push para asegurar a futuro una gran presencia de la marca y posicionamiento del producto. SÍ NO Paridad Fuente: Elaboración propia 2023. 4. Determinación de ventaja competitiva y estrategia genérica Del análisis VRIO se pueden identificar las siguientes ventajas competitivas sostenibles: • Proceso de impresión de los marcos rápida y efectiva con el uso de la impresora 3D además que el uso de la fibra de carbono permite que el marco sea más resistente y ligero que la competencia • Proceso de homologación de nuestros proveedores de acuerdo con los lineamientos de Cycling 4ever. Se puede concluir que, en las fases primarias, un aspecto como la personalización con el cliente de su producto es algo muy beneficioso ya que parte de la elección del consumidor parte por este proceso de Cycling 4ever, a esto se suma la gestión tanto en el proceso productivo, la tecnología a utilizar y la gestión de proveedores que hacen una sinergia para que el consumidor reciba un producto innovador y diferenciado, todo esto es posible ya que Cycling 4ever tienen como ventaja competitiva sostenible el contar con un cuerpo gerencial capacitado en manejar empresas intensivas en I+D. La estrategia genérica de Cycling 4ever radica en la percepción de los clientes de tener un producto de gran calidad a precios similares al mercado, según David (2013), “Ofrecer 20 productos o servicios a un segmento de clientes con la mejor relación valor-precio disponible del mercado” (pp. 148-153). Fred David la denomina enfoque mejor valor. El enfoque de mejor valor trata de una estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un segmento de clientes específicos otorgando la mejor relación valor-precio disponible en el mercado. 21 CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE MERCADO 1. Objetivos generales • Determinar el tamaño del mercado de bicicletas deportivas: montaña y velocidad. • Determinar la demanda esperada para nuestro plan de negocios. 1.1 Objetivos específicos • Dimensionar el valor de las importaciones del segmento de bicicletas deportivas para los próximos tres años. • Determinar la intención de compra y con ello nuestra demanda esperada. • Determinar los atributos positivos y negativos, durante el proceso de compra. 2. Metodología La metodología de investigación para el plan de negocios es una investigación exploratoria que se trabajara con fuentes primaras y fuentes secundarias de información. Primero paso: con la data de importaciones de accesorios al Perú de Veritrade (2023), se filtraron las marcas deportivas que ingresan al mercado entre los años 2021-2022 (las bicicletas deportivas son producidas fuera del país), por tal motivo, se determinó el valor del costo de los accesorios y marcos de las bicicletas deportivas por marca. Segundo paso: Con el levantamiento de precios público por marca, unido con la información recopilada en las entrevistas del margen bruto se determinó el costo unitario de cada marca. Tercer paso: con la información del costo unitario y el valor de las importaciones se determinaron las unidades vendidas por marca deportiva. Cuarto Paso: Las importaciones de los accesorios y marcos en el periodo del 2020-2022 crecen a ritmos de 5% interanual, es el supuesto que se utilizará en los proyectados del 2023- 2025. 3. Datos secundarios de la investigación exploratoria Para los objetivos plantados se consideran las siguientes fuentes secundarias: (1) Importación de bicicletas deportivas 2021-2022 (Veritrade, 2023) y (2) https://waltervillavicencio.com/wp- content/uploads/2018/06/CICLISMO.pdf https://waltervillavicencio.com/wp-content/uploads/2018/06/CICLISMO.pdf https://waltervillavicencio.com/wp-content/uploads/2018/06/CICLISMO.pdf 22 3.1 Datos primarios de la investigación exploratoria 3.1.1 Entrevistas a profundidad • Entrevista a profundidad, se realizó a expertos del sector: a) un empresario con más de 15 años en el sector. b) al represéntate de la federación de ciclistas de Perú. • Fechas de campo: 29 noviembre 2022 y 28 de febrero del 2023 con una duración de 2 horas. 3.2 Focus group • El objetivo es determinar aspectos cualitativos: frecuencia de comprar, customer jouney de la competencia, intención de compra, demanda esperada y validar el concepto. • Se evaluará los dos segmentos usuarios aficionados de bicicletas montañeras y velocidad, cada grupo de 6 personas. 4. Selección de mercados El mercado meta: son los usuarios de bicicletas deportivas: montaña y velocidad, en los dos primeros años la zona geográfica es Lima metropolitana el tercer año se ampliará a las provincias. 5. Tamaño del mercado y estimación de la demanda El mercado de bicicletas deportivas en el Perú está compuesto por siete marcas que son ensambladas en Perú, de las cuales dos son las que ejerce posición de dominio Specialized y Sunpeed, con 81% del valor importado (costo del producto), el valor importado crece 5% entre 2020-2022, por lo que el supuesto es que será la misma ratio el periodo 2023-2025, con este supuesto las importaciones el 2025 será de más de USD 6 millones (Veritrade, 2023). Tabla 15. Importación de bicicletas deportivas real 2021-2022 y proyectada 2023-2025 Importación de bicicletas deportivas 2021 en USD 2022 en USD 2023 en USD 2024 en USD 2025 en USD Specialized 2 300 947 2 415 994 2 536 794 2 663 634 2 796 815 Sunpeed 1 851 769 1 944 357 2 041 575 2 143 654 2 250 837 Giant - Monark 583 707 612 892 643 537 675 714 709 500 SANTA CRUZ 111 534 117 111 122 966 129 115 135 570 BMC 92 938 97 585 102 464 107 587 112 967 23 Importación de bicicletas deportivas 2021 en USD 2022 en USD 2023 en USD 2024 en USD 2025 en USD TREK 78 555 82 483 86 607 90 937 95 484 SCOTT 67 117 70 473 73 996 77 696 81 581 TOTAL DEPORTIVAS 5 086 567 5 340 895 5 607 940 5 888 337 6 182 754 TOTAL BICICLETAS 68 151 972 71 559 571 75 137 549 78 894 427 82 839 148 Fuente: Veritrade (2023). Elaboración propia 2023. El objetivo del estudio es encontrar el tamaño del mercado, por ello se necesita el margen bruto de las bicicletas deportivas. Veritrade otorga el valor del costo de los productos, en las entrevistas a profundidad los expertos comentaron que el margen es de 50% del costo puesto en planta de ensamblado en Perú, se recopilaron los precios de las bicicletas más comercializadas y podemos determinar el costo unitario por competidor: Tabla 16. Precio y costos de los principales competidores – modelos similares Marca Sunpeed Specialized Giant Santa Cruz Trek Scott BMC Modelo Rock Rockhopper Expert Talon Highball C Marlin Scale Teammachine Precio Inc. IGV S/ 4 499 S/ 5 310 S/ 4 499 S/ 4 699 S/ 7 300 S/ 4 890 USD 3 339 Sin IGV S/ 3 813 S/ 4 500 S/ 3 813 S/ 3 982 S/ 6 186 S/ 4 144 USD 2 830 Dólares sin IGV 1 003 1 184 1 003 1 048 1 628 1 091 2 830 Margen Bruto 50% 50% 50% 50% 50% 50% 60% Costo (en USD) 500 590 500 520 810 550 1,130 Fuente: Elaboración propia 2023. Con el costo unitario, el monto de las importaciones y la tasa de crecimiento, determinamos el número de bicicleta que tendrá el mercado en los próximos tres años (ver la Tabla 17). Cycling 4ever brinda al mercado bicicletas de fibra de carbono con un precio alto dentro del segmento de bicicletas deportivas, las empresas que ofrece calidad y precio superior es Specialized y BMC. El competidor directo es Specialized que cuenta con 45% del mercado de valor, BMC tienen una oferta limitada. Tabla 17. Tamaño del mercado en unidades real 2021-2022 y proyectado 2023-2025 Unidades 2021 2022 2023 2024 2025 Specialized 3 900 3 976 3 479 3 131 2 630 Sunspeed 3 704 3 775 3 964 4 162 4 371 Giant - Monark 1 167 1 190 1 250 1 312 1 378 Cycling 4ever - - 696 1 252 1 973 Santa Cruz 214 219 230 241 253 BMC 82 84 88 92 97 Trek 97 99 104 109 114 24 Unidades 2021 2022 2023 2024 2025 Scott 122 124 131 137 144 Total Deportivas 9 287 9 467 9 940 10 437 10 959 Fuente: Veritrade (2023). Elaboración propia 2023. Tabla 18. El tamaño del mercado en dólares real 2021-2022 y proyectado 2023-2025 $ M 2021 2022 2023 2024 2025 Specialized 4 618 4 708 4 119 3 707 3 114 Sunspeed 3 716 3 788 3 977 4 176 4 385 Giant - Monark 1 171 1 194 1 254 1 316 1 382 Cycling 4ever - - 824 1 483 2 336 Santa Cruz 225 229 241 253 265 BMC 233 237 249 262 275 Trek 158 161 169 177 186 Scott 133 136 142 150 157 Total Deportivas 10 254 10 453 10 976 11 525 12 101 Fuente: Veritrade (2023). Elaboración propia 2023. Con el tamaño del mercado en dólares y unidades se determina la demanda para el 2023-2025. En los focus group se preguntó a los entrevistados acerca del concepto del producto: bicicletas de alto rendimiento con soporte de bicicletas en fibra de carbono y componentes 100% Shimano y bicicletas personalizadas, esto generó una aceptación del producto buena y muy buena de 60% del total. Cuando se preguntó acerca de la intención de compra del producto, los niveles se mantuvieron a un precio similar que el competidor inmediato que es Specialized, con un precio superior al 10% del competidor; la intención de compra es 30%, esto se debe al poco conocimiento de la marca. En el proyectado para el 2023-2025, se utiliza una estrategia de precios parity vs. el competidor inmediato Specialized y la cuota del mercado en el año 1 es 7% y en el año 2 la cuota de mercado es 12%. También, en las entrevistas a expertos, se vio el objetivo esperado (ver la Tabla 19) por segmento de velocidad y montaña, estas entrevistas indican que el 60% de las bicicletas son de montaña y 40% de velocidad. El crecimiento de volumen de Cycling 4ever se da por cobertura y nuevos territorios, enfocándose en los tres primeros años en la venta a través de tienda física y virtual. 25 Tabla 19. Demanda para la empresa proyectada en unidades 2023-2025 Año 2021 2022 2023 2024 2025 Unidades Mercado 9 287 9 467 9 940 10 437 10 959 Unidades Cycling 4ever - - 696 1 252 1 973 Unidades Cycling 4ever / Montaña (60%) 418 751 1,184 Unidades Cycling 4ever / Velocidad (40%) 278 501 789 % Cycling 4ever 7% 12% 18% Fuente: Veritrade (2023). Elaboración propia 2023. 6. Conclusiones • Al ser un nicho de mercado las bicicletas deportivas optamos por calcular el tamaño del mercado por data secundaria y entrevista a juicios de expertos. • La fuente secundaria determina el valor de las importaciones de bicicletas deportivas en el pasado y mediante las fuentes primarias focus group y entrevista a expertos, determina el margen de los competidores. • La proyección de ventas mensuales para el primer año se estima de la siguiente manera: Tabla 20. Demanda para la empresa primer año Venta año 1 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Unidades 20 40 70 70 70 66 60 60 60 60 60 60 696 Bicicletas Montaña 12 24 42 42 42 40 36 36 36 36 36 36 418 Bicicletas Velocidad 8 16 28 28 28 26 24 24 24 24 24 24 278 Ventas USD/ M 24 47 83 83 83 78 71 71 71 71 71 71 824 Bicicletas Montaña (en USD) 14 28 50 50 50 47 43 43 43 43 43 43 495 Bicicletas Velocidad (en USD) 9 19 33 33 33 31 28 28 28 28 28 28 330 Fuente: Veritrade (2023). Elaboración propia 2023. 26 CAPÍTULO 5. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1. Visión y misión Visión Llegar al 2025 con la empresa posicionada en el mercado nacional peruano, como la N.° 1 en fabricación 3D de bicicletas del sector montaña y velocidad. Misión Brindar al mercado bicicletas del sector montaña y velocidad fabricadas con tecnología de punta, impresión 3D, cumpliendo con altos estándares de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes. Valores Honestidad: Entregar productos acordes a los requerimientos de nuestros clientes. Responsabilidad: Entregar productos de alta calidad para satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes. Servicio: Ofrecer un excelente servicio durante y posventa. Innovación: Mantener la integración constante de las últimas herramientas tecnológicas en los procesos. 2. Objetivos estratégicos y específicos Objetivo de rentabilidad OR1: Generar un margen de rentabilidad (EBITDA/Ingreso) de 0% para el primer año, 10% para el segundo año y 20% a partir del tercer año de ingreso al mercado peruano. Objetivo de crecimiento OC1: Alcanzar un crecimiento de las ventas anuales de USD 835 200 para el primer año, USD 1 502 400 para el segundo año y USD 2 367 600 para el tercer año. Objetivo de sostenibilidad OS1: Alcanzar resultados de 85%, 90% y 95% en las encuestas de satisfacción del cliente para el primer, segundo y tercer año. 27 3. Matriz FODA MATRIZ FODA ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES 1. En comparación a la competencia nuestro proceso de diseño es altamente personalizable ya que involucra al cliente. 1. El proceso de testeo y la calibración es una operación lenta y que incurrirá en un mayor consumo de recursos 2. Proceso de impresión de los marcos rápida y efectiva con el uso de la impresora 3D además que el uso de la fibra de carbono permite que el marco sea más resistente y ligero que la competencia 2. Marca no reconocida por el mercado. 3. Uso de tecnología especializada e innovadora, para una producción de alta calidad y fiabilidad para los marcos de las bicicletas. 3. No se cuenta con adecuado servicio posventa para dar seguimiento, mantenimiento y soporte a los productos vendidos hasta durante un año de realizado la compra. 4. Adecuada gestión de la estrategia de push para asegurar a futuro una gran presencia de la marca y posicionamiento del producto. 4. Dependencia de los productos y prestigio de Shimano, “mono proveedor” 5. Personal de servicio de atención al cliente altamente capacitado tanto de forma técnica con el producto, como también lo estará en estrategias de retención y persuasión al consumidor. 6. Proceso de homologación de nuestros proveedores de acuerdo con los lineamientos de Cycling 4ever. 7. Solidez financiera respaldada por la casa matriz A N Á L IS IS E X T E R N O OPORTUNIDADES FO DO 1. El Poder Ejecutivo está fomentando la reactivación económica a través de proyectos de ley que brinden fondos a Mipymes. F1/F3, O2 Estrategia de crecimiento, desarrollo de producto, ingresar con producto novedoso de alta calidad y rendimiento D2, O4 Estrategia desarrollo de mercado, generar un gancho de memoria en los consumidores, a través de la impresión 3D, ya que es un proceso novedoso y que será reconocido y recordado. 2. Se tiene una proyección positiva de las inversiones extranjeras, a pesar del ruido político, ello debido a que, durante el primer semestre de 2022, la inversión a startups peruanas se incrementó en más del doble respecto a similar período del año pasado. F2/O5 Estrategia de crecimiento, incrementar market share, ganando el mercado de proveedores de bicicletas locales (importadores) por precios. D1, O5 Estrategia de desarrollo de producto, ante la falta de oferta de bicicletas de China, que son más baratas, tenemos un segmento desatendido que podemos atender con nuestra propuesta de valor de bicicletas impresas en 3D, las cuales son personalizables y el plazo de entrega es más rápido. 3. Promperú lanzó una nueva campaña de promoción del turismo nacional orientada a promover los destinos de naturaleza y aventura, y atender así el creciente interés del vacacionista nacional por realizar actividades al aire libre tales como: ciclismo. 4. Tecnológica impresión 3D para bicicletas, mercado peruano con apertura a nuevas propuestas innovadoras de productos fabricados con impresión 3D. 5. La reducción de la oferta de bienes de China, a causa de la crisis que atraviesan por los constantes confinamientos COVID-19, los consumidores buscaran otras fuentes de abastecimiento, como las locales, por ejemplo, Perú, lo que pone en una mejor posición competitiva a Cycling 4ever, ya que competirá con distribuidores y/o fabricantes locales que manejan precios en un rango similar. AMENAZAS FA DA 1. La Inestabilidad política afecta las proyecciones de crecimiento económico negativo. F2, A2 Estrategia de reducción de costos, a través de la tecnología de impresión 3D se pueden ofrecer precios más competitivos al mercado D4, A5 Estrategia reducción de costos, establecer política de compras e implementar estrategias de negociación, para mejorar costos de producción 2. Crisis económica que afecta el presupuesto de los ciudadanos de Perú, con lo cual podrían no aceptar una propuesta con un precio superior al del mercado actual. F4, A1 Estrategia penetración de mercado, utilizar el factor moda, con la trayectoria de Shimano a nivel mundial, para impulsar su consumo a nivel local, y posteriormente sostenerlo. D12 A2 Estrategia de desarrollo de mercado, fomentar la concientización en uso de bicicletas como transporte más económico. 3 -El mercado de bicicletas robadas ha subido, con lo cual los ciudadanos pueden adquirir bicicletas a un valor mucho menor en centros como Polvos Azules, Las Malvinas, y otros; ello afecta a los distribuidores formales como el caso de Cycling 4ever que mantienen tarifas más altas, precios de mercado, ya que muchos usuarios van a preferir un producto alternativo que cumpla la misma función, pero a un menor precio. F6, A5 Estrategia de reducción de costos, a través del buen proceso de homologación, se buscará generar contratos con los proveedores para mantener lo máximo posible los costos de fabricación. 4. Cambio climático en Perú genera condiciones de clima atípicas que limitan el uso de bicicletas (lluvias excesivas/sol intenso). 5. La guerra entre Rusia y Ucrania está generando desabastecimiento de bienes. Fuente: Elaboración propia 2023. 28 4. Estrategia de crecimiento Para establecer la estrategia de crecimiento, se utilizó la herramienta Matriz de Ansoff. Tabla 21. Estrategia de crecimiento MATRIZ ANSOFF PRODUCTOS ACTUALES NUEVOS MERCADOS ACTUALES Penetración de mercado Desarrollo de producto NUEVOS Desarrollo de mercados Diversificación Fuente: Fernández (2004, p. 62). La estrategia seleccionada es la de penetración de mercado para los primeros tres años. 29 CAPÍTULO 6. PLAN DE MARKETING En el presente plan de Marketing de Cycling 4ever, se desarrollarán las estrategias de marketing en el corto y mediano plazo que debe seguir la empresa para alcanzar las metas estratégicas propuestas. 1. Objetivos del plan de Marketing Los objetivos se encuentran en la tabla 22: Tabla 22. Objetivos de Marketing 2023-2025 (en USD) N° Objetivo de plan de negocio Objetivo de Marketing Indicador Corto plazo Mediano plazo 2023 2024 2025 1 OC1, OS1 Incrementar las ventas Ventas del año actual 824 000 1 483 000 2 336 000 2 OR1, OC1, OS1 Posicionamiento: Dar a conocer la marca % de Personas encuestadas que mencionaron Cycling 4ever está dentro de las tres primeras opciones 55% 65% 75% 3 OS1 Mejorar el índice de satisfacción de los clientes Métrica NPS para medir el nivel de satisfacción 85% 90% 95% Fuente: Elaboración propia 2023. 2. Segmentación de mercado La segmentación implantada es por uso, con esta consideración encontramos cuatro segmentos: Velocidad: Los consumidores son deportistas que buscan aventura con una bicicleta veloz que incremente su desempeño. Jóvenes y adultos en el rango edad de 18 a 45 años. Montaña: Los consumidores son deportista que buscan diversión con una bicicleta ruda que incremente su desempeño. Jóvenes y adultos en el rango edad de 18 a 45 años. 3. Posicionamiento El posicionamiento de Cycling 4ever es dar un producto de mejor valor que la competencia a un precio razonable, con el soporte de la innovación de marcos y componentes, con diseños personalizados, unido a la garantía y calidad que brinda tener componentes Shimano, estos son atributos importantes en la intención de compra. 4. Acciones para conseguir los objetivos del plan de Marketing La estrategia de marketing está basada en las 4 PP, para satisfacer las necesidades del segmento objetivo. 30 a. Producto La estrategia de producto consiste en brindar los atributos relevantes para el segmento objetivo: atributos tangibles, Fibra de carbono, diseño personalizado y componentes 100% Shimano y atributos intangibles cobranding Shimano. El nivel de producto es ampliado porque es una versión aumentada que ha sido modificada para incluir beneficios adicionales fibra de carbono y personalizado. b. Precio La estrategia de precio será parity a Specialized que es competidor directo y a la vez es el líder de la categoría de bicicletas deportivas, el índice de precio Cycling 4ever vs. Specialized es de 100 puntos que se obtiene de dividir el precio público de Cycling 4ever / precio público líder de la categoría que es Specialized. Adicional a la estrategia de precios se comunicará atributos de superioridad para brindar una oferta de mejor VALOR/PRECIO que la competencia. Para identificar al líder de la categoría recurrimos a Veritrade (2022), donde se muestra el % de importaciones por marca en dicho periodo (ver la primera fila de la Tabla 23). Tabla 23. Índice de precio segmento bicicletas deportivas 2023-2025 (en USD) Marca Sunpeed Specialized Cycling 4ever % Importación USD por marcas 2022 35% 41% 0% Precio Bicicletas Montaña 1 000 1 200 1 200 Índice de precio Bicicletas de Montaña 83 100 100 Precio Bicicletas Velocidad 1 000 1 200 1 200 Índice de precio Bicicletas de Montaña 83 100 100 Fuente: Veritrade (2022). Elaboración propia 2023. c. Plaza La estrategia de comercializar el producto será mediante la atención directa: tienda propia y tienda virtual. Esta estrategia busca incrementar la cobertura tanto numérica como ponderada de las tiendas que comercializan bicicletas deportivas. d. Promoción La estrategia de promoción tendrá como objetivo principal: Generar conocimiento y consideración de compra. El soporte para la consideración es el uso 100% componentes 31 Shimano (Líder de mercado de componentes) y con marcos de mayor dureza y liviano de fibra de carbono, con tiempo de entrega menores. Las herramientas para a comunicación son: publicidad, relaciones públicas, marketing directo, eventos y experiencias. • Campaña ATL: Publicación medios masivos, redes sociales, prensa escrita y radio. • Campaña BTL: Publicidad en puntos de contacto con el potencial consumidor material merchandising en tiendas especializadas, decoración en la tienda propia, fotos, catálogos y volantes. • Campaña TTL: Publicidad en medios digitales, influencers valorados por el segmento menta, para generar nuevos seguidores, fidelizarlos con la marca. Para el plan de lanzamiento se aplicarán las acciones antes mencionadas. 5. Presupuesto de Marketing Tabla 24. Presupuesto de Marketing Cycling 4ever 2023-2025 (en USD) Presupuesto de MKT Año 1 Año 2 Año 3 Plan de lanzamiento* 60 000 Idea creativa/KV 22 000 Campaña en redes sociales Facebook e Instagram 10 000 Eventos deportivos 14 000 Catálogos, vinil, cuadros 14 000 Actividades regulares / Mantenimiento* 28 000 85 000 125 000 Campaña en redes sociales Facebook e Instagram 10 000 35 000 50 000 Catálogos, vinil, cuadros 10 000 35 000 50 000 Eventos deportivos 8 000 15 000 25 000 Total Presupuesto 88 000 85 000 125 000 * Uno es lo presupuestado para el lanzamiento y el otro es lo presupuestado para el año 1 regular. Fuente: Elaboración propia 2023. 32 CAPÍTULO 7. PLAN DE OPERACIONES 1. Objetivos de Operaciones Objetivos Indicadores 2023 2024 2025 Disminuir % Productos defectuosos % de productos defectuosos fabricados <4% <2% <1% Aumentar el nivel de satisfacción de atención en tienda % de quejas y/o reclamos <15% <10% <5% 2. Acciones para conseguir los objetivos del plan de Operaciones 2.1 Compras y abastecimiento Cycling 4ever adquirirá los materiales requeridos para la fabricación de las bicicletas y se abastecerá los accesorios de Shimano de acuerdo con los pedidos recibidos. 2.2 Locales Se ha realizado la investigación de locales para la fábrica y tienda, y la zona de San Luis es la más recomendable para instalar locales industriales con una tarifa competitiva. La fábrica tendrá un tamaño de 500 metros cuadrados, con un costo de alquiler de USD 7 000 mensuales. Gráfico 1. Ubicación de taller - Almacén Fuente: Maps 33 Gráfico 2. Taller-Almacén: Vista frontal del primer ambiente Fuente: www.casas.mitula.pe (fecha 12.10.21) 3. Impresión de bicicletas Para el proceso de impresión de las bicicletas, la casa matriz adquirirá dos impresoras 3D en el año 0, con ello se permitirá cubrir la demanda de los tres primeros años. Las impresiones se realizarán de acuerdo con los pedidos. 4. Ensamblaje El ensamblaje de las bicicletas con los accesorios de Shimano se realizará localmente, siguiendo las indicaciones entregadas en los requerimientos de los clientes. El proceso estará a cargo del Gerente de Operaciones y Operario. Posterior al ensamblaje se realizará un proceso de control de calidad, basado en un check list de cumplimiento elaborado por Cycling 4ever, aquellos productos que no cumplan deberán retornar a la fase de impresión. 5. Distribución La distribución será mediante la atención directa: tienda propia y tienda virtual. 6. Posventa Cycling 4ever brindará el soporte técnico posventa durante el año posterior a la compra de la bicicleta, garantía un año para la bicicleta y accesorios Shimano. http://www.casas.mitula.pe/ 34 7. Presupuesto de Operaciones 7.1 Punto de equilibrio PARTIDA 2023 2024 2025 C. Variable Unitario (en USD) 655 655 655 C. Fijo (en USD) 140 000 148 400 157 640 P. Unitario (en USD) 1 200 1 200 1 200 Margen de contribución (en USD) 545 545 545 Precio Unitario x Unidades – Costo Unitario x Unidades = 0 USD 1 200xQ-USD 655xQ –USD 140 000=0 545Q = USD 140 000 Q = 256 Partiendo que los costos variables unitarios para la fabricación de los modelos de bicicletas de montaña y velocidad son los mismos, el margen de contribución por unidad es de USD 545, y el punto de equilibrio en unidades es de USD 256. Dicha cantidad se logra el primer año. 7.2 Margen de utilidad y presupuesto con monto en USD RUBROS 2023 2024 2025 Costos Producción 455 880 820 060 1 292 315 Alquiler máquina 56 000 56 000 56 000 Alquiler Almacén/tienda 84 000 92 400 101 640 TOTAL 595 880 968 460 1 449 955 RUBROS 2023 2024 2025 Unidades 696 1 252 1 973 C. Unitario 856.15 773.53 734.90 PRECIO UNITARIO 1 200 1 200 1 200 %UTILIDAD OPERATIVA 29% 36% 39% 35 CAPÍTULO 8. PLAN DE RECURSOS HUMANOS Cycling 4ever es una empresa sociedad anónima, subsidiaria de Cycling 4ever Canadá, donde queda la casa matriz. La cantidad de accionistas de la empresa inicialmente son 4 inversionistas mayoritarios, con una división alícuota de la inversión inicial. Gráfico 3. Organigrama Cycling 4ever Fuente: Elaboración propia 2023. Cycling 4ever considera que sus colaboradores son la base importante del éxito de su negocio. Por lo que desde nuestro inicio de operaciones mantendremos nuestro foco y compromiso con ellos para iniciar programas de capacitación constante que permitan desarrollarse mediante línea de carrera y reconocimiento con planes de incentivos acordes al mercado. 1. Objetivos del plan de Recursos Humanos Objetivos Descripción Iniciativa Indicador 2023 2024 2025 Clima laboral El clima laboral es el medio en el que se desenvuelve el quehacer rutinario de todos los colaboradores, desde posiciones de alta dirección hasta los operativos. Mantener un buen clima laboral asegurara una cultura organizacional adecuada y un compromiso con la empresa. Mejorar clima laboral de los colaboradores Percepción del clima laboral en todos sus niveles 80% 85% 90% Cultura organizacional Incrementar el grado de identidad, cultura e idiosincrasia de la empresa Nivel de compromiso organización Nivel de percepción de la organización en los empleados de todos los niveles 80% 85% 90% Fuente: Elaboración propia 2023. 36 1.1 Actividades para la consecución de objetivos del plan de Recursos Humanos Reclutamiento • Identificar competencias genéricas y especificas por cada perfil en cada nivel jerárquico, tanto para posiciones actuales y futuras. • Analizar la carga laboral de cada puesto, según su naturaleza y nivel de jerarquía. • Desarrollar un plan de reclutamiento optimo que permita la selección idónea de los candidatos. • Desarrollar y actualizar periódicamente un manual de funciones para cada uno de los puestos. • La banda salarial estará definida acorde con los sueldos del mercado, adicionalmente a bonos de venta y producción, además de los beneficios por ley. • La línea de carrera está asegurada, aunque Cycling 4ever está en la fase de plan de negocios, la línea de carrera será considerada y afianzada a medida que la empresa siga creciendo en tamaño y valor en el mercado peruano. Clima laboral • Crear un plan constante de capacitación, dentro de este incluir una plataforma web para la capacitación en temas de organización, seguridad, comportamiento organizaciones, etc. • Realizar alianzas educativas para que los colaboradores puedan tomar cursos o productos académicos con descuentos de estas instituciones • Desarrollo constante de charlas especializadas dictadas por especialistas mediante programas in house. • Realizar un programa de pausas activas para disminuir estrés por actividades rutinarias. Cultura organizacional • Desarrollar eventos para mejorar y transmitir la cultura organizacional: actividades de integración, días festivos, aniversario de la empresa, etc. • Horarios flexibles. 2. Presupuesto de Recursos Humanos De acuerdo con el crecimiento orgánico que tendría Cycling 4ever, se presenta el siguiente 37 presupuesto proyectado, en donde se observa todo el gasto en que se incurrirá por las operaciones a desarrollar con relación al factor humano que usará Cycling 4ever. Tabla 25. Presupuesto del plan de Recursos Humanos (en USD) Rubro 2023 2024 2025 Capacitaciones 4 500 4 725 5 434 Clima Organizacional 2 500 2 625 3 019 Gastos Gerencial 28 730 30 167 34 691 Planilla 110 500 116 025 133 429 Selección de personal 3 000 3 150 3 623 Suministros y equipos de protección 1 500 1 575 1 811 Total RRHH 150 730 158 267 182 006 Fuente: Elaboración propia 2023. 38 CAPÍTULO 9. PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL El plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que plantea Cycling 4ever es poder hacer sostenible el compromiso de llevar todos los procesos, desde el productivo hasta la comercialización y distribución de una manera ética, en armonía con el ambiente que rodea la empresa y las partes interesadas. 1. Objetivo general Objetivo Instrumento 2023 2024 2025 Ser reconocidos como una empresa socialmente responsable Encuestas 75% 80% 85% Se realizará una encuesta permanente para hacer un seguimiento constante sobre la percepción de responsabilidad social empresarial, el objetivo al 2025 es que la empresa sea reconocida, al menos por el 80% del total, como una empresa socialmente responsable. 2. Relación con stakeholders Stakeholders Relevancia Accionistas Son los que proporcionan el capital para el funcionamiento de la empresa. En el caso de Cycling 4ever, son los que permiten la expansión al mercado peruano. Parte de la decisión estratégica de la expansión pasa por el visto bueno de los accionistas de la empresa. Colaboradores El desempeño en el trabajo de los colaboradores es fundamental para cualquier empresa, su esfuerzo se refleja en todas las áreas y jerarquías de Cycling 4ever. Proveedores La dependencia de los proveedores es fundamental, ya que al estar en procesos de producción y de distribución, son necesarios materias primas, servicios de distribución, etc. Es por esto por lo que los proveedores juegan un papel fundamental en el proceso de la empresa. Clientes La razón de ser de Cycling 4ever son sus clientes, todos los esfuerzos realizados por todos los actores antes mencionados son para poder brindar al cliente una experiencia única al adquirir un producto. Comunidad La comunidad se manifiesta como agente de presión, mediante asociaciones de ciclistas, organizaciones de deportistas del ciclismo, etc. Cycling 4ever tiene presente el cuidado de las relaciones con estas organizaciones de la comunidad, siempre tomando la iniciativa de mantenerlas de manera armoniosa 3. Acciones para cumplir los objetivos del plan de Responsabilidad Social Empresarial (en relación con los stakeholders) Accionistas La información presentada de la situación de Cycling 4 ever siempre debe reflejar la realidad operativa y económica, esta debe ser demostrada evitando asimetría de parte de la plana gerencial. 39 Colaboradores El pago acorde con su banda salarial, recibir un pago justo por su trabajo, además de hacer efectivo el plan de recursos humanos, dándole un buen clima laboral y plan de crecimiento acorde con el crecimiento de la empresa. Proveedores Ser transparentes con los proveedores, siempre cumplir las fechas de pago pactadas o, de ser el caso, llegar a una solución para siempre reforzar la relación comercial con los proveedores, hacerlos sentir que más que proveedores son socios estratégicos. Clientes Contacto permanente, siempre velando por sus necesidades, referentes al producto, además de demostrar el compromiso de responsabilidad siempre, para que la percepción sea lo más favorable para Cycling 4ever. Comunidad La comunidad debe percibir a la empresa como una justa, que tiene relaciones comerciales, económicas y financieras justas con su entorno, además de proyectar la preocupación por el medio ambiente y las personas mediante campañas de RSE y concientización vial. Adicionalmente, se propondrán campañas referentes a la concientización y responsabilidad vial de los ciclistas, como también actividades para promover el ciclismo urbano y de montaña. 4. Presupuesto Los gastos de las actividades de responsabilidad social serán manejados dentro del presupuesto de Marketing. 40 CAPÍTULO 10. PLAN FINANCIERO 1. Objetivos del plan de Finanzas Objetivo específico Medidor 2023 2024 2025 Generar Margen Rentabilidad en el período 2023-2025 EBITDA/Ingresos % 0% 10% 20% 2. Datos, supuestos y políticas Datos - La inversión inicial de este proyecto será financiada por la matriz, no se utilizará financiamiento de terceros como bancos o inversiones. - La máquina de impresión 3D será provista por la matriz y cobrará un fee anual como arrendamiento. - Costo de fabricación (fibra de carbono, accesorios, distribución) de USD 655, precio fijado con proveedores desde la matriz. - La tasa de rendimiento promedio esperado por el accionista es de 15%. Supuestos - Los valores de tasa de impuestos, IGV e inflación se mantendrán constantes Políticas - No se repartirán dividendos los 3 primeros años del plan. 3. Monto de inversión necesaria y financiamiento (en USD) PERIODO 0 Inversión Total - Alquiler local y Acondicionamiento 142 000.00 - Administración 75 365.00 INVERSIÓN TOTAL -217 365.00 La inversión inicial de este proyecto es de USD 217 365, el cual involucra como capital de trabajo los gastos de los 6 primeros meses previos a la operación, correspondiente al acondicionamiento del local y la planilla del personal. 41 El financiamiento será con recursos de la matriz, no se utilizará líneas con el banco o inversiones externas; por tal motivo, solo se usará el COK como tasa de descuento del plan. 4. Determinación del COK El proyecto será financiado con recursos de la matriz, por ello, inicialmente se calculará el valor teórico del COK. Se utilizará la siguiente fórmula: Ke = Rf + β * (Rm - Rf) + RP VARIABLE VALOR FUENTE Rf Tasa libre de riesgo 2.20% Bonos del tesoro de EE. UU. a 10 años. Rm Tasa de rentabilidad del mercado 11.97% La tasa promedio rendimiento a 10 años S&P500. β Coeficiente Beta 1.16 Beta de Damodaran del mercado. RP Prima por riesgo país 1.19% Emitido por el BCRP. COK 12.52% Fuente: BCRP (2023), Yahoo Finance (2023), Damodaran (2023), Terranova (2023). El COK calculado es de 12.52%; sin embargo, se va a utilizar para el presente proyecto la tasa de rendimiento promedio esperada por la matriz que es de 15% que es más exigente. 5. Flujo de caja económico (en USD) PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 INGRESOS (PxQ) 835 200 1 502 400 2 367 600 Precio Unitario 1 200 1 200 1 200 Cantidad Vendida 696 1 252 1 973 EGRESOS 215 365 834 610 1 211 727 1 756 961 Inversión Total - Alquiler local y Acondicionamiento 140 000 Costos de Fabricación - Costos directos 455 880 820 060 1 292 315 - Costos fijos 140 000 148 400 157 640 Costos de Operación - Administración 75 365 150 730 158 267 182 006 - Ventas 88 000 85 000 125 000 UTILIDAD BRUTA 590 290 673 610 639 Impuesto a la Renta (30%) 0 87 202 183 192 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -215 365 590 203 471 427 447 MARGEN EBITDA 0% 19% 26% 42 6. Cálculo del VAN Y TIR (en USD) FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -215 365 590 203 471 427 447 Tasa de Descuento COK 15% VAN Económico (en USD) 220 054.97 TIR Económico 50.57% B/C Económico 2.02 Período Recuperación (años) 1.02 El valor actual neto del proyecto es positivo, y ratio beneficio vs costo es 2.02, superior a 1, con estos indicadores podemos determinar que el proyecto es rentable. Finalmente, el periodo de recuperación de la inversión es de 1.02 años. 7. Análisis de sensibilidad Se ha realizado un análisis de sensibilidad estableciendo porcentajes de reducción de ventas del 5%, 10% y 15%; con ello se concluye que con una variación hasta en el orden del 15% el VAN continúa siendo positivo y el proyecto rentable; sin embargo, si la reducción en ventas supera el 8% el proyecto deja de ser rentable. Cabe destacarse que en las proyecciones de ventas del escenario esperado se han asumido valores bastante conservadores. 43 Escenario 1 – Variación -5% (en USD) PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 LIQUIDACIÓN INGRESOS (PxQ) 793 200 1 426 800 2 248 800 Rescate Precio Unitario 1 200 1 200 1 200 Cantidad Vendida 661 1189 1874 EGRESOS 215 365 811 685 1 170 462 1 692 116 Inversión Total - Alquiler local y Acondicionamiento 140 000 Costos de Fabricación - Costos directos 432 955 778 795 1 227 470 - Costos fijos 140 000 148 400 157 640 Costos de Operación - Administración 75 365 150 730 158 267 182 006 - Ventas 88 000 85 000 125 000 UTILIDAD BRUTA -18 485 256 338 556 684 Impuesto a la Renta (30%) 0 76 901 167 005 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -215 365 -18 485 179 437 389 679 0.00 Tasa de Descuento COK 15% VAN Económico 160 461.07 TIR Económico 41.19% B/C Económico 1.75 Período Recuperación (años) 1.17 Escenario 2 – Variación -10% (en USD) PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 LIQUIDACION INGRESOS (PxQ) 751 200 1 351 200 2 130 000 Rescate Precio Unitario 1 200 1 200 1 200 Cantidad Vendida 626 1126 1775 EGRESOS 215 365 788 760 1 129 197 1 627 271 Inversión Total - Alquiler local y Acondicionamiento 140 000 Costos de Fabricación - Costos directos 410 030 737 530 1 162 625 - Costos fijos 140 000 148 400 157 640 Costos de Operación - Administración 75 365 150 730 158 267 182 006 - Ventas 88 000 85 000 125 000 UTILIDAD BRUTA -37 560 222 003 502 729 Impuesto a la Renta (30%) 0 66 601 150 819 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -215 365 -37 560 155 402 351 910 0.00 Tasa de Descuento COK 15% VAN Económico 100 867.18 TIR Económico 31.65% B/C Económico 1.47 Período Recuperación (años) 1.38 44 Escenario 3– Variación -15% (en USD) PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 LIQUIDACION INGRESOS (PxQ) 709 200 1 276 800 2 012 400 Rescate Precio Unitario 1 200 1 200 1 200 Cantidad Vendida 591 1064 1677 EGRESOS 215 365 765 835 1 088 587 1 563 081 Inversión Total - Alquiler local y Acondicionamiento 140 000 Costos de Fabricación - Costos directos 387 105 696 920 1 098 435 - Costos fijos 140 000 148 400 157 640 Costos de Operación - Administración 75 365 150 730 158 267 182 006 - Ventas 88 000 85 000 125 000 UTILIDAD BRUTA -56 635 188 213 449 319 Impuesto a la Renta (30%) 0 56 464 134 796 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -215 365 -56 635 131 749 314 523 0.00 Tasa de Descuento COK 15% VAN Económico 41 812.60 TIR Económico 21.99% B/C Económico 1.19 Período Recuperación (años) 1.66 8. Conclusiones del plan financiero En la evaluación financiera se observan valores de VAN y TIR adecuados pese a que se asumió una posición conservadora en la proyección de ventas esperadas. El plan es viable económicamente y sostenible en el tiempo. 45 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. Conclusiones • Los análisis interno y externo brindan condiciones favorables para el desarrollo del proyecto en el mercado limeño. • Existe una tendencia creciente en la demanda de bicicletas deportivas, segmentos de velocidad y montaña, lo cual permite una proyección positiva de las ventas de Cycling 4ever en los próximos años. • El crecimiento de las ventas de Cycling 4ever dependerá del mantenimiento de su mejor oferta de valor (beneficio/valor). • En el flujo de caja del análisis financiero se establece que el proyecto es rentable, aun cuando en el primer año la utilidad sea cercana a 0%, a partir del segundo año se tiene una EBITDA superior al 15% y con una tendencia a seguir incrementándose. • El indicador costo-beneficio del proyecto es de 2