i "PROPUESTA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS EMPRESAS COPEINCA-CFG" Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Srta. Olenka Espinoza Luna Sr. Steev Jovanovich Elera Sr. Orlando Gámez Zea Asesor: Profesor Roberto Paiva Zarzar 2016 ii A mis padres, Vicky y Nelson por su ejemplo de tenacidad y superación constante. A Óscar, mi compañero de vida, por su permanente apoyo y amor incondicional. Olenka Fabiola Espinoza Luna A mis padres, Steev y Vilma, por inculcarme firmes valores y por su esfuerzo para convertirme en la persona que soy. A mis suegros, Víctor y Carmen, por la confianza depositada en mí y su impulso para seguir adelante. Muy especialmente a mi esposa Claudia y mi hija Jelena, por ese amor infinito que me da las fuerzas y motivación para esforzarme cada día en ser mejor persona y profesional. Steev Stanislav Jovanovich Elera A mi padre que siempre está conmigo, y especialmente a mi madre, Mariana, por su apoyo y ejemplo de esfuerzo y perseverancia. A mi esposa Jennifer y mi hija Abigail por su apoyo y paciencia. A mis tíos Limber y Judith, por apoyo y afecto incondicional. Orlando Arturo Gámez Zea iii Resumen ejecutivo La presente investigación tiene por finalidad elaborar un plan estratégico para la empresa Corporación Pesquera Inca S.A.C., producto de la fusión con la empresa CFG Investment S.A.C. en adelante COPEINCA-CFG; dedicada a la producción de harina y aceite de pescado. El plan alcanzado muestra la situación actual de la empresa y el contexto en el que se desarrolla, a su vez, propone estrategias que le permitan mantener su ventaja competitiva sostenible para los próximos cinco años. Es importante mencionar que la producción de harina y aceite de pescado en el Perú es una actividad que data de los años 50, producto de la extracción y posterior procesamiento de la anchoveta. A lo largo de las décadas, la actividad ha venido transformándose y es hasta el año 2009 que pasa de un sistema de pesca basado en una cuota global de anchoveta a ser pescada según las capacidades de cada barco y empresa, a optar por un sistema de cuotas individual por cada barco, según el record histórico de pesca del mismo; asignando así derechos de pesca, conocido comúnmente como ley de cuotas1. La harina y el aceite de pescado constituyen un ingrediente para la producción de alimento balanceado para animales, en especial para la industria acuícola2 la misma que ha tenido una tasa de crecimiento geométrico mundial, en el periodo 2000-2009, de 5,77%3. El Perú es el principal exportador de harina de pescado (anexo 1); sin embargo, la preocupación de COPEINCA-CFG es la reducción de los niveles de producción de harina de pescado en los últimos años (anexo 2) donde se observa que durante el periodo 2012 al 2015 se han reducido los niveles de producción en el orden del 39%, en comparación con el periodo del 2006 al 2011, y en 53% promedio respecto al periodo 2000 al 2005. Asimismo, los precios de la harina vienen fluctuando en estos últimos años con altos incrementos en los periodos de reducción de la oferta, llegando hasta USD 2.400 por tonelada vs USD 1.600 por tonelada en los periodos de mayor oferta, existiendo alta volatilidad (anexo 3). Debido a estos factores, la demanda del mercado también es inestable y se ha reducido en los últimos dos años. COPEINCA-CFG cuenta con 21 años y en la actualidad ocupa el primer lugar de la cuota de pesca nacional de anchoveta asignada por el estado peruano, luego de la fusión operativa con la 1 D.L. 1084 – Ley sobre límites máximos de captura por embarcación puesto en implementación en el año 2009 2 Según la FAO, la acuicultura es el cultivo de organismos acuáticos tanto en zonas costeras como del interior que implica intervenciones en el proceso de cría para aumentar la producción. 3 La tasa de crecimiento se ha obtenido de informes de la FAO iv empresa pesquera CFG Investment, subsidiaria del grupo chino Pacific Andes Holdings Limited (PAHL) tras la compra efectuada en el año 2013. Convirtiéndose esta cuota de pesca en una de sus ventajas competitivas. COPEINCA-CFG ha venido facturando en promedio USD 380 millones de dólares al año, producto de la venta de harina y aceite de pescado. Ranking de empresas: límite máximo de captura por embarcación Fuente: Ministerio de la producción. Elaboración propia, 2016 COPEINCA-CFG cuenta con una visión, misión y valores, y es a partir del análisis de ellos que se plantean objetivos estratégicos así como estrategias a ser desarrolladas para lograrlos, como son: mejorar la calidad de harina y aceite de pescado, desarrollar productos de mayor valor de mercado para el aceite omega en consumo humano directo, mejorar la imagen de la empresa fortaleciendo las relaciones con los grupos de interés (accionistas, clientes, trabajadores, estado, comunidad), invertir en mayores actividades de I+D+i y tecnología, de tal forma que garanticen la continuidad del liderazgo que actualmente cuenta. Las estrategias antes planteadas se despliegan en planes de operaciones, plan de marketing, plan de recursos humanos, plan de responsabilidad social empresarial y plan de finanzas. Los beneficios de las estrategias formuladas fueron evaluados financieramente dando como resultado un incremento en la rentabilidad y valor de la compañía Ranking EMPRESA LMCE (% ) 1 COPEINCA 16.9006 2 TASA 14.1596 3 DIAMANTE 8.5033 4 AUSTRAL 6.8674 5 EXALMAR 6.8279 6 HAYDUK 6.6102 v Índice Índice de tablas ........................................................................................................................... ix Índice de gráficos ....................................................................................................................... xi Índice de anexos ........................................................................................................................ xii Capítulo I. Identificación del problema ..................................................................................... 2 1. Consideraciones generales ....................................................................................................... 2 2. La empresa ............................................................................................................................... 2 3. Definición del problema .......................................................................................................... 3 4. Enfoque y descripción de la solución prevista ......................................................................... 4 Capítulo II. Análisis externo ....................................................................................................... 5 1. Análisis del macroentorno ....................................................................................................... 5 1.1 Entorno político-Legal ............................................................................................................. 5 1.2 Entorno económico .................................................................................................................. 5 1.3 Entorno social .......................................................................................................................... 6 1.4 Entorno tecnológico ................................................................................................................. 7 1.5 Entorno ecológico – medioambiental ...................................................................................... 8 1.6 Entorno global .......................................................................................................................... 9 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .................................................................. 10 3. Análisis del microentorno ...................................................................................................... 10 3.1 Análisis de las cinco fuerzas .................................................................................................. 11 3.1.1 Poder de negociación de los proveedores (3,4 grado neutral) ........................................... 11 3.1.2 Poder de negociación de los clientes (2,43 poco atractiva) ............................................... 11 3.1.3 Amenaza de nuevos competidores (4,4 atractiva) ............................................................. 12 3.1.4 Amenaza de productos o sustitutos (3,67 grado neutral) ................................................... 12 3.1.5 Rivalidad entre competidores existentes (4,0 atractiva) .................................................... 13 3.1.6 Conclusión de las cinco fuerzas (3,7) ................................................................................ 13 4. Factores críticos de éxito (FCE) ............................................................................................ 14 5. Matriz de perfil competitivo .................................................................................................. 14 Capítulo III. Análisis interno .................................................................................................... 16 1. Análisis de áreas funcionales ................................................................................................. 16 1.1 Alta Gerencia ......................................................................................................................... 16 1.2 Comercial y Ventas ................................................................................................................ 16 vi 1.3 Operaciones y Logística ......................................................................................................... 16 1.4 Calidad, investigación y desarrollo ........................................................................................ 17 1.5 Finanzas y Contabilidad ......................................................................................................... 18 1.6 Recursos Humanos................................................................................................................. 19 1.7 Sistemas de información ........................................................................................................ 19 2. Evaluación de la cadena de valor ........................................................................................... 19 3. Modelo de negocio ................................................................................................................. 20 4. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI) ......................................................... 22 5. Análisis de recursos y capacidades, matriz VRIO ................................................................. 22 6. Determinación de la ventaja competitiva ............................................................................... 24 Capítulo IV. Formulación de objetivos .................................................................................... 25 1. Propuesta de visión y misión ................................................................................................. 25 2. Objetivos estratégicos ............................................................................................................ 25 Capítulo V. Formulación de estrategias ................................................................................... 27 1. Matriz FODA ......................................................................................................................... 27 2. Matriz PEYEA ....................................................................................................................... 28 3. Matriz interna – externa (IE) .................................................................................................. 29 4. Matriz de la gran estrategia .................................................................................................... 30 Capítulo VI. Selección de estrategias ....................................................................................... 31 1. Matriz de alineamiento estratégico ........................................................................................ 31 2. Estrategias y objetivos estratégicos ....................................................................................... 32 3. Selección de las estrategias priorizadas ................................................................................. 32 Capítulo VII. Lineamientos para planes funcionales .............................................................. 34 Capítulo VIII. Plan de operaciones .......................................................................................... 35 1. Introducción ........................................................................................................................... 35 2. Objetivos ................................................................................................................................ 35 3. Despliegue de las actividades de operaciones ........................................................................ 35 3.1 Calidad ................................................................................................................................... 36 3.2 Eficiencia ............................................................................................................................... 37 3.3 Flexibilidad ............................................................................................................................ 37 vii 3.4 Investigación, desarrollo e innovación................................................................................... 38 4. Gestión operacional para el semirrefinado de aceite de pescado ........................................... 38 5. Presupuesto del plan de operaciones ...................................................................................... 38 Capítulo IX. Plan de marketing ................................................................................................ 39 1. Introducción ........................................................................................................................... 39 2. Objetivos del plan de marketing ............................................................................................ 39 3. Desarrollo de harinas especiales ............................................................................................ 40 3.1 Determinación del mercado ................................................................................................... 40 4. Segmentación ......................................................................................................................... 42 5. Posicionamiento ..................................................................................................................... 42 6. Marketing mix ........................................................................................................................ 43 6.1 Producto ................................................................................................................................. 43 6.2 Precio ..................................................................................................................................... 44 6.3 Distribución ........................................................................................................................... 44 6.4 Promoción .............................................................................................................................. 44 7. Presupuesto del plan de marketing ........................................................................................ 45 Capítulo X. Plan de recursos humanos .................................................................................... 46 1. Introducción ........................................................................................................................... 46 2. Objetivos de recursos humanos ............................................................................................. 46 3. Actividades por desarrollar .................................................................................................... 46 3.1 Reestructuración de áreas clave alineada a la estrategia ........................................................ 46 3.2 Mejorar las competencias de los colaboradores ..................................................................... 47 3.3 Implementar un sistema de gestión del talento ...................................................................... 48 Capítulo XI. Plan de responsabilidad social empresarial ....................................................... 49 1. Introducción ........................................................................................................................... 49 2. Análisis de la responsabilidad social empresarial de COPEINCA-CFG ............................... 50 3. Presupuesto del plan de responsabilidad social empresarial .................................................. 51 Capítulo XII. Plan de finanzas .................................................................................................. 52 1. Introducción ........................................................................................................................... 52 2. Objetivos financieros generales y específicos ....................................................................... 52 2.1 Objetivos generales ................................................................................................................ 52 viii 2.2 Objetivos específicos ............................................................................................................. 52 3. Supuestos generales ............................................................................................................... 52 4. Gastos e inversión de planes funcionales ............................................................................... 53 5. Tasa de descuento WACC ..................................................................................................... 54 6. Evaluación financiera ............................................................................................................. 54 7. Flujo de caja incremental y evaluación de los indicadores financieros ................................. 56 Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 59 1. Conclusiones .......................................................................................................................... 59 2. Recomendaciones .................................................................................................................. 60 Bibliografía ................................................................................................................................. 61 Anexos ......................................................................................................................................... 64 Nota biográfica ........................................................................................................................... 77 ix Índice de tablas Tabla 1. Principales indicadores de la empresa ..................................................................... 3 Tabla 2. Entorno político-legal .............................................................................................. 5 Tabla 3. Entorno económico .................................................................................................. 6 Tabla 4. Entorno social .......................................................................................................... 7 Tabla 5. Entorno tecnológico ................................................................................................. 8 Tabla 6. Entorno ecológico - medioambiental ....................................................................... 8 Tabla 7. Entorno global ......................................................................................................... 9 Tabla 8. Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) ....................................... 10 Tabla 9. Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 11 Tabla 10. Poder de negociación de los clientes ..................................................................... 12 Tabla 11. Amenaza de nuevos competidores ....................................................................... 12 Tabla 12. Amenaza de productos sustitutos ......................................................................... 13 Tabla 13. Rivalidad entre competidores existentes .............................................................. 13 Tabla 14. Evaluación global de las cinco fuerzas ................................................................. 14 Tabla 15. Matriz de perfil competitivo .................................................................................. 15 Tabla 16. Facturación de los últimos 3 años ......................................................................... 18 Tabla 17. Cadena de valor de COPEINCA-CFG .................................................................. 20 Tabla 18. Modelo de negocio de COPEINCA-CFG ............................................................. 21 Tabla 19. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI) ........................................ 22 Tabla 20. Matriz VRIO .......................................................................................................... 23 Tabla 21. Matriz FODA......................................................................................................... 27 Tabla 22. Matriz PEYEA....................................................................................................... 28 Tabla 23. Matriz de alineamiento estratégico ........................................................................ 31 Tabla 24. Matriz de estrategias seleccionadas ....................................................................... 31 Tabla 25. Matriz de alineamiento de estrategias y objetivos estratégicos ............................. 32 Tabla 26. Objetivos estratégicos ............................................................................................ 32 Tabla 27. Matriz de estrategias priorizadas ........................................................................... 33 Tabla 28. Objetivos del plan de operaciones ......................................................................... 35 Tabla 29. Distribución de la flota, según el tipo de embarcaciones ...................................... 36 Tabla 30. Objetivos del plan de marketing ............................................................................ 39 Tabla 31. Estimación del mercado de chanchos bebé ........................................................... 40 Tabla 32. Estimación del mercado de anguilas ..................................................................... 41 Tabla 33. Segmentación ........................................................................................................ 42 Tabla 34. Nuevas especificaciones de harinas especiales ..................................................... 43 x Tabla 35. GAP de precios harinas especiales vs harinas convencionales ............................. 44 Tabla 36. Actividades de promoción ..................................................................................... 45 Tabla 37. Actividades de responsabilidad social empresarial en COPEINCA-CFG ............. 50 Tabla 38. Resumen de inversión y gastos de planes funcionales .......................................... 53 Tabla 39. Estimación WACC ................................................................................................ 54 Tabla 40. Flujo de caja con aplicación de las estrategias ...................................................... 55 Tabla 41. Flujo de caja sin aplicación de las estrategias ....................................................... 56 Tabla 42. Flujo de caja incremental ....................................................................................... 57 Tabla 43. Incremento de las ventas ....................................................................................... 57 Tabla 44. Reducción de costos de producción ....................................................................... 57 Tabla 45. Incremento de valor de la compañía ...................................................................... 58 xi Índice de gráficos Gráfico 1. Logo de los programas de sistemas de gestión ...................................................... 18 Gráfico 2. Evolución de calidad de harina de pescado ........................................................... 18 Gráfico 3. Matriz PEYEA....................................................................................................... 29 Gráfico 4. Matriz externa – interna (IE) ................................................................................. 29 Gráfico 5. Matriz de la gran estrategia (GE) .......................................................................... 30 Gráfico 6. Lineamientos para planes funcionales ................................................................... 34 Gráfico 7. Posicionamiento de la marca COPEINCA ............................................................ 42 Gráfico 8. Estructura propuesta del área comercial ................................................................ 47 xii Índice de anexos Anexo 1. Exportación mundial de harina de pescado (TM) .................................................... 65 Anexo 2 Producción anual de harina y aceite de pescado en el Perú (tm) ............................. 65 Anexo 3. Precios de harina de pescado ................................................................................... 66 Anexo 4. Importaciones de harina de pescado (en miles de TM) ........................................... 67 Anexo 5. Importaciones de harina de pescado de China ......................................................... 67 Anexo 6. Efecto ordenamiento pesquero- D.L. 1084 Ley de Cuotas ...................................... 68 Anexo 7. Exportaciones de harina peruana por destino (en TM) ............................................ 69 Anexo 8. Uso de la harina y el aceite de pescado por mercado 2014 .................................... 69 Anexo 9. Distribución de las plantas de procesamiento .......................................................... 70 Anexo 10 Presupuesto del plan de operaciones ....................................................................... 71 Anexo 11 Stock de cerdos en el mundo .................................................................................... 72 Anexo 12 Tendencia en el consumo de aceite de pescado ....................................................... 73 Anexo 13 Estructura organizacional de COPEINCA-CFG-CFG ............................................ 73 Anexo 14 Intereses de los stakeholders de COPEINCA-CFG-CFG ....................................... 74 Anexo 15 Mapeo de stakeholders de COPEINCA-CFG-CFG ................................................ 75 Anexo 16 Estado de resultado con estrategia ........................................................................... 75 Anexo 17 Estado de resultado sin estrategia ............................................................................ 76 Anexo 18 Variación de la utilidad con estrategia y sin estrategia ............................................ 76 1 Introducción El objeto de estudio de la presente investigación es la empresa COPEINCA-CFG, con oficinas administrativas ubicadas en Lima, Perú, y con plantas de procesamiento ubicadas a lo largo de la costa peruana. La empresa es dirigida por el Sr. José Miguel Tirado como gerente general y pertenece al grupo chino Pacific Andes International Holdings Limited (PAIHL) matriz de China Fishery Group Limited, (CFGL) con sede en Hong Kong. Ambas empresas listan en la bolsa de Singapur. El objeto de la empresa es la extracción, producción y comercialización de harina y aceite de pescado; siendo la sostenibilidad del recurso anchoveta el eje principal para garantizar el éxito de la compañía a largo plazo. COPEINCA-CFG ha venido facturando en promedio USD 380 millones de dólares al año, producto de la venta de harina y aceite de pescado, y se ha convertido en la empresa con la mayor cuota de pesca asignada por el estado peruano. La principal problemática de COPEINCA-CFG es que siendo el Perú el principal exportador de harina de pescado (anexo 1), existe una reducción en la elaboración del producto en los últimos años (anexo 2) donde se observa que durante el periodo 2012 al 2015 se han reducido la producción en el orden del 39%, en comparación con el periodo del 2006 al 2011, y en 53% promedio respecto al periodo 2000 al 2005. Asimismo, los precios de la harina vienen fluctuando en estos últimos años con alto incremento llegando hasta 2.400 USD/t vs 1.600 USD/t (anexo 3). Debido a estos factores, la demanda del mercado también es inestable y viene fluctuando en los últimos dos años (anexo 4). La presente investigación tiene como finalidad aplicar las diferentes herramientas y conocimientos adquiridos en el desarrollo de la Maestría de Administración de Negocios de tal forma de alcanzar alternativas de solución mediante el planteamiento de un plan estratégico de negocios con un horizonte a cinco años que le permita mantener a COPEINCA-CFG el liderazgo alcanzado. La estructura del presente trabajo consta en principio el abordaje e introducción de la empresa, el planteamiento de la problemática, un análisis externo e interno, la formulación de objetivos, la formulación de las estrategias, el desarrollo de los planes funcionales que nos permitan consolidar las estrategias planteadas y la evaluación financiera de las mismas. Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones. 2 Capítulo I. Identificación del problema 1. Consideraciones generales En la actualidad, la producción de harina y aceite de pescado en el Perú está basada en la pesca del recurso anchoveta. Esta pesca se encuentra regulada por el Ministerio de la Producción bajo la Ley de Cuotas4 o esquema de límites máximos de captura por embarcación (LMCE), que constituye una forma de asignar derechos individuales sobre los recursos pesqueros. Bajo este esquema, se asigna una alícuota de la cuota global del país a cada embarcación que tenga permiso de pesca, según factores como capacidad de bodega y sus capturas históricas. La implementación de este nuevo esquema basado en LMCE tuvo como efecto positivo más importante, el ordenamiento pesquero a través de la racionalización del esfuerzo pesquero y que busca básicamente garantizar la sostenibilidad de la anchoveta. Este esquema entró en marcha en el año 2009. Este ordenamiento trajo consigo otros aspectos como la concentración de la industria, la reducción de la flota de anchoveta, así como la reducción de puestos de trabajo al reducirse las plantas de procesamiento de harina y aceite de pescado (anexo 6). Por otro lado, el 100% de la producción de harina y aceite de pescado peruana se exporta, siendo el principal destino los países asiáticos, con un promedio del 72% de las exportaciones (anexo 7). 2. La empresa COPEINCA-CFG, con sede en Lima-Perú, es una empresa que pertenece al sector manufactura y a la industria de producción y transformación de productos de origen hidrobiológico, su actividad es la producción de harina y aceite de pescado. La compañía está involucrada, inclusive, desde el proceso de extracción de la materia prima. COPEINCA fue fundada en 1994 por la Familia Dyer y listaba en la Bolsa Noruega bajo COPEINCA ASA desde enero de 2007 (alrededor de 500 accionistas). En febrero de 2013, luego de 18 años de fundación y ocupando el segundo lugar en términos de cuota propia, el grupo Chino - Pacific Andes International Holdings Limited (PAIHL), con sede en Hong Kong, matriz de China Fishering Group Limited (CFGL), anunció su intención de lanzar una oferta por todas las 4 D.L. 1084 – Ley sobre límites máximos de captura por embarcación emitido en el año 2009 3 acciones de COPEINCA, en un proceso de OPA HOSTIL5 así como un proceso de compra apalancada. Este grupo chino también tenía operaciones en el Perú a través de la empresa CFG Investment S.A.C., empresa con 7 años de trayectoria y que ocupaba el quinto lugar en términos de cuota. En septiembre de 2013 se consolida la compra de COPEINCA-CFG y empieza un proceso de fusión de ambas empresas peruanas (tabla 1). Tabla 1. Principales indicadores de la empresa Fuente: Elaboración propia, 2016 Luego de esta compra, COPEINCA-CFG pasa a ser la primera empresa con la cuota más grande de pesca en el Perú, con el 16,7% de participación. COPEINCA-CFG ha venido facturando, en promedio, USD 380 millones al año, producto de la venta de harina y aceite de pescado. Desde la mencionada adquisición, la nueva empresa forma parte de una corporación cuya casa matriz y su Directorio están ubicados en China. Debido a esta nueva estructura, en la cual, es el nuevo Directorio quien decide finalmente la dirección estratégica de la empresa, estamos desarrollando una propuesta de planeamiento estratégico la cual es una herramienta de gestión valiosa para la Gerencia General de COPEINCA-CFG. 3. Definición del problema La principal problemática de COPEINCA-CFG es que, siendo el Perú el principal exportador de harina de pescado (anexo 1), existe una reducción de los niveles de producción de harina de pescado en los últimos años (anexo 2) donde se observa que durante el periodo 2012 al 2015 se 5 Oferta pública de acciones no solicitada y no aceptada por el Directorio de COPEINCA ASA, según pronunciamiento realizado el 26 de febrero de 2013 en la bolsa de OSLO donde cotizaba sus acciones Principales Indicadores Nro de plantas 5 7 Capacidad de procesamiento (TN/hr) 840 600 Nro de embarcaciones 28 20 Nro de embarcaciones con sistema RSW (Refrigerated sea water) 19 2 Capacidad de embarcaciones (m3) 12,6 9 Nro de colaboradores 1,5 1,4 % participación cuota centro-norte 10.7% 6.0% 4 han reducido los niveles de producción en el orden del 39%, en comparación con el periodo 2006 al 2011, y en 53% promedio respecto al periodo 2000 al 2005. Asimismo, los precios de la harina vienen fluctuando, en estos últimos años, con altos incrementos en los periodos de reducción de la oferta llegando hasta 2.400 USD/t vs 1.600 USD/t en los periodos de mayor oferta, existiendo alta volatilidad (anexo 3). Debido a estos factores, la demanda del mercado también es inestable y viene fluctuando en los últimos dos años (anexos 4 y 5). Finalmente, estas variaciones hacen que los ingresos y los resultados operativos de la empresa se vean afectados. Ante esta inestabilidad de oferta, también nos volvemos un proveedor riesgoso y el mercado puede optar y buscar otras alternativas de abastecimiento más seguro. 4. Enfoque y descripción de la solución prevista Se plantea como estrategia central la mejora de la calidad de los productos actuales (harinas convencionales) así como el desarrollo de nuevos productos (harinas especiales) para mercados nichos (chanchos bebés y anguilas); además de agregar mayor valor al aceite crudo de pescado destinado para consumo humano, incorporando un nuevo proceso de refinación de aceite. Estas acciones nos permitirán incrementar el nivel de ingresos de la compañía. Asimismo, se plantean inversiones que llevarán a reducir los costos de producción en beneficio de la compañía. Finalmente, se plantea el desarrollo de actividades de investigación, desarrollo e innovación, que deben acompañar la estrategia general de la empresa, de tal forma de contar con líneas de acción que permitan superar los retos de la conservación de la materia prima, su degradación en el proceso productivo, así como la conservación y mejora de las propiedades de la harina y el aceite de pescado. 5 Capítulo II. Análisis externo 1. Análisis del macroentorno El análisis PESTEG se enfoca en determinar las tendencias, acontecimientos y hechos relevantes del entorno en el cual la organización desarrolla sus actividades. Las fuerzas externas que se consideran en este presente análisis son: política-legal (P), económicas (E), sociales (S), tecnológicos (T), ecológico-medioambientales (E) y global (G). 1.1 Entorno político-legal La industria pesquera viene siendo regulada por normas cada vez más exigentes, en un intento de un mayor control y fiscalización de sus actividades. Asimismo, no hay una política estable a largo plazo para el desarrollo de sus actividades, debido a los cambios de ejecutivos en el Ministerio de la Producción Tabla 2. Entorno político-legal Variable Actualidad Tendencia Impacto Elecciones presidenciales 20166 Para el año 2016 se desarrolla el proceso de elecciones presidenciales en el Perú. Incertidumbre ante la ausencia o planteamiento de programas de gobiernos por parte de los candidatos que afecten directamente al sector. Disminuye la confianza de los inversionistas y empresarios por la falta de un claro apoyo a la industria. Caída de los precios de las acciones cotizadas en bolsa, aumento de riesgo país. Cambios políticos podrían frenar el crecimiento de la industria. (Amenaza) Ordenamiento Pesquero (D.L. 1084) PRODUCE vela por la aplicación de normas y dicta planes de ordenamiento pesquero en coordinación con IMARPE quien supervisa y controla la sostenibilidad de la biodiversidad y de los ecosistemas marinos.7 Se espera que este mecanismo de ordenamiento pesquero se mantenga en el tiempo y que las normas se vuelvan cada vez más estrictas en la industria. Que existan medidas que regulen la industria pesquera, ayuda a la sostenibilidad del negocio en su intento de cuidar y preservar las especies marinas en este caso la anchoveta, que es nuestra materia prima en el proceso de producción. (Oportunidad) Elaboración propia, 2016 1.2 Entorno económico En un entorno económico global, la principal preocupación se centra en el mercado chino, debido a que esta economía se ha venido contrayendo. Es importante resaltar que China representa el principal destino de la harina de pescado peruana, con un 52% registrado el año 2014 (anexo 6); en este sentido, se deben buscar otros mercados para diversificar el riesgo. 6 Encuesta Presidencial 2016, Datum – agosto 2015 7 Página web del Ministerio del Instituto del Mar del Perú (IMARPE) 6 Tabla 3. Entorno económico Variable Actualidad Tendencia Impacto Crecimiento económico8 En este entorno internacional, la proyección de la economía peruana estará entre 3,5 – 4,5. Se estima cerrará en 3,1% el 2015; y se espera la recuperación del sector minero y pesquero. La proyección para el periodo 2016 - 2018 contempla un crecimiento del PBI en torno a 5,5%. Apalancado en sector minero e infraestructura. Crecimiento de las diversas industrias generará un impacto positivo para desarrollar demanda interna. (Oportunidad) Demanda internacional Crecimiento mundial de 3,5 a 3,2% y de socios comerciales de 2,7 a 2,3%. La revisión está asociada a la evolución de Estados Unidos y China. Se espera una recuperación de la economía mundial de 3,7% para el 2016 y 3,8% para el 2017. Las proyecciones de china es de 6,8%, 6,6% y 6,3% para el cierre 2015; 2016 y 2017, Recuperación de la Eurozona 0,9%; 1,7% y 1,7% para los años 2015; 2016 y 2017. Recuperación de la economía EUA 2,4%; 2,9%; y 2,7% para los periodos 2015; 2016 y 2017 Desaceleración del mercado chino (desaceleración de la inversión y consumo privado) donde se vende el 52% de la harina de pescado. (Amenaza). La recuperación de la Eurozona y EUA. (Oportunidad) Elaboración propia, 2015 1.3 Entorno social La mayoría de las empresas de la industria pesquera cuentan con sindicatos, tanto en la parte productiva como extractiva (sindicatos de tripulantes). Estos sindicatos se vienen organizando no solo en cada empresa sino a nivel sectorial (sindicatos nacionales) elaborando pliegos sindicales cada vez más exigentes y con amenazas latentes de paralizaciones o huelgas. Asimismo, las empresas vienen haciendo denodados esfuerzos para contribuir mediante el diálogo a acuerdos justos para ambas partes. Esto lleva a tener costos laborales cada vez más altos. Por otro lado, existe una preocupación de la comunidad en general debido a que la industria manufacturera de harina y aceite de pescado destina el recurso anchoveta para alimentar animales; en lugar de constituir una fuente de consumo humano directo. Aquí vemos una gran oportunidad a nivel sectorial en cambiar la reputación de esta industria que, en la actualidad, contribuye indirectamente a la alimentación mundial empezando por alimentar animales (principalmente peces y cerdos) que luego el ser humano consumirá. Asimismo, la anchoveta es un recurso controlado por el estado peruano y las empresas que están en la industria, y se ha determinado que es un recurso sostenible (informe de IMARPE: Instituto del Mar del Perú). Tabla 4. Entorno social 8 Marco macroeconómico Multianual 2016-2018 , agosto 2015 del MEF 7 Variable Actualidad Tendencia Impacto Social laboral En la actividad de harina y aceite de pescado se cuenta con sindicatos fuertemente establecidos, tanto de tripulantes como de personal de tierra. Se vislumbra que los sindicatos sigan congregando más afiliados y se generen más convenios colectivos y/o conflictos. Riesgo de huelgas y paralizaciones afectando la operatividad del negocio con costos laborales altos. (Amenaza) Preocupación por escasez de recursos pesqueros Existe una percepción de la población que la actividad industrial de pesca está depredando el recurso pesquero reflejándose en la propia escasez y el precio alto. Mientras no exista un esfuerzo en conjunto mediante la SNP (sociedad nacional de pesquería) para revertir esta situación, la percepción se mantendría. Mala reputación de la actividad de harina y aceite de pescado. (Amenaza) Consumo humano directo La pesca industrial se destina en mayor volumen a la producción de harina y aceite de pescado y no al consumo humano directo. La pesca industrial está concentrada en la extracción de la anchoveta, jurel y caballa. Se podría aumentar la cuota de extracción de pescado y destinar un porcentaje al consumo humano directo en beneficio de las propiedades nutritivas como el Omega. (Oportunidad) Hábitos de consumo del sector de alimentación animal Consumo de harina de pescado. China constituye el principal destino de exportación con el 52% del volumen, y Asia con el 72% al 2014.9 China y Asia en general es el mercado que valora las proteínas marinas para la inclusión en la fórmula no solo del sector acuícola sino en la crianza de cerdos y de aves. Garantiza el abastecimiento de la oferta de la empresa así como la especialización para cada nicho de mercado (acuícola, porcino, etc.). (Oportunidad) Hábitos de consumo del sector de alimentación animal Mercado de anguilas paga un adicional de USD 100 a la harina convencional.10 Mercado de anguilas constituye un 5% del consumo de harina destinada a acuicultura (68%) de una manera sostenida. Desarrollar producto especial para anguilas así como desarrollar el nicho de mercado. (Oportunidad) Elaboración propia, 2016 1.4 Entorno tecnológico Desde el año 2010 se vienen realizando inversiones en las plantas de harina y aceite de pescado, así como en las embarcaciones pesqueras. Se ha importado tecnología de países desarrollados como Noruega y Dinamarca; también se han realizado compras locales para mejorar los procesos extractivos y productivos. La tendencia es a seguir invirtiendo en automatización y control, así como realizar desarrollo tecnológico no solo para mejora, sino para innovación de procesos. 9 Compendio Full yearbook - Berlin 2015 de la International fishmeal and fishoil organization (IFFO) 10 Fuente interna. Gerencia Comercial de COPEINCA-CFG 8 Tabla 5. Entorno tecnológico Variable Actualidad Tendencia Impacto Procesos, maquinaria y equipos En los últimos años se han adquirido maquinaria y equipos que buscan mayor eficiencia con menor consumo de energía.11 Se espera que se siga desarrollando tecnología para optimizar los procesos y minimizar las mermas con un enfoque hacia la automatización. Ser más competitivos internacionalmente comparándonos con otras empresas con tecnologías más avanzadas (Noruega, Holanda, Dinamarca). (Oportunidad) Elaboración propia, 2016 1.5 Entorno ecológico – medioambiental La actividad cuenta con varias entidades del estado peruano que regulan y controlan los principales aspectos ambientales (efluentes, emisiones y residuos). Los principales organismos que regulan son el Ministerio del Ambiente (MINAM), el Ministerio de la Producción (PRODUCE), y el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA). Adicionalmente, están las ONG o entidades ecologistas que ejercen presión a la actividad, denominándola aún como sector altamente contaminante. La tendencia de los organismos del Estado es a emitir más regulación (tanto de límites máximos permisibles como de estándares de calidad ambiental), y la del organismo de control y fiscalización es realizar un trabajo más arduo en este sentido. Por otro lado, la actividad está afectada por el clima (fenómeno El Niño) el cual distorsiona la distribución de la biomasa de anchoveta no permitiendo una captura eficiente. Tabla 6. Entorno ecológico - medioambiental Variable Actualidad Tendencia Impacto Normativa regulatoria 12 Se emitieron normas que aseguran el cumplimiento de los límites máximos permisibles (LMP) y estándares de calidad ambiental (ECAS). Se espera que el marco regulatorio sea más estricto en el cumplimiento de estándares internacionales y emisión de nuevas regulaciones. Se generará nuevas necesidades de inversión en tecnología que permita cumplir las nuevas exigencias ambientales (LMP) (Amenaza) Maquinaria, equipos e insumos químicos Actualmente, las empresas pesqueras del sector se han visto obligadas a adquirir equipos de tratamiento de efluentes para cumplir con la normativa. Se espera que se siga investigando y desarrollando tecnología con el fin de disminuir los consumos de productos químicos. Ser más eficiente en el tratamiento de aguas con la optimización de insumos y una mayor recuperación de grasas y sólidos. (Oportunidad) Fenómeno El Niño13 Los informes de monitoreo de El Niño señalan que la anchoveta no ha sido impactada a nivel biológico, solo distorsiona su distribución. Se espera que la actividad pesquera no se vea frenada totalmente. Los informes presentados por IMARPE indican por el momento que habrá biomasa para las siguientes temporadas. (Oportunidad) Fuente: Elaboración propia, 2016 11 Página web principales proveedores (ATLAS STORD, HARSSELV y FIMA) 12 LMP y ECA establecidos por autoridades competentes como el Ministerio de la Producción (PRODUCE) y la Autoridad nacional del agua (ANA) 13 http://gestion.pe/economia/produce-autoriza-segunda-temporada-pesca-anchoveta-2147390 9 1.6 Entorno global La demanda de los principales países asiáticos consumidores de harina de pescado se ha visto reducida en los últimos años (anexo 4). Esta demanda, en la actualidad, es por productos de mayor calidad (harinas superprime y prime). Si bien la harina y el aceite de pescado se destinan principalmente para el mercado acuícola (crianza de peces), o el mercado de cerdos, el aceite de pescado, por su contenido de omega 3, es valorado por un nicho de mercado que desarrolla productos para consumo humano directo, como son el mercado farmacéutico y el mercado de complementos nutricionales (anexo 8). Asimismo, existe la preocupación por la sostenibilidad del recurso anchoveta y del abastecimiento constante de harina y aceite de pescado, debido a la reducción de la oferta peruana en el periodo 2012-2015 en 39% respecto al periodo 2006-2011. Tabla 7. Entorno global Variable Actualidad Tendencia Impacto Disminución de la demanda de harina de pescado14 El principal mercado de Asia (China, Japón, Taiwán, etc.) ha reducido la demanda de harina peruana. La inestabilidad de la oferta peruana así como la volatilidad de precios de la harina hace que reduzcan el consumo de harina de pescado. Reducir el % de inclusión de la harina en la fórmula de alimentos para animales (peces, cerdos, etc.) por harinas de otros orígenes (más económicas) u otros productos sustitutos. (Amenaza) Preocupación global por la salud y nutrición El mercado de omegas 3 se estimó en un valor de USD 1.595,1 millones en el 2010 y se espera que suba a USD 4 mil millones en 2018, creciendo a una tasa compuesta anual de más del 15 % desde 2013 hasta 2018.15 Existe una tendencia mundial al cuidado de la salud y prevención de enfermedades, consumiendo productos naturales y de origen marino por su alto contenido proteico así como rico en ácidos grasos poliinsaturados (omega 3). Posibilidad de desarrollar nuevo modelo de negocio para incorporar nueva oferta de valor con productos directo al consumo humano: concentrados proteicos y omega 3 (aceite de pescado).(Oportunidad) Mayor abastecimiento de alimento para la industria acuícola en crecimiento Tasa de crecimiento geométrico de la acuicultura mundial en el periodo 2000-2009 ha sido de 5,77% La industria de alimentos balanceados para animales, busca productos con mayores propiedades nutricionales (crecimiento e inmunológicos). Impulsa a la empresa a la inversión en I+D para la obtención de productos de mayor valor al mercado. (Oportunidad) Preocupación por la salud alimentaria Se ha incrementado el porcentaje de exportaciones de harinas de alta calidad (superprime y prime) El mercado cada vez es más exigente en términos de calidad. Han colocado barreras sanitarias de entrada.16 Impulsa a seguir invirtiendo e innovando procesos para aumentar la calidad de los productos. (Oportunidad) 14 International fish meal and fish oil organization – Miami 2015 – fish meal and fish oil statistical reference booklet 15 http://fis.com/FIS/Worldnews/search_brief.asp?l=s&id=56481&ndb=1&monthyear=10-2012&day=1&country= 234&df=1 16 Tabla de especificaciones de harina de pescado – emitido por el ministerio de agricultura chino (MOA) GB/T 19164- actualizada al 01/01/2013 10 Fuente: Elaboración propia, 2016 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Como resultado del análisis PESTEG se obtiene la matriz de factores externos (EFE), que nos permite evaluar la información económica, social, ambiental, político-legal, tecnológica y global, con la finalidad de determinar si la empresa está aprovechando eficazmente las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos adversos de las amenazas externas para, finalmente, identificar las oportunidades de mejora a desarrollar (David, 2013) (tabla 8). Tabla 8. Matriz de evaluación de factores externos (Matriz EFE) Fuente: David, 2013; Elaboración propia, 2016 Nota: (1) Los valores de calificación son los siguientes: 1 = la respuesta es deficiente, 2 = la respuesta es promedio, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 4 = la respuesta es superior. (2) el factor de ponderación oscila entre 0.0 (no importante) y 1.0) (muy importante) De acuerdo al análisis realizado de los factores externos, vemos que la empresa cuenta con una puntuación de 2,55, por lo que, si bien tiene una respuesta ligeramente por encima del promedio de 2,5 a las oportunidades y amenazas, consideramos que debe ejercer mayor proactividad en estrategias que viabilicen y aprovechen eficazmente las oportunidades de nuevos mercados y productos y que, a su vez, minimicen las amenazas de nuevos sustitutos y productos alternativos que el mercado está en búsqueda ante la inestabilidad del volumen producido año a año, así como a la volatilidad de los precios. 3. Análisis del microentorno A continuación se observa el análisis del microentorno usando las cinco fuerzas de Porter (1996). El análisis externo a nivel de negocios se realiza de acuerdo con lo propuesto por Hax y Majluf (1995). FACTORES EXTERNOS CLAVES Ponderación Calificación Puntuación ponderada Oportunidades 1 Tasa de crecimiento de la industria de acuicultura fue de 5.7% en los últimos 10 años 0.10 3 0.3 2 Mayor concentración de la industria (fusiones & adquisiciones) 0.10 4 0.4 3 Mayor demanda de aceite omega 3 para distintas aplicaciones e incremento del valor aceite 0.10 2 0.2 4 Demanda de harinas de mayor calidad por el mercado chino 0.15 2 0.3 5 Demanda de mercados nicho para productos de orien hidrobiológico 0.05 2 0.1 6 Promoción del estado peruano para actividades de I+D + i con beneficios tributarios 0.05 2 0.1 0 Amenazas 6 Variabilidad de la biomasa de origen hidrobiológicos (cambios climáticos) 0.15 3 0.45 7 Búsqueda de productos alternativos a la falta de disponibilidad de los recursos hidrobiológicos 0.05 2 0.1 8 La presencia de pocos clientes ejercen fuerza en la volatilidad de precios 0.10 3 0.3 9 Desaceleración del principal mercado chino 0.05 2 0.1 10 Políticas gubernamentales cambiantes en la industria 0.10 2 0.2 Total 1.00 2.55 Matriz EFE 11 3.1 Análisis de las cinco fuerzas 3.1.1 Poder de negociación de los proveedores (3,4 grado neutral) En la actividad de harina y aceite de pescado intervienen pocos insumos, materiales y servicios. Los principales son la materia prima (anchoveta) que es suministrada por la flota propia (las empresas cuentan con barcos propios) en un porcentaje de 80% y solo 20% se adquiere a dueños de embarcaciones o “armadores”17. El combustible, antioxidante y servicios de mantenimiento, constituyen otro rubro importante. Solo dos insumos son críticos (materia prima y combustible), los que son regulados por el mercado; para los otros suministros hay una mayor oferta. Para garantizar un mayor abastecimiento de materia prima se desarrollan alianzas estratégicas (integraciones verticales) con los armadores terceros. Por lo que luego de la puntuación respectiva de 3,4, la ubica en un grado de neutral y se puede indicar que existe un riesgo medio en cuanto al poder o capacidad de negociación de los proveedores (tabla 9). Tabla 9. Poder de negociación de los proveedores Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración propia, 2016 3.1.2 Poder de negociación de los clientes (2,43 poco atractiva) En la actividad de producción de harina y aceite de pescado existen pocos clientes y están concentrados, principalmente, en el mercado asiático y europeo. En su mayoría está compuesto por traders y fabricantes de alimentos balanceados. Estos clientes compran de acuerdo con la estacionalidad de su producción (principalmente acuícola y de cerdos) y, a su vez, dependen de los cambios climáticos que puedan afectar su producción; por lo que esta actividad está supeditada a la demanda de estos mercados lo que hace que los clientes cuenten con un alto poder de negociación incrementando el riesgo de fluctuaciones o reducciones de la demanda, lo cual hace poco atractiva a la industria, con un grado de 2,43 (tabla 10). 17 Se conoce con el nombre de armadores a los dueños de embarcaciones pesqueras. 12 Tabla 10. Poder de negociacion de los clientes Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración propia, 2016 3.1.3 Amenaza de nuevos competidores (4,4 atractiva) La actividad de producción de harina y aceite de pescado en el Perú está altamente regulada por el Gobierno y existen pocos puertos abiertos para la construcción de plantas de harina de pescado (Tambo de Mora – Chincha); por otro lado, el ingreso de nuevos competidores requiere de inversiones altas y superar la estrictas barrera regulatoria de la cuota de pesca, que requiere inversión en la compra de barcos, con cuota otorgada por el estado y por el marco legal, y en la construcción de plantas. La única opción es la adquisición de empresas que están en operación. Por lo tanto, es poco probable el ingreso de nuevos competidores, lo cual hace atractiva la industria, con un grado de 4,40 (tabla 11). Tabla 11. Amenaza de nuevos competidores Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración propia, 2016 3.1.4 Amenaza de productos o sustitutos (3,67 grado neutral) Actualmente, se busca desarrollar productos que sustituyan las propiedades que brinda la harina de pescado (nutrición y crecimiento). Esto es producto de la reducción del suministro y a la volatilidad de los precios; sin embargo, existen alternativas en otras industrias (harina de soya, harina de algas, etc.) aún en prueba y con un costo similar. Por lo tanto, una sustitución completa se ve poco viable; en este caso se obtuvo el grado neutral de 3,67 (tabla 12). 13 Tabla 12 Amenaza de productos sustitutos Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración propia, 2016 3.1.5 Rivalidad entre competidores existentes (4,0 atractiva) La producción de harina y aceite de pescado en el Perú está concentrada (seis son las principales empresas productoras que constituyen el 80% de la producción anual aproximadamente). A su vez, la industria está supeditada a la cuota anual de pesca que asigna el PRODUCE y, por lo tanto, las alternativas de crecimiento posibles son: producir más con la compra de materia prima proveniente de la cuota asignada a dueños de embarcaciones que no cuentan con plantas de producción de harina de pescado (armadores terceros), o a través de fusiones o adquisiciones. Por otro lado, la harina de pescado es un producto con poca diferenciación entre los competidores y es tratada como un commodity. Esto hace que la industria sea atractiva, con un grado de 4,0 (tabla 13). Tabla 13. Rivalidad entre competidores existentes Fuente: Hax y Majuf (2004). Elaboración propia, 2016 3.1.6 Conclusión de las 5 fuerzas (3,7) Podemos indicar que en esta industria, uno de los principales elementos clave son los compradores, quienes cuentan con un alto poder de negociación, haciendo poco atractiva la misma (2,43), por lo que se requiere contar con experiencia y, a la vez, ser un jugador importante en la industria. Por otro lado, al ser una industria concentrada existen pocos rivales importantes y con un producto poco diferenciado, haciendo atractiva la industria (4,0). Si bien la amenaza de sustitutos es un riesgo latente (3,67), el ingreso de nuevos competidores requiere superar las barreras altas de ingreso (por las regulaciones y las grandes inversiones) (4,40) constituyéndose en un grado atractivo. Por ello se puede concluir que la industria es moderadamente atractiva dada 14 la puntuación de (3,7) que supera el promedio (2,5). Para COPEINCA-CFG, debido a su fuerte posición competitiva dentro de su grupo estratégico, resulta, además, atractiva por la rentabilidad que representa a largo plazo (tabla 14). Tabla 14. Evaluación global de las cinco fuerzas Fuente: Elaboración propia, 2016 4. Factores críticos de éxito (FCE) Según Hofer y Schendel (1978), la evaluación de la posición competitiva implica la identificación de los factores críticos de éxito para una industria. Señalan “factores críticos de éxito” como aquellas variables que pueden influir en la gestión a través de las decisiones gerenciales que puedan afectar significativamente la posición competitiva global de las distintas empresas de una industria. De acuerdo al estudio realizado se ha determinado los siguientes factores críticos de éxito:  El porcentaje de cuota de pesca individual de cada embarcación asignado por el Estado Peruano.  La capacidad de producción de cada establecimiento pesquero y su ubicación geográfica, de tal forma que esté cercana a las zonas de pesca del recurso.  El nivel de calidad de la producción de harina de pescado (superprime y prime) en un mercado demandante de este producto.  El capital humano con capacidades de anticiparse y adaptarse a las necesidades ante las temporadas cambiantes de producción. 5. Matriz de perfil competitivo Según David (2013), la matriz de perfil competitivo identifica los principales competidores de la compañía, así como a sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de la empresa. En este caso, COPEINCA-CFG se está comparando con su grupo estratégico dentro de la industria. Según Hitt (1999) un grupo estratégico son empresas que similares y pugnan por captar más o menos a los mismos clientes (tabla 15). 15 Tabla 15. Matriz de perfil competitivo Fuente: Fred David, 2013; Elaboración propia, 2016 Nota. (1) Los valores de calificación son los siguientes: 1 = debilidad importante; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza importante. (2) El factor de ponderación oscila entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante) De la tabla anterior se concluye que COPEINCA-CFG, en comparación a sus principales competidores, se ubica en una segunda relativa posición, y son sus principales fortalezas la cuota de extracción asignada (es la número uno del Perú) y, además, este constituye el factor crítico de éxito más importante en la actividad; como segunda fortaleza está la capacidad de procesamiento, pues cuenta con diez plantas con velocidades promedio por encima de 100 t/h. Por otro lado, la captación de pesca de terceros es un factor que viene desarrollando, al igual o en ocasiones mejor que sus competidores. TASA es la empresa que cuenta con la mayor posición relativa en la actividad por su mayor cobertura de procesamiento en todo el litoral, la fortaleza financiera que posee, la misma que a su vez le permite liderar la captación de compra de pesca de terceros y, finalmente, el desarrollo de actividades de investigación y desarrollo, con una estructura y presupuesto. Los otros cuatro competidores: AUSTRAL, DIAMANTE, EXALMAR y HAYDUK, son empresas que cuentan con el 6 a 8% de la cuota de pesca cada uno y entre estas seis empresas constituyen el 60% de la cuota de pesca nacional. Estos cuatro competidores realizan esfuerzos por destacar en términos de calidad de productos para lograr un elemento diferenciador de las dos empresas que ocupan las primeras posiciones relativas competitivas como TASA y COPEINCA-CFG, que compiten por un mayor volumen de producción, de tal forma de atender la demanda del mercado ante una oferta inestable en el Perú afectada por las decisiones del estado y por las inclemencias de los fenómenos naturales. Un tema importante que resaltar de este grupo estratégico, es que todas las empresas han iniciado actividades de investigación y desarrollo, de tal forma de mejorar la oferta de sus productos. Factores críticos para el éxito Ponderación Clasificación Puntuación ClasificaciónPuntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Cuota de extracción asignada 0,20 3 0,60 4 0,80 2 0,40 3 0,60 2 0,40 2 0,40 Cobertura de procesamiento en todo el litoral 0,15 4 0,60 3 0,45 2 0,30 2 0,30 2 0,30 2 0,30 Capacidad de procesamiento (TM/H) 0,15 4 0,60 4 0,60 2 0,30 2 0,30 2 0,30 2 0,30 Calidad de la harina y aceite de pescado 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20 4 0,40 3 0,30 2 0,20 Fortaleza financiera 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 2 0,20 3 0,30 2 0,20 Captación de pesca de terceros 0,15 4 0,60 3 0,45 2 0,30 3 0,45 3 0,45 4 0,60 I&D 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 2 0,20 Talento humano 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 Total 1,00 3,65 3,35 2,15 2,70 2,50 2,35 EXALMARTASA AUSTRAL GROUP DIAMANTE HAYDUKCOPEINCA/CFG 16 Capítulo III. Análisis interno 1. Análisis de áreas funcionales A continuación haremos un análisis general de las áreas funcionales de COPEINCA-CFG. 1.1 Alta Gerencia La Alta Gerencia está conformada por la Gerencia General y la Gerencia General Adjunta. Velan por asegurar una estructura organizacional de acuerdo a las actividades del negocio; así mismo, brindan los recursos financieros mediante el presupuesto anual de gastos e inversiones para el cumplimiento de los planes operativos de cada área de la empresa. Cuentan con un estilo participativo y orientado al desarrollo del talento humano. 1.2 Comercial y Ventas El área comercial tiene a cargo los procesos de asignaciones de ventas, cierre de contratos, exportación del producto y la cobranza. La gerencia comercial participa de ferias y convenciones internacionales organizadas por la International Fishmeal and Fishoil Organization (IFFO) manteniendo las relaciones con los principales clientes de la empresa. La gestión de ventas se realiza en un 65 % a través de brokers (agentes comisionistas) que hacen el nexo con los clientes y a través de traders (revendedores) y el 35% directo a usuarios finales del producto. El 100% de la harina y aceite de pescado se exporta principalmente al mercado asiático y europeo. 1.3 Operaciones y Logística Las principales actividades operativas de COPEINCA-CFG son: La actividad extractiva de materia prima (anchoveta), realizada por el área de Flota, para ello cuenta con 48 embarcaciones pesqueras de las cuales el 44% posee sistema de refrigeración de agua para garantizar la calidad de la materia prima, cuando las zonas de pesca están alejadas de las plantas productivas. Las embarcaciones también cuentan con sonares que permiten ubicar los cardúmenes de anchoveta. La flota cuenta con un centro de operaciones en la sede central de Lima donde dirige las actividades de monitoreo del recurso y los desplazamientos de las embarcaciones a las distintas 17 zonas de pesca y plantas de procesamiento, con la finalidad de minimizar los costos de extracción. Para ello, cuenta con programas de navegación (GPS) facilitando el seguimiento. Las actividades de producción de harina y aceite de pescado, así como de mantenimiento y proyectos, es responsabilidad del área de Operaciones. La empresa cuenta con diez plantas de procesamiento de pescado con un ratio de conversión materia prima/harina de 4,25 promedio (es decir, por cada 4,25 toneladas de pescado se elabora 1 tonelada de harina) distribuidas en la costa peruana (anexo 9). Las plantas de procesamiento cuentan con un sistema de recuperación del agua de bombeo del pescado de tal forma de mitigar los impactos al mar. Existen dos tipos de tamaño de plantas: plantas con capacidad promedio de 100 t/h y de 160 t/h de pescado. El número promedio de trabajadores por planta es de 100 y 150 respectivamente. Los indicadores principales de las plantas son las eficiencias de procesamiento de sólidos y grasas, de tal forma de medir la capacidad de aprovechar todos los componentes de la materia prima. La harina de pescado es envasada en sacos de polipropileno de 50 kg. Por otro lado, las plantas productivas también cuentan con la capacidad para almacenar la harina de pescado en lotes de producción conformado por 50 t (rumas) así como tanques para almacenar el aceite de pescado diferenciando el aceite de pescado para consumo humano del aceite de pescado para consumo humano indirecto. 1.4 Calidad, investigación y desarrollo COPEINCA-CFG cuenta con un área de Calidad que vela por tres grandes procesos: la gestión de la calidad, la gestión ambiental y los procesos de investigación y desarrollo. Cada planta posee un laboratorio de calidad, con equipos modernos para realizar análisis en todos los puntos de control, desde la materia prima, el proceso y el producto terminado. COPEINCA-CFG tiene las certificaciones de calidad requeridas por el mercado como son: GMP+ B2 y B3, ISO 9001, ISO 14001, BASC, Friend of the sea e IFFO-RS. Por otro lado, desarrolla programas que promueven la mejora continua e innovación de procesos. En la actualidad, viene desarrollando dos proyectos de investigación con apoyo de fondos del estado peruano. A continuación se muestran los logos de las certificaciones y los programas: 18 Gráfico 1. Logos de los programas de sistemas de gestión Fuente: Interna COPEINCA-CFG La estadística de calidad del producto se mide en los niveles de proteínas y frescura del pescado, siendo las mejores calidades las harinas superprime y prime (gráfico 2). Gráfico 2. Evolución de calidad de harina de pescado Fuente: SGS Perú. Elaboración propia, 2016 1.5 Finanzas y Contabilidad La facturación de COPEINCA-CFG depende, principalmente, de las ventas de harina y aceite de pescado. A pesar que hay embarcaciones habilitadas para pesca de consumo humano como el jurel y la caballa (fresco), esta última pesca no se ha llevado de manera intensiva en los últimos años debido a que no ha existido presencia de este recurso. La harina de pescado representa el 83% de la facturación promedio de la empresa en los últimos 3 años (tabla 16). Tabla 16. Facturación de los últimos 3 años Fuente: Elaboración propia, 2016 Tipo de Producto / Año 2012 (en USD) 2013 (en USD) 2014 (en USD) Promedio ingresos (en USD) % Promedio Harina de Pescado $373.787.801 $279.827.100 $293.563.463 $315.726.121 83% Aceite de Pescado $81.853.708 $50.882.210 $63.044.749 $65.260.222 17% Total $455.641.509 $330.709.310 $356.608.212 $380.986.344 100% 19 1.6 Recursos Humanos El área de Recursos humanos cuenta con políticas de selección y políticas salariales que contemplan revisiones anuales y comparativas con los principales sectores industriales. Asimismo, posee una política de beneficios como los bonos por evaluación de desempeño. El enfoque principal es el desarrollo del talento humano, haciendo énfasis en las capacitaciones, líneas de carrera y evaluaciones por competencias. Por otro lado, se han reforzado las actividades de comunicaciones internas mediante distintos mecanismos (paneles, vitrinas virtuales, COPEINCA-CFG TV, espacios radiales, etc. 1.7 Sistemas de información COPEINCA-CFG cuenta con un sistema de información integrado, como es el sistema SAP, usado no solo para las transacciones financiero-contables, sino también para los procesos de extracción, producción, aseguramiento de la calidad y comercialización del producto. Se ha invertido en equipamiento que mejore las comunicaciones (telefonía IP, que permita, a su vez, realizar videoconferencias desde el escritorio de cada usuario) asegurando la conectividad en tiempo real entre todas las sedes, y a un menor costo. 2. Evaluación de la cadena de Valor La cadena de valor (Michael Porter, 2000) es una serie relacionada de actividades que crean valor, que inicia con el abastecimiento básico de las materias primas, continúa con una serie de actividades de valor agregado, involucradas en la producción y marketing de un producto o servicio, y finaliza con la distribución del bien terminado en las manos del cliente final. El análisis de la cadena de valor busca identificar fuentes de ventaja competitiva desde un enfoque de afuera hacia adentro (inside out) en aquellas actividades que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma más diferenciada y menos costosa que las de sus rivales (tabla 17). 20 Tabla 17. Cadena de valor de COPEINCA-CFG Fuente: (Michael Porter, 2000), Elaboración propia, 2016 Se aprecia en las actividades primarias, un lineamiento orientado hacia la eficiencia operativa marcado por la capacidad de la flota pesquera (gran tamaño: existen naves hasta 800 t de capacidad de bodega) y capacidad de procesamiento (con plantas de hasta 250 t/h) y distribuidas estratégicamente en el litoral, de tal forma de reducir los costos fijos de una actividad con tan solo 150 días promedio anual de procesamiento. Busca, a su vez, cercanía al mercado y a los principales grupos de interés como son los inversionistas, las entidades financieras y la comunidad para garantizar la sostenibilidad de las operaciones, contando con una robusta gama de sistemas de gestión implementados. Por lo tanto, consideramos que su estrategia genérica es liderazgo en costos en una industria donde el precio lo determina el mercado y, a su vez, el mismo es volátil. 3. Modelo de negocio El modelo de negocios CANVAS de Osterwalder (2010) nos permite mostrar de manera gráfica en un solo folio- estructurado en nueve elementos- cuál es el modelo de nuestro negocio de la empresa, y la propuesta de valor diferenciador (tabla 18). INFRAESTRUCTURA RR.HH. TECNOLOGÍA I&D La flota está equipada con avanzados equipos tecnológicos para búsqueda y rastreo de la biomasa para una efectividad en la pesca. El 70% de las naves están implementadas con sistema de frío conservando en buen estado la materia prima. Durante la fabricación se emplean 3 etapas de secado en todas las plantas de tal forma de contar con un producto estandarizado en todo el litoral y haciendo eficiente el mantenimiento. Posee tecnología para el óptimo aprovechamiento de todos los recursos (residuos). Cuenta con un sistema ERP para el control de los activos (productos terminados) así como para la distribución de los mismos. Posee un sistema para el proceso de asignaciones hasta el control post embarque. Se realizan innovaciones de productos customizados de acuerdo a especificaciones de clientes. Se realizan procesos sistematizados de medición de satisfacción de clientes ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS - Recepción y control de materia prima. - Almacenamiento y distribución interna de insumos críticos (combustibles, sacos, productos químicos). - Proveduría marítima. - Extracción de anchoveta con flota propia de la mayor capacidad del sector (800 Tn), reduciendo el número de barcos. - Procesamiento de harina y aceite de pescado con una cobertura en todo el litoral peruano con sus 10 plantas de gran capacidad (200 tn/hr por puerto). - Mantenimiento correctivo y preventivo de barcos y plantas. - Almacenamiento del producto terminado en instalaciones con adecuadas condiciones de protección y mantenimiento. - Distribución de los productos (coordinación con operador logístico y naviera) para la entrega de los mismos de acuerdo a las especificaciones contractuales, optimizando el despacho en puertos cercanos a plantas. - Staff comercial para proceso de venta y control de la orden de pedido. - Venta directa y a través de brokers y traders en Perú y China. - Participación en las más importantes ferias comerciales e internacionales de pesca. - Verificación de la calidad del producto terminado entregado al cliente. -Atención de reclamos y garantías. A C T IV ID A D E S P R IM A R IA S A C T IV ID A D E S D E A P O Y O Posee certificaciones requeridas por los diferentes mercados a los que exporta (GMP+ B2, B3, IFFO RS, BASC), así como voluntarias (ISO 9001, 14001, OHSAS 18001, FOS). Cotiza en Bolsa y cuenta con una gestión de Buen Gobierno Corporativo y una Política de Responsabilidad Social Empresarial emitiendo reportes públicos anuales de su gestión. En el 2014 se ha relanzado las principales piezas de la nueva cultura organizacional (visión, misión y valores). Su relación es muy cercada con las entidades financieras, inversionistas y la comunidad donde opera a través de las APRO (Asociación de Productores) por puerto. Cuenta con procesos sistematizados de selección, reclutamiento, inducción. Se realizan capacitaciones y entrenamiento para todo el personal de tierra y flota. Tiene un modelo de desarrollo de competencias organizacionales y de cada puesto de trabajo así como un sistema de evaluación de desempeño. Compra de materia prima (de terceros), insumos críticos, envases, equipos, repuestos, etc. Proceso de identificación, selección y evaluación de proveedores 21 Tabla 18. Modelo de negocio de COPEINCA-CFG 8). Socios clave  Proveedores de materia prima (flota tercera industrial y “vikinga”)  Las entidades financieras internacionales así como locales.  Comunidades aledañas al área de influencia – Puerto Rico en BAYOVAR y LA PLANCHADA en Arequipa  Accionistas 6). Actividades clave  Proceso productivo estándar en todas las plantas productivas (tres etapas de secado)  Extracción propia del recurso  Aseguramiento de calidad de la cadena 2). Propuesta de valor  Productos de alta calidad y homogénea (harina superprime y prime)  Alto servicio al cliente (desde la venta, distribución y atención posventa)  Flexibilidad a las condiciones comerciales de cada mercado 3). Comunicación cliente  Relacionamie nto directo en eventos y ferias  Visitas a plantas de clientes 1). Segmento cliente  Productore s de alimentos balanceado s para animales: Acuicultur a, cerdos, pollos  Traders, brokers de ingrediente s de alimentos balanceado s  Refinadore s y Concentrad ores de aceite Omega 3 7). Recursos clave  1era cuota de pesca del Perú  Alta capacidad de captura de flota tercera  Marca reconocida mundialmente  Apalancamiento financiero  Flota y planta moderna  Cultura organizacional basada en valores y competencias 4). Canal de distribución Mixto: Directo (35%) Indirecto: Brokers, Traders (65%) 9). Estructura de costos (al 2012) Millón US D USD/tm Costo de bienes vendidos 197 892 Utilidad operativa 75 Gastos financieros 21 Utilidad neta 50 5). Estructura de ingresos (al 2012) Producto TM Total Revenue s % Harina de pescado 284.148 373.787.100 82 Aceite de pescado 51.264 81.853.708 18 Total 335.454 455.696.379 100 Fuente: Osterwalder (2004) Elaboración propia, 2016 Para COPEINCA-CFG, la propuesta de valor hacia el mercado está basada en la calidad de la harina producida así como la homogeneidad de los productos en todas sus plantas. La flexibilidad en las condiciones comerciales (formas de pago, plazos) es un elemento diferenciador así como la calidad del servicio. La mayoría de sus clientes, el 65% está compuesto por traders (comercializadores) y brokers (agentes) a través de los cuales se llega recién al consumidor directo (productores de alimentos balanceados, refinadores y concentradores de aceite). Se ha identificado que el recurso clave que posee es el porcentaje de cuota asignado por el estado peruano que le permite ser la primera empresa con la cuota más grande del Perú asegurando un volumen importante de producción. 22 4. Matriz de evaluación de factores internos (Matriz EFI) Según David (2013), la matriz de evaluación interna (EFI) permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio y, a su vez, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las áreas (tabla 19). Tabla 19. Matriz de evaluación de factores internos (Matriz EFI) Fuente: Fred David, 2013. Elaboración propia, 2016 Nota: (1) Los valores de calificación son los siguientes: 1 = debilidad importante; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = Fortaleza importante. (2) el factor de ponderación oscila entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante) Se puede apreciar que la empresa cuenta con una posición interna fuerte, debido a que la puntuación ponderada se acerca a 3, superando el promedio de 2,5. Sus mayores fortalezas se centran en poseer el activo más importante de la actividad (el porcentaje de cuota de pesca) así como la eficiencia operativa reflejada en un mayor aprovechamiento de las capacidades extractivas y productivas. Al contar con la mayor capacidad de procesamiento de materia prima propia, llega a contar con los mayores volúmenes de producción de harina y aceite de pescado y, por ello, realizar economías de escala con los principales proveedores, de esta forma reducir los costos variables asociados la actividad extractiva, productiva y de mantenimiento haciendo rentable la organización. 5. Análisis de recursos y capacidades, Matriz VRIO «Los recursos y capacidades (la forma en las cuales las organizaciones aprovechan sus recursos) que hacen que las empresas sean diferentes, son útiles para el logro de la construcción de una ventaja competitiva y, por ende, para el desarrollo de una estrategia eficiente; Barney & Griffin (1992) plantearon un análisis que es conocido como el modelo VRIO. Con esta herramienta se trata de determinar el potencial -en términos de ventaja competitiva- de los recursos y capacidades FACTORES INTERNOS CLAVES Ponderación Calificación Puntuación ponderada Fortalezas 1 COPEINCA se ha constituido en la 1era empresa con mayor cuota de anchoveta del Perú (17%) 0.20 4 0.8 2 Posee capacidad de procesamiento en toda la costa del Perú con 10 Plantas 0.15 4 0.6 3 Cuenta con una flota de embarcaciones pesqueras, de las cuales el 44% tienen implementado el sistema de refrigeración de agua para conservación de la materia prima. 0.10 4 0.4 4 Presencia de inversionistas chinos con conocimiento del mercado 0.05 4 0.2 5 Equipo humano con experiencia y calificado 0.10 4 0.4 0 Debilidades 6 Concentración de ingresos: Harina de Pescado, Aceite de Pescado. 0.05 1 0.05 7 Falta de liquidez de corto plazo debido a la disminución de producción y ventas de harina 0.05 1 0.05 8 Gran apalancamiento de la empresa por las adquisiciones realizadas 0.15 1 0.15 9 Uso de aditivos químicos en algunos puntos del proceso 0.05 2 0.1 10 Pérdidas de eficiencias en algunas plantas no estandarizadas 0.10 2 0.2 Total 1.00 2.95 Matriz EFI 23 de las organizaciones». En este sentido, se procedió a realizar la evaluación de los recursos y capacidades de COPEINCA-CFG para determinar su ventaja competitiva considerando las siguientes características: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la organización (tabla 20). A continuación se detallan los recursos de la organización:  Recursos tangibles o Cuenta con la mayor cuota propia de extracción a nivel nacional (17%). o Posee el 44% de embarcaciones pesqueras con sistema de refrigeración de agua de mar (RSW) así como plantas de gran capacidad de procesamiento. o Equipo gerencial con experiencia en distintas industrias que generan sinergias. o Equipo de gestión humana con experiencia en procesos de desarrollo de competencias, evaluación de desempeño, transformación cultural y clima laboral.  Recursos intangibles o Reputación ganada a nivel internacional y local. o Cultura organizacional desarrollada a lo largo de los años con valores claramente practicados (excelencia y responsabilidad). Tabla 20. Matriz VRIO Fuente: Barney y Griffin, 1992. Elaboración propia, 2016 Vemos que la empresa COPEINCA-CFG, basada en sus recursos y capacidades, posee una ventaja competitiva sostenible, debido a su equipo gerencial multidisciplinario, representando una manera muy innovadora de gestión en la industria y, por otro lado, el principal activo con que Capacidades V R I O VC Capacidad del equipo gerencial, con experiencia en distintas industrias que generan sinergias, lo que le permite lograr una rápida y eficiente capacidad de respuesta frente a crisis y situaciones cambiantes del entorno. VCS Equipos de extracción y producción con la capacidad de mejorar los ratios de eficiencia (materia prima y otros recursos), lo que le permite aprovechar la cuota propia asignada y lograr producir la mayor cantidad de harina y aceite del país con pesca propia. VCS Alta capacidad de coordinación interna para la toma de decisiones y acciones oportunas en una industria dinámica y cambiante. Ser flexible y trabajo en equipo. VCT Buen manejo de asuntos legales (pesqueros, laborales, ambientales) que permite rapidez en la resolución de expedientes, reducción de sanciones y multas entre otros beneficios. VCT Eficiencia operativa: mejor rendimiento por cada planta. La cultura operativa se transmite mediante el planteamiento de indicadores a lo largo de las área operativas para maximizar los recursos y reducir los costos. VCT Abastecimiento de materia prima: habilidad para fidelizar a los armadores terceros (dueños de embarcaciones pesqueras), habilitarlos financieramente, desarrollar nuevas capacidades que resulten rentables para ambas partes. VCT Fusines & Adquisiciones: capacidad en los procesos claves de y back office para adecuar todas las actividades contables, laborales, comerciales de las empresas adquiridas o fusionadas. VCT 24 cuenta es la cuota de pesca asignada por el Estado Peruano; la cual le permite asegurar un volumen de producción anual y, por otro lado, con solo ocho plantas de procesamiento en la costa centro- norte del país, hace que sus procesos sean eficientes incrementando de esta manera la capacidad de aumentar su rentabilidad. 6. Determinación de la ventaja competitiva De acuerdo al análisis de la cadena de valor, la estrategia genérica de la empresa es liderazgo en costos. La ventaja competitiva está conformada por la capacidad de asegurar un volumen de producto al mercado, enfocándose en mantener economías de escala con proveedores, reduciendo los costos de extracción y producción, así como mejorando las eficiencias y calidad; de tal forma que genere la más alta rentabilidad para los accionistas, posicionándose en el mercado como una empresa que brinda disponibilidad (producto) y calidad (en los procesos del negocio). 25 Capítulo IV. Formulación de objetivos Durante el año 2014, en la fusión operativa de ambas empresas locales COPEINCA-CFG, se inició el proceso de transformación cultural, cuyo primer paso fue consolidar una sola visión y misión basada en la cultura de ambas empresas. En este proceso se contó con la participación de la nueva plana gerencial y la representación de todos los colaboradores de la nueva empresa. Este proceso dio origen a esta nueva visión y misión: Visión: “Ser una empresa líder mundial e innovadora en la extracción y procesamiento sostenible de recursos hidrobiológicos” 18. Misión: “Ofrecer productos de calidad diferenciada con eficiencia, responsabilidad y excelencia, protegiendo el ambiente, promoviendo el desarrollo de nuestros colaboradores y de la sociedad”2. Se ha realizado un análisis de estas declaraciones, las que son fundamentales para la determinación de los objetivos de la empresa; consideramos poner mayor claridad en la visión y un mayor énfasis en la misión, haciendo hincapié en la naturaleza de su negocio, como se detalla a continuación. 1. Propuesta de visión y misión Visión: Ser una empresa líder mundial en la extracción y procesamiento sostenible de recursos hidrobiológicos. Misión: Ofrecemos productos de calidad diferenciada e innovadora, que contribuyan a la nutrición y salud mundial a través de proteínas marinas; de manera responsable y sostenible, con eficiencia y excelencia, protegiendo el ambiente, promoviendo el bienestar y desarrollo de nuestros colaboradores, accionistas y de la sociedad. 2. Objetivos estratégicos Considerando la visión y misión de la empresa como base para fijar los objetivos, se proponen los siguientes objetivos estratégicos para los próximos cinco años: 1. Incrementar los ingresos por ventas de nuestros productos. 18 Página web de COPEINCA-CFG 26 2. Mejorar la eficiencia de las operaciones 3. Mejorar la imagen y reputación de la empresa 4. Incrementar la rentabilidad y el valor de la empresa 27 Capítulo V. Formulación de estrategias 1. Matriz FODA La matriz FODA permitirá desarrollar estrategias para la compañía a partir de la interrelación entre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. A continuación se puede apreciar en detalle el análisis de COPEINCA-CFG (tabla 21). Tabla 21. Matriz FODA Fuente: Elaboración propia, 2016 Finalmente, el listado de estrategias es: Fuente: Elaboración propia, 2016 FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1. Extrae y compra anchoveta por el orden de 24% de la cuota nacional. 2. Posee cobertura de procesamiento en toda la costa del Perú con 10 Plantas de harina y aceite de pescado. 3. Cuenta con la mayor capacidad de refrigeración de materia prima del Perú. 4. Tienen certificaciones bajo estándares internacionales de calidad, ambiente y seguridad. 5. Presencia de inversionistas chinos con conocimiento del mercado. 1. Mayor concentración de la industria (fusiones y adquisiciones) 2. Tasa de crecimiento de la industria acuícola (5,7% anual) 3. Mayor demanda de aceite omega 3 e incremento del valor aceite sobre harina de pescado 4. Mayor demanda de harinas de mayor calidad por el mercado chino (acuícola, cerdos, etc.) 5. Demanda de mercados nicho para productos de origen hidrobiológico 6. Promoción del estado peruano para actividades de I+D+i con beneficios tributarios DEBILIDADES AMENAZAS 1. Concentración de ingresos: harina de pescado, aceite de pescado. 2. Falta de alianzas con otras empresas de la industria para lograr mayores sinergias. 3. Gran apalancamiento de la empresa por las adquisiciones realizadas 4. Uso de aditivos químicos en algunos puntos del proceso 5. Pérdidas de eficiencias en algunas plantas no estandarizadas 1. Desaceleración del principal mercado chino. 2. Volatilidad en los precios del producto debido al poder que ejercen la presencia de pocos clientes. 3. Variabilidad de biomasa: tamaño, contenido graso, ubicación y cambios climáticos. 4. Políticas gubernamentales cambiantes en la industria. 5. Búsqueda por parte de los clientes de nuevos proveedores por falta de disponibilidad de materia prima en el país que limiten la producción de harina y aceite de pescado. Tipo de Estrategia Nro Estrategia E01 Incrementar la participación y captura de flota tercera (F2, O2) E02 Desarrollar nuevos productos (F5, O4, O5) E03 Mejorar la calidad de harina y aceite de pescado (F3, O4) E04 Desarrollar producto de mayor valor de mercado para el aceite omega en consumo humano directo (D1, O3) E05 Establecer alianzas estratégicas (relaciones verticales) con empresas de la industria a nivel internacional (Japon, Noruega) que generen sinergias (D1, D2, O3, O4) E06 Desarrollo de nuevos mercados (F1, A1) E07 Adaptar los recursos de la actividad extractiva para capturar otras especies de origen hidrobiológico (F3, A3) E08 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés (accionistas, clientes, trabajadores, estado, comunidad) (F4, A4) DA (Defensivas) E09 Invertir en mayores actividades de I+D+i y tecnología (D1, D4, O6, A3, A5, D5) FO (Agresivas) FA (Reactivas) DO (Acomodamiento) 28 2. Matriz PEYEA Según David (2013) la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), permite determinar si la estrategia del sector analizado debe ser agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, buscando para ello la más adecuada en función a factores internos (fuerza financiera y ventaja competitiva) y factores externos (estabilidad del entorno y la fuerza de la industria) (tabla 22). Tabla 22. Matriz PEYEA Fuente: Fred R. David, 2013. Elaboración propia, 2016 Las estrategias a desarrollar por parte de COPEINCA-CFG, se enfocarían bajo un perfil competitivo, por ser una organización que, si bien cuenta con ventajas competitivas como es la cuota de pesca más grande del Perú, pertenece a una industria inestable, debido a las fluctuaciones de asignación de cuota por parte del Estado, las condiciones climáticas y a la demanda de los mercados externos. De acuerdo a David (2013), entre las estrategias a desarrollar se incluyen la integración hacia atrás, directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y las empresas conjuntas (gráfico 3). 29 Gráfico 3 Matriz PEYEA Fuente: Elaboración propia, 2016 3. Matriz interna – externa (IE) La matriz IE nos permitirá evaluar a la organización tomando en cuenta los factores internos y externos, es por ello que se basa en dos dimensiones: los totales ponderados de EFE en el eje X, y los totales ponderados de EFI en el eje Y, que permitirán definir estrategias dependiendo del cuadrante en que se ubique la intersección. Cuadrante I; II y IV: estrategias de crecer y construir. Cuadrante III; V; VII: estrategias de conservar y mantener. Cuadrante VI; VIII y IX: estrategias de cosechar o enajenar. Gráfico 4. Matriz interna – externa Fuente: elaboración propia, 2016 Fuerte Promedio Débil 3,0 a 4,0 2,0 a 2,99 1,0 a 1,99 Alta 3,0 a 4,0 I II III Media 2,0 a 2,99 IV V VI Baja 1,0 a 1,99 VII VIII IX EFE 2,65 EFI 2,85 Puntuaciones ponderadas de EFE Puntuaciones ponderadas de EFI 30 COPEINCA-CFG se encuentra en el cuadrante V, producto del valor de la intersección del valor de EFE de 2,65 y del valor de EFI de 2,85, lo que indica que corresponde a la región de mantener y conservar, donde las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto son dos de las comúnmente empleadas para esta actividad (gráfico 4). 4. Matriz de la gran estrategia Se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado (o industria). Las estrategias más adecuadas que una organización debe tomar en consideración, se listan en orden secuencial en cada cuadrante de la matriz (David, 2013). Según el cuadrante donde se ubique, COPEINCA-CFG establecerá la estrategia adecuada (gráfico 5). Gráfico 5. Matriz de la gran estrategia Fuente: Elaboración propia, 2016 Hemos ubicado a COPEINCA-CFG en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia, por lo que cuenta con una excelente posición estratégica. Para las compañías en este cuadrante, la concentración continua en los mercados actuales (penetración y desarrollo de mercado) y en los productos (desarrollo de productos) es una estrategia apropiada. 31 Capítulo VI. Selección de estrategias 1. Matriz de alineamiento estratégico Para filtrar el primer grupo de estrategias que obtuvimos del FODA, las vamos a contrastar con las orientaciones estratégicas de las matrices PEYEA, IE y GE (tabla 23). Tabla 23. Matriz de alineamiento estratégico Fuente: Elaboración propia, 2016 A continuación, como resultado, se muestran las estrategias seleccionadas (tabla 24). Tabla 24. Matriz de estrategias seleccionadas Fuente: Elaboración propia, 2016 Tipo de Estrategia Nro Estrategia PEYEA IE GE TOTAL E01 Incrementar la participación y captura de flota tercera (F2, O2) X 1 E02 Desarrollar nuevos productos (F5, O4, O5) X X X 3 E03 Mejorar la calidad de harina y aceite de pescado (F3, O4) X X X 3 E04 Desarrollar producto de mayor valor de mercado para el aceite omega en consumo humano directo (D1, O3) X X X 3 E05 Establecer alianzas estratégicas (relaciones verticales) con empresas de la industria a nivel internacional (Japon, Noruega) que generen sinergias (D1, D2, O3, O4) X X X 3 E06 Desarrollo de nuevos mercados (F1, A1) X X X 3 E07 Adaptar los recursos de la actividad extractiva para capturar otras especies de origen hidrobiológico (F3, A3) X X X 3 E08 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés (accionistas, clientes, trabajadores, estado, comunidad) (F4, A4) X X X 3 DA (Defensivas) E09 Invertir en mayores actividades de I+D+i y tecnología (D1, D4, O6, A3, A5, D5) X X X 3 FO (Agresivas) FA (Reactivas) DO (Acomodamiento) Nro Estrategia E02 Desarrollar nuevos productos E03 Mejorar la calidad de harina y aceite de pescado E04 Desarrollar producto de mayor valor de mercado para el aceite omega en consumo humano directo E05 Establecer alianzas estratégicas (relaciones verticales) con empresas de la industria a nivel internacional (Japon, Noruega) que generen sinergias E06 Desarrollo de nuevos mercados E07 Adaptar los recursos de la actividad extractiva para capturar otras especies de origen hidrobiológico (F3, A3) E08 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés (accionistas, clientes, trabajadores, estado, comunidad) E09 Invertir en mayores actividades de I+D+i y tecnología 32 2. Estrategias y