i “PLAN DE MARKETING PARA SEGURO DE SALUD INDEPENDIENTES - RIMAC SEGUROS” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial Presentado por Srta. Fabiola Báscones Espinoza Srta. Samantha Diaz Vaisman Srta. Rommy Ortiz Túpac Yupanqui Asesora: Profesora Carla Pennano Villanueva 2018 ii A mi familia, sobre todo a mi mamá Tany, por su fuerza; y a mi papá Juan Carlos, por estar conmigo siempre. Fabiola Báscones Espinoza A mi madre Raquel, por impulsarme y apoyarme; y a mi novio Francisco, por su comprensión y paciencia. A ambos, muchas gracias por estar conmigo siempre y por su gran amor. Samantha Diaz Vaisman A mi familia, por su apoyo incondicional; y a la razón de mi vida, mis hijas Ariana y Valeria, por su comprensión. Rommy Ortiz Túpac Yupanqui iii Agradecemos a Dios; a todas las personas que nos ayudaron a desarrollar la presente tesis; a quienes nos brindaron información; a quienes asistieron a nuestros focus groups y contestaron nuestras encuestas; y a quienes nos asesoraron, en especial a Carla Pennano. Y, finalmente, a nosotras, amigas co-autoras, que con mucho esfuerzo logramos hacer un gran trabajo y consolidar una linda amistad. iv Resumen ejecutivo Las condiciones externas del mercado son atractivas y prometedoras para que la empresa Rimac Seguros desarrolle un seguro de salud enfocado en los trabajadores independientes de los niveles socioeconómicos (NSE) C y D de Lima Metropolitana. El Estado está incentivando que más personas cuenten con seguro, también está simplificando ciertos procesos comerciales para que las empresas aseguradoras privadas puedan brindar un mejor servicio. Esto hace que la competencia sea más fuerte en este mercado y que las aseguradoras sean más inclusivas. Se ha identificado que los segmentos medios y bajos son atractivos en volumen y poder adquisitivo. Es por todo ello que algunos de los principales competidores directos e indirectos de Rimac (Mapfre, Pacífico e Interbank) han lanzado seguros de salud para ellos. Las autoras de la presente investigación consideran importante que Rimac, por ser el líder del mercado, debe contar con este seguro dentro de su portafolio de servicios por posicionamiento, responsabilidad social y el volumen atractivo que representa este segmento. Rimac deberá aprovechar sus fortalezas de posicionamiento, marca, canales de venta y servicios de recaudación sólidos para diferenciarse. Esta diferenciación podrá darse brindando un seguro de salud competitivo que cubra las necesidades del target en cuanto a calidad del servicio, cobertura, precio, condiciones de pago y ubicación geográfica adecuados a sus posibilidades y estilos de vida. Para lograrlo, se contará con una importante red de clínicas, medicentros y farmacias valiosas para el segmento objetivo, donde se cubrirán las principales especialidades médicas usadas por este target a un precio accesible. Uno de los principales retos será concientizar a las personas de este target en la importancia de contar con un seguro de salud. Los esfuerzos de marketing estarán enfocados en este objetivo, puesto que no solo permitirá el éxito proyectado de este producto, sino también mejorará la calidad de vida de los clientes. Este seguro le permitirá a Rimac alcanzar un nuevo segmento de mercado, el cual representa un porcentaje importante de la población. Además, cómo se podrá ver a lo largo de la presente tesis, los resultados proyectados son atractivos (VAN [cinco años] > ~S/ 26,8 millones / ROI > 1.223% / TIR 119%). v Índice Índice de tablas ...................................................................................................................... ix Índice de gráficos ................................................................................................................... x Índice de anexos .................................................................................................................... xi Resumen ejecutivo ................................................................................................................. iv Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional .................................................................... 2 1. Análisis del macroentorno (Pestel) .................................................................................... 2 1.1 Conclusiones del macroentorno ......................................................................................... 2 2. Análisis del microentorno (Porter) ..................................................................................... 4 2.1 Poder del consumidor ........................................................................................................ 4 2.1.1 Perfil del target............................................................................................................... 4 2.1.2 Poder: alto ...................................................................................................................... 4 2.2 Poder del proveedor ........................................................................................................... 5 2.3 Amenaza de sustitutos........................................................................................................ 6 2.3.1 Poder: Alto ..................................................................................................................... 6 2.4 Amenaza de entrada de nuevos competidores ................................................................... 8 2.4.1 Amenaza: Alta ............................................................................................................... 8 2.5 Rivalidad de la industria .................................................................................................... 8 2.5.1 Poder alto, baja rentabilidad .......................................................................................... 8 2.6 Conclusiones del microentorno .......................................................................................... 9 3. Análisis del ambiente interno ............................................................................................. 9 3.1 Organización y estructura .................................................................................................. 9 3.2 Misión y visión ................................................................................................................ 10 3.3 Valores y filosofía ............................................................................................................ 10 3.4 Productos y servicios ....................................................................................................... 10 3.5 Análisis FODA ................................................................................................................ 11 3.5.1 Conclusión .................................................................................................................. 13 4. Diagnóstico situacional .................................................................................................... 13 vi Capítulo III. Investigación de mercados ............................................................................ 14 1. Objetivos .......................................................................................................................... 14 2.1 General ............................................................................................................................. 14 2.2 Específicos ....................................................................................................................... 14 2. Metodología ..................................................................................................................... 15 2.1 Investigación exploratoria ................................................................................................ 15 2.1.1 Resultados de la investigación secundaria ................................................................... 15 2.1.2 Investigación primaria ................................................................................................. 16 2.1.3 Investigación concluyente ............................................................................................ 20 2.1.4 Tamaño del universo ................................................................................................... 20 2.1. 5 Tamaño de la muestra .................................................................................................. 20 3. Resultados y análisis de las encuestas.............................................................................. 21 4. Decisiones estratégicas .................................................................................................... 22 5. Estimaciones de la demanda ............................................................................................ 22 Capítulo IV. Planeamiento estratégico ............................................................................... 25 1. Estrategias genéricas ........................................................................................................ 25 2. Estrategia de crecimiento ................................................................................................. 25 3. Objetivos de marketing ................................................................................................... 25 4. Estrategia de segmentación .............................................................................................. 26 5. Estrategia de posicionamiento ......................................................................................... 27 6. Estrategia de clientes........................................................................................................ 28 Capítulo V. Tácticas de marketing ..................................................................................... 29 1. Estrategia de producto...................................................................................................... 29 2. Estrategia de precio .......................................................................................................... 31 2.1 Precios fijados .................................................................................................................. 31 2.2 Factores internos y externos considerados en la fijación de precios ................................ 32 2.2.1 Factor interno: costos .................................................................................................. 32 2.2.2 Factor externo: precios de la competencia ................................................................... 33 2.2.3 Factor externo: valor dado por los clientes .................................................................. 33 2.3 Estrategias de precios ....................................................................................................... 33 2.3.1 Precios fijos ................................................................................................................. 33 2.3.2 Precios bajos y descontados ......................................................................................... 34 2.3.3 Precios psicológicos pares ........................................................................................... 34 vii 3. Estrategia de plaza ........................................................................................................... 34 3.1 Canales de venta .............................................................................................................. 34 3.1.1 Módulos de venta ......................................................................................................... 35 3.1.2 Telemarketing .............................................................................................................. 35 3.1.3 Plataformas presenciales .............................................................................................. 35 3.1.4 Canales digitales .......................................................................................................... 35 3.1.5 Canal no tradicional (BBVA) ...................................................................................... 38 3.2 Canales de recaudación .................................................................................................... 38 3.3 Canales de entrega ........................................................................................................... 38 3.3.1 Canales de atención de siniestros ................................................................................. 38 3.4 Canales postventa............................................................................................................. 39 3.4.1 Canal de atención de consultas y reclamos .................................................................. 39 4. Estrategia de promoción .................................................................................................. 39 4.1 Objetivos .......................................................................................................................... 39 4.2 Mensaje ............................................................................................................................ 39 4.3 Mezcla de comunicación .................................................................................................. 40 4.3.1 Publicidad .................................................................................................................... 40 4.3.2 Eventos y experiencias ................................................................................................. 41 4.3.3 Ventas personales ........................................................................................................ 41 4.3.4 Marketing directo e interactivo .................................................................................... 41 4.3.5 Estrategia de CRM ....................................................................................................... 42 4.4 Presupuesto y alcance ...................................................................................................... 42 5. Estrategia de personas ...................................................................................................... 42 6. Estrategia de procesos ...................................................................................................... 45 6.1 Macroproceso de generación de negocios ....................................................................... 46 6.1.1 Prospección .................................................................................................................. 46 6.1.2 Ventas .......................................................................................................................... 46 6.1.3 Emisión y endoso ......................................................................................................... 47 6.1.4 Renovación y ajustes ................................................................................................... 47 6.2 Macroproceso de administración de pólizas .................................................................... 47 6.2.1 Gestión de cobranzas ................................................................................................... 47 6.2.2 Gestión de siniestros .................................................................................................... 48 7. Estrategia de evidencias físicas ........................................................................................ 48 Capítulo VI. Implementación y control ............................................................................. 50 viii 1. Proyección de ventas........................................................................................................ 50 2. Presupuesto de gastos ...................................................................................................... 51 2.1 Gastos directos ................................................................................................................. 51 2.2 Gastos indirectos .............................................................................................................. 51 3. Presupuesto de inversiones .............................................................................................. 53 4. Estado de resultados ......................................................................................................... 53 5. Flujo de efectivo .............................................................................................................. 54 6. Análisis de sensibilidad.................................................................................................... 55 7. Plan de contingencia ........................................................................................................ 56 Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 57 Bibliografía .......................................................................................................................... 58 Anexos .................................................................................................................................. 63 Nota biográfica .................................................................................................................... 79 ix Índice de tablas Tabla 1. Análisis Pestel ................................................................................................... 3 Tabla 2. Análisis del poder de los proveedores ............................................................... 5 Tabla 3. Análisis de los sustitutos ................................................................................... 7 Tabla 4. Resumen del análisis de las cinco fuerzas de Porter.......................................... 8 Tabla 5. Contribución de primas por ramo 2016 ........................................................... 10 Tabla 6. Cartera actual de seguros de asistencia médica ............................................... 11 Tabla 7. Matriz FODA del Seguro Rimac para independientes .................................... 12 Tabla 8. Lista de principales fuentes secundarias consultadas ...................................... 15 Tabla 9. Focus groups realizados .................................................................................. 17 Tabla 10. Expertos entrevistados ..................................................................................... 18 Tabla 11. Definición del universo ................................................................................... 20 Tabla 12. Filtros de demanda para seguro de salud ......................................................... 23 Tabla 13. Alcance del target y demanda anual (escenario conservador) ......................... 24 Tabla 14. Proyección de la demanda para los siguientes cinco años (escenario conservador) .................................................................................................... 24 Tabla 15. Objetivos de marketing del proyecto ............................................................... 25 Tabla 16. Criterios del mercado meta .............................................................................. 26 Tabla 17. Emprende Salud: plan base y plan adicional ................................................... 30 Tabla 18. Emprende Salud: precios del plan base y el plan adicional, incluido IGV ...... 32 Tabla 19. Emprende Salud: costos y márgenes del plan base y el plan adicional ........... 32 Tabla 20. Distribución de las ventas por canal ................................................................ 34 Tabla 21. Presupuesto de marketing y alcance ................................................................ 43 Tabla 22. Personas, sueldos y dedicación ........................................................................ 43 Tabla 23. Programas de incentivos del personal de ventas ............................................. 45 Tabla 24. Proyección de ventas, incluye deserción de clientes ....................................... 50 Tabla 25 Comisiones de venta según canal .................................................................... 51 Tabla 26. Presupuesto de gastos indirectos, en nuevos soles .......................................... 52 Tabla 27. Presupuesto de inversiones en recursos humanos, en nuevos soles ................ 53 Tabla 28. Presupuesto de inversiones en marketing, en nuevos soles ............................. 53 Tabla 29 Estado de resultados proyectado, en nuevos soles .......................................... 54 Tabla 30. Flujo de efectivo proyectado, en nuevos soles ................................................ 55 Tabla 31. Análisis de sensibilidad ................................................................................... 56 x Índice de gráficos Gráfico 1. Organigrama Rimac Seguros ............................................................................. 9 Gráfico 2. Estrategia digital para el lanzamiento del producto ......................................... 37 Gráfico 3. Procesos de generación de negocio ................................................................. 46 Gráfico 4. Procesos de administración de pólizas ............................................................ 47 xi Índice de anexos Anexo 1. Anexo 1. Encuesta ........................................................................................... 62 Anexo 2. Matriz FODA de Rimac Seguros .................................................................... 64 Anexo 3. Resultados de la encuesta ................................................................................ 65 Anexo 4. Detalle de filtros de demanda para seguro de salud ........................................ 66 Anexo 5. Análisis de atractividad para clínicas propuestas ............................................ 67 Anexo 6. Análisis de atractividad para Mifarma............................................................. 68 Anexo 7. Gastos no cubiertos y exclusiones ................................................................... 69 Anexo 8. Listado de beneficios adicionales de salud ...................................................... 70 Anexo 9. Mapa de Lima: red de clínicas del seguro “Emprende Salud”’ y los seguros de la competencia directa en los distritos donde se concentran los NSE C y D ... 71 Anexo 10. Brand price ladder ........................................................................................... 72 Anexo 11. Mapa de Lima: puntos de venta de Rimac Seguros y la competencia directa en los distritos donde se concentran los NSE C y D ............................................ 73 Anexo 12. Estudio “TGI- Target Group Index”: Alcance y afinidad de los medios de comunicación por NSE de Lima ...................................................................... 74 Anexo 13. Mapa de macroprocesos y procesos de nivel 2 de Rimac Seguros .................. 75 1 Capítulo I. Introducción El presente trabajo de investigación desarrolla un plan de marketing para la empresa Rimac Seguros. Se plantea un modelo de negocios pensado en ofrecer un seguro de salud orientado a trabajadores independientes de NSE medios y bajos. Actualmente, la compañía no cuenta con un producto acorde a este segmento, lo cual es una gran oportunidad considerando la situación actual de salud en el Perú. En el país el sistema de aseguramiento de salud presenta grandes deficiencias y carencias que todavía persisten en distintos estratos de la sociedad, que generan injusticas e inequidades. Existe una importante proporción de la población que no está cubierta e inclusive, entre los que sí cuentan con un seguro, existen diferencias entre las mismas coberturas. Si bien se cuentan con diversas iniciativas lanzadas a través de diferentes organismos públicos y no gubernamentales con expectativas de mejorar esta situación, aún queda un largo camino para cubrir estas necesidades básicas de la sociedad. Tomando en cuenta lo antes mencionado, las autoras de la presente investigación consideran que Rimac Seguros, siendo líder del mercado asegurador, actor clave en el crecimiento y desarrollo del Perú por más de 120 años, podría ser uno de los grandes protagonistas en sumar al desarrollo de la salud. La presente tesis se enfocará en la población menos beneficiada para la cual se propondrá un seguro de salud al alcance de todos, que cubra las necesidades básicas, basado en un servicio de calidad, personal capacitado y motivado, con equipamiento e infraestructura moderna. Así, en el segundo capítulo se realiza el análisis del macroentorno y del microentorno para evaluar los factores externos, además del estudio del ambiente interno, para ver cuán favorables se presentan. Posteriormente, en el tercer capítulo, se lleva a cabo el análisis cualitativo y cuantitativo para conocer las necesidades del segmento y poder aterrizarlas en el producto. A partir de este resultado se desarrolla el planeamiento estratégico y las tácticas de marketing, aplicadas a las 7P del servicio. Finalmente, en el capítulo VI, se evalúa la viabilidad del lanzamiento del producto para determinar su contribución al valor de la empresa. 2 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional 1. Análisis del macroentorno (Pestel) El análisis Pestel (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos, legales) (David 2013) da a conocer el entorno macroeconómico bajo el cual se desarrolla el proyecto, y permite identificar retos y factores favorecedores para el mismo (ver tabla 1). 1.1 Conclusiones del macroentorno En cuanto al entorno político, se tiene un panorama favorable, considerando que las políticas en salud que se vienen implementando serán provechosas al sector privado en la creación de nuevos productos alineados a las necesidades de este segmento desatendido y a las expectativas del gobierno. Esto hace que EsSalud incluya a trabajadores independientes, lo cual podría incrementar la resistencia de este segmento de adquirir un seguro de salud particular. Por otro lado, las aseguradoras privadas tendrán que ampliar sus coberturas para mejorar sus servicios, por lo cual la rentabilidad de las mismas se podría ver afectada. En cuanto al entorno económico, a pesar de la crisis de este año, el incremento de la capacidad adquisitiva y la mayor confianza en las entidades bancarias permitirán que los trabajadores independientes inviertan en un mejor seguro de salud. En cuanto al entorno social, el segmento al cual se dirigirá la presente propuesta se caracteriza por alta concentración de población de Lima, buen desempeño económico y desatención existente por parte de las empresas aseguradoras privadas y del gobierno. Todos estos aspectos representan una oportunidad atractiva para desarrollar un seguro acorde a todas sus necesidades. Sin embargo, también representan un reto importante, ya que se tendrán que dedicar esfuerzos para concientizar a la población de este segmento sobre la importancia de contar con un seguro de salud además de generar confianza en las aseguradoras privadas, en este caso, en Rimac Seguros. En el entorno tecnológico, el acceso a Internet y redes sociales hace que las personas se encuentren cada vez más informadas y actualizadas. Hoy en día el acceso a la información es libre para cualquier persona que cuente con un equipo móvil con acceso a Internet, por lo que es muy importante contar con un canal on line que permita llegar al segmento elegido. Finalmente, en cuanto al entorno legal, se cuentan con disposiciones que permitirán regular un mercado competitivo en beneficio de los consumidores. El reto estará en armar una estrategia adecuada para abordar las amenazas descritas, principal diferencial que permitirá lograr resultados. 3 Tabla 1. Análisis Pestel FACTOR COMENTARIO/ NOTICIA FUENTE OPORTUNIDAD/ AMENAZA DECISIÓN ESTRATÉGICA Político La meta del presente gobierno es garantizar que la población acceda a una atención integral de calidad, haciendo énfasis en la población más vulnerable. Ministerio de Salud (Minsa) 2011. Oportunidad Cubrir un segmento en el cual Rimac Seguros actualmente no se enfoca. Político EsSalud, como parte de sus objetivos estratégicos, busca extender la cobertura del aseguramiento social, incluyendo a los trabajadores independientes e informales. Seguro Social de Salud (EsSalud) 2012. Amenaza Ofrecer un seguro que pueda competir con el sector público y que le brinde mayores beneficios al target. Político La meta del presente gobierno es formalizar el sector laboral, del 27% que se registra actualmente al 40% en el 2021. Debido a esto el empleo formal creció 0,8% en enero 2017 (0,5% en Lima) Diario Oficial El Peruano 2017; Diario La República 2017. Oportunidad Captar un target con mayor crecimiento, mejores condiciones de vida y poder adquisitivo. Económico Debido al escándalo de Odebrecht y al Fenómeno del Niño, el producto bruto interno (PBI) estimado para el 2017 es de 2,7% y para el 2018 es de 3,8%. Romainville 2017. Amenaza Brindar una oferta de valor atractiva y acorde con la capacidad adquisitiva del target. Económico El porcentaje de la población financieramente incluida en el país alcanzó el 35,49% al tercer trimestre del 2016, 3,28% más que el mismo periodo del 2015. Asociación de Bancos del Perú (Asbanc) 2017. Oportunidad Considerar la mayor confianza en entidades bancarias para la venta de seguros de salud. Económico Durante los dos primeros meses de 2017 se registra una disminución del nivel de confianza del consumidor y una caída en los ingresos de la Población Económicamente Activa (PEA) ocupada. En febrero se registró una tasa de desempleo de 7,7% en Lima Metropolitana, tasa mayor al 6,9% de febrero del año pasado. Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) 2017. Amenaza Centrarse en trabajadores independientes (personas naturales con el Registro Único del Contribuyente [RUC]), segmento que ha crecido en el país, con ingresos suficientes que les permita invertir en un mejor seguro de salud. Social El 66% de la población está concentrado en los NSE C (42%) y D (24%). Solo en Lima Metropolitana, el 31% del NSE C y el 35,5% del NSE D no están afiliados a ningún sistema de salud. De los afiliados, el sistema preferido son EsSalud y el SIS para los NSE C y D, respectivamente, con un gasto promedio mensual en salud por hogar de S/ 117 y S/ 77. Apeim, 2016. Oportunidad De acuerdo a esta tendencia, existen mayores posibilidades de colocar ventas de un seguro de salud, considerando el gasto promedio mensual existente. Social En Lima Metropolitana, el número de trabajadores independientes representa el 16% en el NSE C y el 21% en el NSE D. Apeim, 2016. Oportunidad Siendo el número de trabajadores independientes importante, existe una gran oportunidad de atender este nicho con un seguro de salud ad hoc. Social En el 2016, los principales motivos por los cuales el Perú urbano no se atiende en establecimientos de salud son: no les fue necesario (44,3%), usan remedios caseros o se automedican (30,5%), no tienen seguro/falta de tiempo/ maltrato de personal (23,8%), el establecimiento le queda lejos/falta de confianza/ demora en atender (15,6%) y por falta de dinero (5,9%). Superintendencia Nacional de Salud (SuSalud) 2016. Amenaza Para el 75% que no se atendió, quienes consideraron que no fue necesario hacerlo o que se automedican, dedicar esfuerzos a campañas de educación sobre la importancia de los seguros de salud. Oportunidad Para el resto, desarrollar un seguro con servicios de buena calidad, fácil acceso y más centros de atención en distintos puntos geográficos. Social En el 2016 se incrementaron los reclamos: en el SIS por problemas de eficiencia y protección financiera (37,5%) y por calidad de la atención (32,3%). En EsSalud, el 37,5% de reclamos se debieron a problemas de accesibilidad, el 35% a la oportunidad de la atención y el 22,6% a la calidad de la prestación. Susalud 2016. Oportunidad Considerando las principales deficiencias del Seguro Integral de Salud (SIS) y EsSalud, se propone desarrollar un seguro de salud que considere un precio adecuado, una atención de calidad y oportuna, de fácil acceso para todos los asegurados. Social El 55% de los ingresos en los hogares peruanos se genera de forma diaria, semanal o quincenal. Kantar World Panel 2014. Amenaza Considerar distintas frecuencias de pago, debido a las distintas periodicidades de ingreso en los hogares peruanos. Tecnológico A octubre de 2015, en el Perú el 58% del NSE C y el 37% del NSE D usan Internet, más específicamente, el 33% y el 16% son usuarios intensivos respectivamente (de cinco a siete veces por semana). En Lima, la penetración de Internet es de 57%. Gfk Perú 2015. Oportunidad Usar el canal on line para tener mayor presencia en la web, que permita una comunicación bidireccional con el target. Tecnológico En Lima Metropolitana, el 39% de la población tiene smartphones. En general, en el Perú la penetración de smartphones ha crecido entre el 2015 y el 2016 (de 24% a 34%). El 59% del NSE D lo usa al día entre tres a seis horas, y el NSE C lo hace para entretenerse (48%). Gfk Perú 2016; Diario Gestión 2015. Oportunidad Repotenciar el app móvil de la compañía para que sea el principal canal de comunicación con el target. Tecnológico Aparición de aplicaciones de salud que pueden ser usadas en smartphones y que sirvan de guía y/o apoyo tanto para pacientes como para médicos. Entre los más conocidos se encuentran iDoctus y mHealth. The App Date 2014. Amenaza Habilitar un app con historial de atenciones, preguntas frecuentes, chat con un ejecutivo especializado, opciones de reserva de cita, etcétera, para usarlo como un canal más; que sea fácil y rápido de usar, y que cubra sus principales necesidades de salud. Legal Garantizar el derecho fundamental a la protección de los datos personales. Congreso de la República 2011. Amenaza Mapear una base de datos de consentimientos permitirá que se cumpla con las gestiones comerciales. Legal Se establece la disposición para vender u ofrecer productos de seguros a través de comercializadores sin necesidad de realizar muchos trámites para registrarse. Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) 2010. Oportunidad Posibilidad de usar canales de comercialización adicionales para ofrecer productos, de forma más cercana y confiable para el target. Legal Se regula la utilización de las pre existencias en la contratación de un nuevo seguro de enfermedades y/o asistencia médica con la misma compañía de seguros a la que se estuvo afiliado en el período inmediato anterior. Congreso de la República 2006; Patiño 2017. Amenaza Comunicar la regulación para beneficiar a los posibles compradores. Legal Se lanza la nueva que ley que prohíbe realizar algún recargo por pre existencias al migrar de una Empresa Prestadora de Salud (EPS) a un seguro privado o viceversa. Congreso de la República 2006; Patiño 2017. Amenaza Incentivar la contratación del seguro a personas provenientes de EsSalud o SIS Fuente: David, 2013; Minsa, 2011; EsSalud, 2012; Diario Oficial El Peruano, 2017; Diario La República, 2017; Romainville, 2017; Asbanc, 2017; BCRP, 2017; Apeim, 2016; SuSalud, 2016; Kantar World Panel, 2014; Gfk Perú, 2015; Gfk Perú, 2016; Diario Gestión, 2015; The App Date, 2014; Congreso de la República, 2011; SBS, 2010; Congreso de la República, 2006; Patiño, 2017. Elaboración: Propia, 2017. 4 2. Análisis del microentorno (Porter) El análisis de las cinco fuerzas de Porter (2010) sobre las condiciones del mercado de seguros de salud para el segmento de trabajadores independientes de los NSE C y D permitirá tener un panorama completo para el desarrollo de un producto que posibilite la diferenciación y competitividad de Rimac. 2.1 Poder del consumidor 2.1.1 Perfil del target El target está enfocado en trabajadores independientes, hombres y mujeres del NSE C y D de 26 a 45 años de Lima Metropolitana. Son emprendedores, tanto formales como informales, que buscan su progreso personal o familiar. Al ser independientes valoran mucho su tiempo pues para ellos el tiempo que no están trabajando es tiempo en el que no están produciendo dinero. Ellos estudian y trabajan porque desean avanzar y mejorar su calidad de vida, buscan oportunidades y son muy creativos. En cuanto a su perfil de consumo, buscan productos y servicios funcionales que les sean útiles, prefieren rendimiento a moda. Dentro del target se distinguen dos subsegmentos con necesidades diferenciadas: los solteros y los que tienen familia. En el primer caso buscarían una mejora en su estilo de vida y en el segundo, no solo piensan en ellos sino también en el bienestar y seguridad de su pareja e hijos. 2.1.2 Poder: alto El poder del consumidor es alto debido a la variedad de opciones que existe en el mercado, que va desde seguros estatales hasta privados que incluyen más o menos coberturas según el precio. En el caso de este target, su poder es mayor aún, ya que se compite con seguros estatales como EsSalud, el SIS, el Minsa y los hospitales de la Solidaridad que, a pesar de no tener una atención de gran calidad ni oportuna, consideran mayores coberturas que los seguros privados existentes en el mercado. Además, los clientes se encuentran poco fidelizados y poco educados respecto de los seguros privados, por lo que si les parece que el servicio por el que pagan no satisface sus expectativas es muy probable que se cambien de compañía de seguros o regresen a su seguro estatal. 5 2.2 Poder del proveedor El negocio de seguros de salud depende directamente de varios proveedores, para los cuales se realiza un análisis por separado en la tabla 2: Tabla 2. Análisis del poder de los proveedores TIPO PROVEEDOR PODER DESCRIPCIÓN Clave Centros médicos Alto Es importante contar con la mayor cantidad de centros médicos para el plan de seguro; sin embargo, se debe llegar a un buen acuerdo para que los precios de las clínicas sean atractivos para el target. Los centros médicos tendrán como beneficio un mayor número de clientes fijos, pero es importante que estén distribuidas geográficamente de acuerdo a la concentración del target. Clave Ambulancias Bajo Las ambulancias forman parte de la cobertura de emergencias y hospitalizaciones. El manejo de una adecuada flota de ambulancias en función de la demanda en tiempos y zonas geográficas es clave. Clave Laboratorios Moderado Los laboratorios se verán beneficiados con la mayor afluencia de pacientes fijos. Clave Farmacias Moderado Las farmacias tendrán mayor número de clientes fijos; sin embargo, hay que llegar a un buen acuerdo, en especial con las cadenas más grandes, para que los descuentos sean atractivos para el target. Clave Médicos a domicilio Moderado Rimac quiere armar una buena red de médicos a domicilio que den una atención de calidad y oportuna en las zonas donde se encuentra el target. Al igual que con las clínicas, se debe llegar a un buen acuerdo con los médicos para que ellos se sientan satisfechos con la alianza y para que el precio que llegue al target sea adecuado. Secundario Recaudadores (bancos, operadores de pago y retails) Moderado Las entidades de banca y de soluciones de pago, como BCP, Interbank, Scotiabank, Continental y Banco de la Nación, así como los operadores Visa, American Express, Mastercard y Diners, ofrecen el servicio de canalizar las cobranzas de las primas pagadas por los clientes. Asimismo la alianza con Cencosud ayuda con el sector no bancarizado. Es importante para Rimac brindar facilidades de pago a sus asegurados y para los recaudadores, tener a Rimac como cliente, ya que representa una importante fuente de ingresos. Secundario Call center Bajo Este servicio ya se encuentra tercerizado. Los esfuerzos de despliegue serían menores, ya que los proveedores se encuentran homologados a los procesos de Rimac. Secundario Gimnasios Bajo Hay muchas cadenas de gimnasios ubicadas en zonas estratégicas para el target que se verían beneficiadas teniendo el respaldo de Rimac. Secundario Nutricionistas Bajo En el mercado hay muchos nutricionistas que apreciarían la exposición brindada por Rimac. Fuente: Porter, 2010. Elaboración: Propia, 2017. 6 2.3 Amenaza de sustitutos 2.3.1 Amenaza: Alta Es alta, puesto que los competidores directos son igual de fuertes que Rimac en cuanto a posicionamiento y poder financiero. Además, la competencia indirecta y los sustitutos son usados frecuentemente por el target. En la tabla 3 se indican los principales competidores directos, indirectos y sustitutos: 7 Tabla 3. Análisis de los sustitutos TIPO DE COMPETIDOR COMPETIDOR CARACTERÍSTICAS Competencia directa Mapfre Producto. Asistencia Médica Sumar Salud Precio mensual. Afiliación individual promedio: S/ 76; afiliación familiar: S/ 256 Beneficio máximo anual. S/ 100.000 Cobertura - Ambulatoria. Costo de S/ 10 en las especialidades de la Red de Centros Médicos Mapfre. Incluye especialidad psicología/nutrición - Emergencia. Solo ambulatoria (accidental y médica). Renta hospitalaria por S/ 250 diarios hasta por 30 días - Oncológica. Indemnización por diagnóstico positivo de cáncer por S/ 10.000 Pacífico Producto. Auxilio Médico - Plan Clásico/Plan Plus Precio mensual. Afiliación individual promedio: S/ 39,90 a S/ 58,90; afiliación familiar: S/ 120,00 Beneficio máximo anual. S/ 20.000 - S/ 30.000 Cobertura - Ambulatoria. Por emergencia accidental. Rehabilitación física luego de 90 días de la emergencia. Médicos a domicilio. - Emergencia. Atención por emergencia médico quirúrgica / odontológica / accidental Interbank Producto. Protección Salud Precio mensual. Afiliación individual promedio: S/ 42; afiliación familiar: S/ 124 Beneficio máximo anual. S/ 20.000 Cobertura - Ambulatoria. Atenciones médicas ilimitadas. Hasta S/ 25 de cobertura en medicina general. Medico a domicilio: S/ 35. Consulta médica telefónica las 24 horas. - Emergencia. Cobertura hasta por S/ 350 por evento (máximo tres eventos al año). Renta hospitalaria S/ 300 diarios, máximo 60 días al año. Reembolso de S/ 5.000 por gastos médicos por accidentes. Traslado médico ambulatorio Competencia indirecta EsSalud Producto. +Salud Seguro Potestativo Precio mensual. Afiliación individual promedio: S/ 138; afiliación familiar: S/ 550 Cobertura - Ambulatoria. Consultas médicas de todas las especialidades, exámenes clínicos, rayos X, curaciones, atenciones odontológicas. Programa de Asistencia Domiciliaria (Padomi) para titular y dependientes previa autorización médica. EsSalud en línea. Medicamentos e insumos médicos contenidos en los petitorios institucionales. - Emergencia. Se atienden emergencias en el hospital asignado - Oncología. Cobertura de los tipos de cáncer más frecuentes, en el marco del Plan Esperanza SIS Producto. SIS Independiente Precio mensual. Afiliación individual promedio: S/ 39; afiliación familiar: S/ 115 Cobertura - Ambulatoria. Consultas médicas de todas las especialidades, exámenes clínicos, rayos X, curaciones, atenciones odontológicas. Medicamentos e insumos médicos contenidos en los petitorios institucionales. - Emergencia. Se atienden emergencias en el hospital asignado - Oncología. Cobertura de los tipos de cáncer más frecuentes, en el marco del Plan Esperanza Clínica Internacional Producto. Tarjeta Salud Familiar Afiliación anual. Titular 18 años a más S/ 45; dependientes directos (cónyuge, hijos y padres) S/ 10 Cobertura - Consulta: Lima y Medicentro (San Isidro y El Polo) S/ 50 - Procedimientos médicos. Descuento hasta 24% - Laboratorio/imágenes. Descuento hasta 25% - Farmacia. Descuento hasta 35% - Hospitalización. Descuento hasta 25% - Emergencia. Pago de consulta S/ 50, descuento hasta 25% - Médico a domicilio. Medicina general S/ 70, pediatría S/ 80 Sustitutos Hospital de la Solidaridad Sistema metropolitano de la Solidaridad para atenciones ambulatorias y algunas cirugías ambulatorias Precio. Costo entre S/ 8 a S/ 15 de citas e imágenes a corto plazo, atención rápida, staff de alta calidad Ambulatoria. Más de 50 especialidades médicas Emergencias. Atiende emergencias las 24 horas solo en hospitales Oncología. Cuenta con especialidad de cirugía oncológica Hospitales del Minsa Usados por no asegurados Emergencia. Solo emergencias: principalmente se atiende emergencias accidentales/quirúrgicas Sistema de Atención Médica Móvil de Urgencia (SAMU) es un servicio médico integral gratuito, implementado solo en Comas Clínicas del Dr. Luis Quito Especializado en diagnósticos por imágenes y laboratorios clínicos. No cuentan con un programa de afiliación. No atiende emergencias. Precio. Los pagos son por atención, oscilan entre S/ 20 a S/ 50, según la sede Ambulatoria. Tiene las siguientes especialidades adicionales a los diagnósticos: medicina general, ginecología. No cuenta con pediatría. Oncología. Cuenta con la especialidad de ginecología oncológica, que ve concretamente la prevención y el tratamiento de los cánceres de cuello uterino, ovario, endometrio o cuerpo uterino Médico de cabecera Suele ser un conocido de la familia. Solo atenciones ambulatorias. Principales especialidades identificadas: medicina general, pediatría, odontología, ginecología y geriatría Precio: S/ 25 a S/ 40 Farmacias de barrios Cercanía y asesoría. Las que no pertenecen a una cadena asesoran y venden medicamentos sin receta Fuente: Porter, 2010. Elaboración: Propia, 2017. 8 2.4 Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.4.1 Amenaza: Alta Las barreras de entrada son bajas puesto que, a pesar de que no es tan sencillo que puedan ingresar nuevos grupos de aseguradoras tan fuertes como las que existen actualmente en el mercado peruano, el riesgo de que las grandes empresas existentes lancen nuevos productos de salud para independientes es alto. Asimismo, la posibilidad de que canales no tradicionales como los bancos o grupos financieros ingresen al mercado ofreciendo seguros de salud es alto. 2.5 Rivalidad de la industria 2.5.1 Poder alto, baja rentabilidad La rivalidad de la industria es alta; actualmente existen múltiples opciones de seguros de salud y sustitutos que cubren esta necesidad al alcance de ellos, en donde se han encontrado ciertas oportunidades de mejora que podrían ser tomadas para el lanzamiento. Por otro lado, no todos los trabajadores independientes consideran importante contar con un seguro de salud. Es por ello que muchos se atienden de manera particular solo cuando lo necesitan; es decir, de manera “reactiva”, o se automedican. Además, se cuenta con una variedad de seguros entre privados y estatales, los cuales consideran mayores coberturas. El poder de los proveedores es alto ya que hay una fuerte dependencia a firmar alianzas estratégicas para dar un servicio de calidad acorde a las necesidades del target. El resumen de las cinco fuerzas de Porter se muestra en la tabla 4: Tabla 4. Resumen del análisis de las cinco fuerzas de Porter Cinco fuerzas de Porter Grado Poder del consumidor Alto Poder del proveedor (*) Ver detalle tabla 3 Amenaza de sustitutos Alta Amenaza de entrada de nuevos competidores Alta Rivalidad de la industria Alta Fuente: Porter, 2010. Elaboración: Propia, 2017. 9 2.6 Conclusiones del microentorno Según el análisis del micro entorno, evaluando las cinco fuerzas de Porter se obtienen resultados que no necesariamente son favorables para la compañía ya que existe un alto grado de competitividad y alto poder del consumidor y proveedor. La realidad del mercado, el posicionamiento y postura competitiva de Rimac, así como el factor de responsabilidad social permitirán sustentar por qué es importante sacar al mercado un producto de salud para personas de ingresos medios. 3. Análisis del ambiente interno 3.1 Organización y estructura Rimac Seguros es la empresa líder del mercado asegurador peruano. Forma parte del grupo Breca, conglomerado empresarial peruano con presencia internacional y con más de cien años de existencia (Rimac Seguros s.f.a). Cuenta con productos y servicios adecuados a las necesidades del cliente, una atención de calidad y un gran respaldo financiero, pilares que le han permitido mantenerse como líder del mercado asegurador peruano por más de 12 años consecutivos, con una participación de mercado de 31,5% en general, y 38,9% en cuanto a primas de la cartera de Seguros de Salud y Escolares. Su organigrama se observa en el gráfico 1: Gráfico 1. Organigrama Rimac Seguros Fuente: Rimac Seguros, s.f.c. Elaboración: Propia, 2017. 10 3.2 Misión y visión Rimac Seguros define su misión de la siguiente manera: «Trabajamos por un mundo con menos preocupaciones» (Rimac Seguros s.f.a). Su visión se expresa en estas líneas: «Ser una empresa socialmente responsable, centrada en el cliente y de clase mundial, líder nacional de seguros y salud» (Rimac Seguros s.f.a). 3.3 Valores y filosofía La filosofía y los valores de Rimac Seguros se presentan a continuación (Rimac Seguros s.f.a): • «Tenemos Vocación de Servicio: Existimos por nuestros clientes. • Somos Íntegros: Actuamos de manera honesta, solidaria y transparente. • Estamos Comprometidos: Tomamos los retos como propios. • Buscamos la Excelencia: Hacemos las cosas siempre mejor. ». 3.4 Productos y servicios Rimac Seguros tiene una cartera de productos clasificados en tres ramos: Riesgos Generales, Vida y Salud. El detalle de la contribución de cada ramo se encuentra en la tabla 5. Tabla 5. Contribución de primas por ramo 2016 Ramo Producto Primas 2016 US$ miles % Riesgos generales Domiciliario 549.425 52% Vehículos SOAT Vida Vida individual 394.107 38% Accidentes personales Sepelio Desgravamen Escolares Salud Asistencia médica 103.816 10% EPS Total 1.047.348 100% Fuente: Rimac Seguros, 2017a. Elaboración: Propia, 2017. 11 En cuanto a asistencia médica del ramo salud, Rimac actualmente ofrece seguros que están orientados a personas del NSE A y B+ por el costo de la prima. Los seguros que componen su cartera actual se detallan en la tabla 6. Tabla 6. Cartera actual de seguros de asistencia médica Tipo Seguros Descripción Seguros integrales Salud Preferencial Brinda atención en los mejores centros médicos del Perú y las principales instituciones a nivel internacional. Con cobertura anual por persona de US$ 4.000.000 cubre atenciones por emergencia, hospitalización y maternidad. Red Preferente Brinda atenciones ambulatorias, hospitalarias y de emergencias con una protección por persona de hasta S/ 1.000.000 al año. Full Salud Brinda atenciones ambulatorias, hospitalarias y de emergencias con una protección por persona de hasta S/ 9.600.000 al año. Salud Red Médica Cubre gastos de curación para atenciones ambulatorias, hospitalarias, de emergencias y maternidad, con una protección por persona de hasta S/ 4.000.000 al año. Salud Red Médica Clásica Brinda atención en tres amplias redes de clínicas, con una cobertura anual por persona de S/ 3.200.000 para gastos por enfermedad y/o accidentes, y cuenta con beneficios adicionales tales como: maternidad, oncología, entre otras. Seguros hospitalarios Salud Red Médica Privada Brinda protección de S/ 1.000.000 por persona al año. Salud Oro Brinda atenciones ambulatorias, hospitalarias y de emergencias con una protección por persona de hasta S/ 300.000 al año. Salud Red Hospitalaria Brinda atención para hospitalizaciones y cirugías ambulatorias con una protección por persona de hasta S/ 3.200.000 al año. Seguros complementarios Plan Continuidad Para quienes buscan estar protegido aun cuando pierdan el vínculo laboral. Brinda cobertura a todas las enfermedades diagnosticadas en el plan de salud primario del asegurado. Salud Indemnizatorio Enfermedades Graves Indemniza al paciente ante el diagnóstico de cáncer, insuficiencia renal crónica, ceguera, infarto del miocardio, trasplante de órganos, entre otros. Oncológico Integral Ofrece al paciente y a su familia tratamiento de cáncer con un beneficio máximo anual por persona ilimitado. Accidentes Niños y Jóvenes Cubre los accidentes de los hijos al 100%. Salud Emprendedores Alternativa para los trabajadores independientes y sus familias. Ofrece las coberturas de la Ley de Aseguramiento Universal de la Salud. Además, permite al trabajador independiente, incluir en el plan de salud a su cónyuge sin límite de edad de ingreso ni permanencia, así como a sus hijos menores de 24 años. Fuente: Rimac Seguros, s.f.b. Elaboración: Propia, 2017. 3.5 Análisis FODA A continuación se presenta el análisis FODA del seguro Rimac para independientes (ver tabla 7): 12 Tabla 7. Matriz FODA del Seguro Rimac para independientes1 FORTALEZAS2 OPORTUNIDADES ● Marca sólida, reconocida y atractiva. ● Canales de ventas sólidos. ● Cuenta con el soporte de la Clínica Internacional y red de proveedores para el sector salud. ● Diversidad de servicios de recaudación: de manera presencial en las oficinas de Rimac, a través de supermercados Cencosud, por cargo en cuenta y cuentas recaudadoras en los cinco principales bancos del Perú. ● Mayor bancarización en la población (Asbanc 2017). ● Tendencia a adquisición de seguros en el mercado peruano (Apeim 2016). ● En Lima, el 16% y el 21% del NSE C y D son trabajadores independientes, respectivamente (Apeim 2016). ● La población muestra descontento con los servicios recibidos en los seguros de salud estatales (EsSalud y SIS) principalmente por la baja calidad del servicio, eficiencia financiera, accesibilidad y oportunidad de atención (SuSalud 2016). ● Crecimiento del NSE C y mayor concentración de la población en los NSE C y D (Apeim 2016). ● Tendencia a mayor uso de Internet, redes sociales y smartphones en NSE C y D (Gfk Perú 2015; Diario Gestión 2015). ● Reglamento que establece la disposición para vender u ofrecer productos de seguros a través de comercializadores sin necesidad de realizar muchos trámites para registrarse (SBS 2010). DEBILIDADES3 AMENAZAS ● Baja presencia en provincias y conos de Lima. ● Alianzas con red de proveedores de salud concentrados en zonas geográficas de NSE A y B. ● No se cuenta con una oferta de valor en el sector de salud que esté al alcance de los NSE medios. ● Procesos operativos complejos que no soportan el negocio, provocando insatisfacción y pérdida de clientes. ● Estancamiento de la economía (Romainville 2017). ● EsSalud tiene como parte de sus objetivos estratégicos incluir a los trabajadores independientes e informales (EsSalud 2012). ● Inflación superior a la esperada (resultados 2016) (Villar 2017). ● Aumento de la tasa de desempleo y ligero incremento de la informalidad (BCRP 2016). ● Tendencia a usar remedios caseros y autorecetarse (SuSalud 2016). ● El 55% de los ingresos en los hogares peruanos se da de forma diaria, semanal o quincenal (Kantar World Panel 2014). ● Aparición de mHealth apps (The App Date 2014). ● Ley de protección de los datos personales (Congreso de la República 2011). ● Ley que regula las preexistencias y prohíbe recargos en la contratación de un nuevo seguro de salud (Congreso de la República 2006; Patiño 2017). ● Aparición de nuevos seguros de salud privados enfocados en el nicho por empresas importantes en el país (Mapfre s.f., Villar 2017, y Pacífico s.f.). Fuentes: Asbanc, 2017; Apeim, 2016; SuSalud, 2016; Gfk Perú, 2015; Diario Gestión, 2015; SBS, 2010; Romainville, 2017; EsSalud, 2012; Villar, 2017; BCRP, 2016; SuSalud, 2016; Kantar World Panel, 2014; The App Date, 2014; Congreso de la República, 2011; Congreso de la República, 2006; Patiño, 2017; Mapfre, s.f.; Pacífico, s.f. Elaboración: Propia, 2017. 1 Ver el anexo 2 para más detalle sobre el FODA de la empresa. 2 Información reservada de Rimac Seguros. 3 Información reservada de Rimac Seguros. 13 3.5.1 Conclusión De acuerdo al análisis FODA realizado se puede concluir que es necesario generar alianzas estratégicas con proveedores clínicos que brinden ventajas competitivas frente a las otras aseguradoras que ya tienen identificado a este segmento desatendido. Asimismo, corregir los procesos operativos será un punto clave para diferenciar el producto de lo ofrecido por el sector público, el cual viene presentando problemas de insatisfacción en el servicio prestado. Las estrategias del marketing mix deberán estar enfocadas en las necesidades del segmento objetivo. La estrategia de comunicación será clave puesto que no solo deberá brindar la información sobre el seguro de manera clara y sencilla, sino que también deberá concientizar al target sobre la importancia de cuidar su salud y contar con un seguro. 4. Diagnóstico situacional Las condiciones externas del mercado son atractivas y prometedoras para el desarrollo de un seguro de Salud Rimac enfocado en los trabajadores independientes de los NSE C y D. Por un lado, el Estado peruano está impulsando que toda la población cuente con seguros de salud, como también está simplificando ciertos procesos comerciales para que las empresas aseguradoras privadas puedan brindar un mejor servicio. Esto hace que la competencia sea más fuerte en este mercado y que las aseguradoras sean más inclusivas. Se ha identificado que los segmentos medios y bajos son atractivos en volumen y poder adquisitivo. Es por todo ello que algunos de los principales competidores directos (Mapfre y Pacífico) e indirectos (Interbank) han lanzado seguros de salud para dichos segmentos. Rimac deberá aprovechar sus fortalezas de posicionamiento, marca, canales de venta y servicios de recaudación sólidos para diferenciarse brindando un seguro de salud competitivo que cubra las necesidades del target con un precio, condiciones de pago y ubicación geográfica adecuados a sus posibilidades y estilos de vida. Uno de los principales retos será concientizar a las personas de este segmento sobre la importancia de contar con un seguro de salud. 14 Capítulo III. Investigación de mercados 1. Objetivos 1.1 General Validar el público objetivo planteado, conocer la valoración que le dan a cada uno de los atributos a plantear dentro del producto y su predisposición de compra de un seguro de salud Rimac. 1.2 Específicos • Conocer la industria o Conocer los seguros que actualmente se ofrecen para el target. o Conocer los sustitutos a los que actualmente recurren. o Identificar a qué centros médicos asisten los trabajadores independientes de los NSE C y D de Lima Metropolitana de 26 a 45 años. o Identificar los mejores canales de venta que se enfocan en el target. o Identificar y conocer las políticas de salud que favorecen a la presente propuesta. • Conocer el perfil del consumidor o Identificar qué canales de venta conocen, prefieren y usan. o Identificar cuáles son las necesidades que su seguro de salud debería cubrir. o Conocer qué aspectos son valorados e importantes en un seguro de salud. o Definir qué significa calidad. o Identificar los principales medios de pago que utilizan. o Identificar las principales características demográficas del target (edad, estado civil, sexo, NSE, zona geográfica donde viven y trabajan). o Identificar el estilo de vida del consumidor, características psicográficas. o Identificar las principales características económicas del target (ingresos, educación, empleo). o Identificar la percepción que tiene el consumidor sobre los seguros. o Identificar cuánto es lo que invierte el target en salud. o Identificar principales entidades financieras con las que trabaja el target. o Conocer la periodicidad de sus posibilidades de pago, de acuerdo a sus ingresos. 15 • Validar la propuesta de valor o Identificar si el plan de seguro cubre las necesidades del target (especialidades, centros de salud, beneficios adicionales, coberturas). o Validar si el precio y los medios de pago considerados son los adecuados. o Identificar si los canales a través de los cuales se brinda asesoría e información son suficientes y valiosos para el target. • Estimar la demanda o Estimar el universo poblacional de trabajadores independientes del nivel socio económico (NSE) C y D entre 26 y 45 años en Lima Metropolitana. o Hallar cuántas personas del target conocen a Rimac Seguros. o Hallar cuántas personas del target están dispuestas a comprar este seguro de salud, dadas las características y precios. 2. Metodología Para el sondeo de mercado se han realizado dos tipos de investigación: exploratoria, que proveerá de los datos cualitativos necesarios para comprender la situación actual y las principales necesidades del target con respecto a seguros de salud; y concluyente, con la que se estimará la demanda y se creará una propuesta de valor que satisfaga las necesidades del target. 2.1 Investigación exploratoria Tabla 8. Lista de principales fuentes secundarias consultadas Principales fuentes secundarias consultadas Asbanc 2017 Apeim 2016 Arellano Marketing 2017 SuSalud 2016 Kantar World Panel 2014 Gfk Perú 2015 Gfk Perú 2016 Minsa 2011 Elaboración: Propia, 2017. 2.1.1 Resultados de la investigación secundaria • El porcentaje de la población financieramente incluida en el país alcanzó el 35,49% al tercer trimestre del 2016, 3,28% más que el mismo periodo del 2015 (Asbanc 2017). • En Lima Metropolitana, el 31% del NSE C y el 35,5% del NSE D no se encuentra afiliado a ningún sistema de salud (en el 2015 fueron 33% en el C y 41% en el D). De los afiliados, el 16 sistema preferido son EsSalud y el SIS para el NSE C y D, respectivamente, con un gasto promedio mensual en salud por hogar de S/ 117 y S/ 77, respectivamente (Apeim 2016). • En Lima Metropolitana, el número de trabajadores independientes representa el 16% en el NSE C y el 21% en el NSE D (Apeim 2016). • En el 2016, la población urbana del país con algún problema de salud se atendió principalmente en farmacias (17,1%) y en segundo lugar en establecimientos del Minsa o gobierno regional (12,9%) (SuSalud 2016). • Las principales barreras que tiene el NSE C contra los seguros son la desconfianza (52%), el poco valor percibido (59%), el poco entendimiento y la percepción costosa (55%) (Arellano Marketing 2017). • En el 2016, los principales motivos por los cuales el Perú urbano no se atiende en establecimientos de salud es porque no les fue necesario (44,3%), usó remedios caseros o se autorecetó (30,5%), no tiene seguro/falta de tiempo/ maltrato de personal (23,8%), establecimiento le queda lejos/falta de confianza/ demora en atender (15,6%) y por falta de dinero (5,9%) (SuSalud 2016). • En los últimos cinco años ha habido un crecimiento del NSE C de 21,5% (del 2012 al 2016, de 34,9% a 42,4%). En el 2016, el mayor porcentaje de la población está concentrado en los NSE C y D, en suma 66% (NSE C 42,4% y NSE D 23,8%) (Apeim 2016). • El 55% de los ingresos en los hogares peruanos se da de forma diaria, semanal o quincenal (Kantar World Panel 2014). • A octubre de 2015, en el Perú el 58% del NSE C y el 37% del NSE D usan Internet, más específicamente, el 33% y el 16% son usuarios intensivos respectivamente (de cinco a siete veces por semana). En Lima, la penetración de Internet es de 57% y de smartphones es de 39% (Gfk Perú 2015, 2016). • Existe la ley que promueve que todas las personas que residen en el territorio nacional cuenten con un seguro que le permita acceder a un conjunto de atenciones de salud de carácter preventivo, promocional, recuperativo y de rehabilitación, en condiciones adecuadas de eficiencia, equidad, oportunidad, calidad y dignidad (Minsa 2011). 2.1.2 Investigación primaria • Focus group. Se realizaron dos focus groups, como se muestra en la tabla 9: 17 Tabla 9. Focus groups realizados N° grupo Rango de edades NSE ¿Tiene familia? Sexo 1 26 – 45 C Con y sin familia Mixto 2 26 – 45 D Con y sin familia Mixto Elaboración: Propia, 2017. Principales hallazgos de los focus group: o Todos coinciden en que el problema de los hospitales es que hay que esperar mucho para las citas. No les gusta que en el hospital los doctores llevan a sus alumnos para que vean a los pacientes. o Los que tienen o han tenido EsSalud dicen que es importante, pero para emergencias, porque la atención es rápida, si no, te dicen que no hay cita y que regreses. Piensan que las clínicas están mejor organizadas, la dinámica es simple para el usuario. Si estás mal solo vas, pagas y te atienden, tienen la percepción de que es mejor. o No tienen cultura de uso así tengan seguro, solo lo usan cuando ya tienen la enfermedad. No van por prevención, sobre todo por falta de tiempo. Si están enfermos y es algo simple van a la farmacia y se automedican según las indicaciones del farmacéutico. Si es algo más grave van a su médico particular. A los padres les preocupa la salud de sus hijos y quieren inculcarles una cultura de salud desde temprana edad. o Algunos han tenido malas experiencias con los seguros privados: costos elevados, precios inflados en la farmacia, tiempo de carencia. o Rimac está en el top of mind de los participantes del focus. En segundo lugar, La Positiva y Pacífico, y en tercero, Mapfre. o Para ellos, un servicio de calidad está asociado con rapidez, precio, infraestructura, buena atención, buenos médicos, cobertura y copagos. o Para el NSE C, el precio mensual máximo de la póliza debería estar entre S/ 80 a S/ 100 para adultos, y S/ 150 un adulto y un niño (ya que en EsSalud pagan actualmente entre S/ 60 a S/ 80). El copago debería estar entre S/ 15 a S/ 50. El medio de pago mediante el que preferirían pagar su seguro es el débito y los bancos que prefieren son (en orden): BCP, Continental y Scotiabank. Los medios de contacto que prefieren son el correo electrónico (todos revisan sus correos) y SMS. Los lugares para hacer el contrato que preferirían son la oficina central del Rimac o que el vendedor vaya a buscar al cliente. o Para el NSE D, el precio mensual máximo de la póliza está en S/ 50 para adultos, y entre S/ 80 a S/ 100 por un adulto más un niño. El copago debería estar entre S/ 20 a S/ 30. El medio de pago mediante el que preferirían pagar su seguro es de forma presencial en la oficina central o en una entidad financiera grande como BCP o Continental, porque hay 18 desconfianza del débito automático, no saben cuánto les pueden estar descontando. Les gustaría pagar con frecuencia mensual. Los medios de contacto que prefieren son teléfono para sacar cita y luego de forma personal para explicar bien el producto (que busquen a los clientes). También mencionaron módulos en centros comerciales o correo electrónico. Los lugares para hacer el contrato que prefieren son que el vendedor vaya a buscar al cliente, en el módulo de venta o por teléfono. o Para el NSE C, en cuanto a coberturas, prefieren que incluya en primer lugar emergencias y, en segundo lugar, hospitalización. En cuanto a especialidades, prefieren que incluya en primer lugar, pediatría; en segundo, ginecología; y en tercer lugar, otorrinolaringología. En cuanto a beneficios adicionales, prefieren que incluya en primer lugar descuentos en farmacias; en segundo, nutricionista; y en tercero, psicología. En cuanto a clínicas, prefieren que se incluyan Suiza Lab (Miraflores), Clínica Centenario Peruana Japonesa, Ricardo Palma (San Isidro), entre otras. o Para el NSE D, en cuanto a coberturas, prefieren que incluya en primer lugar emergencias y en segundo, consultas médicas, seguido de hospitalización. En cuanto a especialidades, prefieren que incluya en primer lugar medicina interna; en segundo, pediatría; y en tercero, urología. En cuanto a beneficios adicionales, prefieren que incluya en primer lugar descuentos en farmacias; en segundo, nutricionista; y en tercero, psicología. En cuanto a clínicas, prefieren que se incluyan la red de la Clínica Internacional (Bellavista, Santa Anita, Lima), la Clínica de la Universidad Cayetano Heredia (Magdalena, SMP), y Ricardo Palma Plaza Lima Sur (Chorrillos). • Entrevistas a expertos. Se entrevistaron a expertos del sector salud y a especialistas de los NSE del target. En la tabla 10 se indican los expertos entrevistados: Tabla 10. Expertos entrevistados Experto Cargos Giselle González Moy Sub directora Comercial Salud - MAPFRE Carlos Flores Chamochumbi Sub gerente de Segmento Consumo Banca Personas, Gerencia de División Gestión de Patrimonio del BCP Hilario Chong Shing Cong Sub gerente de Conocimiento del Consumidor, Gerencia de Área Marketing y Experiencia del Cliente del BCP Allan Sarmiento Subgerente Comercial Corredores - Rimac Seguros Hjalmar Cuentas Gerente de Seguros Individuales de Salud de Rimac Seguros Elaboración: Propia, 2017. Principales hallazgos de las entrevistas a expertos: o En el 2016 Mapfre lanza “Sumar” un seguro para los NSE B- y C (38% de la población del Perú). Es el producto más económico de Mapfre. No cobran deducibles (hasta el 19 momento de la entrevista, actualmente el costo es de S/ 10), además de cero intereses en caso el afiliado decida financiarse. Cuentan con 12 especialidades. No incluye hospitalización, pero sí una renta hospitalaria de S/ 250 diarios (hasta 30 días en un año), independientemente de la clínica en la que se encuentre, o si lo cubre EsSalud. o Mapfre ha logrado bancarizar a sus afiliados, en caso de no tener cuentas de crédito o débito, ya que los pagos se realizan con cargo a cuenta. o El pago de este seguro de Mapfre se puede realizar semanal, quincenal, cada 23 días, mensual o tiempos mayores (como bimestral, trimestral, cuatrimestral o anual), de acuerdo a lo que se haya definido en el contrato. El cobro se realiza hasta cuatro veces dentro del mes que les corresponde realizar el pago, de lo contrario se anula la póliza. o El NSE D ahorra mediante juntas vecinales (tipo pandero). La importancia de la junta es tanta que tiene prioridad antes que pagar deudas, es lo primero que deben pagar porque es su principal fuente de ahorro para cubrir emergencias. Este segmento no accede fácilmente al crédito, y los que sí pasan los filtros de riesgo, no saben usar la tarjeta, no la entienden y tienen malas experiencias. o El NSE C ahorra su dinero “en el colchón”, las juntas también son importantes, pero tienen la opción de guardar su dinero para algo. Se encuentran, principalmente, en los conos y Lima Centro. La bancarización es baja, de 30%, aproximadamente. Se mueven mucho por descuentos y buscan tener beneficios tangibles e inmediatos. o El 70% de los clientes del BCP de los NSE C y D son independientes, entre formales e informales. La periodicidad de ingresos del segmento es normalmente diario, semanal o quincenal, en muy pocos casos, mensual. o En el NSE C los mayores de 36 años son los menos digitales, son más intensivos en medios tradicionales. Entre los 23 y 35 años son más intensivos en el uso de Internet, también televisión y radio, pero muy poco con periódicos. o Los seguros de salud de Rimac, normalmente, son para los NSE A o B+. o Rimac considera complicado llegar a los NSE C y D ya que el canal de ventas es muy importante. Si se trata de alcanzar primas de bajo precio deben evaluar a través de qué canal van a vender, puesto que estos son caros e influyen en el precio. Podría ser a través de un canal no tradicional como telemarketing o a través de los mismos centros médicos. o Según Rimac, las principales especialidades básicas que se deberían cubrir son pediatría, ginecología y medicina interna. o La estructura de costos de un seguro de salud de Rimac es la siguiente: prima prueba de riesgo que considera tasa de uso (cantidad de personas) y costo promedio por cada 20 atención médica, ambos dan como resultado la prima prueba de riesgo (per cápita); gastos administrativos; porcentaje de comisión del canal de venta donde participan corredor, canal no tradicional, telemarketing o fuerza de venta; gastos técnicos (volantes/ folletos); todo eso se suma y se le adiciona el IGV y eso da como resultado el precio, el cual varía por rango de edad. Entre más edad más alto es el precio, ya que a mayor edad hay mayor probabilidad de sufrir enfermedades. 2.2 Investigación concluyente 2.2.1 Tamaño del universo El tamaño del universo se ha calculado en base a las siguientes cifras de Apeim (ver tabla 11): • Población de los NSE C y D de 26 a 45 años de Lima Metropolitana. • Trabajadores independientes. • Afiliados a EsSalud y SIS, no afiliados a ningún seguro. Tabla 11. Definición del universo N° de personas en Lima Metropoli- tana NSE Edad (de 26-45 años) Independientes Situación seguro salud Tipo % N° personas % N° personas % N° personas EsSalud + SIS + No afiliado N° personas 10.012.437 C 42,40% 4.245.273,29 29,10% 1.235.374,53 15,90% 196.424,55 95,50% 187.585,45 D 23,80% 2.382.960,01 29,20% 695.824,32 21,00% 146.123,11 99,10% 144.808,00 C+D 66,20% 6.628.233,29 1.931.198,85 342.547,66 332.393,44 Fuente: Apeim, 2016. Elaboración: Propia, 2017. 2.2.2 Tamaño de la muestra La muestra se calculó de la siguiente manera: , n= 384 encuestas Donde: � � 332,393.44 �� ������ �� � 1.96� �� 95% �� ���� ����� �� � 0.05� ����� !��" � #��� 21 $� � 0.5� %�� ����� En base a ello se determinó que el tamaño de la muestra es de 384 encuestas. • Método. Por conveniencia. • Medios. Presenciales, se realizaron encuestas a personas pertenecientes al target en los sitios que ellos frecuentan: o Centros de salud como hospitales del Minsa, de EsSalud y de la Solidaridad. o Centros comerciales, como Megaplaza, Minka, Plaza Lima Norte, Mall del Sur, Gamarra, el mercado central y otros mercados. o Domicilios de zonas donde hay mayor proporción de NSE C y D. 3. Resultados y análisis de las encuestas • El 94% de los encuestados estaría dispuesto a adquirir un seguro privado de salud (definitivamente 58% y probablemente 36%). • El precio promedio final que pagarían los encuestados por la prima mensual de un adulto es de S/ 50, por la de un niño es S/ 33 y como copago de la atención S/ 20. Estos resultados fueron homogéneos tanto en el NSC C y D, por edad, por sexo y en los encuestados con y sin familia. • En cuento a coberturas, todas fueron relevantes para los encuestados; sin embargo, las más valiosas fueron emergencias y consultas médicas. • Con respecto a las especialidades médicas, todas son valoradas por los encuestados, siendo las más importantes: medicina interna, pediatría y cardiología. • Considerando las clínicas que los encuestados conocen, prefieren las siguientes: en primer lugar, la Red de Clínicas Internacional; en segundo, la Red de Clínicas Luis Quito; en tercero, la Red de Clínicas Ricardo Palma; y en cuarto, la Red de Clínicas San Pablo. • Los beneficios adicionales más destacados por los encuestados fueron descuentos en farmacias y terapias físicas. • En promedio, cada encuestado aseguraría a dos adultos (incluido él) y un niño. • El 52% de los encuestados pagaría la prima de manera mensual, el 20% una vez al año y el 16% cada seis meses. • El medio de pago favorito es a través de depósitos: el 32% en agencias o agentes de bancos, el 28% en la oficina central de la aseguradora y el 14% en supermercados. 22 4. Decisiones estratégicas Según los resultados de las encuestas, se plantean las siguientes decisiones estratégicas: • Crear dos planes de salud, uno base y otro adicional con diferentes propuestas de valor para el target, considerando los precios seleccionados por los encuestados. Con respecto a la prima mensual para niños y el copago de atención, también se tomarán en cuenta los precios elegidos. Los precios de las primas de las encuestas son promedios, a los cuales se les aplicarán las variables de edad y siniestralidad para fijar los precios finales según rangos de edad. • Ofrecer las coberturas más valoradas, que son emergencias y consultas médicas. Asimismo, se ofrecerá laboratorio y farmacias. • Incluir las especialidades médicas más importantes y que será posible brindar de acuerdo al precio que están dispuestos a pagar. • Considerar las clínicas preferidas por los encuestados para hacer las negociaciones con respecto a los copagos de atención en las clínicas que ya pertenecen a las redes de Rimac e incluir a las que todavía no forman parte. • Tomar en cuenta descuentos en farmacias. • Brindar las frecuencias y medios de pago elegidos por los encuestados, los cuales ya son ofrecidos por Rimac. 5. Estimaciones de la demanda Se ha calculado la demanda de un seguro de Salud Rimac para trabajadores independientes de los NSE C y D de Lima Metropolitana considerando cifras de Apeim y los resultados de la investigación concluyente. El resultado de los filtros aplicados se puede apreciar en la tabla 124, para tres escenarios: pesimista, conservador y optimista. 4 Para más detalle sobre los filtros aplicados para el cálculo de la estimación de demanda, ver anexo 4. 23 Tabla 12. Filtros de demanda para seguro de salud Filtros Escenario pesimista Escenario conservador Escenario optimista Procedimiento F1: Filtro estilo 99,48% Se filtran solo decisores de compra F2: Filtro predisposición de compra 28,91% 44,11% 66,61% Se considera predisposición a la compra para cada escenario: Optimista - Sí: 90% - Probablemente: 40% Conservador: - Sí: 70% - Probablemente: 10% Pesimista: - Sí 50% - Probablemente: 0% F3: Filtro precio Precio prima mensual Opción 1: Plan base 91,16% Se considera el porcentaje que estaría dispuesto a comprar al precio de S/ 69,90 (Plan adicional) y S/ 49,90 (Plan base). Opción 2: Plan adicional 8,84% Precio copago consulta Opción 1: Plan Base 36,97% Se considera el porcentaje que estaría dispuesto a pagar el monto de S/ 29,90 sobre el universo de cada plan. Opción 2: Plan adicional 68,75% F4: Filtro atributos Coberturas Opción 1: Plan base 70,48% Se evalúa la importancia de las coberturas, valorado por el público objetivo versus el porcentaje de captación valorado por el negocio Opción 2: Plan adicional 82,55% Especialidades Opción 1: Plan base 82,23% Se evalúa la importancia de las especialidades valorado por el público objetivo versus el porcentaje de captación, valorado por el negocio Opción 2: Plan adicional 100,00% Clínicas Opción 1: Plan base 67,07% Se evalúa la importancia de las clínicas afiliadas valorado por el público objetivo versus el porcentaje de captación, valorado por el negocio Opción 2: Plan adicional 80,64% Filtro final por plan Opción 1: Plan base 3,77% 5,75% 8,68% Considerando cada uno de los porcentajes hallados anteriormente (F1, F2, F3, F4), se calcula el porcentaje final que se tomará para hallar el porcentaje de captación que podríamos obtener para cada plan. No se considera frecuencia de compra, no aplica para seguros. Opción 2: Plan adicional 1,16% 1,78% 2,68% Filtro final total 4,93% 7,52% 11,36% Considera la suma de ambos filtros finales de cada plan. Fuente: Encuestas realizadas. Elaboración: Propia, 2017. 24 Considerando el filtro del escenario conservador y aplicándolo al alcance de las estrategias de comunicación sobre el target, se obtiene la siguiente demanda anual de pólizas de salud del seguro propuesto5, presentada en la tabla 13: Tabla 13. Alcance del target y demanda anual (escenario conservador) Universo del target 332.393 Alcance de estrategias de marketing 248.514 Filtro de estimación de demanda 7,52% Demanda anual de pólizas de seguro 18.700 Fuente: Encuestas realizada. Elaboración: Propia, 2017. Finalmente, considerando un crecimiento del PBI en el Perú de 3% (Romainville 2017), y un crecimiento adicional de 1% por las estrategias de marketing realizadas, en la tabla 14 se proyecta la demanda de pólizas anuales para los primeros cinco años6. Tabla 14. Proyección de la demanda para los siguientes cinco años (escenario conservador) Fuente: Encuestas realizada. Elaboración: Propia, 2017. En conclusión, según la información recaudada y los estudios realizados, el target está interesado en adquirir un seguro de salud particular para ellos y sus familias. El reto será poder brindar un seguro de salud de calidad superior a los existentes en el mercado, que satisfaga las principales necesidades del target y que vaya acorde a su capacidad adquisitiva. 5 Para más detalle sobre las estrategias de comunicación, ver capítulo V. 6 Para más detalle sobre las estrategias de marketing, ver capítulo V. 2018 2019 2020 2021 2022 Número de pólizas de seguro (crecimiento anual 4%) 18.700 19.448 20.226 21.035 21.876 25 Capítulo IV. Planeamiento estratégico 1. Estrategias genéricas Según las estrategias genéricas de Michael Porter (Porter 2010), la presente investigación se centrará en la estrategia de diferenciación. Rimac cuenta con fortalezas de posicionamiento, marca, canales de venta y servicios de recaudación sólidos para diferenciarse brindando un seguro de salud competitivo que cubra las necesidades del target a un precio económico, una amplia variedad de especialidades, una red de clínicas enfocada en el target y ubicación geográfica adecuados a sus posibilidades y estilos de vida7. 2. Estrategia de crecimiento De acuerdo a las estrategias de crecimiento de Igor Ansoff (Freije Uriarte y Freije Obregón 2006), la presente investigación se enfocará en la estrategia de penetración del mercado, es decir, entrar a un mercado existente con un producto actual, esto considerando que se requiere realizar la captación de no consumidores actuales, ya que se ha identificado que los segmentos medios y bajos son atractivos en volumen y poder adquisitivo. Adicionalmente, se quiere captar clientes de la competencia, ya que algunos de los principales competidores de Rimac han lanzado seguros de salud para dichos segmentos y han tenido una buena acogida. 3. Objetivos de marketing Tabla 15. Objetivos de marketing del proyecto Área Objetivos Indicador Corto plazo Mediano plazo Largo plazo Mercado Penetración de Rimac en el target Captación de nuevos clientes/Total clientes Rimac (%)8 14% 16% 18% Ventas Incrementar las primas de seguros de salud en la compañía. Primas por venta nuevo producto/ Primas totales de salud (%) 10%9 13% 15% Fidelización Mejorar el porcentaje de retención de clientes Retención de clientes (%) 80% 85%10 87% Posicionamiento Ser reconocidos en el target Nivel de recordación en el target 40% 50% 60% Fuente: Elaboración propia, 2017. 7 Para ver más detalle sobre la estrategia de diferenciación, ver capítulo V. 8 Se toma como referencia la cantidad de pólizas de salud vendidas a dicimbre de 2017 para el NSE C y D para Lima Metropolitana versus la demanda anual estimada al año 1, año 3 y año 5 para el mismo target 9 Se tomó como base para el incremento, el monto de las primas actualizado a diciembre de 2017, de los productos de salud, excluyendo EPS y la estimación de la demanda para el primer año. 10 Se considera 85% porque es el promedio actual que se tiene para los productos de salud actuales en Rimac. 26 4. Estrategia de segmentación El target está enfocado en trabajadores independientes, hombres y mujeres del NSE C y D de 26 a 45 años de Lima Metropolitana. Son emprendedores, que buscan su progreso personal o familiar. Al ser independientes valoran mucho su tiempo pues para ellos el tiempo que no están trabajando es tiempo en el que no están produciendo dinero. Son empeñosos, desean progresar y mejorar su calidad de vida, buscan oportunidades y son muy creativos. En cuanto a su perfil de consumo, buscan productos y servicios funcionales que les sean útiles, prefieren rendimiento a moda. En la siguiente tabla se detallan los aspectos considerados en la estrategia de segmentación. Tabla 16. Criterios del mercado meta Criterios Clasificación Valores Geográfico Distritos Distritos de Puente Piedra, Comas, Carabayllo, Independencia, Los Olivos, San Martín, Callao, Cercado de Lima, Rimac, Breña, La Victoria, San Juan de Lurigancho, Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino, Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, Lurín y Pachacamac. Demográficos Edad De 26 a 45 años Empleo Trabajadores independientes Sexo Hombres y mujeres Tenencia de hijos Con y sin hijos Estado civil Solteros, casados, convivientes, separados, divorciados y viudos. Psicográfico NSE C y D Estilo de vida Valoran su tiempo y su dinero, gastan sólo cuando es necesario. Emprendedores, empeñosos, se esfuerzan mucho, buscan su progreso personal o familiar. Valoran mucho a sus familias e hijos. Conductual Consumo Buscan productos y servicios funcionales Prefieren rendimiento a moda Beneficios Buscan descuentos y precios bajos Fuente: Elaboración propia, 2017. La segmentación psicográfica se basó en los siguientes insights: • Por mis hijos hago el esfuerzo de pagar más por darles algo mejor, porque son mi prioridad. • No me afilio a ningún seguro, porque siento que me pueden estafar y voy a perder dinero. • En los hospitales pierdo muchas horas, y por ende pierdo dinero, porque el tiempo que no trabajo es el tiempo que dejo de generar ingresos. 27 La creación de “Emprende Salud” es estratégica para Rimac, ya que le permitirá ingresar a un segmento atractivo que no había sido atendido. Este producto tiene potencial para convertirse en un producto estrella (para mayor detalle ver Capítulo V). 5. Estrategia de posicionamiento “Emprende Salud”, busca posicionarse como un seguro de salud simple, confiable y cercano que permite que los trabajadores independientes y personas de los NSE medios y bajos puedan contar con servicios médicos de calidad cerca de donde se encuentran y a un precio justo para ellos y para los suyos. Para ello, es importante tener claro el marco de referencia competitivo, el cual está conformado por: Pacífico Seguros, Mapfre e Interbank, por ser empresas privadas de gran embergadura. A continuación, se detallan los aspectos considerados para el posicionamiento: a. Mantra Seguro de salud simple, confiable y cercano. b. Puntos de paridad • Seguros de salud con precios considerados económicos. • Medicina general y emergencia. • Clínicas ubicadas en Lima Norte y Top. c. Puntos de diferenciación • Red de clínicas más amplia ubicadas en Lima Norte, Sur, Top, Centro, Este y Oeste. • Incluye más variedad de especialidades, algunas de capa compleja como cardiología y neurología. • Más puntos de venta localizados en los distritos de mayor concentración del target. • Descuentos en farmacias como beneficio adicional. 28 6. Estrategia de clientes Se propone desarrollar una relación cercana y de confianza con el cliente. Para ello se incluirá un enfoque pensado en este target dentro de la estrategia de Customer Relationship Managment (CRM) de Rimac, la cual actualmente no los considera (Peppers y Rogers 2001). Siendo un mercado nuevo e incipiente para Rimac, en esta primera etapa se enfocará en lo siguiente: • Identificar. Crear y mantener una base de datos de clientes única, centralizada y actualizada con todas las acciones realizadas. Hacer pruebas piloto y medir la efectividad de las acciones comerciales para mejorarlas en función a los indicadores de gestión (contactabilidad, tasa de cierre). Utilizar nuevos elementos de interacción como estrategias pull o de cross sell. Optimizar los procesos para lograr eficiencias, en ventas y postventa. • Diferenciar/priorizar. Revisión continua del producto para validar que genere valor a los clientes, para ello se realizarán encuestas periódicas de satisfacción al cliente que permitan levantar alertas o ajustes en el producto; y se realizarán análisis estadísticos de eventos como reclamos, siniestros, perfiles de venta y juicio experto de los vendedores para ajustar el producto según las necesidades. • Interactuar. Desarrollar un plan de educación para los clientes a través de activaciones, charlas y anuncio por radio donde se eduque al target con respecto a seguros. Utilizar un lenguaje sencillo, que le permita al cliente entender los beneficios y la importancia de contar con un seguro. Se ofrecerán canales de comunicación para poder absolver sus dudas, como por ejemplo “Habla Claro” (nueva app de Rimac) que les permitirá acceder a información en el momento que lo necesiten y generar interacción; así como envío de comunicaciones al cliente, para tangibilizar los beneficios obtenidos por contar con un seguro. • Personalizar. Usar Big Data para análisis de datos no estructurados que incluya al target. Esto permitirá mejorar la oferta de valor específica a cada cliente, atender al cliente por el medio que más prefiera y dar beneficios valorados en cada interacción. Con todo ello, se podrá mejorar el nivel de satisfacción, incrementar el volumen de ventas y el porcentaje de retención en el largo plazo. 29 Capítulo V. Tácticas de marketing 1. Estrategia de producto Según Kotler y Keller (2012), los seguros de salud pertenecen a la categoría de servicio puro del mix de servicios. Además, necesitan de la presencia del cliente para poder ser brindado, por lo que la asesoría por parte de Rimac y la calidad de la atención en las clínicas son indispensables. Según los resultados de la encuesta realizada y al posicionamiento definido se ofrecerá una propuesta de valor que satisfaga las necesidades del target. La estrategia del servicio está enfocada en la diferenciación (Kotler y Keller 2012), a través de beneficios que son altamente valorados por el mercado meta y que no son brindados por ningún otro seguro del mismo tipo, como: • La Red de Clínicas Internacional y otras clínicas ubicadas en los distritos donde vive la mayor parte del target (como se puede ver en la tabla 17 y en el anexo 9)11. • Descuento en la cadena de farmacias Mifarma, debido a que el target suele automedicarse. La elección de la cadena fue en función a la afinidad y geolocalización con el segmento12. • Otros beneficios adicionales de salud13: descuentos preferenciales en diagnósticos no cubiertos por la póliza. Estos descuentos se brindan en la Clínica Internacional. El paciente asume el 100% de los gastos. También se incluye el programa de beneficios Rimac: beneficios especiales por ser cliente en productos y servicios de los establecimientos afiliados. El seguro tendrá como nombre “Emprende Salud”, bajo la marca paraguas de Rimac Seguros. El mix del servicio tendrá dos planes para poder satisfacer de la mejor manera posible al target, en cuanto a coberturas, red de clínicas, copagos, especialidades médicas y beneficios adicionales (ver tabla 17): 11 El detalle de las nuevas clínicas propuestas para pertenecer a este nuevo seguro se encuentra en la tabla 17. El análisis de atractividad para asociar a estas clínicas a la red de Rimac se puede ver en el anexo 5. 12 El análisis de atractividad para el aliado estratégico Mifarma se puede ver en el anexo 6. 13 El detalle de los beneficios adicionales de salud se puede ver en el anexo 8. 30 Tabla 17. Emprende Salud: plan base y plan adicional Condiciones generales Red de clínicas Copago* Cubierto al** Plan base Modalidad de atención Atención al crédito, es decir el asegurado debe pagar el copago y coaseguro correspondiente a la red de clínicas donde se brinde la atención. Red 1 Red de Clínicas Internacional (sede Bellavista, Santa Anita) S/.29.90 80% Beneficio máximo anual S/ 30.000 Red de Clínicas LimaTambo (sede San Juan de Lurigancho, Minka y Cercado de Lima) Red de clínicas Red 1, Red 2, Red 3, Red 4 Especialidades Medicina interna Red de Clínicas Ricardo Palma (Sede Plaza Lima Sur) Ginecología Edad de ingreso Titular: 26 a 55 años Dependientes: Hasta 55 años Red de Clínicas de Cayetano Heredia (Sede Magdalena y Cercado de Lima) Pediatría Traumatología Periodo de carencia (a partir del inicio de vigencia del contrato) Tres meses. A excepción de emergencia médica accidental. Red de Clínicas de Dr. Luis Quito (Sede Lince, San Juan de Lurigancho, Ate, La Victoria, San Juan de Miraflores, Comas, Los Olivos)***** Oftalmología Odontología* Urología Periodo de espera (a partir del inicio de vigencia del contrato) 10 meses para un listado de 20 enfermedades *** San Miguel Arcángel (Sede San Juan de Lurigancho) Gastroenterología San Bernardo (Sede Pueblo Libre) * Los copagos son por cada pieza tratada y terminada Mundo Salud (Sede Los Olivos)***** Emergencia accidental Sin copago. Cubierto al 100% (hasta S/ 350 por evento, máximo tres eventos por año) Clínica Integra Médica (Sede Independencia)***** Clínicas Médicas Peruanas (Sede Carabayllo)***** Clínica Monte Sinai (Sede Lurigancho)***** Plan adicional Médico a domicilio (Solo medicina general, medicina interna y pediatría) S/ 35 consulta (incluye medicinas)**** Clínica Cayetano Heredia Sur (Villa El Salvador)***** Beneficio máximo anual S/ 40.000 Clínica Montecristo - Central de la Salud (Pachacamac)***** Red de clínicas Red de Clínicas Plan Base + Red 5, Red 6, Red 7 Clínica María Huarhua (Villa María del Triunfo)***** Médico virtual (Solo medicina general) S/ 25 consulta (incluye delivery de medicinas y análisis a domicilio)**** Clínica Villa Sur (Lurín)***** Especialidades Especialidades Plan Base + Clínica Monteluz (Sede Puente Piedra)***** Otorrinolaringología Red 2 Red de Clínicas Internacional (Sede San Isidro y El Polo) S/. 34.90 80% Neurología Orientación médica telefónica** 24 horas del día, los 365 días del año. Clínica Stella Maris (Sede Pueblo Libre) Cardiología Clínica San Judas Tadeo (Sede San Miguel) Dermatología Chequeo preventivo anual Periodo de espera de 120 días Red 3 Red de Clínicas Internacional (Sede Cercado de Lima) S/. 39.90 80% Renta hospitalaria S/ 150 diarios* No incluye Ver anexo 7 de gastos no cubiertos y exclusiones. Red 4 Red de Clínicas Internacional (Sede San Borja) S/. 44.90 75% *Por un máximo de 30 días al año Red 5 Red de Clínicas Maison de Santé (Sede Chorrillos y Cercado de Lima) S/. 49.90 75% **No cubre medicinas, ni exámenes auxiliares o certificados de atención *** Ver listado de exclusiones en el anexo 7. **** En zonas de cobertura. Fuera de la zona no aplica a domicilio y se coordinará con el afiliado. Red de Clínicas Sanna (Sede El Golf y La Molina) Beneficios adicionales Red 6 Red de Clínicas San Pablo (Sede Surco) S/. 64.90 70% Descuentos en cadenas de Farmacias MiFarma 15% Red de Clínicas Ricardo Palma (Sede San Isidro) Red de Clínicas Sanna (Sede San Borja) Red 7 Red de Clínicas Maison de Santé (Sede del Este- Surco) S/. 74.90 70% * Copago, monto fijo que debe pagar el asegurado por cada consulta médica, de acuerdo a la red de proveedores médicos afiliados donde se brinde la atención. **Coaseguro, porcentaje de los gastos cubiertos que debe pagar el asegurado por cada atención ambulatoria, de acuerdo a la red de proveedores médicos afiliados donde se brinde la atención. *****Son clínicas propuestas para pertenecer a la red de clínicas de este seguro de Rimac. No son las clínicas que Rimac ofrece en sus seguros actualmente. Fuente: Resultados de la encuesta y Rimac, 2017a. Elaboración: Propia, 2017. 31 En cuanto a cobertura, se ofrecerán consultas médicas, emergencia, laboratorio, orientación médica telefónica, médico virtual y médico a domicilio. Debido al alto costo de la hospitalización no se brindará esta cobertura como parte del plan pero se dará una renta hospitalaria como beneficio adicional para el asegurado solo en el plan adicional. Por otro lado, se brindará como beneficio adicional, tanto en el plan base como en el adicional, descuentos en farmacias y un chequeo preventivo anual. “Emprende Salud” incluirá las especialidades más comunes, demandadas y valoradas por el target, según el análisis de la siniestralidad histórica de Rimac y los resultados de las encuestas. Cada plan incluye las especialidades que pueden ser cubiertas según los precios que el