PROPUESTA DE MEJORA EN LA IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALES CLIENTES EN UNA EMPRESA DE SOLUCIONES DE PAGO Trabajo de suficiencia profesional presentado para optar al título profesional de Ingeniero Empresarial Elaborado por Katherine Lucero Sanchez Zarzosa Lima, junio 2025 REPORTE DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA ANTIPLAGIO FACULTAD DE INGENIERÍA Se deja constancia de que el Trabajo de Suficiencia Profesional titulado “Propuesta de mejora en la identificación de potenciales clientes en una empresa de soluciones de pago” presentado por KATHERINE LUCERO SANCHEZ ZARZOSA, con DNI N°77020313, para optar al Título Profesional de Ingeniero Empresarial, fue sometido al análisis del sistema Turnitin, obteniendo el siguiente resultado: De acuerdo con la política vigente, el porcentaje obtenido de similitud con otras fuentes está dentro de los márgenes permitidos. Se emite el presente documento para los fines estipulados en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad. Lima, 24 de junio de 2025. Walter Aliaga Aliaga Vicedecano de Ingeniería de la Información Facultad de Ingeniería 2 RESUMEN Durante los años 2023 y 2024, se ejecutó un plan de trabajo de mejora dentro de una empresa del sector de soluciones de pago, con el objetivo de optimizar la identificación de clientes potenciales que recibirán equipos POS1 a través del canal dealer2. Esta necesidad respondió a un problema crítico detectado en el proceso de afiliación: una parte significativa de los clientes que recibían equipos POS no realizaban transacciones durante sus primeros tres meses, generando un fenómeno conocido internamente como "tráfico cero" lo cual traía como consecuencia problemas en los ingresos en la empresa. La empresa, líder en el sector de pagos electrónicos, tenía como meta estratégica alcanzar 800 mil afiliaciones durante el año 2023, de las cuales aproximadamente 200 mil debían lograrse a través del canal dealer en productos físicos. Este canal se caracteriza por su cobertura nacional y su modelo comercial basado en comisiones por venta. Sin embargo, la falta de un modelo estructurado para clasificar a los clientes potenciales provocó la entrega masiva de POS a comercios que no realizaron transacciones, generando un alto volumen de equipos inoperativos en el mercado. Esta situación derivó posteriormente en desafiliaciones, devoluciones y un incremento en los gastos logísticos asociados a la recuperación de equipos no utilizados. El proceso actual de afiliación por canal dealer se desarrollaba sin una metodología estandarizada que permitiera predecir con precisión cuáles clientes usarían activamente el POS en sus primeros tres meses. La clasificación de "cliente potencial" se basaba en criterios cualitativos y en la experiencia del vendedor, lo cual resultaba en decisiones subjetivas y poco alineadas a la data disponible. A pesar de contar con información sobre el rubro del comercio, ubicación geográfica, y modelo de equipo asignado, estos datos no eran utilizados para anticipar el comportamiento del nuevo afiliado. Esta situación generaba un impacto financiero considerable. La empresa debía asumir costos de producción y distribución de los equipos POS que finalmente no fueron utilizados. Asimismo, se incurría en gastos operativos por la logística inversa, reduciendo la rentabilidad por afiliación y afectando el cumplimiento del plan anual de crecimiento. 1 Punto de venta o terminal de venta (Point of sale, en inglés) es una solución tecnológica que otorga la opción de realizar la venta de un producto o servicio. 2 Canal dealer es el medio de distribución de los productos donde los ejecutivos de campo visitan a los comercios, ofrecen y gestionan la oferta de valor. 3 Frente a este contexto, se desarrolló una propuesta de mejora basada en la implementación de un modelo de clasificación predictiva, usando técnicas de regresión logística, con el fin de identificar de manera más precisa a los clientes que efectivamente utilizarían el POS. Esta solución buscó integrar variables disponibles en los sistemas internos de la empresa y afiliación, tales como tipo de documento, rubro, zona geográfica, tiempo de entrega del equipo, y condiciones comerciales, para generar una probabilidad de uso asociada a cada nuevo cliente. El presente trabajo de suficiencia profesional describe las etapas ejecutadas para el diagnóstico del problema, el análisis de datos, la construcción del modelo predictivo y la validación de su aplicación dentro del proceso comercial. En los siguientes capítulos, se expone cómo esta herramienta analítica permite mejorar la eficiencia del canal dealer, reducir las desafiliaciones por tráfico cero y contribuir a una asignación más inteligente de los recursos logísticos y comerciales de la empresa. 4 DEDICATORIA El presente trabajo va dedicado a mi adorada mamá, por darme valor para seguir adelante y siempre cuidar de mi corazón. A mi inquebrantable papi, por apoyarme en cada decisión que tomó y siempre contar su amor incondicional. A mi noble y bondadosa tía Sara, por siempre motivarme a dar lo mejor de mí y creer en todo lo que hago. A mi amigo Miguel que me ha compartido su tiempo, conocimiento y espíritu durante este proceso. A los docentes de la Universidad del Pacífico que inspiran a ser mejor persona y profesional cada día. Finalmente, a la vida que siempre me sorprende con cada enseñanza. 5 CONTENIDO RESUMEN 2 ÍNDICE DE TABLAS 10 ÍNDICE DE FIGURAS 11 ÍNDICE DE ANEXOS 12 INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO I. CASO DE ESTUDIO 2 1.1 Descripción de la empresa de soluciones de pago 2 1.2 Misión, visión y objetivos de empresa de soluciones de pago 2 1.3 Modelo de negocio de la empresa de soluciones de pago 3 1.3.1. Propuesta de valor 3 1.3.2. Segmento de cliente 4 1.3.3. Canales 4 1.3.4. Relaciones con clientes 5 1.3.5. Fuente de ingresos 5 1.3.6. Recursos claves 5 1.3.7. Actividades claves 6 1.3.8. Socios claves 6 1.3.9. Estructura de costos 6 1.4 Estructura organizacional 8 1.5 Mapa de procesos 9 1.5.1. Procesos estratégicos 10 1.5.2. Procesos operativos 10 1.5.3. Procesos de soporte 11 CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO 12 2.1. Análisis del Microentorno - Cinco fuerzas de Porter 12 2.1.1 Amenaza de nuevos ingresos 12 2.1.2 Poder de negociación de Proveedores 12 2.1.3. Poder de negociación de los clientes 12 2.1.4 Amenaza de productos sustitutos 12 2.1.5 Rivalidad entre los competidores existentes 13 2.2 Análisis de los factores internos y externos - Matriz FODA 14 2.3. Análisis de la competencia 16 2.3.1 Matriz de grupos estratégicos 16 6 CAPÍTULO III. PROBLEMÁTICA 18 3.1 Alcance del proceso 18 3.2 Procesos impactados 18 3.3 Requerimientos críticos del grupo de interés 19 3.4 Definición del problema 20 3.5 Árbol de efectos 22 3.6 Cuantificación de los efectos a través de indicadores 23 CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO 25 4.1 Conceptos relacionados al proceso de identificación de potenciales clientes 25 4.1.1 Cliente potencial 25 4.1.2 Cliente no potencial 25 4.1.3 Tráfico cero 25 4.1.4 Identificación de potenciales clientes 25 4.1.5 Canales comerciales y el rol del canal dealer 26 4.2 Conceptos relacionados a la solución analítica para el problema propuesto 26 4.2.1 Analítica predictiva y modelos de machine learning 26 4.2.2 Regresión logística 26 4.2.3 Métricas de evaluación de modelos 26 4.2.4 Preparación y Preprocesamiento de Datos 27 4.2.4.1 Codificación de variables categóricas 27 4.2.4.2 Estandarización de Variables Numéricas 27 4.2.4.3 Limpieza de datos y manejo de valores atípicos 27 4.2.4.4 Análisis exploratorio de Datos (EDA) 27 4.2.5 Selección de variables predictoras 27 4.2.6 Manejo de desbalance de clases 28 4.2.7 Integración de fuentes de datos y calidad de la información 28 4.3 Conceptos relacionados al modelamiento y notación de procesos 29 4.3.1 BPMN 29 4.3.2 Bizagi 29 4.3.2.1 Mantener una secuencia lógica de actividades 29 4.3.2.2 Utilizar los estandares propuestos por BPMN 30 4.3.2.3 Utilizar etiquetas correctas 30 4.3.2.4 Simplificar y agrupar actividades 30 4.4 Conceptos relacionados al proyecto 30 4.4.1 PMBOK 30 7 4.4.2 Gestión del cambio organizacional 31 4.5 Conceptos relacionados a evaluación financiera 31 4.5.1 VAN y TIR 31 4.5.2 Simulación de Montecarlo 31 CAPÍTULO V. METODOLOGÍA 32 5.1 Análisis de la situación actual 32 5.2 Identificación del problema 33 5.3 Propuesta de solución 33 5.4 Viabilidad económica 34 5.5 Simulación de Monte Carlo 34 5.6 Plan de implementación de la solución 34 CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 35 6.1. Descripción resumida del proceso 35 6.1.1 Búsqueda del cliente 35 6.1.2 Selección del cliente 35 6.1.3 Generación de la afiliación 35 6.1.4 Evaluación de uso del POS 36 6.2. Fortalezas y debilidades del proceso 38 6.2.1 Fortalezas del proceso 38 6.2.1.1 Estructura funcional claramente definida 38 6.2.1.2 Uso de herramientas digitales en la prospección 38 6.2.1.3 Validación crediticia inmediata mediante el Sistema externo de evaluación crediticio 39 6.2.1.4 Indicador operativo transversal 39 6.2.1.5 Capacidad de respuesta ante clientes no potenciales 39 6.2.2 Debilidades del proceso 39 6.2.2.1 Alta dependencia de procesos manuales 39 6.2.2.2 Falta de integración entre sistemas 39 6.2.2.3 Evaluación basada en un solo criterio (T0) 39 6.2.2.4 Ausencia de monitoreo en tiempo real 40 6.2.2.5 Inexistencia de modelos predictivos o segmentación avanzada 40 6.2.2.6 Tiempo operativo elevado del ciclo completo 40 6.3. Descripción de los aspectos tecnológicos del proceso 40 6.4. Fortalezas y debilidades de los aspectos tecnológicos 41 6.5. Descripción resumida de los aspectos organizacionales 43 6.7. Árbol de causas 44 8 6.8. Cuantificación de las causas 46 6.9. Relación de causas con el Diagrama de procesos 46 6.10. Árbol de problemas 47 CAPÍTULO VII. PROPUESTA DE SOLUCIÓN 48 7.1. Árbol de objetivos 48 7.2. Fines del árbol de objetivos 49 7.3. Árbol de acciones 50 7.4. Componentes de la solución que engloban las acciones 52 7.4.1 Componente tecnológico 52 7.4.1.1 Construcción del modelo predictivo para clasificar potenciales clientes 52 7.4.1.1.1 Preparación del dataset 52 7.4.1.1.2 Análisis exploratorio y selección de variables 52 7.4.1.1.3 Configuración del modelo y tratamiento del desbalance 53 7.4.1.1.4 Resultados del modelo 53 7.4.1.1.5 Conclusión técnica 54 7.4.1.2 Inclusión de variables relevantes predictoras para la selección de clientes 54 7.4.1.3 Optimización de la digitalización del perfil de clientes 55 7.4.1.4 Sincronización entre bases de sistemas internos 56 7.4.2 Rediseño del proceso - TO BE 57 7.4.3 Componente organizacional 61 7.4.3.1 Contratación de servicios de profesionales 61 7.4.3.2 Capacitaciones a cargo del equipo de Customer experience 62 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN FINANCIERA 63 8.1. Ingresos diferenciales del proyecto 63 8.2. Gastos y costos diferenciales del proyecto 64 8.2.1 Pérdidas por tráfico cero 64 8.2.2 Costos variables tecnológicos 65 8.2.3 Costos fijos operativos por licenciamiento y mantenimiento 65 8.3. Inversión inicial del proyecto 67 8.3.1 Inversión en tecnología 67 8.3.2 Inversión en procesos 68 8.3.3 Inversión en capacitación 70 8.4. Periodo y tasa de descuento del proyecto 71 8.5 Beneficios económicos esperados del proyecto 73 8.5.1 Ingresos diferenciales 73 9 8.5.2 Ahorros por eficiencia operativa 74 8.6. Flujo de caja 74 8.7. Interpretación de resultados VAN y TIR 76 8.7.1. VAR y CVAR 79 8.8 Análisis del período de recuperación (Payback) 79 CAPÍTULO IX. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN A TRAVÉS DE UN PROYECTO 80 9.1. Acta de constitución 80 9.2. Alcance del proyecto 83 9.3. Estructura de desglose de trabajo - EDT 85 9.4. Cronograma del proyecto 85 9.4. Presupuesto del proyecto 85 9.5. Análisis de riesgos 86 9.5.1. Riesgos identificados del proyecto 86 9.5.2 Estrategia y Plan de acción por riesgo 87 9.6. Plan estratégico de gestión de cambio organizacional 87 CONCLUSIONES 89 RECOMENDACIONES 91 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 92 ANEXOS 95 10 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Modelos de POS por el canal dealer 4 Tabla 2. Análisis de FODA 14 Tabla 3. Matriz FODA Cruzado 15 Tabla 4. Resumen del alcance del proyecto 18 Tabla 5. Requerimientos de los grupos de interés 19 Tabla 6. Cuantificación del problema 21 Tabla 7. Cuantificación de efectos 23 Tabla 8. Pareto de causas del problema 45 Tabla 9. Cuantificación de causas 46 Tabla 10. Matriz de confusión 54 Tabla 11. Contratación de servicios profesionales 61 Tabla 12. Capacitaciones a cargo del equipo de Customer experience 62 Tabla 13. Ingresos diferenciales del proyecto 63 Tabla 14. Pérdidas estimadas por tráfico cero (2023–2027) 64 Tabla 15. Costos variables tecnológicos del proyecto 65 Tabla 16. Costos fijos por licencias Power BI y mantenimiento del modelo 66 Tabla 17. Estimación de costos por reentrenamiento anual del modelo predictivo 66 Tabla 18. Inversión en tecnología – Detalle por componente 67 Tabla 19. Inversión en rediseño de procesos – Distribución por perfil y actividad 69 Tabla 20. Inversión en capacitación – Detalle por colaborador 70 Tabla 21. Inversión en capacitación – Desglose por actividad 71 Tabla 22. Modelo CAPM 72 Tabla 23. Cálculo de la tasa mínima aceptable 72 Tabla 24. Ingresos diferenciales del proyecto (2023–2027) 73 Tabla 25. Acta de constitución del proyecto 80 Tabla 26. Alcance del proyecto 83 Tabla 27. Presupuesto del proyecto 86 Tabla 28. Plan de Gestión de cambio organizacional 88 11 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Modelo de Negocio de empresa de soluciones de pagos 7 Figura 2. Organigrama de la empresa de soluciones de pagos 8 Figura 3. Mapa de procesos de la empresa de soluciones de pagos 9 Figura 4. Matriz de grupos estratégicos 17 Figura 5. Tasa de tráfico cero 20 Figura 6. Árbol de efectos 22 Figura 7. Flujo AS-IS del proceso de identificación de potenciales clientes 37 Figura 8. Diagrama de Pareto de causas del problema 45 Figura 9. Árbol de causas del problema 46 Figura 10. Árbol de problemas 47 Figura 11. Árbol de objetivos 49 Figura 12. Árbol de acciones 50 Figura 13. Flujo TO-BE del proceso de identificación de potenciales clientes 59 Figura 14. Flujo de caja 75 Figura 15. Simulación Risk – Calculo VAN 77 Figura 16. Simulación Risk – Calculo TIR 78 Figura 17. Estructura de Desglose de trabajo – EDT 85 Figura 18. Matriz de probabilidad e impacto 87 12 ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Modelos de POS de la empresa de soluciones de pago 95 Anexo 2. Segmentación de clientes de la empresa de soluciones de pago 95 Anexo 3. Afiliaciones POS por canal de enero a junio del 2022 95 Anexo 4. Análisis competitivo - Cinco fuerzas de Porter 96 Anexo 5. Las 10 mejores pasarelas de pagos en Perú 96 Anexo 6. Abordaje end to end de los POS 96 Anexo 7. Cuantificación de la problemática con datos históricos del 2022 97 Anexo 8. Principios de Notación y Modelamiento BPMN - Definición de un comienzo y final claro 97 Anexo 9. Principios de Notación y Modelamiento BPMN - Diagramar dentro de los pools 98 Anexo 10. Principios de Notación y Modelamiento BPMN - Uso de etiquetas correctas 98 Anexo 11. Principios de Notación y Modelamiento BPMN - Simplificar y agrupar actividades 98 Anexo 12. Bot de Google Maps para la selección de clientes 99 Anexo 13. Dashboard de trazabilidad de afiliaciones por etapa de flujo 100 Anexo 14. Análisis exploratorio y selección de variables 100 Anexo 15. Construcción de modelo predictivo mediante regresión logística 103 Anexo 16. Construcción de modelo predictivo mediante Random Forest 105 Anexo 17. Cálculo VAR y CVAR 107 Anexo 18. Cronograma del proyecto 109 1 INTRODUCCIÓN El presente Trabajo de Suficiencia Profesional se basa en ofrecer una propuesta de mejora a una empresa peruana del sector de soluciones de pago, la cual, a raíz del crecimiento acelerado de los canales digitales y la evolución de los hábitos de consumo, ha emprendido diversas iniciativas de transformación tecnológica. En particular, se identificó una oportunidad en la mejora del desempeño comercial del canal dealer, el cual tiene como responsabilidad la captación y activación de comercios que utilizan terminales POS para realizar transacciones. En el contexto actual de transformación digital y de competencia en el sector de medios de pago, las empresas enfrentan el desafío constante de optimizar sus procesos comerciales y operativos para incrementar la efectividad en la conversión de afiliaciones en clientes activos. Este escenario se vuelve especialmente crítico para las organizaciones que operan a través de canales directos, como es el caso del canal dealer, donde la identificación de clientes potenciales y la activación efectiva de terminales representa un componente clave para el crecimiento sostenido de ingresos. Actualmente, el proceso presenta limitaciones que afectan la eficiencia operativa y los ingresos futuros de la organización. Estas limitaciones se relacionan con la baja tasa de conversión de afiliaciones en comercios activos, la falta de criterios técnicos para priorizar visitas, y la ausencia de herramientas analíticas que respalden la toma de decisiones comerciales. Frente a esta problemática, el presente trabajo desarrolla una solución integral orientada a solucionar las 4 causas identificadas que son basada en tres pilares fundamentales: el rediseño del proceso de identificación y evaluación de potenciales clientes, la incorporación de una herramienta tecnológica que permita visualizar resultados en tiempo real mediante Power BI, y la implementación de un modelo predictivo, basado en analítica avanzada y técnicas de machine learning, que asigne probabilidades de éxito a cada comercio afiliado. Asimismo, se realiza un análisis económico-financiero del proyecto para validar su viabilidad. A través del uso de la herramienta @RISK y simulaciones de Monte Carlo, se estiman indicadores como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el periodo de recuperación (Payback), y métricas de riesgo como el Valor en Riesgo (VaR) y el Valor en Riesgo Condicional (CVaR). Estos resultados permiten concluir que la solución propuesta no solo es técnicamente viable, sino también rentable y sostenible bajo condiciones de incertidumbre, fortaleciendo así la posición competitiva de la empresa en el mercado. 2 CAPÍTULO I. CASO DE ESTUDIO El trabajo de suficiencia profesional se desarrolló en una empresa del sector de soluciones de pago, con el objetivo de optimizar el proceso de identificación de potenciales clientes, asegurando que los comercios seleccionados cuenten con las condiciones necesarias para adquirir un equipo POS y generar un volumen transaccional constante que garantice la rentabilidad esperada por la empresa. 1.1 Descripción de la empresa de soluciones de pago La empresa soluciones de pagos cuenta con más de 23 años de experiencia en el mercado peruano, presenta más de 700 mil negocios afiliados y 650 colaboradores. Esta empresa comercializa diversos modelos de POS a través de la modalidad de alquiler para que distintos comercios lo usen como alternativa de pago para sus clientes. El público objetivo es toda persona natural o jurídica que realice actividades comerciales de manera presencial y/u online. El único requisito es que cuente con RUC, DNI o carné de extranjería. La empresa peruana presenta la estrategia genérica de diferenciación debido a que busca agregar los siguientes atributos de valor para potenciar su oferta comercial. • Atributos de valor del producto: acepta pagos con billeteras digitales, QR y tarjetas sin contacto, envío de voucher digital, firma en pantalla y generación de link de pago. • Atributos de valor del servicio: ofrece internet ilimitado, delivery gratis, comisión más baja del mercado y abono en 24 horas. 1.2 Misión, visión y objetivos de empresa de soluciones de pago • Misión: “Proporcionar a las empresas en Perú soluciones de pago que permitan a cualquier negocio operar de manera eficiente y segura” • Visión: “Ser el líder en servicios de procesamiento de pagos con tarjetas y billeteras digitales del Perú, enfocándose en la experiencia del cliente y la innovación en el sector de soluciones de pago.” 3 • Objetivos: - Potenciar la transformación digital en el mercado peruano. - Reinventar experiencias de compraventa y la manera de hacer negocio. - Obtener 800 mil afiliaciones en el 2023. - Obtener 200 mil afiliaciones en el 2023, en productos físicos por el canal dealer. - A nivel de transacciones, superar el billón de operaciones del 2022, con un volumen de más de 66 mil millones de soles. - Crecer en el rango de 15%-20% a nivel transaccional. - Crecer en el rango de 15%-20% en volumen transaccional. 1.3 Modelo de negocio de la empresa de soluciones de pago Se ejecutó el modelo Canvas (Alexander Osterwalder, 2010) con la finalidad de resumir el modelo de negocio de la empresa de soluciones de pago. Es por ello que se detalló cada uno de los lienzos en la figura 1. 1.3.1. Propuesta de valor Solución de pago que vende, cobra, emite boletas, facturas y gestiona todo el negocio. Acepta pagos con tarjetas de débito, crédito y todas las billeteras digitales. Ofrece retiro inmediato de dinero disponible al instante para clientes del grupo financiero y en 24 horas hábiles para otros bancos. Imprime vouchers o realiza él envió por correo y/o SMS. Cuenta con pantalla táctil y ofrece firma directamente en la pantalla. Presenta conexión ilimitada a internet mediante chip y red wifi. El objetivo de la solución de pago es que la experiencia venta y cobro sea rápida, simple y segura con cualquier modelo de POS adquirido. Existen diversos modelos de POS y servicios que ofrece la empresa de soluciones de pago. Sin embargo, para fines del presente trabajo se detalló en la tabla y anexo 1 los modelos de POS que se ofrecen por el canal dealer. 4 Tabla 1. Modelos de POS por el canal dealer Nombre del modelo del POS Junior Mini Smart Max Costo del equipo RUC 20 Desde s/98 Desde s/98 Desde s/148 Desde s/148 Costo del equipo RUC 10 con negocio Desde s/128 Desde s/98 Desde s/148 Desde s/248 Costo del equipo RUC 10 sin negocio o DNI Desde s/128 Desde s/298 Desde s/398 Desde s/398 Costo de inscripción Solo venta s/1 mensual por mantenimiento s/1 mensual por mantenimiento s/1 mensual por mantenimiento Monedas que aceptan Soles y dólares Soles y dólares Soles y dólares Soles y dólares Tipo de voucher del POS Voucher digital Voucher digital Voucher físico y digital Voucher físico y digital Descripción POS con conexión bluetooth para vender desde cualquier lugar solo conectándolo a un celular o Tablet que tenga instalado el APP de la empresa. Pagos con QR, links de pago y Pago Efectivo. POS con tecnología Android que se puede llevar a todas partes. Conexión ilimitada a internet mediante chip y red wifi. POS con sistema operativo Android 10. Imprime vouchers. Cuenta con conexión ilimitada a internet mediante chip y red wifi. POS con tecnología Android que imprime vouchers. Cuenta con conexión ilimitada a internet mediante chip y red wifi. Fuente: Obtenido de documentos internos del área de Customer Experience. 1.3.2. Segmento de cliente El segmento es un mercado de masas ya que abarca todas las personas naturales o jurídicas que realicen actividades comerciales y cuenten con algún tipo de documento como el RUC, DNI o carnet de extranjería. Su cobertura es a nivel nacional y se enfocan en comercios que son pequeña empresa. mediana empresa, grandes empresas formales e informales y finalmente corporativos con un nivel de facturación desde los 4,950 soles mensuales hasta más de 200 mil soles mensuales de distintos rubros de negocio. Véase en el anexo 2. 1.3.3. Canales La empresa de soluciones de pago presenta contacto indirecto con sus clientes mediante el canal digital conformado por el ecommerce. Sin embargo, se llega a la captura y afiliación de los clientes a través de estrategias de marketing, como inversión en pauta digital, impulso de presencia en redes sociales y desarrollo de una web o ecommerce para los productos y/o servicios. De igual manera, la empresa de soluciones de pago cuenta con contacto directo con sus clientes a través del canal dealer conformado por la fuerza de ventas a nivel nacional. Es importante mencionar que este canal representa el 80% de las ventas de la empresa se puede evidenciar en el anexo 3. También genera un contacto directo en el canal físico ya que la compañía cuenta con 25 5 centros de experiencias 3 en Lima y 17 centros de experiencias en provincias. Por último, el contact center es el canal directo con mayor comunicación y escucha del cliente. 1.3.4. Relaciones con clientes La empresa de soluciones de pago gestiona el autoservicio a través de sus canales digitales ya que los clientes realizan la compra, afiliación y conocimiento del producto dentro del ecommerce. Asimismo, el equipo de ejecutivos de campos realiza visitas presenciales a los comercios para la venta, capacitación, post venta y soporte de averías. De igual manera, el call center ofrece una asistencia personalizada a través del equipo de atención al cliente disponible vía call que realiza la venta, post venta y mantenimiento al servicio. Es importante mencionar que actualmente la empresa de soluciones de pago no cuenta con chat interactivos y de asistencia personalizada de manera digital para que ayuden a tener una pronta respuesta. 1.3.5. Fuente de ingresos Los ingresos de la empresa de soluciones de pago provienen de la venta de los POS. Sin embargo, la compañía operará bajo la modalidad de venta por alquiler debido a que se ofrece un costo según el modelo de POS y costo adicional por inscripción. El costo según el modelo de POS varía ya que la compañía establece una lista de precios fijos para cada perfil del cliente según el tipo de documento. El costo por inscripción es de 1 sol mensual por mantenimiento del servicio. Cabe resaltar que el POS es propiedad de la compañía durante todo el ciclo de vida del cliente, es decir desde su compra hasta la baja del servicio. Si el cliente no hace el uso del POS durante 3 meses de manera consecutiva se le cobra 19 soles mensuales por mantenimiento del servicio. Asimismo, la empresa de soluciones de pago genera ingresos por comisión, es decir cada por venta transaccionada con el POS la empresa de soluciones de pago cobra el 3.44% del valor de la operación más el 18% del IGV. 1.3.6. Recursos claves Los recursos claves de la empresa provienen de las siguientes fuentes: recursos humanos, conformado por el equipo comercial, marketing, logístico, tecnología, riesgo, contabilidad y finanzas; recursos físicos como gobierno de TI, personal capacitado y redes de distribución; recursos tecnológicos como dominio, desarrollo y mantenimiento de los POS y plataformas digitales, y, por último; recursos económicos como acciones, garantías económicas y líneas de créditos. 3 Espacios de ventas en las principales tiendas por departamentos del sector retail en el mercado peruano. 6 1.3.7. Actividades claves Las principales actividades claves que se realiza según la propuesta de valor son: importación de POS, desarrollo de estrategias de marketing, gestión de ventas y de las plataformas digitales, capacitaciones a los clientes mediante la fuerza de ventas de la compañía, atención post venta, estrategias de retención de clientes y, por último, generación y fortalecimiento de relaciones con los socios claves. 1.3.8. Socios claves Los socios claves son los siguientes: inversionistas, grupos financieros, proveedores de soluciones tecnológicas, consultoras, agencias de publicidad, call centers y operadores logísticos. Ellos se desarrollan como perfiles estratégicos que generan ingresos para la empresa a través de las relaciones que establecen con potenciales clientes. Asimismo, buscan consolidar una excelencia operativa para lograr los objetivos de la empresa. 1.3.9. Estructura de costos La estructura de costos se conforma por costos fijos y costos variables. En los costos fijos, se encuentran el sueldo del equipo de trabajo, equipos físicos, planes de marketing online, alquiler de oficinas, pago a operadores logísticos y hosting del ecommerce. Respecto a los costos variables abarcan los servicios cloud tercerizados, agencia de publicidad, call center y servicios de consultoría. La figura 1 muestra el lienzo del modelo CANVAS de la empresa de soluciones de pago. El cual recoge todo el análisis mencionado y muestra las nueve secciones del negocio. Con esto se reafirma la propuesta de valor y se logra identificar a los principales stakeholders. 7 Figura 1. Modelo de Negocio de empresa de soluciones de pagos Socios Claves - Inversionistas. - Grupos financieros. - Proveedores de soluciones tecnológicas. - Consultoras. - Agencia de publicidad. - Call centers. - Operadores logísticos. Actividades Claves - Importación de POS. - Estrategias de marketing - Ventas - Capacitaciones a clientes a través de la fuerza de ventas. - Gestión de las plataformas digitales - Atención post venta. - Estrategias de retención - Generación y fortalecimiento de relaciones con los socios claves. Propuesta de Valor Solución de pago que vende, cobra, emite boletas, facturas y gestiona todo el negocio. Acepta pagos con tarjetas de débito, crédito y todas las billeteras digitales. Ofrece retiro inmediato de dinero disponible al instante para clientes del grupo financiero y en 24 horas hábiles para otros bancos. Imprime vouchers o realiza el envió por correo y/o SMS. Cuenta con pantalla táctil y ofrece firma directamente en la pantalla. Presenta conexión ilimitada a internet mediante chip y red wifi. Relación con el cliente - Autoservicio: compra digital en el ecommerce (web/App). - Asistencia personal: equipo de ejecutivos de campos que realizan visitas presenciales a los comercios para la venta, capacitación, post venta y soporte de averías. - Call center: equipo de atención al cliente disponible vía call en horario laboral que realiza la venta, post venta y mantenimiento al servicio. Segmento de clientes - Persona natural o jurídica que realice actividades comerciales y cuente con RUC, DNI o carnet de extranjería. - Nano, micro, empresas y grandes empresas de distintos rubros de negocio ubicados en todo el Perú. Recursos Claves -Humano: Equipo comercial, marketing, logístico, tecnología, riesgo, contabilidad y financiero. -Físico: Gobierno de TI, personal capacitado, redes de distribución. -Tecnológico: Dominio, desarrollo y mantenimiento de los POS y plataformas digitales. -Económico: acciones, garantías económicas, líneas de crédito. Canales - Canal digital: Ecommerce, Landing Page, Redes sociales (Facebook, Instagram, YouTube) y App. - Canales físico: Centros de experiencia (Establecimientos retail) - Canal directo: Contact center - Canal Dealer: Fuerza de ventas a nivel nacional. Estructura de Costos - Costos fijos: Sueldos, equipos físicos, planes de marketing online, alquiler de oficinas, pago a operadores logísticos, hosting del ecommerce. - Costos variables: Servicios cloud tercerizados, Agencia de publicidad, Call center y servicios de consultoría. Fuente de Ingresos - Ingreso por costo de adquisición del POS: se establece una lista de precios fijos por costo del POS para cada perfil del cliente según el tipo de documento. - Ingresos por mantenimiento del servicio: 1 sol de mantenimiento mensual por uso del POS.19 soles de mantenimiento mensual por no uso del POS durante 3 meses consecutivos. - Ingreso por comisión: comisión de 3.44% del valor de la operación más el 18% de IGV. Sujeto a tasas referenciales 8 1.4 Estructura organizacional La figura 2 muestra la estructura organizacional de la empresa peruana de soluciones de pago a través de una estructura visible y con niveles de jerarquía. Cabe resaltar que la propuesta de solución para optimizar el proceso de identificación de potenciales clientes se realizó dentro del área de Customer experience4 . Figura 2. Organigrama de la empresa de soluciones de pagos Fuente: Obtenido de documentos internos del área de Customer Experience 4 La experiencia del cliente (CX) es la relación de la empresa con sus clientes desde la captura, venta y post venta pasando por cada punto intermedio del ciclo de vida del cliente desde que forma parte de la empresa. 9 1.5 Mapa de procesos Se detalla en la figura 3 el mapa de procesos de la compañía de soluciones de pago segmentado por procesos estratégicos, operativos y de soporte. Figura 3. Mapa de procesos de la empresa de soluciones de pagos Fuente: Obtenido de documentos internos de la empresa de soluciones de pago. 10 1.5.1. Procesos estratégicos Son desarrollados por la gerencia de la empresa de soluciones de pago para facilitar y orientar a los procesos operativos. o Planificación estratégica: define las metas y objetivos anuales de la empresa además de consolidar la alineación de dichos objetivos en cada área de trabajo. o Análisis del mercado y de la competencia: incluye la revisión constante de nuevos productos, servicios y competidores en el mercado, asimismo establece objetivos de pricing y elaboran planes para incrementar la participación de mercado. o Marketing: planificación, desarrollo y gestión de campañas potenciando la conversión B2B y optimizando la cadena de valor del producto. o Planificación logística: planificación, control y seguimiento de las rutas de transporte de los POS dependiendo del país de origen de la compra. 1.5.2. Procesos operativos Procesos involucrados en sumar valor en la experiencia del cliente, lo cual genera satisfacción. Su principal objetivo es que la experiencia de compraventa y la manera de hacer negocio sea más fácil y ágil. o Planificación de la demanda: alinea los estimados de ventas entre Marketing, Ventas y Logística dadas las promociones, campañas y segmentación de comercios. o Compras: emisión de las órdenes de compra al proveedor tecnológico dependiendo del país y cierre de negociaciones de los contenedores. o Logística de entrada: ingreso de los POS a los almacenes de la empresa de soluciones de pago. o Almacenamiento: gestión de inventario de los POS. o Venta: este proceso abarca la identificación de potenciales clientes, negociaciones con los clientes y la gestión de solicitud de afiliaciones. o Onboarding: capacitación en el uso del POS y aseguramiento de compresión total del producto y/o servicio solicitado. o Delivery del POS: entrega de los POS solicitados desde los almacenes del operador logístico hasta la ubicación indicada por el cliente. 11 o Servicio postventa: seguimiento y evaluación del nivel y volumen transaccional de los clientes. Asimismo, abarca la fidelización, prevención, retención y baja de clientes. 1.5.3. Procesos de soporte Procesos que potencian e impulsan a un buen desarrollo de los procesos operativos. o Contabilidad y finanzas: gestión de activos, patrimonios y pasivos de la compañía. o Loyalty: desarrollo de ofertas comerciales diferenciales (pricing, actualización de equipos, pago inmediato, etc.) o Gestión de las tecnologías de la información: modelamiento y análisis de datos centralizados y estructurados de distintas fuentes de información. Fuentes como: afiliaciones, transacciones, CRM, I-dealer, Geopoint. o Recursos humanos: gestión y bienestar del capital humano de la empresa de soluciones de pago. o Control y cumplimiento: desarrollo de estrategias de negocio y disminución de costos buscando asegurar la permanencia de los clientes y reducir el nivel de payback. o Gestión de campo: investigación de mercados a nivel nacional. 12 CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.1. Análisis del Microentorno - Cinco fuerzas de Porter Después de haber evaluado el macroentorno; se utilizó la herramienta de las cinco fuerzas de Porter para evaluar el microentorno. Con este análisis se pudo conocer y comprender el comportamiento de la industria (Porter, 2015). 2.1.1 Amenaza de nuevos ingresos Las barreras de entrada al mercado son BAJO. Cualquier solución digital que administre pagos se hace inmediatamente competidor directo. Con el avance tecnológico, la variedad de proveedores no es una tarea difícil. Lo que mantendría a flote a la empresa peruana de solución de pago es la propuesta de valor integral y sus respectivos atributos de valor del producto y servicio previamente mencionados en el punto 1.1. 2.1.2 Poder de negociación de Proveedores El poder de negociación de proveedores es BAJO, A continuación, las siguientes razones: ● Cantidad de proveedores: Alta cantidad y variedad de proveedores que ofertan la infraestructura tecnológica que da soporte al sistema educativo financiero empresarial propuesto. ● Valor agregado: El grado de diferenciación entre los proveedores es bajo ya que entre los elementos necesarios no existe una desigualdad. ● Costo por cambio de proveedor: No implica un costo alto por cambiar de proveedor en el campo informático ya que existen muchos sustitutos. 2.1.3. Poder de negociación de los clientes El poder de negociación que tienen los clientes frente a la propuesta de valor es MEDIO. Por un lado, el servicio que ofrece de internet ilimitado, delivery gratis, comisión más baja del mercado y abono en 24 horas es diferencial ya que actualmente los competidores directos no ofrecen los mismos atributos de valor. Sin embargo, hay competidores que sí ofrecen las mismas funcionalidades del POS como pago con todas las billeteras digitales, QR y sin contacto, envío de voucher digital y link pago. 2.1.4 Amenaza de productos sustitutos La amenaza de productos sustitutos es ALTA debido a la presencia de otras soluciones de pago que ayudan a que los comercios tengan una experiencia de venta más ágil y transparente. Sin embargo, hasta el momento la empresa peruana de soluciones de pago lidera la personalización del servicio ya que ofrece un plan personalizado para la gestión según cada tipo de negocio. 13 2.1.5 Rivalidad entre los competidores existentes Actualmente existen tres competidores directos para la empresa de soluciones de pagos. El competidor número 1 es una empresa de soluciones de pago que ofrece diversos modelos de POS que acepta el uso de todas las tarjetas u billeteras digitales y específicamente para el cobro a clientes extranjeros ofrecen el uso de DDC5 para que puedan cobrar en una moneda solicitada por el cliente extranjero y ofrecerle el mejor tipo de cambio. Por otro lado, el competidor número 2, es una empresa de soluciones de pago que ofrece diversos modelos de POS que acepta el uso de todas las tarjetas u billeteras digitales y específicamente ofrece la digitalización de cualquier tipo de negocio integrando una pasarela de pago con las páginas web que indique el cliente. Por último, el competidor número 3, es una empresa de soluciones de pago que ofrece diversos modelos de POS que acepta el uso de todas las tarjetas u billeteras digitales y por actual ingreso al mercado local ofrece costo cero por adquisición del POS y solo cobra por comisión y mantenimiento del servicio. Si se compara estos competidores, que para mayor detalle se visualizan en el anexo 1 , se puede observar que los mismos cumplen con la función principal: administrar pagos. Sin embargo, se diferencian por el tipo de funcionalidades que ofrece el POS y también por la personalización de la oferta. Cabe resaltar que el competidor número 1 cuenta con el mismo tiempo en el mercado mientras que los competidores 2 y 3 tienen poco tiempo en el sector y no cuentan con un fuerte posicionamiento en el mercado. Es así como la empresa peruana de soluciones de pago presenta un valor diferencial frente a sus adversarios tanto en las funcionalidades que ofrece como en la personalización de su servicio al adaptarlo específicamente a las necesidades de cada cliente; por ello existe un nivel MEDIO de rivalidad entre los competidores. En conclusión, tras evaluar el microentorno, véase anexo 4, es importante mencionar que, si bien existen algunas amenazas en el entorno, las oportunidades encontradas son mayores. Entre estas oportunidades se destaca el limitado poder de negociación por parte de los proveedores como los clientes y la rivalidad entre los competidores existentes en un entorno tecnológico. Por lo tanto, por las razones expuestas se afirma que existe un entorno medianamente atractivo para el crecimiento de la empresa peruana de soluciones de pago. 5 DCC (en inglés, Dynamic Currency Conversion) es la funcionalidad del POS que les permite a los clientes extranjeros pagar sus compras en su propia moneda a un tipo de cambio preferencial. 14 2.2 Análisis de los factores internos y externos - Matriz FODA La tabla 2 muestra la matriz FODA donde se detallan los factores internos y externos que impactan a la empresa. Seguidamente, la tabla 3 muestra la matriz FODA cruzado que permite definir las estrategias entre la combinación de cada factor. Esta herramienta ayuda a tener una visión holística y óptima para definir las estrategias para la compañía. Tabla 2. Análisis de FODA Fortalezas Oportunidades F1: Facilidad de uso en la experiencia de uso del POS. O1: Aceleración de transformación digital en los comercios durante la pandemia. F2: Brinda abono en 24 horas para los clientes O2: Necesidad de los comerciantes de tener dinero disponible de su negocio. F3: Brindar la comisión más baja del mercado O3: Incremento del uso de smartphones. F4: Liderazgo en el mercado peruano. O4: Incremento de interés en el desarrollo y gestión empresarial en las MYPES. Debilidades Amenazas D1: Alta dependencia de procesos manuales A1: Presencia de competidores en el mercado local (3 competidores directos.) D2: Falta de integración entre sistemas A2: Pocas barreras de entrada al mercado dado las facilidades tecnológicas. D3: Evaluación basada en un solo criterio A3: Nuevas ofertas de productos complementarios como recarga de celulares, pago de cuentas, etc. D4: Inexistencia de habilitadores de data y tecnología A4: Interoperabilidad entre plin y yape. Elaboración propia, 2024 15 Tabla 3. Matriz FODA Cruzado Oportunidades Amenazas Fortalezas Estrategias Ofensivas (FO): ● Aprovechar las necesidades que tienen los comercios peruanos en la gestión de pagos digitales para impulsar la experiencia de venta y optimizar la gestión de cada negocio. (F1 - O1 | O4) ● Optimizar los servicios de abono y confidencialidad de datos. (F2 – O2) ● Alcanzar el rendimiento máximo del sistema digital al menor tiempo posible para la fidelización de los usuarios. (F3 – O1 | O3) ● Recopilar información y mejorar las funcionalidades del POS para brindar un mejor servicio para cada perfil del cliente. (F4- O1 | O4) Estrategias Defensivas (FA): ● Brindar información adicional relevante para una mejor visualización en la mejora del negocio. (F4 - A1) ● Realizar mejoras continuas en la experiencia del usuario. (F1 - A1) ● Ser eficientes y rentables para los clientes (F3 – A2) ● Realizar una campaña de posicionamiento del producto en el mercado digital (F4 – A3) ● Implementación de nuevos pagos con ewallets (F4 - A4) Debilidades Estrategias de Adaptación (DO): ● Desarrollo de habilitadores de data y tecnología para tener una visión 360 del cliente. (D1| D4 - O1) ● Estrategia de segmentación e identificación de potenciales clientes. (D2 | D4 - O1) ● Automatización y evaluación de distintos criterios de clasificación. (D3 | D4 - O2) ● Impulsar a que la estructura organizacional este centrada en el usuario (D3 | D4 - O1) Estrategias de Supervivencia (DA): ● Estrategia de infraestructura tecnológica escalable y seguimiento continuo para el progreso de los clientes en la compañía. (D4-A1) ● Estructura organizacional está centrada en el usuario (D4- O2) ● Adquirir estrategias de incentivo para el registro de información. (D1- A3) ● Impulsar nuevas ofertas (tercerizadas o propias) para ofrecer servicios diferenciados de ewallets. (D2-A3) Elaboración propia, 2024 16 2.3. Análisis de la competencia 2.3.1 Matriz de grupos estratégicos Luego de evaluar el macro y microentorno se procede a conocer los principales competidores estratégicos del negocio en el anexo 5. Asimismo, en la figura 4 se muestra la matriz de grupos estratégicos creada por Hunt (1972) con el fin de conocer a los competidores más cercanos. Se toma en cuenta la competencia y sustitutos presentes en el mercado peruano. Los competidores estratégicos son identificados por su versatilidad en los atributos de producto y por su personalización en el servicio según el tipo de perfil del cliente. En el análisis del microentorno, gracias a las cinco fuerzas de Porter, se identificaron tres competidores. En primer lugar, se encuentra el competidor número 1, que ofrece la misma cantidad y modelos de POS que la empresa de soluciones de pagos. Sin embargo, ofrece bonos de bienvenida por afiliación al servicio. De esta manera incentiva a su público objetivo. Asimismo, ofrece ofertas comerciales personalizadas, pero hasta el momento no presenta alianzas con otros servicios como si lo hace la empresa de soluciones de pago para impulsar planes según el perfil del cliente y potenciar la experiencia de compraventa y gestión de distintos negocios. Es importante mencionar que ambas empresas operan desde 1999. En segundo lugar, está el competidor número 2, que ofrece soluciones de pagos con un enfoque de administración de pagos en tiendas virtuales, es decir integra pasarelas de pago en las tiendas virtuales de los clientes. De esta manera busca simplificar la experiencia de pago con tecnología para los usuarios. El competidor número 2 opera desde 2014. En tercer lugar, se encuentra el competidor número 3, llegó al Perú el 28 de febrero del 2023 con el propósito de que emprendimientos, medianas y grandes compañías del país puedan impulsar sus ventas con el uso de sus productos digitales y de pagos. Actualmente cuenta un portafolio de 4 soluciones las cuales son: POS, POS Mini, link de pago y pasarela de pagos. Asimismo, con esta oferta de valor busca promover las ventas y pago de los negocios en los entornos presencial y/o en línea. Finalmente, como resultado se obtiene que el competidor número 2 tiene una mayor variedad de servicios, pero poca personalización para los clientes, lo cual evidencia una oportunidad favorable para impulsar la personalización de las ofertas de la empresa peruana de soluciones de pago. No obstante, la empresa de soluciones de pago se ha logrado posicionar como marca líder en el mercado local por encima de estos tres competidores ofreciendo el valor agregado de personalización en el servicio además de los atributos de valor del POS. 17 Figura 4. Matriz de grupos estratégicos Elaboración propia, 2024 En conclusión, la empresa de solución de pago debe aprovechar su liderazgo en el mercado y el respaldo del banco del grupo financiero. Esto con la finalidad de generar acciones y estrategias que le permitan impulsar una nueva propuesta de valor y aprovechar la base de datos de los clientes del banco y de la billetera digital que también cuenta el banco ya que esta información potenciará su visión de sus potenciales clientes y comprender sus necesidades y puntos de dolor. 18 CAPÍTULO III. PROBLEMÁTICA Se analizó uno de los principales problemas que afecta a la empresa de soluciones de pago y aqueja al área de Customer experience. Esta área se encarga de identificar, capturar, gestionar y velar por una óptima experiencia del cliente. Asimismo, trabaja en conjunto con diversas áreas como operaciones, tecnologías y transformación, comercial y marketing para asegurar la satisfacción del cliente. 3.1 Alcance del proceso El trabajo de suficiencia profesional se enfoca en abarcar el área de Customer experience, específicamente el proceso de identificación de potenciales clientes por el canal dealer. Este proceso además involucra al área de captura y afiliaciones, calidad de alta y operaciones por el armado de rutas de los dealers y la gestión de campo. En la tabla 4 se puede visualizar el resumen del alcance del proyecto: Tabla 4. Resumen del alcance del proyecto Alcance País de estudio Perú Área implicada Customer experience Stakeholders internos Área comercial, Captura, Calidad de alta y operaciones Stakeholders externos Clientes de la empresa de soluciones de pago y dealers tercerizados Elaboración propia, 2024 3.2 Procesos impactados Proceso de identificación de potenciales clientes: proceso que implica al área de captura, quien junto a calidad de alta evalúa quiénes de los nuevos afiliados han realizado alguna transacción, es decir hayan usado el POS, desde su mes de su afiliación hasta el mes 3. Dicho proceso inicia con la recepción del total de nuevas afiliaciones, se valida que la información del perfil del cliente esté completa es decir que todos los campos de su perfil sean correctos, estado del POS, vinculación del POS al código de comercio, dirección del comercio, suscripción, cantidad de POS afiliados, entre otros. Después de validar la información, se revisa su nivel transaccional, si los clientes que son nuevos han transaccionado durante sus 3 primeros meses se les clasifica como potencial cliente y si no se les clasifica como no potencial cliente. Por consiguiente, el resultado de dicho proceso es la identificación de un potencial cliente por el canal dealer. Todo este proceso, se ejecuta de manera mensual y manual por el equipo de captura y calidad de alta específicamente por los asistentes y ejecutivos quienes a fin de mes buscan tener visibilidad de las afiliaciones con 19 mayor participación de clientes potenciales. En el anexo 6 se puede ver el abordaje end to end6de los POS. 3.3 Requerimientos críticos del grupo de interés Se llevaron a cabo seis reuniones preliminares con el propósito de identificar los requerimientos de los distintos grupos de interés. En dichas reuniones participaron los líderes de cada área de Customer Experience, así como el gerente general de Comercial y Marketing. Como resultado, se identificaron los requerimientos que se detallan en la Tabla 5. Tabla 5. Requerimientos de los grupos de interés N° Requerimiento Detalle Responsable 01 Tener visibilidad de las afiliaciones con mayor participación de clientes potenciales. Identificar qué perfiles de clientes tienen mayor propensión a adquirir un POS. Captura&afiliaciones Calidad de Alta 02 Monitorear continuamente el indicador de tráfico cero7 Se debe dar seguimiento al indicador de tráfico para poder asegurar la calidad de la afiliación Captura&afiliaciones Calidad de Alta Gerencia de comercial y marketing 03 Alertar de manera oportuna y rápida el aumento del indicador de tráfico cero Se necesita alertas diarias para poder tomar acciones correctivas en la identificación y captura de clientes Captura&afiliaciones Calidad de Alta Gerencia de comercial y marketing 04 Automatizar el análisis del perfil de potenciales clientes Identificar de manera automática los segmentos de los potenciales clientes. Gerencia de comercial y marketing 05 Incrementar la cantidad de afiliaciones de productos físicos por el canal dealer Se debe alcanzar la posición número 1 en peso de ventas por canales. Lograr 200 mil afiliaciones para el 2023, en productos físicos por el canal dealer. Captura&afiliaciones Gerencia de comercial y marketing 06 Mejorar la precisión en identificar un cliente potencial. Predecir qué perfiles de clientes tienen mayor probabilidad de uso de POS. Calidad de Alta Nota: Elaborado en base a datos proporcionados por la empresa de soluciones de pago. 6 End-to-end" (de extremo a extremo) se refiere a un proceso completo, desde el inicio hasta el final. 7 Se considera como tráfico cero a aquellas nuevas afiliaciones que no realizan ninguna transacción desde su afiliación (mes 0) hasta el tercer mes. 20 3.4 Definición del problema Después de las reuniones con los líderes de cada área de customer experience y el gerente general de comercial y marketing se identificó dos grupos de requerimientos: Por un lado, se consolidan los requerimientos fundamentales 01, 02, 03 y 04 que se detallan en la tabla 5 y evidencia que el análisis actual del proceso de identificación de potenciales cliente no cumple con todas las necesidades del área interesada debido a que solo se usa un criterio de clasificación y un método no probabilístico para la identificación de potenciales clientes. Esto ocasiona que se tenga que elaborar manualmente la identificación de potenciales clientes y que no se tenga visibilidad de otras variables descriptivas para el análisis de potenciales clientes. Es importante resaltar que estos cuatro puntos se profundizarán en el Capítulo VI: Análisis de la Situación Actual. Por otro lado, los requerimientos 05 y 06 detallan los resultados que se puede obtener si se ejecuta una correcta gestión en la identificación de potenciales clientes y un buen manejo de las variables descriptivas para determinar cuáles son las características de los clientes potenciales que determinan la probabilidad de uso de los POS. Sin embargo, para llevarlo a cabo se necesita de una correcta visualización de la información consolidada de los perfiles de los potenciales clientes de la empresa de soluciones de pago. Tras las reuniones con los principales líderes de los grupos de interés se confirmó que: “la precisión en la identificación de potenciales clientes por el canal dealer está 3.30% por debajo respecto a lo establecido por la compañía (8%)”. Esto se cuantificó usando el indicador de tráfico cero y el análisis de data histórica del año 2022. Véase anexo 7. Cabe resaltar que la tasa de tráfico cero (T0) se calcula de la siguiente manera: Figura 5. Tasa de tráfico cero Nota: Ecuación obtenida de la empresa de soluciones de pago. 21 En la tabla 6 se muestra la desviación porcentual respecto del nivel ideal del atributo de valor para los grupos de interés que es la precisión. Tabla 6. Cuantificación del problema Concepto Medición Proceso asociado Identificación de potenciales clientes por el canal dealer. Resultado del proceso Identificación de un potencial cliente por el canal dealer al cual se le debe ir a visitar y ofrecer el POS Atributo de valorado por los grupos de interés Precisión Indicador Tráfico cero Estado actual del atributo 11.3% Estado ideal del atributo 8% Elaboración propia, 2024 En conclusión, el 11.3% de las afiliaciones son tráfico cero, es decir no han transaccionado pasado los 3 meses desde su afiliación, lo que genera que se identifica que solo el 88.70% de las afiliaciones son potenciales clientes. El estado ideal del indicador tráfico cero debe estar en 8% para alcanzar que el 92% de las afiliaciones sean potenciales clientes. Por lo tanto, se concluye que la precisión se define como la tasa de aciertos de los clientes que usan o no usan el POS y se identifica a un potencial cliente como a aquellas afiliaciones que realizan transacciones o ventas desde el mes de su afiliación hasta el tercer mes de manera consecutiva. Por consiguiente, se evidencia que el uso de un solo criterio, que es el indicador tráfico cero, para la identificación de potenciales clientes y el uso de un método no probabilístico no genera la mejor precisión en la estimación de la probabilidad de que un cliente use o no el POS. Razón por la cual es fundamental poder estandarizar todas la variables descriptivas y características previamente identificadas en el perfil de los potenciales clientes para establecer un proceso adecuado que incluya un modelo de clasificación a través de tecnología. 22 3.5 Árbol de efectos Se detalla en el árbol de efectos las consecuencias del problema de que la precisión en la identificación de potenciales clientes por el canal dealer no esté en el valor establecido por la compañía. (Ver Figura 6). Figura 6. Árbol de efectos Nota: Adaptado al árbol de problemas de Ishikawa, 1968. Las consecuencias de que la precisión en la identificación de potenciales clientes por el canal dealer este 3.30% por debajo respecto a lo establecido por la compañía son: ● Disminución del 5% de los ingresos: al no encontrarse en el estado ideal del indicador tráfico cero que es 8% y que se obtenga que el 92% de las afiliaciones sean potenciales clientes se generó unas pérdidas en los ingresos por costo de adquisición y uso del POS generando un impacto económico de 700, 000 mil soles en el año 2022. ● Incremento del 8% de los POS inoperativos en el mercado: cuando el indicador de tráfico cero no está en su estado ideal se genera un aumento de 4,517 POS inoperativos en el mercado de manera anual. ● Aumento de 2 meses en el nivel de Payback8: al no tener que el 92% de las afiliaciones sean potenciales clientes el nivel de Payback que suele ser de 8 meses aumenta a 10 meses para cubrir el costo del POS durante los 3 primeros meses. ● Aumento del 5% de los costos de operativos de visita a comercios: Aumento en uno de los principales costos operativos del canal dealer. El costo por visita a comercio en Lima es de s/20 soles y el costo de visita a comercios en provincia es de s/25 soles. Sin embargo, cuando el indicador de tráfico cero no está en su estado ideal que es 8% el total de los costos operativos de visita aumenta. En esta ocasión, los costos operativos de las visitas aumentaron en un 5% y dicho aumento de costo impacta en la medición del costo de adquisición del cliente y en el margen de ganancia de la empresa de soluciones de pago. 8 Periodo de recuperación que toma cubrir el costo del POS 23 3.6 Cuantificación de los efectos a través de indicadores La Tabla 7 presenta un resumen consolidado de la medición de los efectos mediante indicadores. En ella se incluyen tanto el valor actual como el valor meta para cada indicador asociado a los efectos identificados. El valor actual representa las pérdidas generadas por la falta de precisión en la identificación de potenciales clientes a través del canal dealer. Es decir, cuantifica el impacto de no alcanzar el estado ideal del indicador ‘tráfico cero’, cuyo valor meta es del 8% Tabla 7. Cuantificación de efectos Problema Efecto Indicador Valor actual Valor meta La precisión en la identificación de potenciales clientes por el canal dealer está 3.30% por debajo de lo establecido por la compañía (8%) El 11.3% de las afiliaciones son tráfico cero, es decir no han transaccionado pasado los 3 meses desde su afiliación, lo que genera que se identifica que solo el 88.70% de las afiliaciones son potenciales clientes E1: Disminución de ingresos Retorno potencial a nivel de volumen transaccional 4.8 millones de soles 4.1 millones de soles E2: Aumento de los POS inoperativos en el mercado Cantidad de POS que no transaccionan al año 15 467 10 950 E3: Aumento en el nivel de Payback Periodo de recuperación que toma cubrir el costo del POS desde su afiliación 10 meses 8 meses E4: Aumento en un 5% de los costos de operativos de visita a comercios Costos recojo de POS por no uso Lima: 24 soles Provincia:30 soles Lima: 20 soles Provincia:25 soles Nota: Elaborado en base a datos proporcionados por la empresa de soluciones de pago. A continuación, se detalla el procedimiento utilizado para cada indicador: • Costos operativos de visitas a comercio por motivo de recojo de POS por no uso: la información es proporcionada por la empresa de solución de pagos por el área de ventas e inteligencia comercial a través de reporte de costos operativos de logística del POS 2022. • Cantidad de POS que no transaccionan: se obtiene del reporte de clientes potencial 2022 donde se identifica la cantidad de POS que 3 meses luego de haber sido adquiridos aún no cuentan con ninguna transacción realizada. Dicho reporte es ejecutado por el equipo de captura y calidad de alta específicamente por los asistentes y ejecutivos. • Payback: se obtiene del informe de retorno potencial 2022 por el área de inteligencia comercial cuyo objetivo es identificar el periodo de recuperación expresado en meses que toma cubrir el costo del POS desde su afiliación • Retorno potencial a nivel de volumen transaccional: se muestra en el informe de retorno potencial 2022 por el área de inteligencia comercial donde se evidencia si los beneficios son positivos o negocios dentro de la empresa de soluciones de pago. 24 En relación a los valores meta para cada indicador asociado a un efecto, éstos fueron definidos por la empresa de soluciones de pago en la “Planificación anual 2023” el cual aborda un plan estratégico anual segmentando por trimestres los cuales se denominan Q. Es importante resaltar que cada indicador está definido por una respectiva área de negocio. 25 CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO El marco teórico consolida los conceptos relacionados al caso de estudio, problema y solución del trabajo de suficiencia profesional. En primera instancia, se hace mención a los conceptos relacionados al proceso de identificación de potenciales clientes por el canal dealer. En segundo lugar, se detallan los conceptos y herramientas a considerar para la técnica de solución analítica para el problema propuesto. Luego, se detalló los conceptos relacionados al modelamiento y notación de procesos. Posteriormente, se mencionan los conceptos relacionados a la ejecución del proyecto y finalmente, se detallan los conceptos relacionados a la evaluación financiera. 4.1 Conceptos relacionados al proceso de identificación de potenciales clientes 4.1.1 Cliente potencial Aquellas afiliaciones que realizan transacciones o ventas desde el mes de su afiliación hasta el tercer mes de manera consecutiva. Es decir, en una ventana de análisis de uso del POS de un total de 4 meses. 4.1.2 Cliente no potencial Aquellas afiliaciones que no realizaron al menos una transacción desde el mes de su afiliación hasta el tercer mes de manera consecutiva. Es decir, en una ventana de análisis de uso del POS de un total de 4 meses. 4.1.3 Tráfico cero El indicador Tráfico cero es un indicador utilizado para medir la calidad de las afiliaciones. Es decir, identificar aquellas afiliaciones que no realizaron al menos una transacción desde el mes de su afiliación hasta el tercer mes de manera consecutiva. Es decir, en una ventana de análisis de uso del POS de un total de 4 meses. 4.1.4 Identificación de potenciales clientes La identificación de clientes potenciales constituye un eje fundamental en las estrategias comerciales, ya que permite dirigir los recursos hacia prospectos con mayor probabilidad de conversión. Según Kotler & Keller (2016), un cliente potencial es aquel individuo o entidad que, en función de sus características observables, tiene una alta probabilidad de adquirir un producto o servicio. En el contexto de servicios de pago, la correcta identificación de estos clientes optimiza la eficiencia del canal comercial, reduce pérdidas operativas y mejora la tasa de activación de terminales POS. 26 4.1.5 Canales comerciales y el rol del canal dealer Los canales comerciales son mecanismos estructurados a través de los cuales una empresa entrega valor al cliente final. El canal dealer, como lo define Rosenbloom (2013), corresponde a un intermediario que opera como representante autorizado de la empresa, gestionando afiliaciones y comercialización de servicios. La efectividad de este canal depende de su capacidad para identificar comercios con potencial real de uso del producto o servicio, lo cual exige el uso de herramientas analíticas que superen la experiencia subjetiva o las reglas simples. 4.2 Conceptos relacionados a la solución analítica para el problema propuesto 4.2.1 Analítica predictiva y modelos de machine learning La analítica predictiva consiste en el uso de técnicas estadísticas y algoritmos de machine learning para anticipar comportamientos futuros a partir de datos históricos (Provost & Fawcett, 2013). En contextos comerciales, esta metodología permite tomar decisiones basadas en evidencia, mejorando la asignación de recursos y la segmentación de clientes. Uno de los modelos más utilizados en clasificación binaria es la regresión logística. 4.2.2 Regresión logística La regresión logística es una técnica estadística ampliamente empleada para modelar la probabilidad de ocurrencia de un evento dicotómico, como la activación o inactivación de un cliente (Hosmer et al., 2013). Esta técnica estima la relación entre una variable dependiente categórica y una o más variables independientes, utilizando la función logística (sigmoide) para transformar los valores predichos en probabilidades comprendidas entre 0 y 1. Su principal fortaleza radica en su interpretabilidad y robustez, lo que la convierte en una herramienta adecuada para entornos comerciales donde se requiere justificar la lógica de clasificación. 4.2.3 Métricas de evaluación de modelos Para evaluar el desempeño de modelos de clasificación, se utilizan métricas que permiten analizar la precisión y capacidad de discriminación entre clases. Entre las más relevantes se encuentran: ● Accuracy: proporción total de predicciones correctas. ● Recall (Sensibilidad): proporción de verdaderos positivos detectados correctamente. ● F1-Score: media armónica entre precisión y recall, útil cuando existe desbalance entre clases. ● Área bajo la curva ROC (AUC): indicador de la capacidad del modelo para discriminar entre clases positivas y negativas (Fawcett, 2006). 27 ● Error Absoluto Medio (MAE, por sus siglas en inglés): aunque es una métrica tradicionalmente utilizada en modelos de regresión, también puede emplearse en modelos de clasificación probabilística como la regresión logística que predice una probabilidad continua. El MAE mide el promedio de las diferencias absolutas entre las probabilidades estimadas por el modelo y las etiquetas reales (0 o 1), ofreciendo una perspectiva adicional sobre el nivel de error de las predicciones probabilísticas (James et al., 2013). 4.2.4 Preparación y Preprocesamiento de Datos La calidad del modelo predictivo depende directamente de la calidad del conjunto de datos utilizado. Por ello, el preprocesamiento es una fase crítica en cualquier proyecto de analítica. 4.2.4.1 Codificación de variables categóricas Las variables categóricas deben ser transformadas en valores numéricos para que puedan ser procesadas por los algoritmos. Una técnica común es el Label Encoding, que asigna un valor entero a cada categoría (Kuhn & Johnson, 2013). 4.2.4.2 Estandarización de Variables Numéricas Para evitar que las variables numéricas con distintas escalas afecten el aprendizaje del modelo, se aplica la técnica de estandarización, transformando las variables para que tengan media cero y desviación estándar uno. Esto se logra mediante el uso del StandardScaler (Géron, 2019). 4.2.4.3 Limpieza de datos y manejo de valores atípicos La limpieza de datos incluye la eliminación de duplicados, tratamiento de valores nulos y detección de valores inconsistentes. Por ejemplo, valores negativos en campos como "tiempo de activación" deben ser revisados y corregidos para preservar la integridad del análisis (Han et al., 2011). 4.2.4.4 Análisis exploratorio de Datos (EDA) El análisis exploratorio de datos tiene como objetivo comprender la estructura de los datos, detectar patrones relevantes y descubrir relaciones entre variables. Incluye el uso de estadísticas descriptivas, visualizaciones y matrices de correlación (Tukey, 1977). 4.2.5 Selección de variables predictoras La selección adecuada de variables es esencial para mejorar el rendimiento del modelo sin introducir ruido o redundancia. Según James et al., (2013), se deben priorizar variables que posean correlación con la variable objetivo, que sean estadísticamente significativas y que no presenten colinealidad entre sí. En este caso, variables como el tiempo de activación, el giro del negocio, 28 los errores de ingreso o el uso del dashboard demostraron una alta capacidad explicativa en el modelo predictivo. 4.2.6 Manejo de desbalance de clases Cuando una clase está sobrerrepresentada frente a la otra (por ejemplo, clientes que sí activan vs. los que no), se incurre en un desbalance de clases. Para mitigar este efecto, se aplican técnicas como el ajuste de pesos en la función de pérdida del modelo (class_weight), que permite dar mayor importancia a la clase minoritaria durante el entrenamiento (Pedregosa et al., 2011). 4.2.7 Integración de fuentes de datos y calidad de la información En proyectos analíticos donde los datos provienen de múltiples sistemas (por ejemplo, afiliaciones, canal dealer, calidad y validaciones), es fundamental asegurar su integración coherente. Según Han et al., (2011), una consolidación eficaz de bases de datos requiere estandarización de campos clave, limpieza de registros, y aplicación de reglas de correspondencia. Asimismo, el control cruzado y la validación entre sistemas permiten detectar desincronizaciones, prevenir pérdida de información y mejorar la representatividad del dataset final. La gobernanza de datos, en este sentido, no solo mejora la calidad del modelo predictivo, sino también la confianza de las áreas comerciales en los indicadores generados (Provost & Fawcett, 2013). 29 4.3 Conceptos relacionados al modelamiento y notación de procesos 4.3.1 BPMN La metodología BPMN9, modelamiento y notación de procesos de negocio, proporciona a la empresa de soluciones de pagos la posibilidad de graficar el proceso de identificación de potenciales clientes por el canal dealer con el objetivo de modelar de manera clara y eficaz la estructura de los procesos y sus respectivos flujos. (Hitpass, Freund, & Rucker, 2017). Cabe resaltar, que el proceso de identificación de los potenciales clientes por el canal dealer, abarca los subprocesos transversales que son los siguientes: - Búsqueda del cliente - Selección del cliente - Generación de la afiliación - Evaluación de uso del POS Asimismo, la disciplina de gestión empresarial BPMN permite planear una situación ideal (TO BE10) en función a la situación actual que fue identificada previamente (AS IS11) con el propósito de garantizar resultados consistentes y a la vez aprovechar las oportunidades de mejora (Dumas et al., 2013). Es así, como el ciclo de vida continuo de BPMN cuenta con las siguientes fases: identificación de los procesos, descubrimiento de los procesos, análisis de los procesos, rediseño de los procesos, proceso de implementación, y seguimiento y control de los procesos. 4.3.2 Bizagi La metodología de Bizagi (Bizagi, 2022) nos recomendó seguir una serie de principios para lograr un correcto modelamiento del proceso de identificación de potenciales clientes: 4.3.2.1 Mantener una secuencia lógica de actividades Al usar el BPMN, se deberá utilizar los eventos de inicio y final de cada proceso y subproceso para represntar su comienzo y finalización. Asimismo, las actividades deben seguir una dirección secuencial, es decir, una actividad tras otra. Así como, mantener el escenario inicial y los flujos alternativos que puedan surgir. Por último, debe mantener un formato uniforme y estándar a lo largo de sus diagramas. Tal como figura en el anexo 8. 9 BPMN (Business Process Model and Notation) es un estándar global para modelar procesos de negocio, utilizado para representar visualmente el flujo de actividades dentro de una organización. 10 Proceso "To Be" es cómo se desea que un proceso de negocio sea en el futuro, después de mejoras o cambios. 11 Proceso "As Is" es la definición de la situación actual del proceso dentro de una organización. 30 4.3.2.2 Utilizar los estandares propuestos por BPMN Se contempló diagramar dentro de los pools12 debido a que se ejecutan actividades entre distintos perfiles y áreas operativas como KAMs, dealers, Captura, Calidad de Alta y Prevención & Fuga, que trabajan de manera coordinada desde la prospección hasta el seguimiento postventa. Cabe resaltar que se debe utilizar milestones13 para definir fases dentro del proceso con la finalidad de marcar etapas importantes y lograr identificar las causas del problema dentro del flujo de trabajo. En el anexo 9 se muestra la forma correcta de modelamiento en piscinas e hitos para separar las fases del proceso. 4.3.2.3 Utilizar etiquetas correctas Se deberá contemplar el etiquetado de los eventos de inicio y fin de los procesos y actividades a diagramar utilizando un nombre compuesto por un verbo y un objeto. En el anexo 10 se muestra el nombramiento correcto de los diferentes elementos de los diagramas para una comprensión fácil y correcta de los procesos. 4.3.2.4 Simplificar y agrupar actividades Se buscará reducir el número de tareas redundantes y agrupar las actividades con el mismo propósito para definir el alcance correcto de las tareas y el nivel de detalle de los procesos con la finalidad de reducir el exceso de información. En el anexo 11 se detalla un claro ejemplo (Bizagi, 2022). 4.4 Conceptos relacionados al proyecto 4.4.1 PMBOK Para la implementación de la solución se usará como marco la guía PMBOK desarrollada por el Project Management Institute, 2021. Esta herramienta permite dividir el proyecto en cinco macroprocesos principales: inicio, planificación, ejecución, control y monitorización, y cierre. Los documentos creados a partir de la guía fueron los siguientes: - Acta de constitución: Autorización formal de la existencia de un proyecto. - Alcance del proyecto: Declaración del alcance y los EDT. - EDT: Entregables y esfuerzos del proyecto divididos en componentes. - Desarrollo del cronograma: Análisis de las secuencias de actividades, tiempos, requerimientos y restricciones. El modelo del cronograma debe contemplar la ejecución, monitoreo y control del proyecto. 12 Pool es un elemento central para modelar procesos en BPMN, representando un participante (entidad o rol) en una colaboración empresarial. Contiene flujos de secuencia entre actividades y se considera un contenedor de un proceso completo. 13 Milestones (también conocidos como hitos o fases) son puntos de referencia dentro de un proceso que ayudan a comprender las diferentes etapas o subdivisiones. Son útiles para marcar etapas importantes, logros clave o puntos de decisión críticos en el flujo de trabajo. 31 - Presupuesto del proyecto: Requisitos de financiamiento y documentos de costos. - Riesgos del proyecto: Análisis de riesgos de amenazas y oportunidades que ocurrirán durante el proyecto 4.4.2 Gestión del cambio organizacional El modelo de los ocho pasos de Kotter de 1995 proporciona un marco estructurado para gestionar el cambio organizacional dentro de la empresa de soluciones de pago, iniciando por la fase de creación de un sentido de urgencia hasta la fase de consolidación de los cambios. La implementación de estos pasos a seguir asegura la correcta adopción para la nueva técnica de solución analítica para el problema propuesto. 4.5 Conceptos relacionados a evaluación financiera 4.5.1 VAN y TIR La viabilidad económica de la propuesta de mejora en la identificación de potenciales clientes se evalúa mediante los indicadores financieros de VAN y TIR. De acuerdo con Baca (2013), el valor presente neto o VAN consiste en sumar los flujos descontados en el presente y restar la inversión inicial, esto es igual a comparar todas las ganancias a futuro contra los gastos necesarios en términos de su valor equivalente en este momento o tiempo cero. En cuanto a la tasa de descuento o TIR, Baca (2013) argumenta que la TIR equivale a sumar los flujos descontados a la inversión inicial. Para la evaluación financiera, si el resultado del VAN resulta ser mayor o igual al valor de TIR, se podrá aceptar el proyecto. Sin embargo, se deberá realizar una evaluación de riesgos más exhaustiva para tomar la decisión de aprobar el proyecto. 4.5.2 Simulación de Montecarlo La simulación de Monte Carlo es una herramienta estadística utilizada para analizar escenarios de incertidumbre en la proyección de flujos de caja. Su participación en la evaluación financiera permite predecir los resultados posibles de un evento incierto que para findes del presente trabajo es el uso y no uso del POS. 32 CAPÍTULO V. METODOLOGÍA Para el presente trabajo de suficiencia profesional se consideró una metodología que pueda generar eficacia a lo largo del desarrollo del proyecto. Debido a que se busca reducir las desafiliaciones por tráfico cero y contribuir a una asignación más inteligente de los recursos logísticos y comerciales de la empresa. A continuación, a lo largo de este capítulo, se indican los pasos a desarrollar para ejecutar la propuesta de mejora en la identificación de potenciales clientes. 5.1 Análisis de la situación actual Para comprender el contexto del proceso de la identificación de potenciales clientes, se llevó a cabo un análisis basado en fuentes primarias y secundarias: ● Fuente primarias: Información cuantitativa y cualitativa proporcionada por las áreas de customer experience, ventas, inteligencia comercial, operaciones y tecnología e información de la empresa en estudio. Se recopiló información de la base de afiliaciones, volumen transaccional, número de transacciones y datos del perfil del cliente desde el cierre del año 2022 al 2023. ● Fuentes secundarias: Informes internos, documentación de clientes, reportes de transacciones exitosas y fallidas, benchmark del sector de soluciones de pago y documentación normativa de la empresa. Asimismo, se incurrió en utilizar las siguientes herramientas para el análisis interno y externo de la empresa de soluciones de pago: ● Modelo de negocio Canvas: Osterwalder nos proporciona esta herramienta para identificar la propuesta de valor de la empresa en el sector de soluciones de pago y estructurar el modelo de negocio. Asimismo, esta herramienta ayudó a identificar oportunidades de negocio y la adaptación al cambio del entorno. (Osterwalder, 2009). ● Analisis de las cinco fuerzas de Porter: Michael Porter nos propone la herramienta para identificar el poder de negociación de proveedores y clientes, amenazas de nuevos entrantes, productos sustitutos y rivalidad entre competidores del sector de soluciones de pago (Porter, 1991). Por medio de este análisis del microentorno, nos ayudó a entender el comportamiento de la industria. ● Matriz FODA: Albert Humphrey (Humphrey, 2004) nos brinda una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en torno a las debilidades, oportunidades, 33 fortalezas y amenazas de la empresa. El uso de esta herramienta ha proporcionado un marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de la empresa. ● Diagrama de procesos: De acuerdo a la disciplina del Business Process Model and Notation se realizó una representación visual del proceso AS IS de la identificación de potenciales clientes con la finalidad de identificar las causas raíz. 5.2 Identificación del problema Una vez realizado el análisis de la situación actual y del proceso a intervenir, se identificó la problemática actual en el proceso de identificación de potenciales clientes. Para la representación del problema, se utilizó un árbol de problemas14 propuesto por Ishikawa (1968) que permitió definir las causas, problemática y efectos derivados del problema. Adicionalmente, se efectuó la cuantificación de cada efecto para determinar su impacto en el desempeño de la empresa. 5.3 Propuesta de solución Después de identificar y analizar el problema, se detalló la propuesta de solución mediante las siguientes herramientas: ● Árbol de objetivos: Churchman & Acknoff (1957) nos brinda esta herramienta para la definición de los medios y fines para resolver la problemática, destacando los impactos positivos que se tendrá tras dar la solución. ● Árbol de acciones: Churchman & Acknoff (1957) nos ofrece poder determinar las acciones necesarias para alcanzar los medios que nos llevará a concretar la solución. ● Rediseño del proceso (TO BE): Se elaboró un diagrama del proceso mejorado para visualizar la implementación de un modelo de clasificación a través de la tecnología para mejorar la calidad de las afiliaciones y aumentar la probabilidad de tener clientes que usen el POS. 14 Un árbol de problema consiste en identificar las posibles causas del conflicto, generando de forma organizada un modelo que explique las razones y consecuencias del problema (Hernández-Hernández y Garnica Gonzalez, 2015) 34 5.4 Viabilidad económica Se consideró los siguientes aspectos para evaluar la factibilidad económica: ● Inversión inicial del proyecto: Costos de adquisición de tecnología y recursos para el modelo de clasificación de potenciales clientes. ● Flujo de caja: Inversión del proyecto, ingresos diferenciales y gastos derivados del proyecto. ● VAN y TIR: Análisis de rentabilidad financiera. ● Valor en riesgo (VaR) y valor en riesgo condicional (CVaR): Cuantificación de riesgos financieros. 5.5 Simulación de Monte Carlo Se aplicó la simulación de Monte Carlo para evaluar el impacto del riesgo ante escenarios de incertidumbre. Esta técnica permitió evaluar el impacto de variables aleatorias sobre los resultados del flujo de caja y validar la viabilidad económica. Cabe resaltar, que se tomó las decisiones en base a los resultados obtenidos de la VAN y la TIR. 5.6 Plan de implementación de la solución Se desarrolló un plan de implementación bajo la metodología PMBOK, el cual considera los siguientes aspectos: ● Fases del proyecto: Definición de las etapas de implementación. ● Acta del proyecto: Formalización de los objetivos y alcance. ● Cronograma de actividades: Planificación de tareas con deadlines15 definidos. ● Análisis de riesgos: Identificación y mitigación de riesgos potenciales. Finalmente, por medio de la metodología de los ocho pasos de Kotter se realizará el plan de gestión de cambio organizacional para facilitar la colaboración y adaptación al cambio de los colaboradores a la introducción del proyecto. (Kotter, 1995) 15 Un deadline hace referencia a la fecha de entrega total o parcial de una tarea, proyecto o servicio. Esta fecha suele fijarse tras una negociación entre dos partes: la persona (o el grupo) que realiza la tarea, proyecto y el receptor de esa tarea, proyecto o cliente. 35 CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 6.1. Descripción resumida del proceso El proceso de identificación de los potenciales clientes por el canal dealer, que se muestra en la figura 8, es una actividad esencial en la dinámica comercial de la empresa, esto permite proyectar la efectividad de las afiliaciones en función del uso POS. Este proceso involucra a distintas áreas operativas como KAMs, dealers, Captura, Calidad de Alta y Prevención & Fuga, que trabajan de manera coordinada desde la prospección hasta el seguimiento postventa. A continuación, se presenta una descripción detallada del macroproceso, dividido en sus subprocesos transversales a las áreas mencionadas: 6.1.1 Búsqueda del cliente El flujo inicia con la búsqueda de los clientes ejecutado por los KAMs, quienes emplean un BOT conectado a Google Maps para identificar zonas con alta concentración de comercios. Véase anexo 12. Con esta información, se diseñan rutas de visita para los dealers, estos realizan el contacto directo con los clientes, presentan la propuesta de valor de usar el POS y registran los datos del negocio en el aplicativo “I-dealer” para su evaluación. 6.1.2 Selección del cliente Antes de confirmar la afiliación, el dealer realiza selecciona a los clientes por 2 variables: si cuenta con RUC 10, RUC 20 y/o DNI y no presenta deuda a través del Sistema externo de evaluación crediticia. Si el perfil de cliente es aprobado, se generará el código de afiliación, el cual se incorpora a la base de datos. En caso contrario, el caso es derivado al KAM, quien realiza una evaluación más detallada y decide si se continúa o se le da las pautas necesarias para que en la siguiente evaluación sea aprobado. 6.1.3 Generación de la afiliación Con el código generado, el área de Captura verifica que la información sea correcta y que el POS esté activo, se tiene un tiempo de 7 días calendario para entregar el equipo, debido a que este flujo es gestionado de forma manual, sin automatizaciones ni dashboard en NRT16 que faciliten el monitoreo. Si en ese periodo el equipo aún no ha sido vinculado al cliente, se coordina su 16 NRT (en inglés, Near real time) se refiere a un sistema de procesamiento de datos que funciona un poco más lento que el "tiempo real", con un retraso de unos pocos segundos a unos pocos minutos. 36 activación con Operaciones, el cual generará el reporte con las nuevas afiliaciones que se envía al equipo de Calidad de Alta. 6.1.4 Evaluación de uso del POS En esta etapa, Calidad de Alta analiza si el cliente ha usado el POS durante los tres primeros meses. Si ha realizado al menos una transacción, se le clasifica como cliente potencial. Si no, es un cliente no potencial para estos clientes pasan a Prevención & Fuga, donde se ejecutan campañas de reactivación con incentivos como upgrades de equipos, reducción de comisiones o activación de funciones como el pago inmediato. Si estas acciones no surten efecto, se programa el retiro del dispositivo para poder recuperar el POS generando un costo operativo alto. La evaluación actual que maneja la empresa es el indicador tráfico cero (T0), que mide el porcentaje de clientes que no han transaccionado durante sus tres primeros meses. Este indicador es monitoreado mensualmente y consolidado por el equipo operativo que trabaja principalmente con archivos Excel, lo que limita la eficiencia del seguimiento. 37 Figura 7. Flujo AS-IS del proceso de identificación de potenciales clientes Nota: Elaborado en base a datos proporcionados por la empresa de soluciones de pago. 38 Desde la perspectiva de gestión por procesos, se identifican oportunidades claras de mejora. Según Dumas et al., (2018), procesos como este se pueden optimizar a través de modelado, automatización y monitoreo continuo. Asimismo, la falta de integración entre herramientas como I-dealer, Sistema externo de evaluación crediticia y la base de datos central representa un cuello de botella que ralentiza el ciclo operativo. Como señalan Laudon & Laudon (2020), la interoperabilidad entre sistemas no solo mejora los tiempos, sino también la calidad de los datos disponibles para la toma de decisiones. Además, el uso de un único criterio de clasificación deja fuera otras variables que podrían ayudar a predecir mejor el comportamiento del cliente. De acuerdo con Chaffey & Ellis-Chadwick (2019), incorporar analítica avanzada en la etapa de adquisición de clientes permite segmentar de forma más efectiva y generar estrategias de retención más precisas. El proceso actual cuenta con una estructura operativa clara y funciones bien definidas, todavía depende en gran medida de tareas manuales, silos de información y análisis reactivo. Avanzar hacia un modelo de gestión digital, basado en datos y automatización, permitiría reducir los tiempos, anticipar riesgos y mejorar la rentabilidad del canal dealer. 6.2. Fortalezas y debilidades del proceso El proceso de identificación de potenciales clientes por el canal dealer presenta una serie de fortalezas derivadas de su estructura operativa y del conocimiento institucional acumulado en el tiempo. Sin embargo, también evidencia debilidades significativas que limitan su eficiencia, escalabilidad y capacidad de anticipación, especialmente en un entorno altamente competitivo y orientado a la digitalización. 6.2.1 Fortalezas del proceso 6.2.1.1 Estructura funcional claramente definida Las actividades están distribuidas entre áreas específicas (KAMs, Dealers, Captura, Calidad de Alta, Prevención & Fuga), lo que permite una asignación ordenada de tareas y facilita la trazabilidad operativa. 6.2.1.2 Uso de herramientas digitales en la prospección La incorporación de un BOT conectado a Google Maps para identificar zonas comerciales es una práctica valiosa que demuestra un esfuerzo por utilizar herramientas tecnológicas para la toma de decisiones en campo. 39 6.2.1.3 Validación crediticia inmediata mediante el Sistema externo de evaluación crediticio La integración del Sistema externo de evaluación crediticia como mecanismo de control crediticio en tiempo real mejora la calidad de las afiliaciones y reduce el riesgo comercial de colocar POS a negocios no sostenibles. 6.2.1.4 Indicador operativo transversal El uso del indicador “tráfico cero” (T0) como métrica estandarizada permite evaluar el desempeño del canal dealer de forma homogénea y facilitar comparaciones periódicas. 6.2.1.5 Capacidad de respuesta ante clientes no potenciales La activación de campañas de recaptura por parte de Prevención y Fuga demuestra que existe una respuesta estructurada frente al desuso de dispositivos POS, lo cual contribuye a mejorar el retorno operativo. 6.2.2 Debilidades del proceso 6.2.2.1 Alta dependencia de procesos manuales La mayoría de las actividades (registro, validación, consolidación de reportes) se realiza de forma manual, lo que incrementa la posibilidad de errores, retrasa la toma de decisiones y eleva la carga operativa. 6.2.2.2 Falta de integración entre sistemas Aplicativos como I-dealer, el sistema externo de evaluación crediticia y las bases de datos internas no se comunican entre sí de forma automatizada. Esta falta de interoperabilidad genera silos de información que dificultan el análisis completo del cliente y ralentiza los tiempos de respuesta. 6.2.2.3 Evaluación basada en un solo criterio (T0) El uso exclusivo del indicador tráfico cero como criterio para clasificar a los clientes no considera otras variables relevantes como el giro del negocio, ticket promedio, ubicación, estacionalidad o potencial financiero, lo que reduce la precisión de la clasificación (Laudon & Laudon, 2020). 40 6.2.2.4 Ausencia de monitoreo en tiempo real No se cuenta con dashboards u otros mecanismos visuales que permitan al equipo tomar decisiones proactivas. El monitoreo se realiza de forma reactiva, con consolidaciones semanales o mensuales que llegan tarde frente a la necesidad operativa. 6.2.2.5 Inexistencia de modelos predictivos o segmentación avanzada Actualmente no se aplica ningún modelo estadístico o de machine learning para anticipar el uso del POS. Esto limita la posibilidad de optimizar recursos o diseñar estrategias diferenciadas por tipo de cliente (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2019). 6.2.2.6 Tiempo operativo elevado del ciclo completo El proceso completo desde la visita inicial hasta la activación del POS puede tomar hasta siete días, lo que representa una barrera si se compara con benchmarks del sector fintech o retail, donde se esperan respuestas más ágiles (Dumas et al., 2018). 6.3. Descripción de los aspectos tecnológicos del proceso Durante el análisis del proceso de identificación de los potenciales clientes por el canal dealer, se evidenció que se contaba con herramientas tecnológicas que permitieron la ejecución, pero que presentaban limitaciones importantes en términos de integración, automatización y análisis. Una de las herramientas es la base de datos en SQL Server como repositorio central para almacenar información de afiliaciones y validaciones. Esta base era gestionada por el área de Customer Experience y facilitaba el almacenamiento histórico de clientes, códigos de afiliación y resultados transaccionales entre otros datos. No obstante, el acceso a esta información era bastante limitado, ya que se realizaba mediante consultas manuales y sin un sistema de visualización analítica que pudieran dar la información de la situación actual para tomar decisiones preventivas. Los dealers registraban los datos de los comercios a través del aplicativo I-dealer, como información de contacto, variables de negocio, entre otros, I-dealer es una herramienta desarrollada internamente que permitía digitalizar los registros del cliente. Esta aplicación contaba con una integración directa con la plataforma de Sistema externo de evaluación crediticia, sistema utilizado para validar el perfil crediticio del cliente 41 Los KAMs, por su parte, utilizaban un BOT conectado a Google Maps para identificar zonas de mayor concentración comercial, lo cual les ayudaba a establecer rutas de visita eficientes. Esta herramienta facilitó la priorización de esfuerzos de prospección, pero no se encontraba integrada a una plataforma de planificación de rutas ni estaba conectada al sistema de generación de reportes, lo que impedía aprovechar todo su potencial. Véase anexo 10. En cuanto a la comunicación interna, se observó el uso habitual de las herramientas como Outlook, Microsoft Teams y WhatsApp para coordinar tareas entre áreas. Si bien estas herramientas permitieron mantener conectividad y coordinación, no ofrecían trazabilidad ni consolidación automatizada de indicadores clave, como el comportamiento del tráfico cero o el estado de afiliaciones en proceso. El análisis previo reveló una infraestructura digital centrada en la operación, pero no en la analítica. Debido a que las herramientas existentes funcionaban de forma aislada, sin integración, lo que obligaba a realizar numerosos procesos de forma manual. Esta falta de interoperabilidad limitaba la capacidad de análisis oportuno y de reacción rápida ante afiliaciones mal registradas o POS sin uso. Como señalan Laudon y Laudon (2020), en los entornos digitales modernos, los sistemas de información deben permitir no solo ejecutar tareas, sino también facilitar la toma de decisiones estratégicas con base en datos en tiempo real. En este contexto, el proceso tecnológico evaluado resultó funcional, pero no sostenible ni escalable. La implementación de herramientas como dashboards integrados, flujos automatizados y modelos predictivos resulta fundamental para lograr una gestión más eficiente y con mayor valor agregado para el negocio. 6.4. Fortalezas y debilidades de los aspectos tecnológicos El análisis del entorno tecnológico del proceso de identificación de potenciales clientes permitió evidenciar tanto ventajas funcionales como limitaciones estructurales que condicionaron su desempeño. Si bien se contaba con herramientas digitales que facilitaron la operación diaria, estas no estaban diseñadas para trabajar de forma integrada, lo que generó retrasos, duplicidad de esfuerzos y una baja capacidad de respuesta frente a desviaciones del proceso. Entre los elementos positivos se identificó el uso del aplicativo I-dealer, que permitió digitalizar el registro de datos en campo. Este aplicativo, al estar conectado con la plataforma de sistema externo de evaluación crediticia, ofrecía una validación crediticia en tiempo real que resultó útil para filtrar a los clientes con riesgo elevado. Esta integración redujo tiempos en la etapa de afiliación y evitó que ciertos casos pasarán sin control previo. Asimismo, se utilizó una base de 42 datos en SQL Server, que permitió almacenar registros históricos y estructurados de las afiliaciones procesadas, habilitando consultas operativas bajo ciertos filtros definidos por el equipo de Customer Experience. Por otro lado, el uso del BOT de Google Maps por parte del equipo de KAMs aportó un valor importante para la identificación de zonas comerciales densas, lo que facilitó la planificación de visitas por parte de los dealers. Esta herramienta ayudó a optimizar rutas y priorizar esfuerzos de campo, lo cual representó una ventaja operativa frente a procesos completamente manuales. Sin embargo, estas herramientas funcionaron de forma aislada, sin una integración sistémica entre