PLAN ESTRATÉGICO COPSEM S.A.C. Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por: Sr. Cesar Enrique Canalle Garcia Rosell Sr. Juan Henry Cajas Pomachagua Asesor: Profesor Wilfredo Jesús Lafosse Quintana 0000-0002-5348-9351 Lima, julio de 2023 https://orcid.org/0000-0002-5348-9351 ii iii AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi familia y esposa. Quiero expresarles mi más profundo agradecimiento por su apoyo incondicional durante mi travesía hacia la finalización de mi tesina, me han impulsado a dar lo mejor de mí en cada paso del proceso. Agradezco el tiempo que han dedicado a escucharme, brindarme su apoyo y estar a mi lado durante las noches de estudio y los días de investigación. Quiero dedicar este logro a ustedes. Gracias por creer en mí, por motivarme a dar lo mejor de mí y por nunca dejar de animarme. Hoy celebramos el triunfo de todo nuestro esfuerzo y dedicación. Los amo y les agradezco por ser mi familia y por ser el apoyo incondicional de cada uno de mis sueños. Sin ustedes, este logro no sería posible. Gracias una y mil veces. Family... where life begins and love never ends... Con amor y gratitud, César Canalle Rosell En primer lugar, agradecer a mi esposa e hijas que con su cariño me han impulsado a perseguir mis metas y nunca abandonarlas frente a las adversidades, por impulsarme a dar lo mejor de mí cada día. Agradecer a mis padres y hermana, con su cariño y apoyo incondicional, que siempre me han brindado, he podido cumplir con mis objetivos académicos y personales. Agradezco muy profundamente a mi tutor por su dedicación y paciencia, sin este acompañamiento no hubiese sido posible llegar a esta instancia tan anhelada. Finalmente, agradecer a mi abuelo quien desde niño motivó en mí el deseo de superación a través del estudio, seguro en el cielo hoy sonríe y comparte esta alegría. Con gratitud, Juan Henry Cajas Pomachagua iv RESUMEN EJECUTIVO En el presente trabajo de investigación se desarrolla el plan estratégico de la empresa Constructores de Piques y Servicios Mineros S.A.C. (COPSEM), la cual está ubicada en la ciudad de Lima y se enfoca principalmente a prestar servicios al rubro minero. Actualmente, COPSEM es una empresa que cuenta con ventajas competitivas que la diferencian de la competencia, sin embargo, no hacen uso ni aprovechan estas al 100%, por lo cual, en este estudio se propone el desarrollo de un plan estratégico enfocado en la estrategia de penetración en el mercado, como estrategia de crecimiento, de tal manera que COPSEM sobre la base de ciertas acciones pueda dar a conocer sus ventajas competitivas y así lograr incrementar las ventas, la rentabilidad sobre las ventas, mejorar la satisfacción de los clientes y la satisfacción laboral. Para el presente plan estratégico dirigido a la empresa COPSEM, se requerirá una inversión de S/ 3 233 millones, la cual estará dividida en S/ 1 940 millones (60%) como capital propio y S/ 1 293 millones (40%) como financiamiento externo. Al evaluar la rentabilidad del plan sobre la base de los indicadores valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR) se obtuvo un resultado para los indicadores económicos de S/ 28 427 millones y una tasa de 347%, respectivamente, y de los indicadores financieros de S/ 28 956 millones y una tasa de 546%. Por lo cual, se pudo concluir que el plan estratégico es viable económicamente y financieramente debido a que se observaron resultados positivos del VAN y la TIR muy superiores a las tasas de operación consideradas para ambos indicadores de rentabilidad. Palabras clave: PLAN ESTRATÉGICO; CONTRATISTA MINERO; RUBRO MINERO; RENTABILIDAD; SATISFACCIÓN. v ABSTRACT In the present research work, the strategic plan of the company Constructores de Piques y Servicios Mineros S.A.C. (COPSEM), which is located in the city of Lima and focuses mainly on providing services to the mining industry. Currently, COPSEM is a company that has competitive advantages that differentiate it from the competition, however, they do not use or take advantage of these 100%, therefore, in this study the development of a strategic plan focused on the strategy is proposed market penetration, as a growth strategy, in such a way that COPSEM, based on certain actions, can publicize its competitive advantages and thus achieve increased sales, profitability on sales, improve customer satisfaction and customer satisfaction. work satisfaction. For this strategic plan directed at the company COPSEM, an investment of S/ 3 233 million will be required, which will be divided into S/ 1 940 million (60%) as own capital and S/ 1 293 million (40%) as external financing. When evaluating the profitability of the plan based on the net present value (NPV) and internal rate of return (IRR) indicators, a result was obtained for the economic indicators of S/ 28 427 million and a rate of 347%, respectively, and of the financial indicators of S/ 28 956 million and a rate of 546%. Therefore, it was possible to conclude that the strategic plan is economically and financially viable because positive results of the NPV and the IRR were observed, much higher than the operating rates considered for both profitability indicators. Keywords: STRATEGIC PLAN; MINING CONTRACTOR; MINING SECTOR; PROFITABILITY; SATISFACTION. vi TABLA DE CONTENIDOS Índice de tablas .......................................................................................................................... x Índice de gráficos ..................................................................................................................... xii Índice de anexos ...................................................................................................................... xiv CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1 CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................................ 2 1. Análisis del macroentorno PESTEL ............................................................................... 2 1.1 Entorno político ........................................................................................................... 2 1.2 Entorno económico ..................................................................................................... 2 1.3 Entorno social .............................................................................................................. 5 1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................... 6 1.5 Entorno ecológico ....................................................................................................... 6 1.6 Entorno legal ............................................................................................................... 7 2. Análisis del microentorno ............................................................................................... 7 2.1 Identificación, características y evolución del sector .................................................. 7 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter .................................................................... 8 2.2.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 8 2.2.2 Poder de negociación de los clientes ....................................................................... 8 2.2.3 Amenaza de nuevos competidores .......................................................................... 8 2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos .......................................................... 8 2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes ............................................................ 8 2.3 Matriz EFE .................................................................................................................. 9 2.4 Matriz de Perfil Competitivo ................................................................................. 10 2.5 Conclusiones del macroentorno ............................................................................. 10 CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ...................................... 11 1. Análisis interno ............................................................................................................. 11 1.1 Análisis interno de la empresa (AMOFHIT) ......................................................... 11 1.1.1 Administración y Gerencia .................................................................................... 11 1.1.2. Marketing y Ventas ............................................................................................... 11 1.1.3. Operaciones, Producción y Logística .................................................................... 12 1.1.4. Finanzas y Contabilidad ........................................................................................ 12 1.1.5. Recursos Humanos ................................................................................................ 13 vii 1.1.6. Sistemas de Información y Comunicaciones ......................................................... 13 1.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo ............................................................... 13 1.2. Matriz EFI.............................................................................................................. 14 2.2 Análisis VRIO ........................................................................................................... 15 2.3 Resumen de ventajas competitivas ............................................................................ 15 2.4 Selección de estrategia genérica ................................................................................ 15 CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO .......................................................................... 17 1. Objetivos generales ....................................................................................................... 17 2. Objetivos específicos .................................................................................................... 17 3. Metodología .................................................................................................................. 17 3.1 Resultados de la encuesta .......................................................................................... 17 3.2 Resultados de la revisión bibliográfica ..................................................................... 21 4. Selección de mercados .................................................................................................. 24 5. Estimación de la demanda ............................................................................................ 25 6. Conclusiones ................................................................................................................. 26 CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 27 1. Visión y misión ............................................................................................................. 27 1.1. Visión ........................................................................................................................ 27 1.2. Misión........................................................................................................................ 27 2. Valores .......................................................................................................................... 27 3. Objetivos estratégicos para el periodo del plan 2023-2025 .......................................... 27 3.1 Objetivos de rentabilidad .......................................................................................... 27 3.2. Objetivos de crecimiento ........................................................................................... 28 3.3 Objetivos de consolidación ....................................................................................... 28 4. FODA cruzado .............................................................................................................. 29 4.1 Fortalezas .................................................................................................................. 29 4.2 Oportunidades ........................................................................................................... 29 4.3 Debilidades ................................................................................................................ 30 4.4 Amenazas .................................................................................................................. 30 4.5 Iniciativas estratégicas con FODA cruzado .............................................................. 31 4.6 Matriz de alineamiento estratégico ........................................................................... 31 4.7. Estrategia de crecimiento. ......................................................................................... 32 CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING .............................................................................. 34 1. Objetivos del plan de marketing ................................................................................... 34 viii 2. Segmentación de mercado ............................................................................................ 34 3. Posicionamiento ............................................................................................................ 34 3.1. Mantra de marca. ....................................................................................................... 34 3.2. Marco de referencia ................................................................................................... 35 3.3 Propuesta de valor ..................................................................................................... 35 3.4 Ventaja competitiva................................................................................................... 35 4. Acciones por desarrollar dentro de la mezcla de marketing ......................................... 36 4.1 Producto .................................................................................................................... 36 4.2 Precio ......................................................................................................................... 36 4.3. Promoción ................................................................................................................. 36 5. Presupuesto del plan marketing .................................................................................... 37 CAPÍTULO VII. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 38 1. Objetivos de operaciones .............................................................................................. 38 2. Diseño de procesos ....................................................................................................... 39 2.1. Fase 1......................................................................................................................... 39 2.2 Fase 2......................................................................................................................... 42 3. Diseño de instalaciones ................................................................................................. 45 4. Estructura de costos ...................................................................................................... 47 5. Presupuesto del plan de operaciones............................................................................. 47 CAPÍTULO VIII. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................. 48 1. Estructura organizacional.............................................................................................. 48 2. Objetivos de personal .................................................................................................... 50 3. Acciones para lograr objetivos de recursos humanos ................................................... 51 3.1 Profesionalización de la gestión de recursos humanos ............................................. 51 3.2. Primera fase ............................................................................................................... 52 3.3 Segunda fase .............................................................................................................. 53 3.4 Distribución equitativa de responsabilidades ............................................................ 53 4. Presupuesto del plan de recursos humanos ................................................................... 54 CAPÍTULO IX. PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................ 55 1. Definición de los stakeholders ...................................................................................... 55 2. Objetivos estratégicos de responsabilidad social empresarial ...................................... 55 3. Actividades para desarrollar para el plan de responsabilidad social ............................. 56 3.1 Fidelidad .................................................................................................................... 56 ix 3.2 Confiabilidad ............................................................................................................. 56 3.3 Verificación de la veracidad de la publicidad y de la calidad de los servicios ......... 56 3.4 Proceso de evaluación del personal ........................................................................... 57 4. Presupuesto del plan de responsabilidad social empresarial (RSE) .............................. 58 CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO .................................................................................... 60 1. Objetivos de plan de finanzas ....................................................................................... 60 2. Datos, supuestos y políticas del plan financiero ........................................................... 60 2.1 Datos.......................................................................................................................... 60 2.2 Supuestos ................................................................................................................... 60 2.3 Políticas ..................................................................................................................... 60 3. Monto de inversión inicial y costos operacionales ....................................................... 60 4. Financiamiento .............................................................................................................. 61 5. Estados de resultados .................................................................................................... 62 6. Flujo de caja .................................................................................................................. 62 7. Tasa de descuento para la evaluación financiera .......................................................... 63 8. Indicadores económicos y financieros .......................................................................... 65 9. Análisis de sensibilidad................................................................................................. 65 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 67 1. Conclusiones ................................................................................................................. 67 2. Recomendaciones ......................................................................................................... 68 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 69 x ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Matriz EFE ................................................................................................................... 9 Tabla 2. Matriz de Perfil Competitivo ..................................................................................... 10 Tabla 3. Matriz EFI .................................................................................................................. 14 Tabla 4. Análisis VRIO............................................................................................................ 15 Tabla 5. Demanda ajustada de proyectos de construcción de piques y túneles en Perú .......... 25 Tabla 6. Rentabilidad sobre ventas hacia el 2025 .................................................................... 28 Tabla 7. Proyección de ventas hacia el 2025. .......................................................................... 28 Tabla 8. Satisfacción al cliente hacia el 2025 .......................................................................... 28 Tabla 9. Satisfacción laboral hacia el 2025 ............................................................................. 29 Tabla 10. Iniciativas estratégicas con FODA .......................................................................... 31 Tabla 11. Matriz de alineamiento estratégico .......................................................................... 32 Tabla 12. Matriz Ansoff ........................................................................................................... 33 Tabla 13.Cotizaciones de proyectos ........................................................................................ 36 Tabla 14. Presupuesto del plan de marketing (en soles) .......................................................... 37 Tabla 15. Eficiencia del avance de perforación y voladura ..................................................... 38 Tabla 16. Número de multas por incumplimiento de operativos ............................................. 39 Tabla 17. Estado de resultados COPSEM 2019-2022 (en soles) ............................................. 47 Tabla 18. Presupuesto de costos operacionales del plan de Operaciones (en soles) ............... 47 Tabla 19. Cantidad de accidentes incapacitantes ..................................................................... 50 Tabla 20. Presupuesto de los costos administrativos del plan de recursos humanos (en soles) .... 54 Tabla 21. Cantidad de obreros ................................................................................................. 56 Tabla 22. Cantidad de obreros ................................................................................................. 56 Tabla 23. Presupuesto del plan de responsabilidad social empresarial (en soles) ................... 59 Tabla 24. Inversión inicial del plan estratégico (monto en soles)............................................ 61 Tabla 25. Alternativas de financiamiento ................................................................................ 61 Tabla 26. Financiamiento anual ............................................................................................... 61 Tabla 27. Estado de resultados sin aplicar las propuestas del plan (en soles) ......................... 62 Tabla 28. Estado de resultados proyectado aplicando el plan estratégico (en soles) ............... 62 Tabla 29. Flujo de caja proyectado sin aplicar las propuestas del plan (en soles) ................... 63 Tabla 30. Flujo de caja proyectado aplicando el plan estratégico (en soles) ........................... 63 Tabla 31. Flujo de caja marginal proyectado (en soles) .......................................................... 65 xi Tabla 32. Indicadores económicos y financieros del proyecto ................................................ 65 Tabla 33. Análisis de sensibilidad ........................................................................................... 66 xii ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Participación minera en el PBI ................................................................................. 4 Gráfico 2. Participación de las exportaciones mineras .............................................................. 4 Gráfico 3. Evolución del empleo minero ................................................................................... 4 Gráfico 4. Recaudación minera.................................................................................................. 4 Gráfico 5. Número de conflictos sociales según tipo, diciembre 2022 ..................................... 5 Gráfico 6. Conteo de conflictos socioambientales según actividad, diciembre 2022 ................ 6 Gráfico 7. P1: ¿La empresa se organiza bajo un plan estratégico definido? ........................... 18 Gráfico 8. P2: ¿Qué materia prima explota la empresa? Puede marcar más de una alternativa .... 18 Gráfico 9. P3: ¿Qué medidas/prácticas adicionales y con qué frecuencia desarrolla su empresa? .................................................................................................................................. 19 Gráfico 10. P4: ¿Qué servicios externos requiere su empresa para concertar sus actividades? .... 20 Gráfico 11. P5: ¿Qué factores considera al momento de elegir una empresa de servicios mineros? ................................................................................................................................... 21 Gráfico 12. Participación de los componentes de la inversión minera, noviembre 2022 ........ 21 Gráfico 13. Participación empresarial en cada rubro de inversión minera, enero-noviembre 2022.......................................................................................................................................... 22 Gráfico 14. Evolución mensual del rubro infraestructura 2018-2022 ..................................... 23 Gráfico 15. Resumen de evolución anual de inversión en infraestructura, 2018-2022 ........... 24 Gráfico 16. Demanda histórica y pronosticada de proyectos de construcción minera en Perú ........ 25 Gráfico 17. Recepción de invitaciones .................................................................................... 39 Gráfico 18. Evaluación de la invitación ................................................................................... 40 Gráfico 19. Desarrollo de propuesta ........................................................................................ 40 Gráfico 20. Cierre técnico ........................................................................................................ 41 Gráfico 21. Cierre financiero ................................................................................................... 41 Gráfico 22. Presentación de la propuesta al cliente ................................................................. 41 Gráfico 23. Adjudicación del proyecto .................................................................................... 42 Gráfico 24. Información a transferir ........................................................................................ 42 Gráfico 25. Reunión de transferencia ...................................................................................... 42 Gráfico 26. Creación de analítica del proyecto en etapa de adjudicación ............................... 43 Gráfico 27. Coordinación con las áreas de soporte .................................................................. 43 Gráfico 28. Plan de movilización e inicio de actividades ........................................................ 43 xiii Gráfico 29. Reunión de arranque con el cliente – Kick Off Meeting ....................................... 44 Gráfico 30. Realización de reportes diarios ............................................................................. 44 Gráfico 31. Realización de reportes semanales ....................................................................... 44 Gráfico 32. Realización de reportes mensuales ....................................................................... 45 Gráfico 33. Documentación del proyecto ................................................................................ 45 Gráfico 34. Almacenamiento y custodia .................................................................................. 45 Gráfico 35. Layout de las instalaciones ................................................................................... 46 Gráfico 36. Leyenda para el diseño de organigrama ............................................................... 48 Gráfico 37. Organigrama actual de COPSEM ......................................................................... 49 Gráfico 38. Organigrama de proyecto U.P. JULCANI ............................................................ 49 Gráfico 39. Organigrama de proyecto U.P. BOCAMINA ORCOPAMPA ............................. 49 Gráfico 40. Organigrama de proyecto U.P. YUMPAG ........................................................... 50 Gráfico 41. Organigrama de proyecto U.P. PIQUE ORCOPAMPA ....................................... 50 Gráfico 42. Organigrama de proyecto U.P. UCHUCCHACUA ............................................. 50 Gráfico 43. Pirámide de necesidades ....................................................................................... 51 xiv ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. CANVAS actual de la empresa ................................................................................ 72 Anexo 2. Tácticas de motivación basadas en las necesidades planteadas por la pirámide de Maslow ..................................................................................................................................... 73 Anexo 3. Planificación estratégica de COPSEM ..................................................................... 75 Anexo 4. Evolución mensual de las inversiones mineras (Enero 2021-Enero 2023) .............. 76 Anexo 5. Inversión minera según regiones 2022-2023 ........................................................... 77 Anexo 6. Evolución mensual del empleo directo (Enero 2021-Enero 2023) .......................... 78 Anexo 7. Participación del empleo según departamentos ....................................................... 79 Anexo 8. Proyecciones de inversiones mineras e inicio de la construcción de los proyectos ....... 80 Anexo 9. Evolución de la producción minera metálica 2021-2023 ......................................... 81 Anexo 10. Cotización diaria del precio de los principales metales ......................................... 82 Anexo 11. Recaudación fiscal del régimen tributario minero ................................................. 83 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN Constructores de Piques y Servicios Mineros S.A.C., en adelante COPSEM, es una empresa prestadora de servicios del rubro minero fundada en junio del 2004. COPSEM nace como una empresa especializada en la profundización, implementación y mantenimiento de piques, que son estructuras verticales e inclinadas a través de las cuales se puede movilizar personal, materiales, equipos y otros entre los niveles de la mina; asimismo, también permite la extracción de minerales y desmonte y el paso de tuberías de agua, aire y otros. El primer proyecto del cual estuvo a cargo (2004) se dio en la Unidad Minera de Uchucchacua de CIA Buenaventura. En el año 2006 ingresó a la Unidad Minera Julcani de CIA Buenaventura y Unidad Minera Atacocha de Milpo. En estos tres años, COPSEM incorporó la ejecución de servicios en el interior de las minas y obras civiles, posterior a esto, COPSEM siguió diversificando sus servicios a la par de la continuidad de estos tres primeros contratos. En el año 2012 inició trabajos de desarrollo y explotación con equipos mecanizados en la Unidad Minera Caudalosa Chica de CIA Castrovirreyna, de esta forma, a la fecha (donde también ha incorporado servicios de cierre de minas, desarrollo de ingeniería y obras civiles para hidroeléctricas) es que COPSEM ha tenido un crecimiento continuo a nivel de ventas, incremento de personal y diversificación de servicios. Dicho crecimiento trae como consecuencia, además, la necesidad de desarrollar un adecuado plan estratégico que permita definir los objetivos, planear las estrategias adecuadas y definir un modelo de seguimiento y control eficaz. En el anexo 1 se presenta el CANVAS actual de la empresa. 2 CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 1. Análisis del macroentorno PESTEL El análisis del macroentorno PESTEL permite estudiar las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales del sector minero en Perú. Este análisis permitirá conocer de las oportunidades y amenazas del sector y determinar cómo estas pueden influir en el desarrollo de un negocio. 1.1 Entorno político Perú, a partir del inicio del Gobierno de Pedro Pablo Kuczynski en julio del 2016, ha presenciado varios episodios de crisis política, Iniciando con la vacancia de Pedro Pablo Kuczynski, la toma de poder de Martín Vizcarra y posterior vacancia, la renuncia de su sucesor Merino a días de haber juramentado, luego de manifestaciones de rechazo a su Gobierno durante noviembre del 2020 que tuvieron como saldo la pérdida de la vida de dos jóvenes en Lima, y la posterior toma de poder de Francisco Sagasti, quien convocó a elecciones generales (Marcelo, 2022). Durante las elecciones del 2020, en la segunda vuelta se tuvo por un lado a Pedro Castillo, maestro, recordado por su liderazgo en la huelga del SUTEP en el año 2017, y a Keiko Fujimori, hija del exmandatario Alberto Fujimori, quien cumple condena por delitos contra los derechos humanos y con graves acusaciones de corrupción durante su Gobierno. Pedro Castillo respaldado por la izquierda y la figura de Vladimir Cerrón ganó las elecciones, sin embargo, debido a las promesas en campaña, su falta de cuadros en los ministerios y las investigaciones por corrupción en su contra han conllevado a que este entorno se convierta en una amenaza para las empresas, por la inestabilidad política, el incremento del tipo de cambio, fuga de capitales e inacción ante la vulnerabilidad de la propiedad privada en campamentos mineros (Marcelo, 2022). 1.2 Entorno económico El sector minero tiene una representación promedio del 8% del PBI nacional, en el año 2020 tuvo una caída del 13.2% producto de la pandemia y un incremento del 9.4% para el año 2021. Producto de la pandemia se tuvo un retroceso del 8.2% en exportaciones entre el 2019 y 2020 pasando de 28 000 millones a 25 000 millones, respectivamente, sin embargo, se tuvo un incremento del 51.6% a enero del 2022 con 39 000 millones en exportaciones metálicas. El 3 número de empleados formales que generó en el 2021 es de 201 000 y para enero del 2022 de 233 000, trabajo formal con todos los beneficios acorde a ley, y con una recaudación de impuestos que superó a los 1 600 millones de soles anuales. Estas cifras, brindadas por Ministerio de Energía y Minas (MINEM) evidencian la importancia de la actividad minera en la economía de Perú, contribuyendo a su desarrollo (MINEM, 2022a). En el 2021, el sector generó 1 073 millones de soles producto de canon minero más regalías mineras y derechos de vigencia y penales, para el 2022 fueron 3 003 millones de soles con un incremento del 179%. Este respaldo económico del sector permite que las compañías mineras puedan ejecutar proyectos en favor de las comunidades aledañas a sus operaciones, proyectos que propician el desarrollo de actividades económicas conexas u obras de infraestructura (MINEM, 2022b). Perú tiene un gran potencial producto del número de yacimientos mineros existentes y la inversión constante que se realiza en el sector; en enero del 2022, esta alcanzó los USD 278 millones, distribuidos en los siguientes rubros: Equipamientos Minero, Exploración, Infraestructura y Desarrollo y Preparación; en el rubro minero se tuvo un crecimiento anual de 1.3% respecto a enero del 2021 (MINEN, 2022a). El contexto económico de los commodities con precios en su pico más alto de la última década, es una oportunidad para el sector minero peruano, a esto se suma el incremento de la demanda producto de la reactivación luego de pandemia de China. De forma similar al incremento del precio de los metales se ve a nivel mundial el incremento del precio de combustibles, esto representa una amenaza para el sector debido a la importancia que tiene para la operatividad de los proyectos mineros y abastecimiento logístico. Por el contexto actual mundial producto de la pandemia y guerra en Europa se ha tenido un incremento en el costo de importaciones. Del mismo modo se han incrementado los tiempos de entrega, esta coyuntura también ha impactado en el incremento de precio de suministros para la industria minera como son los EPP (equipos de protección personal), aceros de perforación, repuestos de equipos y otros complementarios. 4 Gráfico 1. Participación minera en el PBI Fuente: Elaborado por ComexPerú (2021) basado en BCRP. Gráfico 2. Participación de las exportaciones mineras Fuente: Elaborado por ComexPerú (2021) basado en SUNAT. Gráfico 3. Evolución del empleo minero Nota: 2021* Se considera los meses de enero-julio Fuente: Elaborado por ComexPerú (2021) basado en MINEM. Gráfico 4. Recaudación minera Nota: 2021* Se considera los meses de enero-julio Fuente: Elaborado por ComexPerú (2021) basado en MINEM. 5 1.3 Entorno social En la actualidad, Perú presenta múltiples protestas por el incremento de los combustibles, productos de canasta básica, políticas del Gobierno de turno que no han contribuido a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos. Esto da un panorama de cómo se han venido desarrollando en los últimos años las demandas sociales que han terminado con el cierre de proyectos mineros importante o la postergación de otros. Los conflictos sociales en minería han llevado a la paralización de proyectos mineros como Uchucchacua de CIA Buenaventura, la suspensión de operaciones de Antamina producto de amenazas a la seguridad de los trabajadores e instalaciones y el ataque por parte de comunidades a la Minera Anbi en Cuzco y Apumayo en Ayacucho. El entorno social actual es una amenaza para la minería en nuestro país, debido al empoderamiento que han tenido las comunidades, el accionar violento, el no respeto a los acuerdos que tuvieron con las compañías mineras y la falta de acción del Gobierno para que prevalezca el derecho a la propiedad privada, trajo como resultado el mayor número de eventos de violencia contra compañías mineras de las últimas décadas. Gráfico 5. Número de conflictos sociales según tipo, diciembre 2022 Fuente: Defensoría del Pueblo – Simco (2022). 6 Gráfico 6. Conteo de conflictos socioambientales según actividad, diciembre 2022 Fuente: Defensoría del Pueblo – Simco (2022). 1.4 Entorno tecnológico El entorno tecnológico dentro del sector minero en Perú ha venido incorporando nuevas tecnologías como son las exploraciones con drones, exploración satelital, equipos eléctricos, control de equipos a distancia, nuevas técnicas para la recuperación de minerales en plantas metalúrgicas, entre las principales. Estas tecnologías son oportunidades de desarrollo para la mejora en la productividad de los negocios actuales o generar nuevas oportunidades, sumado a la contribución que también se podría brindar a las comunidades aledañas a los proyectos mineros. 1.5 Entorno ecológico Los desafíos ambientales para Perú en el año 2022 son reducir la deforestación de la Amazonía, proteger a los defensores ambientales y mirar el mar y los ríos, buscando con esto último la protección del recurso hídrico de la contaminación. 7 Es importante indicar que las empresas mineras formales cuentan con sistemas de gestión para el cuidado del medio ambiente y continuamente son monitoreadas por los entes gubernamentales como OSINERGMIN. Se considera que el entorno ecológico para la minería formal es una oportunidad, dado que si se garantiza el cuidado del medio ambiente podría propiciar una mejor relación con las comunidades brindando la factibilidad para el inicio de nuevos proyectos y la paulatina eliminación de la minería informal, debido a que las compañías se desarrollarían en contribución de la sociedad; para ello es necesario que las empresas formales garanticen el cuidado y mejora del aire, agua y suelos de las zonas aledañas a sus operaciones, de esta manera las empresas serían parte sustancial en el desarrollo de las comunidades, generando directamente una oportunidad de crecimiento sostenible para la compañía. 1.6 Entorno legal Las empresas mineras debido a las políticas de sistemas integrados de gestión en calidad, seguridad, salud y medio ambiente son empresas que cuidan mucho el cumplimiento legal acorde con las normativas que dicte el Ministerio de Trabajo. La nueva ley de tercerización es una ley que puede propiciar que muchas empresas tercerizadoras cierren, que las empresas principales evalúen su continuidad y que contrario a su propósito de buscar formalizar el trabajo podría conseguir que muchos trabajadores queden desempleados o pasen a la informalidad. Esto es una muestra de los lineamientos políticos de nuestro actual presidente y ministros que en lugar de la búsqueda de mejora de derechos y oportunidades laborales, están espantando a la empresa privada, mediana y grande, que alberga el mayor porcentaje de trabajo formal en Perú. Esta ley de tercerización se convierte en una amenaza para la continuidad del negocio, debido a que repercute en los procesos de la compañía y genera posibles futuras irregularidades informales. 2. Análisis del microentorno 2.1 Identificación, características y evolución del sector Dentro del sector minero nacional se tiene un sector importante como el de proveedores de servicios que son las empresas contratistas mineras, es este el sector que se analizará con las cinco fuerzas de Porter para poder examinar cómo estas variables influyen en el negocio. Como dato, el sector de empresas contratistas mineras representa un 53% de la mano de obra del sector minero nacional, esto da un panorama de la importancia para este sector y para Perú (Banco Mundial, 2021). 8 2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter 2.2.1 Poder de negociación de los proveedores En el sector de contratistas mineros, el poder de negociación de los proveedores es medianamente alto debido a los servicios y materiales especializados que se requiere para desarrollar los servicios. Como ejemplo se tiene a los proveedores de equipos como Caterpillar cuyos precios son fijos y difíciles de negociar a menos que se pueda tener una compra por flota. Es más bajo en cuanto a suministros como mangueras y otros donde se encuentra un mayor número de proveedores. 2.2.2 Poder de negociación de los clientes En el sector de las empresas contratistas mineras, el poder de negociación de los clientes es alto debido a la poca cantidad de empresas enmarcadas en este nicho. Una forma de reflejar este poder son las homologaciones, certificaciones y experiencia que deben tener las empresas de servicios para poder ingresar a sus licitaciones. 2.2.3 Amenaza de nuevos competidores Las barreras de ingreso para poder licitar con empresas mineras y grandes son altas, pues se basan en la capacidad de acreditar experiencia, homologaciones y certificaciones. Por esta razón no es frecuente la aparición de nuevos competidores, en conclusión, la amenaza es baja. 2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos Actualmente, debido a la coyuntura política y social del país se viene dando la aparición de empresas comunales como sustitutos a servicios no especializados, estas empresas comunales tienen mayor poder de negociación y han ingresado a sustituir empresas que brindaban servicios no especializados, esta amenaza es medianamente alta en cuanto a servicios no especializados. 2.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes Podemos clasificar a las empresas contratistas mineras en tres categorías: • Grandes, como AESA, JRC, IESA, SAN MARTÍN, MAS ERRAZURIS, INCIMET, EXPLOMIN. • Medianas, como MARTÍNEZ, CONGEMIN, MINERA TAURO. COMICIV, EXPLODRILLING, COPSEM. • Pequeñas, dentro del registro de empresas contratistas mineras debidamente acreditadas por el MINEM (Ministerio de Energía y Minas) tenemos más de dos mil empresas. 9 La rivalidad entre estas es medianamente alta debido a que el mercado peruano cuenta con un número reducido de empresas mineras medianas a grandes. COPSEM se centra en el grupo de contratistas mineras medianas junto con empresas como Martínez Ingeniero Contratistas, Minera Tauro, COMICIV y otros; esta competencia perjudica en las licitaciones, ya que las decisiones de los clientes se basan en la propuesta económica. CONCLUSIÓN: El sector de empresas contratistas mineras es un sector especializado, competitivo, con un alto poder de negociación de los clientes y proveedores especializados, y en el cual, en los últimos años las comunidades campesinas han venido incrementando su presencia como proveedores, ello permite concluir que la atractividad del sector es medianamente baja. 2.3 Matriz EFE Tabla 1. Matriz EFE N° Factores Externos Clave Ponderación Calificación Puntuación Ponderada Oportunidades 1 Precios altos de minerales e incremento de su demanda. 0.09 3 0.27 2 Tecnología con equipos eléctricos, equipos de predicción de deslizamientos, y equipos de monitoreo de agentes físicos y químicos en (agua, suelo y aire) 0.03 2 0.06 3 Cuidado del medio ambiente fortalece las relaciones con las comunidades. 0.05 2 0.10 4 Respaldo económico para impulsar proyectos sociales. 0.06 2 0.12 5 Importancia del sector minero en la economía del país, por su contribución al PBI y políticas para su desarrollo 0.07 2 0.14 6 Constante inversión en explotación. Infraestructura, equipamiento minero y desarrollo y preparación/ 0.07 2 0.14 7 Numero proyectos en exploración y ejecución. 0.06 2 0.12 Amenazas 1 Inestabilidad política. 0.09 2 0.18 2 Invasión y ataques a campamentos mineros. 0.07 2 0.14 3 Fuga de capitales. 0.08 1 0.08 4 Incremento en el número de cierre de proyectos por problemas sociales. 0.06 2 0.12 5 Nueva ley que restringe la tercerización en las actividades primarias. 0.08 3 0.24 6 Volatilidad del tipo de cambio. 0.04 3 0.12 7 Demora en las importaciones por el contexto global. 0.05 3 0.15 8 Negativa de licencias sociales para nuevos proyectos que no permitirá la apertura de nuevos proyectos. 0.05 1 0.05 9 Incremento de precios de aceros de perforación y EPP, que incrementan el costo de los servicios para las compañías mineras. 0.05 3 0.15 1 2.04 Fuente: David y David (2017). Elaboración propia (2023). 10 2.4 Matriz de Perfil Competitivo De una entrevista con el gerente de COPSEM, se realizó una Matriz de Perfil Competitivo en la que se reconocieron los aspectos fuertes y débiles en lo que respecta a cinco factores clave: asesoría; catálogo de servicios; calidad, equipos y tecnología; trato con el cliente; y experiencia. Es así que se seleccionaron tres empresas competidoras en el rubro y se calificaron de acuerdo con el siguiente rango: (1) debilidad grave, (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor y (4) fortaleza importante. Tabla 2. Matriz de Perfil Competitivo Factor clave Peso COPSEM STRACON MC SAC MUR Puntaje Punt. pond. Puntaje Punt. Pond. Puntaje Punt. Pond. Puntaje Punt. pond. Asesoría 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 4 0.6 Catálogo de servicios 0.2 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8 Calidad en el servicio 0.25 3 0.75 3 0.75 4 1 4 1 Equipos y tecnología 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 Trato con el cliente 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 Experiencia 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2 4 0.4 Total 1 20 3.3 22 3.6 17 2.95 24 4 Fuente: David y David (2017). Elaboración propia (2023). De acuerdo con la Tabla 2, COPSEM se encuentra en un nivel regular, siendo superado por Stracon y MUR, que destacaron por el amplio catálogo de servicios y la calidad en el servicio, siendo denominados su fortaleza principal. Asimismo, es importante recalcar los aspectos de COPSEM que se encuentran a la par, como trato con el cliente y la experiencia en el mercado. Poseer una cartera de clientes compuesta por grandes empresas es un reflejo del cumplimiento de sus estándares y de la satisfacción que otorga. 2.5 Conclusiones del macroentorno El puntaje obtenido de 2.04 indica que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades que presenta el sector; del mismo modo, no contribuyen con minimizar riesgos ante las amenazas del sector. El puntaje obtenido al realizar la comparación con otras empresas del rubro es 3.3, lo que establece que, si bien COPSEM está por encima de otras organizaciones, existen otras empresas que gozan de mejores condiciones y, en consecuencia, pueden proporcionar un mejor servicio. 11 CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN 1. Análisis interno Mediante este análisis se busca determinar las fortalezas y debilidades de la empresa colocando las más relevantes en la matriz EFI. Luego se analizarán las fortalezas obtenidas mediante la matriz VRIO para determinar las ventajas competitivas y sobre la base de estas se obtendrá la estrategia competitiva o estrategia genérica (Godin, 2018). 1.1 Análisis interno de la empresa (AMOFHIT) 1.1.1 Administración y Gerencia COPSEM cuenta con un directorio conformado por personal con más de 30 años de experiencia en el rubro minero, de reconocida trayectoria y reconocimiento en el sector, esto es una fortaleza para la organización. El Gerente General tiene un conocimiento pleno de la organización y sus procesos internos, los Gerentes de Administración y Finanzas, Operaciones, Seguridad y Planeamiento tienen más de 20 años de experiencia en el sector minero, lo cual es una fortaleza; sin embargo, como debilidad son pocos los años de experiencia dentro de empresas contratistas mineras. Con la implementación del área de planeamiento se ha podido establecer las métricas mensuales de cumplimiento operativo para alcanzar las ventas y rentabilidad planificadas, esto es una fortaleza para la organización. Una debilidad que se encuentra en la organización es el nivel de las jefaturas en los proyectos mineros debido a las bajas remuneraciones que se tiene como estándar en los precios unitarios; no se tiene profesionales altamente competitivos. La visión, misión y objetivos estratégicos de la organización no han sido difundidos a todos los empleados, asimismo, los gerentes los conocen, pero no los ponen en práctica para la toma de decisiones diarias dentro de la organización, esta es una debilidad. 1.1.2. Marketing y Ventas COPSEM no tiene un profesional responsable del marketing. Esta es una debilidad debido a que no hay un seguimiento de la opinión del cliente referente a la calidad del servicio que se viene brindando o en la búsqueda de nuevos clientes. 12 COPSEM actualmente tiene concentradas sus operaciones con la Compañía Minera Buenaventura, esta es una debilidad importante al tener concentrado su negocio minero con un solo cliente. Una fortaleza de COPSEM es que ha venido diversificando los servicios que ofrece. En los primeros años, la especialidad fue la profundización y mantenimiento de piques, hoy se realizan servicios de desarrollo, explotación, servicios al interior de minas, obras civiles, cierre de minas, tunelería y otros complementarios. La participación de COPSEM se ha venido incrementando siendo una fortaleza, ya que busca mejorar su posicionamiento dentro del mercado nacional y con opciones de salir del país. 1.1.3. Operaciones, Producción y Logística COPSEM dentro de sus operaciones tiene un planeamiento de metas físicas, las que se han venido cumpliendo en un rango de 95% a 100%, esta es una fortaleza de la organización y del compromiso operativo de los trabajadores a nivel de cumplimiento. Sumado a este cumplimiento, otra fortaleza es la ejecución de trabajos sin accidentes incapacitantes, es importante para COPSEM y sus clientes el cumplimiento de los índices de frecuencia, accidentabilidad y severidad, que se mantengan dentro de lo planificado a inicios de año; esto es una fortaleza de la organización. Una debilidad que se busca superar con la implementación de un ERP (sistema de planificación de recursos empresariales) es el control en tiempo real de los consumibles de almacenes en las unidades operativas, control de kardex de productos e inventario. Los suministros, herramientas, equipos de protección personal que se utilizan son certificados, esto es una fortaleza que contribuye a garantizar la calidad de los servicios que se ejecutan. 1.1.4. Finanzas y Contabilidad COPSEM cuenta con un equipo de contabilidad y finanzas experimentado, esto es una fortaleza para la organización. Como debilidad se tiene el exceso de apalancamiento del que ha tenido que hacer uso a través de créditos de mediano y largo plazo para poder afrontar la pandemia de COVID-19 donde tuvo que cumplir con el pago de descansos médicos que no fueron subsidiados por el Estado. Otra debilidad es la falta de control al presupuesto mensual operativo. 13 COPSEM actualmente ha implementado un sistema ERP para todos sus procesos, teniendo información en tiempo real e inicios de recolección de data de sus procesos, esta es una fortaleza de la organización. 1.1.5. Recursos Humanos Una debilidad de COPSEM radica en que el plan de capacitaciones se limita a un cumplimiento legal no teniendo en cuenta el plan estratégico de la organización y que estas capacitaciones contribuyan con el crecimiento de los colaboradores para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Otra debilidad es que, debido a los años de funcionamiento de la organización, cuenta con una población de 60% de personal indeterminado y un 5% de trabajadores con restricciones médicas para el cumplimiento óptimo de sus funciones. Una fortaleza es que COPSEM cuenta con personal operativo en un 90% perteneciente a las comunidades aledañas a sus zonas de operación, de esta forma contribuye con el empleo local y convenios de sus clientes con las comunidades. COPSEM no ha realizado un estudio del clima laboral dentro de la organización ni evaluación de desempeño del personal, esta es una debilidad. 1.1.6. Sistemas de Información y Comunicaciones COPSEM cuenta con herramientas en línea que permiten la comunicación y compartir información en tiempo real, esta es una fortaleza de la organización. Como debilidad se encuentra que el personal se viene adaptando al uso de este sistema, este es un proceso que se encuentra en curso. Se cuenta con un formato de reporte diario operativo, esto contribuye a que las gerencias tengan información relevante del desarrollo operativo diario y poder resolver los problemas que puedan tener, esta es una fortaleza. Debido al crecimiento de la organización, no se tuvo un canal adecuado de comunicación entre las operaciones y los responsables en la oficina central, esta es una debilidad. 1.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo • No cuenta con departamento de investigación y desarrollo que permita proponer a sus clientes soluciones innovadoras en pos de mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, esta es una debilidad que los clientes ya han transmitido a la organización. 14 • El servicio de atención y soporte es actualmente tercerizado siendo esta una debilidad, ya que no se tiene un servicio de atención oportuna. • COPSEM se encuentra en proceso de implementación de un sistema integrado ERP que permitirá centralizar la información de la organización y un banco de datos para análisis, esta implementación se convertirá en una fortaleza para la organización. 1.2. Matriz EFI Tabla 3. Matriz EFI N° Factores Internos Clave Ponderación Calificación Puntuación Ponderada Fortalezas 1 Directorio y gerencias con amplia experiencia y networking en el sector minero. 0.09 4 0.36 2 Personal técnico especializado en profundización y mantenimiento de piques. 0.07 4 0.28 3 Diversificación de servicios, superiores a la mayoría de competidores. 0.08 3 0.24 4 Implementación de ERP, con mejora en el análisis de información en relación a los competidores, permitirá a futuro tener data de la organización. 0.06 3 0.18 5 Capacidad superior de entrenamiento a personal de comunidades aledañas a las zonas de trabajo. 0.06 3 0.18 6 Equipo de seguridad con experiencia que garantiza el desarrollo de los proyectos sin accidentes incapacitantes 0.06 3 0.18 7 Equipo operativo con grades conocimientos y experimentado, superior a la competencia 0.08 4 0.32 Debilidades 1 Gerentes de línea con poco tiempo de experiencia en empresas contratistas mineras. 0.08 1 0.08 2 Jefaturas no competitivas por bajos salarios en escala de precios unitarios. 0.08 1 0.08 3 Falta de comunicación de misión, visión y objetivos estratégicos en todos los niveles de la organización. 0.06 2 0.12 4 Carecer del Área de Marketing. 0.06 2 0.12 5 Concentración de operaciones minera solo con CIA Buenaventura. 0.09 1 0.09 6 Falta de gestión en el control de nóminas y almacenes. 0.07 2 0.14 7 Falta de estudio de clima laboral y evaluación de desempeño. 0.06 2 0.12 1 2.49 Fuente: David y David (2017). Elaboración propia (2023). La puntuación de 2.49 luego del desarrollo de la matriz EFI indica que la organización tiene una posición interna ligeramente débil, se podría inferir que esto es debido al crecimiento desordenado que ha tenido la empresa y que busca ahora revertir para poder conseguir una mejor posición competitiva. 15 2.2 Análisis VRIO Este análisis permite evaluar las 7 fortalezas indicadas en la matriz EFI para determinar cuáles son ventajas competitivas para la empresa. Tabla 4. Análisis VRIO ÍTEM FORTALEZAS V R I O TIPO Valioso Raro Inimitable Organizado 1 Directorio y gerencias con amplia experiencia y networking en el sector minero. X Paridad Competitiva 2 Personal técnico especializado en profundización y mantenimiento de piques. X X Ventaja Competitiva Temporal 3 Diversificación de servicios, superiores a la mayoría de competidores. X X Ventaja Competitiva Temporal 4 Implementación de ERP, con mejora en el análisis de información en relación con los competidores, permitirá a futuro tener data de la organización. X Paridad Competitiva 5 Capacidad superior de entrenamiento a personal de comunidades aledañas a las zonas de trabajo. X Paridad Competitiva 6 Equipo de seguridad con experiencia que garantiza el desarrollo de los proyectos sin accidentes incapacitantes. X Ventaja Competitiva Temporal 7 Equipo operativo con grades conocimientos y experimentado, superior a la competencia X Paridad Competitiva Fuente: Barney y Griffin (1992). Elaboración propia (2023). 2.3 Resumen de ventajas competitivas Luego del análisis VRIO se obtiene que la empresa cuenta con 3 ventajas competitivas: personal técnico especializado en profundización y mantenimiento de piques, diversificación de servicios, superiores a la mayoría de los competidores, y equipo de seguridad con experiencia que garantiza el desarrollo de los proyectos sin accidentes incapacitantes. Con esas ventajas se seleccionará la estrategia competitiva. 2.4 Selección de estrategia genérica En la selección de la estrategia también se tomará en cuenta que el mercado es pequeño y sensible al precio, sobre la base de esos puntos y las ventajas competitivas obtenidas se ha determinado que la estrategia competitiva más adecuada será enfoque en mejor valor. Esto implica dar un servicio diferenciado a precios similares que la competencia. 16 El modelo de David y David (2017) establece un panorama holístico acerca de la planificación estratégica de la empresa, la cual se subdivide en planificación, ejecución y evaluación de la estrategia. En el anexo 3 se indica la ruta aplicada al momento de implementar y evaluar el rendimiento de la estrategia. 17 CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO El presente estudio de mercado servirá para poder tener una noción clara del sector minero, cuáles son sus características y poder estimar la demanda del servicio que se ofrece (Malhotra, 2008). 1. Objetivos generales Establecer las características de las mineras medianas y grandes con el fin de estimar la demanda para el periodo del plan. 2. Objetivos específicos • Determinar las características de las empresas mineras medianas y grandes. • Determinar la demanda de los servicios ofrecidos. 3. Metodología Para recopilar información acerca de las mineras medianas y grandes, se recurrió a dos técnicas. En primer lugar, la revisión bibliográfica y la ficha como respectivo instrumento, lo que permitió la recogida de datos provenientes de fuentes secundarias, pero que son relevantes para comprender el contexto. En segundo lugar, la encuesta, y el instrumento del cuestionario, fue aplicada a un grupo de organizaciones que forman parte de la cartera de clientes de COPSEM. La población estuvo compuesta de 29 empresas/corporaciones mineras. Para determinar la muestra, se aplicaron los siguientes criterios de selección: • Empresas que registraron su participación activa como parte de la cartera de clientes hasta el año 2022. • Empresas que proporcionaron su consentimiento para ser parte de la encuesta. A partir de ello, se establece como muestra 15 empresas por encuestar. 3.1 Resultados de la encuesta Los resultados de la encuesta aplicada a los clientes de COPSEM se desarrollan a continuación. En primer lugar, se analiza el perfil de las empresas que se encuentran en la búsqueda de servicios mineros. 18 Gráfico 7. P1: ¿La empresa se organiza bajo un plan estratégico definido? Fuente: Elaboración propia (2023). En el Gráfico 7 se observa que el 71% de las empresas se rige bajo un plan estratégico, lo que proporciona una noción acerca de cómo manejan sus actividades. Con ello se puede inferir el potencial que tiene la empresa sobre sus logros mediante la fijación de objetivos estratégicos. Gráfico 8. P2: ¿Qué materia prima explota la empresa? Puede marcar más de una alternativa Fuente: Elaboración propia (2023). En el Gráfico 8 se manifiesta que el 73% de las empresas mineras producen y comercializan cobre, seguido del 53% con el zinc y un 33% para el molibdeno. Esto refleja los minerales que concentran la mayor parte de oferta en el mercado. 74% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 Sí No 73% 53% 33% 20% 20% 27% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Cobre Zinc Molibdeno Plata Plomo Otro 19 Gráfico 9. P3: ¿Qué medidas/prácticas adicionales y con qué frecuencia desarrolla su empresa? Fuente: Elaboración propia (2023). En el Gráfico 9 se muestran las prácticas y/o medidas que toman las empresas mineras como, por ejemplo, la rendición de cuentas empleando los indicadores de Global Report Initiative, siendo que un porcentaje similar de 33% realiza informes casi nunca y casi siempre. Asimismo, se puntualiza información relevante como que el 60% siempre ejecuta actividades de carácter ambiental; el 73% casi siempre desarrolla prácticas sostenibles de carácter social; el 80% siempre efectúa programas de Seguridad y Salud Ocupacional; y el 67% siempre implementa acciones que respaldan el cumplimiento de normativas internacionales. Con ello se infiere que las organizaciones mineras se preocupan por desarrollar programas que mitiguen el riesgo medioambiental y social desde la perspectiva de la comunidad y los trabajadores. Considerando el impacto de la industria minera, resulta sustancial el cumplimiento de normas internacionales que certifiquen la práctica sostenible. Es así que el perfil de la empresa es desarrollar una actividad minera responsable, a través de una planificación estratégica. Esta data es relevante dado que los proveedores de servicios mineros deben ajustarse a las prácticas, filosofía y método de trabajo de los clientes. 13% 0% 33% 7% 7% 7% 13% 13% 33% 20% 73% 20% 27% 13% 60% 13% 80% 67% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Rinde cuentas bajo los indicadores GRI (Global Report Initiative) Prácticas sostenibles de carácter ambiental Prácticas sostenibles de carácter social Programas de seguridad y salud ocupacional Prácticas que certifican cumplimiento de normas internacionales Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre 20 En segundo lugar, se indaga en las características de interés para profundizar y conocer el perfil de la demanda. En el Gráfico 10 se observa que el 93% de las empresas realizan mantenimiento de equipos y máquinas. A esta cifra le sigue la construcción y mantenimiento de campamentos, polvorines, etc., y mantenimiento de infraestructura en mina con un 87%. Este último punto es de interés para COPSEM puesto que su actividad económica se centra principalmente en la implementación de infraestructura minera. Si bien existe arbitrariedad, dado que los clientes encuestados son parte de COPSEM, esto establece que es un servicio sumamente relevante si se lo compara con otros servicios ofrecidos por la competencia. Gráfico 10. P4: ¿Qué servicios externos requiere su empresa para concertar sus actividades? Fuente: Elaboración propia (2023). En el Gráfico 11 se muestra que el 100% de los encuestados considera que la calidad del servicio es un factor crítico cuando se elige una empresa proveedora de servicios mineros, lo cual encuentra coherencia si se tiene noción de la extrema precariedad que los procesos mineros deben tener; como consecuencia de una mala operación, es posible generar daños catastróficos y contraproducentes tanto para el ser humano como para el medio ambiente. Seguidamente, una cifra similar del 87% indicó que la experiencia en el mercado y el precio son factores igualmente críticos. Es posible inferir que están relacionados dado que una mayor trascendencia en el rubro le permite al competidor establecer los precios en función de las 80% 93% 60% 87% 67% 87% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Alquiler de equipos y máquinas Mantenimiento de equipos y máquinas Preparación y limpieza de la zona Construcción y mantenimiento de infraestructura de mina Construcción y mantenimiento de rutas de acceso y transporte Construcción y mantenimiento de campamentos, polvorines, etc. Formulación de proyectos de minas. 21 necesidades del cliente. Como punto resaltante, entre las características menos importante está la publicidad, demostrando que cada competidor se promociona a través de la calidad de servicio que otorga a un cliente. Gráfico 11. P5: ¿Qué factores considera al momento de elegir una empresa de servicios mineros? Fuente: Elaboración propia (2023). 3.2 Resultados de la revisión bibliográfica Como parte complementaria del estudio, se reconocen los informes estadísticos que establecen los seis componentes de la inversión minera a nivel nacional. Gráfico 12. Participación de los componentes de la inversión minera, noviembre 2022 Fuente: Basado en MINEM (2023). 47% 87% 87% 73% 60% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Publicidad Precio Experiencia en el mercado Uso de alta tecnología Amplio catálogo de servicios Calidad del servicio 8.30% 25.20% 11.80% 16.90% 25.80% 12.00% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Exploración Infraestructura Equipamiento minero Desarrollo y preparación Planta beneficio Otros 22 En el Gráfico 12 se determina la participación de cada componente/rubro en función del rubro. Se manifiesta que la planta beneficio concentra el mayor porcentaje, lo que equivale a un monto de USD 121 millones. A esta cifra, le sigue la inversión en infraestructura que la construcción, montaje y/o mantenimiento de esta; en cifras monetarias, alcanzó un monto de USD 101 millones. Asimismo, se identifican las empresas que invirtieron una cantidad significativa acorde con los seis rubros. Gráfico 13. Participación empresarial en cada rubro de inversión minera, enero- noviembre 2022 Fuente: Basado en MINEM (2023). Del Gráfico 13 se reconoce que la empresa Anglo American es la que más ha invertido en infraestructura, equipamiento minero y la planta beneficio a lo largo del año. Con respecto a los servicios que ofrece COPSEM, resulta relevante interpretar los resultados del rubro Infraestructura; en este caso, Anglo American fue la responsable del 22.3% de la inversión minera teniendo en cuenta que se tuvo como base un monto total de USD 1 165 millones a diferencia del año 2021 que se registró USD 1 158 millones. Para comprender su evolución, se desarrolla el siguiente gráfico comparativo. 15.10% 9.20% 8.40% 6.20% 4.20%Exploración Buenaventura Poderosa Cerro de Pasco Jinzhao Horizonte 22.30% 13.20% 12% 6% 4%Infraestructura Anglo American Minsur Southern Antapaccay Las Bambas 23.30% 11.70% 9.00% 8.10% 6.60% Equipamiento minero Anglo American Antamina Southern Cerro Verde Minsur 40% 13.60% 7.90% 7.10% 5.20% Desarrollo y preparación Yanacocha Shoungan Volcan Ares Cerro de Pasco 25.20% 19.90% 8.30% 7.80% 6.50% Planta beneficio Anglo American Antamina Las Bambas Chinalco Southern 23 Gráfico 14. Evolución mensual del rubro infraestructura 2018-2022 Fuente: Basado en MINEM (2023). En el Gráfico 14 se establece un incremento estacional en el rubro infraestructura, es decir, el índice crece conforme el tiempo avanza, especialmente en diciembre en que se reconoce un mayor volumen de inversión. 139 90 85 81 81 79 108 89 82 57 111 82 230 156 125 118 134 120 96 69 70 78 62 58 171 84 93 74 62 41 36 43 48 109 53 43 244 128 125 157 122 150 103 95 76 89 58 53 260 101 122 140 103 115 117 126 92 112 81 57 0 200 400 600 800 1000 Dic Nov Oct Set Ago Jul Jun May Abr Mar Feb Ene US$ (en millones) 2018 2019 2020 2021 2022 24 Gráfico 15. Resumen de evolución anual de inversión en infraestructura, 2018-2022 Fuente: Elaboración propia (2023). El rubro infraestructura mantiene una tendencia positiva, así lo establece el Gráfico 15 en el que se indica que ha habido un crecimiento en los últimos cinco años, a excepción del 2020 en el que se registró un descenso importante, presuntamente por el paro de actividades ante la pandemia del COVID-19. Hasta el término del año 2022, se manejaron USD 1 426 millones para desarrollar infraestructura minera, lo que manifiesta el gran potencial e interés que tienen las empresas del sector en este rubro. 4. Selección de mercados Para la selección de los mercados, se reconocen los siguientes mercados (Meerman, 2015): • Mercado total: Está compuesto por todas las empresas mineras que estuvieron activas en el año 2022 a nivel nacional. Cantidad total: 249 empresas mineras. • Mercado potencial: Está compuesto por todas las empresas que solicitaron el servicio minero de infraestructura en el año 2022. En el Gráfico 13 se reconocieron las cinco empresas que principalmente emplearon este servicio; sin embargo, según el reporte del MINEM, a estas se suman otras compañías. Cantidad total: 177 empresas mineras. • Mercado objetivo: Está compuesto por aquellas empresas que hacen uso del servicio construcción y mantenimiento de estructuras en mina. Para ello, se estima que el 87% 1084 1316 857 1400 1426 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 2018 2019 2020 2021 2022 U S$ ( en m ill o n es ) 25 de las empresas (pregunta 4 de la encuesta) requieren de este servicio. Cantidad total: 153 empresas mineras. • Mercado meta: Está compuesto por aquellas empresas que desarrollan proyectos de minería subterránea; por lo tanto, ejecutan construcción y mantenimiento de piques y túneles. Para ello, se estima que el 73.95% de las empresas (pregunta 5 de la encuesta) requieren de estos servicios que específicamente ofrecen COPSEM. Cantidad total: 72 empresas mineras. 5. Estimación de la demanda Para la estimación de la demanda, se identifican los proyectos de construcción en mina. Gráfico 16. Demanda histórica y pronosticada de proyectos de construcción minera en Perú Fuente: MINEM (2023). El Gráfico 16 revela los proyectos de construcción minera registrados a lo largo de cinco periodos a nivel nacional, pronosticando cinco años en adelante bajo una tendencia lineal. Ante ello, considerando el resultado de la pregunta 5 y que COPSEM tiene un alcance nacional, se estima la siguiente demanda. Tabla 5. Demanda ajustada de proyectos de construcción de piques y túneles en Perú Demanda 2023 2024 2025 Demanda total 49 50 50 Demanda ajustada (*) 23 23 24 Nota: Demanda ajustada (*) proviene de la multiplicación de la demanda total por 46.98% (porcentaje ajustado de empresas que solicitan servicios de construcción de túneles y piques). Elaboración propia (2023). De acuerdo con la Tabla 5, existe una demanda anual de 24 proyectos de construcción que requieren del servicio de construcción y mantenimiento de túneles y/o piques en mineras 48 48 46 60 43 49 50 50 51 51 0 10 20 30 40 50 60 70 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 N ° d e p ro ye ct o s 26 subterráneas. Hay un mercado disponible para la actividad de COPSEM, siendo rentable y sumamente necesario para la ejecución de la producción de minerales. 6. Conclusiones El mercado está compuesto por empresas mineras medianas y grandes que desarrollan su actividad económica en Perú. El mercado meta alcanza 72 empresas que desarrollan proyectos vinculados a los que realiza COPSEM. Asimismo, existe una demanda promedio anual de 24 proyectos de construcción minera que solicitan el servicio de construcción y mantenimiento de piques y/o túneles. 27 CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1. Visión y misión 1.1. Visión Ser una de las cinco primeras empresas prestadoras de servicios en minería, obras civiles e ingeniería en el Perú para el año 2028. 1.2. Misión Contribuir como empresa prestadora de servicios en minería, obras civiles e ingeniería, con el desarrollo del país impulsando el empleo en comunidades aledañas al desarrollo de las operaciones de la empresa y promoviendo el cuidado del medio ambiente. Generar valor a nuestros clientes y accionistas ejecutando proyectos con seguridad, calidad y con el presupuesto y plazos previstos. 2. Valores En COPSEM se practica los siguientes valores: • Coordinación. • Optimismo. • Probidad • Seguridad. • Excelencia. • Mejora continua e innovación. 3. Objetivos estratégicos para el periodo del plan 2023-2025 3.1 Objetivos de rentabilidad OE1: Incrementar la rentabilidad (ROS) en un 10% a partir del tercer año. La rentabilidad sobre las ventas (ROS) se ha mantenido entre 1% y 2% hasta el año 2022. No obstante, como consecuencia del incremento esperado de ventas, se espera que la rentabilidad sobre ventas también aumente. Por lo tanto, se estima que, para el tercer año, la tasa alcance un 6% a causa de la expansión del sector minero. 28 Tabla 6. Rentabilidad sobre ventas hacia el 2025 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 ROS (%) 2.3% 0.3% 1.8% 2.0% 5.0% 6.0% 7.0% Fuente: Elaboración propia (2023). Para la medición de este objetivo, se recurre al siguiente indicador. 𝑅𝑂𝑆 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 (𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠) 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 × 100% 3.2. Objetivos de crecimiento OE2: Incrementar las ventas en un 3.5% anual durante el periodo del plan Tabla 7. Proyección de ventas hacia el 2025. 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Ventas 64 638 156 44 269 485 80 651 159 82 000 000 90 200 000 99 220 000 109 142 000 Variación interanual - -32% 82% 2% 10% 10% 10% Fuente: Elaboración propia (2023). Para la medición de este objetivo, se recurre al siguiente indicador. ∆𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑓 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑖 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑖 × 100% 3.3 Objetivos de consolidación OE3: Obtener un valor de 90% de satisfacción al cliente para el tercer año. Consiste en el incremento del promedio porcentual de las calificaciones de satisfacción al cliente cuya variación interanual sería de 5%, alcanzando una cifra media de 90% para el año 2025. Tabla 8. Satisfacción al cliente hacia el 2025 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Satisfacción (%) 69% 61% 73% 75% 80% 85% 90% Fuente: Elaboración propia (2023). Para la medición de la encuesta de satisfacción del cliente, se recurre al siguiente indicador. 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 × 100% 29 OE4: Obtener un valor de 90% de satisfacción laboral para el tercer año. Consiste en el crecimiento del promedio porcentual de las calificaciones de satisfacción laboral con una variación interanual de 3%. Tabla 9. Satisfacción laboral hacia el 2025 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Satisfacción (%) 60% 57% 65% 80% 84% 87% 90% Fuente: Elaboración propia (2023). Para la medición de la encuesta de satisfacción del cliente, se recurre al siguiente indicador. 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 × 100% 4. FODA cruzado Desarrollada sobre la base de las matrices EFE y EFI y según la metodología de David y David (2017), la cual permitirá obtener las iniciativas estratégicas que se usaran en los planes funcionales. 4.1 Fortalezas 1. Directorio y gerencias con amplia experiencia y networking en el sector minero. 2. Personal técnico especializado en profundización y mantenimiento de piques. 3. Diversificación de servicios, superiores a la mayoría de competidores. 4. Implementación de ERP, con mejora en el análisis de información en relación con los competidores, nos permitirá a futuro tener data de la organización. 5. Capacidad de entrenamiento a personal de comunidades aledañas a las zonas de trabajo. 6. Equipo de seguridad con experiencia que garantiza el desarrollo de los proyectos sin accidentes incapacitantes. 7. Equipo operativo competente y experimentado. 4.2 Oportunidades 1. Precios altos de minerales e incremento de su demanda. 2. Tecnología con equipos eléctricos, equipos de predicción de deslizamientos, y equipos de monitoreo de agentes físicos y químicos en (agua, suelo y aire). 3. Cuidado del medio ambiente fortalece las relaciones con las comunidades. 30 4. Respaldo económico para impulsar proyectos sociales. 5. Importancia del sector minero en la economía del país, por su contribución al PBI y políticas para su desarrollo 6. Constante inversión en explotación. Infraestructura, equipamiento minero y desarrollo y preparación. 7. Número de proyectos en exploración y ejecución. 4.3 Debilidades 1. Gerentes de línea con poco tiempo de experiencia en empresas contratistas mineras. 2. Jefaturas no competitivas por bajos salarios en escala de precios unitarios. 3. Falta de comunicación de misión, visión y objetivos estratégicos en todos los niveles de la organización. 4. Carecer del Área de Marketing. 5. Concentración de operaciones minera con CIA Buenaventura. 6. Falta de gestión en el control de nóminas y almacenes. 7. Falta de estudio de clima laboral y evaluación de desempeño. 4.4 Amenazas 1. Inestabilidad política. 2. Invasión y ataques a campamentos mineros. 3. Fuga de capitales. 4. Incremento en el número de cierre de proyectos por problemas sociales. 5. Nueva ley que restringe la tercerización en las actividades primarias. 6. Volatilidad del tipo de cambio. 7. Demora en las importaciones por el contexto global. 8. Negativa de licencia sociales para nuevos proyectos., que no permitirá la apertura de nuevos proyectos. 9. Incremento de precios de aceros de perforación y EPP, que incrementan el costo de los servicios para las compañías mineras. 31 4.5 Iniciativas estratégicas con FODA cruzado Tabla 10. Iniciativas estratégicas con FODA ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FORTALEZAS -OPORTUNIDADES) FO.01 Desarrollar estrategia de Penetración de mercado en el sector (F3, F7, O1, O5, O7) FO.02 Participar en proyectos de inversión pública (F1, O6, O7) FO.03 Fortalecer la representación de marcas (F1 , F7, O3) FO.04 Desarrollar una propuesta de servicios mineros especializados (F4, F5, F6, O3) FO.05 Desarrollar una propuesta de servicios de asesoramiento y consultoría enfocada al sector. (F2, F3, O6) ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS (FORTALEZAS - AMENAZAS) FA.01 Fortalecer el liderazgo y desarrollo del capital humano en la organización. (F1, A2) FA.02 Asegurar la calidad y estandarización de los procesos (F4, F7, A7, A8) FA.03 Desarrollar servicios enfocados en facilitar el cumplimiento de las normas sociales y medio ambientales (F5, F6, A1, A4) ESTRATÉGIAS DE MOVILIZACIÓN (DEBILIDADES - OPORTUNIDAD) DO.01 Desarrollar una propuesta de reingeniería para gestionar el inventario, aplicando un nuevo proceso y metodología para el manejo de los recursos/materiales/insumos físicos ( D5, D6 , O1, 06) DO.02 Profesionalizar la gestión de recursos humanos para distribuir responsabilidad de forma proactiva y determinar procesos de comunicación, puestos de trabajo y competencia de colaboradores (D1, D2, D3, D7, O2, O7) DO.03 Fortalecer gestión empresarial implementando sistema de calidad total (D5, O5, O6) ESTRATÉGIAS DE REFORZAMIENTO (DEBILIDADES - AMENAZAS) DA.01 Definir la cultura organizacional de la empresa de acuerdo a la visión y los objetivos estratégicos. (D3, A2, A4) DA.02 Desarrollar un nuevo plan de comunicación teniendo en cuenta los nuevos escenarios normativos, comerciales y políticos ( D3, D7, A1, A3, A5 ) DA.03 Buscar alianzas estratégicas para nuevos mercados ( D1, D4, A3, A9) DA.04 Crear incentivos por resultados ( D2, D7, A3, A4 ) DA.05 Implementar buenas prácticas en tecnologías de información ( D5, D6, A5, A9 ) Fuente: Elaboración propia (2023) basada en David y David (2017). 4.6 Matriz de alineamiento estratégico El alineamiento estratégico establece la relación entre los objetivos estratégicos y las estrategias formuladas gracias al análisis FODA. En la Tabla 11 se muestran las estrategias que permitirían el alcance de cada uno de los objetivos. 32 Tabla 11. Matriz de alineamiento estratégico Objetivos estratégicos Estrategias FODA In cr em en ta r la r en ta b il id a d (R O S ) en u n 1 0 % a p a rt ir d el te rc er a ñ o In cr em en ta r n u es tr a s v en ta s en u n 1 0 % a n u a l a p a rt ir d el 2 0 2 3 a l 2 0 2 5 . O b te n er u n v a lo r d e 9 0 % d e sa ti sf a cc ió n a l cl ie n te p a ra e l te rc er a ñ o . O b te n er u n v a lo r d e 9 0 % d e sa ti sf a cc ió n l a b o ra l p a ra e l te rc er a ñ o OE1 OE2 OE3 OE4 Estrategias ofensivas FO.01 X X FO.02 X X FO.03 X FO.04 X X FO.05 X X Estrategias defensivas FA.01 X FA.02 X X FA.03 X X Estrategia de movilización DO.01 X DO.02 X X DO.03 X X Estrategias de reforzamiento DA.01 X DA.02 X X DA.03 X X DA.04 X X X DA.05 X X SUMATORIA 5 7 9 8 Fuente: Elaboración propia (2023) basada en Baca (1994). 4.7. Estrategia de crecimiento. Para establecer la estrategia de crecimiento se recurre a la matriz de Ansoff. En la Tabla 12 se visualiza el tipo de estrategia de penetración de mercado a utilizar teniendo como variables a los productos y los mercados. 33 Tabla 12. Matriz Ansoff PRODUCTOS/SERVICIOS Actual Nuevo M E R C A D O S Actual Penetración de mercado Desarrollo de producto Nuevo Desarrollo de mercado Diversificación Fuente: Elaboración propia (2023), basada en Vargas (2017). Los servicios que ofrecen COPSEM son tradicionales para el mercado del sector minero, el cual exige diversos servicios de construcción. A partir de ello, se determina la necesidad de aplicar una estrategia de penetración de mercado, la cual implica obtener y fidelizar una mayor cantidad de clientes que aún no son parte de la cartera actual de la empresa. 34 CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING Para definir un plan de marketing dentro de la empresa es fundamental conocer aquellas estrategias comerciales que permitan alcanzar los objetivos planteados en dicho plan, los cuales se detallan a continuación. Cabe resaltar que estos objetivos han sido considerados para impulsar las ventas de los diferentes servicios e incrementar la rentabilidad de la empresa (Vargas, 2017). 1. Objetivos del plan de marketing O1: Incrementar las ventas durante los próximos 3 años. Indicador por año: incremento en las ventas para el 2023 S/ 90 200 000; para el 2024 S/ 99 220 000 y para el 2025 S/ 109 142 000 tomando como base las ventas del 2022. O2: Incrementar el número de visitas de las redes sociales de la empresa durante los próximos 3 años. Indicador por año: incremento en un 330 000 visitas para el 2023, 360 000 visitas para el 2024 y 390 000 visitas para el 2025, tomando como base la cantidad de visitas del 2022. O3: Aumentar la satisfacción del cliente durante los próximos 3 años. Indicador por año: 85%, 90%, 95% obtenido en las encuestas. 2. Segmentación de mercado La segmentación de mercado de la empresa COPSEM estará delimitada a: • Compañías mineras de distintos tamaños que requieran el servicio de profundización y mantenimiento de piques, desarrollo de labores mineras y explotación. • Empresas del rubro de generación energética que requieran construcción de hidroeléctricas • Empresas que requieran servicios de voladura y tunelería. 3. Posicionamiento 3.1. Mantra de marca. El mantra de la marca es una frase corta la cual es muy importante porque representa la esencia de la marca y esta debe de cumplir con el objetivo de captar el posicionamiento que posee la marca. El mantra de marca de COPSEM es: “Excelencia Operacional”, el cual quiere dar un mensaje hacia los clientes de ser una empresa que ofrece servicios en el tiempo acordado, respetando el presupuesto y con seguridad. 35 3.2. Marco de referencia Como marco de referencia se decidió considerar empresas contratistas medianas debido a que esta COPSEM compite principalmente con estas empresas ubicadas en lima. Asimismo, considerando que la rivalidad entre estas es medianamente alta por el reducido número de empresas mineras medianas a grandes existente en el mercado peruano. • MARTÍNEZ Martínez Contratistas E Ingeniería S.A. es una empresa de origen peruano que empezó sus actividades el 02/05/1997. Se encuentra ubicada en la ciudad de Lima y sus principales servicios son realizar actividades de arquitectura e ingeniería y actividades conexas de asesoramiento técnico. • CONGEMIN Contratistas Generales en Minería JH S.A.C. es una empresa originaria de Perú, la cual nació en 1989 orientada a realizar trabajos relacionados a la minería subterránea convencional y mecanizada, así mismo actualmente se encuentra ubicada en lima, específicamente en el distrito de Lurigancho. • MINERA TAURO Minera Tauro S.A.C. es una empresa ubicada en el distrito de San Bora, Lima, Perú; que se enfoca en realizar diversos servicios, en los cuales se destaca las excavaciones subterráneas y la tunelería. 3.3 Propuesta de valor COPSEM espera ser conocida por las diversas minerías peruanas por ofrecer su servicio especializado en profundización y mantenimiento de piques, y desarrollo minero con calidad en el servicio a un precio competitivo y por ser especialistas en desarrollo de túneles, mejorando los cronogramas de ejecución. 3.4 Ventaja competitiva Los servicios que ofrece COPSEM son diferentes a todos los demás servicios que ofrecen las diferentes empresas con las cuales compite debido al personal técnico especializado en profundización y mantenimiento de piques, diversificación de servicios, superiores a la mayoría de competidores y equipo de seguridad con experiencia que garantiza el desarrollo de los proyectos sin accidentes incapacitantes. 36 4. Acciones por desarrollar dentro de la mezcla de marketing 4.1 Producto Se planea mejorar la calidad del servicio ofrecido para que sea expuesta la gran ventaja competitiva que posee COPSEM, con el fin de poder afianzar la fidelidad de los clientes y poder aumentar la cantidad de estos. 4.2 Precio Debido a los precios competitivos que ofrece COPSEM, se espera que la empresa afiance su imagen corporativa por ser una empresa que ofrece servicios de gran calidad a un excelente precio, asimismo, de contar con diversas ventajas competitivas que los diferencian de la competencia. Los precios de los proyectos que realiza COPSEM varían dependiendo de los requerimientos de los clientes, por lo que los precios se asignan por medio de cotizaciones que ofrece la empresa, en el cual se detallan los precios por las operaciones, actividades, servicios, entre otros. En años pasados los precios mensuales y anuales de algunos proyectos que realizo COPSEM, dividiéndolos en minería subterránea, perforación diamantina y cierre de minas se muestran en la Tabla 13. Tabla 13.Cotizaciones de proyectos Descripción Mensual Anual Minería Subterránea Proyecto 1 4 052 121 48 625 452 Proyecto 2 4 008 609 48 103 304 Proyecto 3 928 977 11 147 729 Proyecto 4 951 288 11 415 456 Perforación Diamantina Proyecto 5 1 521 382 18 256 588 Proyecto 6 1 536 696 18 440 352 Cierre de Minas Proyecto 7 338 439 4 061 268 Proyecto 8 333 572 4 002 869 Fuente: Elaboración propia (2023). 4.3. Promoción La promoción de COPSEM se dará primero con una mayor presencia en congresos nacionales e internacionales, es en estos que se puede tomar contacto con futuros clientes y ellos logran conocer el alcance de los servicios de la empresa y cómo crear sinergias de trabajo. 37 Debido a que se busca expandir el uso de medios digitales dentro de la empresa, se planea desarrollar la promoción de los servicios de COPSEM por estos medios mediante comunicación focalizada, llevando el marketing de la empresa a un enfoque más digital para aprovechar las ventajas tecnológicas de la publicidad digital y de igual manera lograr difundir y afianzar el direccionamiento estratégico que tienen COPSEM a sus clientes. Asimismo, se realizará el seguimiento de quejas por medios digitales, con lo cual se podrá obtener información sobre qué se debe mejorar en la empresa. 5. Presupuesto del plan marketing Para poder realizar el plan de marketing se definió el siguiente presupuesto tomando en cuenta la inversión inicial y los costos anuales de dicho plan. Tabla 14. Presupuesto del plan de marketing (en soles) Descripción Inversión inicial 2023 2024 2025 Convenciones nacionales 94 500 283 500 330 750 378 000 Convenciones internacionales 157 500 567 000 661 500 756 000 LinkedIn Ads 94 500 118 125 141 750 Revistas de minería 44 100 47 250 56 700 66 150 Seguimiento de quejas 66 150 94 500 118 125 141 750 Total 362 250 1 086 750 1 285 200 1 483 650 Fuente: Elaboración propia (2023). 38 CAPÍTULO VII. PLAN DE OPERACIONES Para poder definir el plan de operaciones se debe conocer todo el proceso de servicio que ofrece COPSEM usando flujogramas, en el cual se detallarán los procesos del cliente y de la empresa. Asimismo, se detalló la distribución de las instalaciones a través de planos acotados determinando también el área de cada zona (Cuatrecasas, 2020). Por lo cual, se definieron ciertos objetivos con los cuales se realizaron dichas tareas. 1. Objetivos de operaciones O1: Aumentar la eficiencia de avance en perforación y voladura durante los próximos 3 años. Indicador por año: 91%, 93% y 96% Tabla 15. Eficiencia del avance de perforación y voladura Medida de Barra de Perforación 6’ Pies Descripción 2022 2023 2024 2025 % de Eficiencia Avance en metros. % de Eficiencia Avance en metros. % de Eficiencia Avance en metros. % de Eficiencia Avance en metros. Longitud de Barra de Perforación 1.83 1.83 1.83 1.83 Eficiencia de Perforación 88% 1.61 91% 1.66 93% 1.71 96% 1.76 Eficiencia de Voladura 88% 1.42 91% 1.50 93% 1.59 96% 1.69 Avance Real 1.42 1.50 1.59 1.69 Fuente: Elaboración propia (2023). 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐿𝑜𝑛𝑔𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒 𝐵𝑎𝑟𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐿𝑜𝑛𝑔𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑅𝑒𝑎𝑙 × 100% 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑉𝑜𝑙𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 = 𝐿𝑜𝑔𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑅𝑒𝑎𝑙 × 100% O2: Reducir el número de multas por incumplimientos operativos durante los próximos 3 años. Indicador por año: 9 multas para el 2023, 7 para el 2024 y 6 para el 2025. 39 Tabla 16. Número de multas por incumplimiento de operativos DESCRIPCIÓN 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Número de multas por incumplimientos operativos 6 12 11 9 7 6 Fuente: Elaboración propia (2023). 2. Diseño de procesos El proceso de servicio propuesto para COPSEM se encuentra dividido en dos fases, la primera fase hace referencia a los procesos del desarrollo y presentación de la propuesta de proyecto solicitada por el cliente y en la segunda fase se describe el proceso operativo de cómo la empresa pone en acción la propuesta desarrollada y aprobada por el cliente. 2.1. Fase 1 Esta primera fase del proceso de COPSEM contará con 6 etapas. Mediante diagramas de flujo, elaborados por COPSEM, se detallarán dichos procesos: Gráfico 17. Recepción de invitaciones Inicio Fin Convoca reunión para evaluar las invitaciones Revisión de las invitaciones recibidas PC-COM-01-F-01 Matriz Comercial RECEPCION DE INVITACIONES Fuente: COPSEM (2023). 40 Gráfico 18. Evaluación de la invitación Inicio Evaluación de invitaciones recibidas EVALUACION DE INVITACION ¿Aprueba la participación? No Si Redacción de carta de agradecimiento Correo electronico Redacción de carta aceptación de la invitación Actualización de Matriz Comercial y Lecciones aprendidas PG-SIG-18-F-04 PC-COM-01-F-01 Recepción de la carta de confirmación Envío de información requerida Recepción y revisión de información Correo electronico Revisión de información Fin Fuente: COPSEM (2023). Gráfico 19. Desarrollo de propuesta Inicio Elaboración de documentos DESARROLLO DE PROPUESTA PC-OPE-01-F-01 Matriz de Responsabilidades Cronograma de actividades Plan de requerimiento de todas las areas Seguimiento del cronograma Designación del responsable de la visita Redacción de informe de visita de obra PC-OPE-01-F-02 Informe de Visita de Obra PC-OPE-01-F-03 Lista de consultas Recopilación de observaciones y consultas Consolidación de observaciones y consultas Revisión de la lista de consulta Envío al cliente la lista de consulta Fin Fuente: COPSEM (2023). 41 Gráfico 20. Cierre técnico Inicio Estimación de las actividades y recursos necesarios CIERRE TECNICO PC-OPE-01-F-04 Matriz de gestión de riesgos Elaboración del Planteamiento de la Propuesta Aprobación del Planteamiento de la Propuesta Cotización en coordinación con el Jefe Corporativo de Cadena de Abastecimiento. Evaluación de requerimiento de la mano de obra en coordinación con el area de Gestión Humana Elaboración de una lista de materiales equipos Lista de materiales y equipos Fin Fuente: COPSEM (2023). Gráfico 21. Cierre financiero CIERRE FINANCIERO Inicio Cálculo del Presupuesto PC-OPE-01-F-04 Matriz de Riesgo Aprobación del presupuesto Evaluación financiera Sustentación del Proyecto ante el Comité de Evaluación de Proyectos Actualización del presupuesto Actualización del Modelo financiero Presentación del Proyecto Actualizado ¿Es aprobado? No Si Fin Reunión de retroalimentación con el Comité de Evaluación de Proyectos Redacción del formato de Lecciones Aprendidas PG-SIG-18-F-04 Lecciones Aprendidas Redacción y envío de carta de retiro del proceso de licitación Correo electrónico Fuente: COPSEM (2023). Gráfico 22. Presentación de la propuesta al cliente PRESENTACION DE LA PROPUESTA AL CLIENTE Inicio Presentación de la propuesta Propuesta Técnico-Económica Almacenamiento de la propuesta y actualización de la Matriz Comercial Versión final de la Propuesta Matriz ComercialSeguimiento de la propuesta Observaciones ¿Los cambios que pide son considerables? No Si Fin 1 1 Envío a ser evaluada por el Comité de Evaluación de Proyectos Evaluación y ejecución de los cambios Fuente: COPSEM (2023). 42 2.2 Fase 2 Esta segunda fase del proceso cuenta con 12 etapas, las cuales se mencionarán y detallarán con diagramas de flujo elaborados por COPSEM: Gráfico 23. Adjudicación del proyecto Recepción de los resultados de la Licitación Inicio No Solicitar una reunión con el cliente para el Feedback Fin Correo electronico ¿Fue adjudicado el proyecto? Si Registro en Lecciones Aprendidas PG-SIG-18-F-04 Lecciones Aprendidas Envío de la información al Comité Evaluador Archivado del documento File del Proyecto Comunica al Comité Evaluador y al Directorio Actualización de la Matriz Comercial PC-COM-01-F-01 Matriz Comercial Preparación de los tramites para concretar la firma Preparación del Presupuesto y el Análisis de Precios Unitarios Revisión del Presupuesto y el Análisis de Precios Unitarios Designación del Equipo de Dirección de Proyecto (EDP) ADJUDICACIÓN DEL PROYECTO Fuente: COPSEM (2023). Gráfico 24. Información a transferir Recopilación de los documentos desarrollados duran