“PLAN ESTRATÉGICO PARA JOHNSON & JOHNSON – 2011- 2013” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sr. Javier Aguirre Diaz Sr. Waldemar Ordaya Pando Asesor: Profesor Gina Pipoli 2017 A mi madre y a la memoria de mi padre, por su presencia y apoyo permanente. Javier A mi esposa y a mis hijas, por su comprensión y apoyo; a mis padres y hermanos, quienes estuvieron a mi lado en todo momento. Waldemar Agradecemos a todos nuestros profesores y, en especial, a nuestra maestra Gina Pipoli por su orientación, asesoramiento y dedicación. iii Resumen ejecutivo El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal presentar un plan estratégico para la compañía Johnson & Johnson sobre la situación ocurrida por los distintos retiros de productos (recall en inglés), realizados entre los años 2009 y 2010, que hicieron reflexionar acerca de la relevancia de las relaciones internas y externas de la compañía en momentos de crisis, en los cuales la alta dirección de la compañía empezó a cuestionar sobre las estrategias seguidas, lo que afectó al núcleo central de la identidad de Johnson & Johnson. Se analizó el grado de atractividad de la industria en los Estados Unidos, empleando el modelo de Porter (1980) y se obtuvo un puntaje promedio ponderado de 3,75, lo que señala que el sector es atractivo, principalmente, debido a la dificultad de entrada de nuevos competidores en el corto y mediano plazo, el poder de negociación sobre los proveedores y al desarrollo potencial de nuevos productos. Los efectos negativos hacia Johnson & Johnson no solo fueron financieros, sino también en su imagen de marca, teniendo en consideración que millones de personas en todo el mundo disfrutan de los beneficios de los productos de la familia de esta compañía. Es por eso, que el plan estratégico permitirá, luego del análisis externo e interno, plantear estrategias a corto mediano y largo plazo que reforzarán su competitividad, estableciendo los planes funcionales que reorienten a la compañía hacia la calidad, a través de la de innovación en sus productos, mejoras en sus canales de distribución, apoyados en la capacitación y desarrollo del personal, y desarrollo organizacional, para lo cual proponemos mejorar la capacitación de proveedores y personal en general asegurando de esta manera el objetivo propuesto. Además, se plantean otras estrategias en los planes de marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas y responsabilidad social empresarial. Con la puesta en práctica de las estrategias recomendadas se espera alcanzar un ROE de US$ 0,116 anual en el 2013 y EBITDA de US$ 374 MM, durante el período (2011-2013), lo que permitirá cumplir con la filosofía del credo y visión empresarial implementada por sus fundadores. Además, ayudará a recuperar la confianza de los clientes, mejorar la imagen de la marca fortaleciendo a la compañía para que supere la situación actual y retome su liderazgo en el sector. iv Índice 1. Consideraciones generales ...................................................................................................... 1 2. Descripción del perfil estratégico de la empresa .................................................................... 1 3. Definición del problema ......................................................................................................... 2 4. Enfoque y descripción de la solución prevista ........................................................................ 3 1. Análisis del entorno general .................................................................................................... 4 2. Análisis de la industria ............................................................................................................ 9 3. Grado de la atracción de la industria ..................................................................................... 12 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ..................................................................................... 13 5. Conclusiones ......................................................................................................................... 13 1. Análisis de áreas funcionales ................................................................................................ 15 2. Evaluación de la cadena de valor .......................................................................................... 18 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................... 22 4. Análisis de recursos y capacidades – matriz VRIO .............................................................. 22 5. Determinación de la ventaja competitiva .............................................................................. 23 6. Estrategia genérica ................................................................................................................ 23 1. Propuesta de misión y visión ................................................................................................ 25 2. Objetivo general .................................................................................................................... 26 3. Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 27 1. Matriz FODA (cruzado) ........................................................................................................ 28 2. Matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción) ......................................... 29 3. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ......................................................................... 30 4. Matriz interna-externa (IE) ................................................................................................... 31 5. Matriz de estrategia principal ................................................................................................ 32 6. Alineación de estrategias con los objetivos .......................................................................... 33 7. Descripción de la estrategia seleccionada ............................................................................. 33 1. Plan funcional de marketing ................................................................................................. 35 v 2. Plan funcional de operaciones .............................................................................................. 41 3. Plan funcional de recursos humanos ..................................................................................... 44 4. Plan funcional de responsabilidad social empresarial (RSE) ................................................ 48 5. Plan funcional de finanzas .................................................................................................... 50 1. Mapa estratégico (tipo BSC) ................................................................................................. 56 2. Definición de iniciativas e indicadores propuestos ............................................................... 56 1. Conclusiones ......................................................................................................................... 59 2. Recomendaciones ................................................................................................................. 59 vi Índice de tablas Tabla 1. Entorno político ..................................................................................................... 4 Tabla 2. Entorno económico ................................................................................................ 5 Tabla 3. Entorno social ........................................................................................................ 6 Tabla 4. Entorno tecnológico ............................................................................................... 6 Tabla 5. Entorno ecológico .................................................................................................. 7 Tabla 6. Entorno legal .......................................................................................................... 8 Tabla 7. Matriz EFE ............................................................................................................. 8 Tabla 8. Rivalidad entre empresas competidoras ................................................................. 9 Tabla 9. Entrada potencial de nuevos competidores .......................................................... 10 Tabla 10. Desarrollo potencial de productos sustitutos ....................................................... 10 Tabla 11. Poder de negociación de los proveedores ............................................................ 11 Tabla 12. Poder de negociación de los clientes.................................................................... 12 Tabla 13. Grado de atracción de la industria........................................................................ 12 Tabla 14. Matriz de perfil competitivo (MPC) .................................................................... 13 Tabla 15. Logística interna................................................................................................... 19 Tabla 16. Operaciones.......................................................................................................... 19 Tabla 17. Logística externa .................................................................................................. 19 Tabla 18. Marketing y ventas ............................................................................................... 20 Tabla 19. Servicio postventa ................................................................................................ 20 Tabla 20. Infraestructura ...................................................................................................... 20 Tabla 21. Recursos humanos ............................................................................................... 21 Tabla 22. Tecnología............................................................................................................ 21 Tabla 23. Abastecimiento .................................................................................................... 21 Tabla 24. Matriz EFI ............................................................................................................ 22 Tabla 25. Matriz VRIO ........................................................................................................ 23 vii Tabla 26. Estrategias genéricas ............................................................................................ 24 Tabla 27. Componentes básicos de la misión ...................................................................... 25 Tabla 28. Matriz FODA cruzado ......................................................................................... 28 Tabla 29. Matriz PEYEA ..................................................................................................... 29 Tabla 30. Información de crecimiento de la industria y participación relativa del mercado 31 Tabla 31. Alineamiento de estrategias con los objetivos ..................................................... 33 Tabla 32. Objetivos del plan funcional de marketing .......................................................... 35 Tabla 33. Presupuesto de marketing (expresado en millones de dólares estadounidenses) . 41 Tabla 34. Objetivos del plan funcional de operaciones ....................................................... 41 Tabla 35. Presupuesto operaciones (expresado en millones de dólares estadounidenses) ... 44 Tabla 36. Objetivos del plan funcional de recursos humanos .............................................. 45 Tabla 37. Presupuesto de recursos humanos (expresado en millones de dólares estadounidenses) .................................................................................................. 48 Tabla 38. Grupos de interés (stakeholders) .......................................................................... 49 Tabla 39. Objetivos del plan funcional RSE ........................................................................ 49 Tabla 40. Presupuesto de RSE (expresado en millones de dólares estadounidenses) .......... 50 Tabla 41. Objetivos del plan funcional de finanzas ............................................................. 50 Tabla 42. Proyección de ingresos (expresado en millones de dólares estadounidenses) ..... 51 Tabla 43. Proyección de gastos (expresado en millones de dólares estadounidenses) ........ 52 Tabla 44. Proyección del estado de situación financiera de Johnson & Johnson EE. UU.– OTC ..................................................................................................................... 52 Tabla 45. Proyección del estado de resultados de Johnson & Johnson EE. UU.–OTC ....... 53 Tabla 46. Indicadores financieros ........................................................................................ 53 Tabla 47. Flujo de caja con estrategia .................................................................................. 54 Tabla 48. Flujos de caja sin estrategia ................................................................................. 54 Tabla 49. Variación de flujos de caja con estrategia y sin estrategia ................................... 55 Tabla 50. Cálculo de VAN y TIR ........................................................................................ 55 viii Tabla 51. BSC ...................................................................................................................... 57 ix Índice de gráficos Gráfico 1. Cadena de valor de Johnson & Johnson............................................................... 18 Gráfico 2. Matriz PEYEA ..................................................................................................... 30 Gráfico 3. Matriz BCG .......................................................................................................... 31 Gráfico 4. Matriz IE .............................................................................................................. 32 Gráfico 5. Matriz de estrategia principal ............................................................................... 32 Gráfico 6. Matriz de segmentación por edades e ingresos .................................................... 36 Gráfico 7. Matriz VALS (values and lifestyles) ................................................................... 37 Gráfico 8. Posicionamiento de la marca Johnson & Johnson ............................................... 38 Gráfico 9. Propuesta de valor ................................................................................................ 38 Gráfico 10. Mapa estratégico BSC .......................................................................................... 56 x Índice de anexos Anexo 1. Recuperación de la economía mundial ................................................................ 65 Anexo 2. Propuesta de nuevos productos OTC ................................................................... 65 Anexo 3. Esquema de fabricación de cápsulas .................................................................... 66 Anexo 4. Esquema de proceso de gestión de calidad de cápsulas ....................................... 66 Anexo 5. Grupos de interés (stakeholders).......................................................................... 67 Anexo 6. Estado de situación financiera en EE. UU. de Johnson & Johnson ..................... 68 Anexo 7. Estado de resultados consolidados de Johnson & Johnson .................................. 69 Anexo 8. Ingresos consolidados por segmentos de Johnson & Johnson ............................. 69 Anexo 9. Margen operativo por segmento de Johnson & Johnson ..................................... 70 Anexo 10. Información complementaria de Johnson & Johnson .......................................... 70 Anexo 11. Cálculo del costo de capital (COK) ..................................................................... 71 Anexo 12. Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC) ............................... 71 Anexo 13. Análisis de escenarios .......................................................................................... 72 xi Introducción El siguiente plan estratégico analiza la situación que se presentó en el año 2010 en Johnson & Johnson, una de las principales compañías farmacéuticas del mundo, y que se produce por problemas en la seguridad y calidad en determinados productos, resaltando la falta de alineación con su credo institucional con la política apropiada. El objetivo propuesto es que Johnson & Johnson retome su ritmo de crecimiento de manera sostenible en los Estados Unidos de Norteamérica (en adelante EE. UU.), y que continúe como una marca que ofrece productos de calidad, confiables y seguros; asimismo, que mantenga el prestigio logrado a lo largo de los años. Son por estos motivos, que, con la finalidad de evaluar, definir y plantear propuestas, se elabora este trabajo que expone un plan estratégico 2011-2013 para la compañía Johnson & Johnson, donde presentan ocho capítulos que se desarrollan de la siguiente manera: se presenta una introducción con un breve detalle de la compañía y del plan estratégico, y luego cada uno de los capítulos. En el capítulo I, se describe y establece el perfil estratégico de la compañía, se identifica el problema y se describe la solución prevista. En el capítulo II, se realiza el análisis externo general empleando todos los factores del PESTEL, que se concluye en la matriz de evaluación de factores externos. De modo complementario, se realiza el análisis de la industria evaluándose el grado de atractividad del sector y elaborándose la matriz de perfil competitivo. En el capítulo III, se realiza un análisis del microambiente interno, se analizan las áreas funcionales, la evaluación de la cadena de valor, se desarrollan las matrices EFI y VRIO, determinándose la ventaja competitiva y la estrategia genérica. El capítulo IV, presenta la propuesta de la visión y misión para la compañía, el objetivo general y objetivos estratégicos. En el capítulo V, se definen las estrategias y se realiza su alineamiento de estrategias con los objetivos y se describe la estrategia seleccionada. Tomando en cuenta lo anterior, en el capítulo VI, se presentan los planes funcionales de marketing, operaciones, recursos humanos, y responsabilidad social empresarial y finanzas. El capítulo VII, presenta la evaluación y control de la estrategia, tomando como modelo de gestión el Balanced Scorecard (BSC) . Finalmente, en el capítulo VIII, se detallan las conclusiones y recomendaciones que se han obtenido, así como los anexos respectivos que serán de utilidad para su lectura. Capítulo I. Identificación del problema 1. Consideraciones generales Johnson & Johnson es una compañía estadounidense fabricante de dispositivos médicos, productos farmacéuticos, de cuidado personal, perfumes, y productos para bebés fundada en el año 1886. La compañía Johnson & Johnson elabora numerosos productos, suministros, medicamentos y de primeros auxilios. Sus más conocidos productos de consumo son la tira adhesiva sanitaria, Tylenol medicamentos, productos para bebés, Neutrogena piel, productos de belleza, Clean & Clear lavado facial, Listerine y Acuvue lentes de contacto, entre otros. La situación general de la compañía se acentúa con el retiro voluntario de productos para niños que incluyeron 43 medicamentos infantiles de venta libre producidos por McNeil Consumer & Specialty Pharmaceuticals Inc. (en adelante, McNeil), una subsidiaria de Johnson & Johnson, el 30 de abril de 2010, siendo este el tercer retiro importante de los productos Tylenol desde 2008. En ese año, McNeil retiró veintiún tipos de productos líquidos para niños y bebés Tylenol, señalando que, aunque los productos cumplían con los estándares internos, una porción no utilizada de un ingrediente inactivo no cumplía con todos los estándares de calidad. Los retiros incluyeron las versiones líquidas de Tylenol, Tylenol Plus, Motrin, Zyrtec y Benadryl, el retiro afectó al menos a doce países. El problema de fabricación surge durante una inspección de rutina el 19 de abril del 2010, donde investigadores federales encontraron varias deficiencias de producción en una planta de fabricación de McNeil en Fort Washington, Pennsylvania, Estados Unidos. Según Food and Drug Administration (FDA), el proceso de fabricación de la planta no contaba con un adecuado control de calidad, lo que significa que estaba utilizando procedimientos defectuosos que podrían conducir a errores de fabricación (Layton 2010). 2. Descripción del perfil estratégico de la empresa Johnson & Johnson es una compañía del sector farmacéutico, donde en su política de trabajo enfatiza que lo más importante es la salud y el bienestar de las personas. Su éxito permanente está edificado sobre su credo, que incluye la filosofía de la compañía, un conjunto único de principios estratégicos y factores de crecimiento, con personal muy comprometido, donde los valores son el hilo conductor que los mantiene unidos. 2 Los factores de crecimiento de la compañía están guiados por sus imperativos de liderazgo, en los que se reconoce que la forma de lograr los resultados es tan importante como los propios resultados. La continuidad y aplicación del credo como marco estratégico a través de todo su modelo de negocio crea un modelo predecible para el desarrollo profesional de sus empleados de todo el mundo. 3. Definición del problema Para definir el problema, se presenta el siguiente comentario realizado en momentos de la crisis: «La situación se origina a principios del 2000, cuando McNeil comienza a reemplazar a los integrantes más antiguos del departamento de control de calidad con empleados de menor experiencia (muchos de los cuales trabajaban por contrato y no eran empleados directos de McNeil)» (Mina Kines 2010), lo que produjo una caída en el control de calidad por cambios en las políticas en ese punto, así mismo, retiraron procesos difíciles de cumplir. Esto se complicó en el 2006 luego de la fusión de la división de cuidados de la salud de Pfizer con McNeil. Con lo que esta última pasó a formar parte del grupo de productos de consumo masivo de Johnson & Johnson, cambio que trajo consigo una nueva gerencia y un nuevo enfoque hacia la rentabilidad con distanciamiento de su credo. Por lo indicado líneas arriba, las nuevas metas planteadas por la plana directiva de la compañía, implicaron la adaptación a un nuevo enfoque para reducir costos y tiempos de producción. Esto llevó a implementar un cambio en la estrategia de fabricación de los productos OTC (over the counter), que normalmente mantenía Johnson y Johnson, ocasionando un desmejoramiento de la calidad de éstos. Las metas fueron alcanzadas, pero las necesidades y expectativas de los clientes fueron desplazadas a un segundo plano, se perdió rigurosidad en los procesos de calidad y control en la producción y la reducción de personal dio paso principalmente a graves problemas en la calidad en los productos. En conclusión, una inadecuada gestión de calidad, falta de control interno de la compañía a través de su subsidiaria McNeil, cambio de gerencia y alejamiento del credo; el cual se basa en buscar la calidad de los productos. Las consecuencias fueron un impacto en la imagen y reputación de la compañía, lo que incidió directamente a sus usuarios y clientes con efecto de responsabilidad social negativa. Todo esto, sumados a una lenta reacción de respuesta frente a la opinión pública, generaron preocupación en la FDA y el Congreso de los EEUU, produciendo una caída significativa en las ventas. http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/JJStrategic_Framework_121206.pdf http://www.careers.jnj.com/es/career-growth 3 4. Enfoque y descripción de la solución prevista De acuerdo con lo indicado en el punto anterior referido a la definición del problema, es imprescindible plantear una solución que permita recuperar y mantener la imagen y el prestigio de la compañía Johnson & Johnson. Así mismo, se hace necesario devolver a los clientes la confianza a través de la fabricación de productos de calidad con la certeza que son productos garantizados para la salud, retomando su posición de marca líder en el sector. Por lo tanto, se hace necesario implantar una estrategia y planes de acción que reviertan la situación y le permitan a Johnson & Johnson recuperar el nivel de ventas y crecimiento de sus productos OTC, afianzando sus principios fundamentales de calidad y seguridad, con énfasis en la práctica del credo de la compañía. 4 Capítulo II. Análisis externo 1. Análisis del entorno general Con el objetivo de realizar la evaluación de las fuerzas externas, hemos utilizado la herramienta de análisis PESTEL, determinando las oportunidades (O) como las amenazas (A) de cada factor. 1.1 Entorno político Existe una preocupación por el gobierno de EE. UU. para respaldar a las empresas y generar políticas de rescate, de forma que el crecimiento económico se vuelva sostenido, este apoyo se identifica como una oportunidad. Otra oportunidad es la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible (también denominada Obamacare), la cual fomenta las ventas de medicamentos a la población con pocos recursos y pueda tener acceso a un seguro y medicamentos que antes no tenía a fin de mejorar su calidad de vida. Sin embargo, EE. UU., ha recurrido al proteccionismo para salvaguardar sus industrias, por lo que estas restricciones comerciales dificultan el crecimiento económico y por lo tanto es una amenaza (ver tabla 1). Por lo indicado, la situación del entorno se presenta, en general, como una oportunidad. Tabla 1. Entorno político Variable Tendencia Efecto probable O/A Fuente Respaldo de gobierno a empresas Recuperación de los sectores productivos Mejora en las compañías y crecimiento de la economía Oportunidad The Wall Street Journal 2009 Barreras de entrada Restricciones comerciales Recesión global se sobreponga al crecimiento económico Amenaza Department of Commerce US Obamacare Mayor uso de medicamentos Mayor volumen de ventas y mejor calidad de vida de la población más necesitada Oportunidad ObamaCare Facts Políticas de rescate Intervención del Gobierno con una estrategia de rescate Supervivencia de las empresas Oportunidad Ley de Estabilización Económica de Urgencia 2008 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 1.2 Entorno económico Tanto el año 2008 como el año 2009 fueron años críticos en la economía mundial. Sin embargo, durante el año 2010, esta empezó a mostrar una recuperación importante (ver anexo 1), a medida 5 que la recuperación ha cobrado impulso, los riesgos sobre la estabilidad financiera mundial se han moderado. La forma de evidenciarlo es analizando y revisando indicadores macroeconómicos como el PIB, la inflación y la tasa de desempleo, los cuales evidencian una recuperación de la economía, lo que genera un efecto de mayor demanda e incremento en los márgenes de utilidad de las industrias de consumo masivo. Asimismo, los subsidios del gobierno disminuyen las tasas de interés, lo cual fomenta que la población tenga un mayor poder adquisitivo. Por todo lo mencionado anteriormente, la situación del entorno económico es considerada como oportunidad (ver tabla 2). Tabla 2. Entorno económico Variable Tendencia Efecto probable O/A Fuente PIB Aumento de la demanda Demanda de productos de OTC Oportunidad World Economic Situation and Prospects 2010 Subsidios del gobierno Baja de las tasas de interés Mayor poder adquisitivo de la población Oportunidad Coyuntura económica Inflación Estabilidad de precios y mayor poder adquisitivo de la población No hay impactos desfavorables en los márgenes de utilidad Oportunidad World Economic Situation and Prospects 2010 Tasa de desempleo Se mantiene por encima del promedio Incremento en las ventas por mayor poder adquisitivo Oportunidad World Economic Situation and Prospects 2010 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 1.3 Entorno social El incremento de personas de la tercera edad en EE. UU. genera una mayor demanda de productos. Por otro lado, las diferentes culturas y generaciones que tiene la población pueden verse como una oportunidad desde la perspectiva de identificar diferentes segmentos o nichos de mercado que pueden ser rentables para las industrias, siempre y cuando se invierta en innovación e identificación correcta de necesidades. Ambas variables son consideradas como oportunidades. Sin embargo, las malas prácticas de las industrias pueden afectar negativamente, más aún cuando las redes sociales se encargan de propagar de forma veloz cualquier situación negativa. Sin embargo, el entorno social se presenta como una oportunidad (ver tabla 3). 6 Tabla 3. Entorno social Variable Tendencia Efecto probable O/A Fuente Incremento personas de tercera edad Mayor interés del cuidado de la salud Mayor demanda de productos dependientes Oportunidad Informe anual Johnson & Johnson 2010 Diferencias culturales y de generación Apelar a la innovación para ser competitivo en el mercado Identificación de nichos de mercado rentables Oportunidad Cultura y tradiciones en Estados Unidos - Universia Redes sociales Mayor uso de medios de comunicación masivos Difusión rápida de la información Amenaza Marketing and Web 2017 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 1.4 Entorno tecnológico Actualmente, las empresas deben prestar mayor atención al desarrollo e investigación de enfermedades más vulnerables, con medicinas más accesibles al cliente. Si se aprovecha esta situación, puede ser considerada una oportunidad (ver tabla 4). De igual forma, los avances tecnológicos han influido en dar origen a industrias enteramente nuevas, como lo han hecho las computadoras, los rayos láser y los robots. Muchas compañías se han quedado rezagadas y ha devenido en que las empresas pierdan sus ventajas competitivas, lo cual es señalado como una amenaza. Un punto importante es la evolución de la Internet que está alterando las economías de escala, transformando las barreras de entrada y redefiniendo la relación entre las industrias y sus distintos proveedores, acreedores, clientes y competidores (David 2013). Por lo tanto, la situación del entorno se presenta como una oportunidad para las empresas (ver tabla 4). Tabla 4. Entorno tecnológico Variable Tendencia Efecto probable O/A Fuente Innovación y desarrollo Mayor de investigación de enfermedades más vulnerables. Creación de nuevos segmentos de mercado Oportunidad Informe anual Johnson & Johnson 2010 Avance tecnológico Menores ventajas competitivas Nuevos y mejores productos de la competencia Amenaza Pharmaceutical R&D Factbook Penetración del Internet Incremento de mayores dominios Favorece crecimiento y desarrollo de los negocios Oportunidad Pharmacists coffee magazine Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 7 1.5 Entorno ecológico En pleno calentamiento global y crisis económica, los países tienen mayor conciencia del cuidado del medio ambiente. Por lo general, las actividades económicas involucran y sobrellevan un impacto ambiental, lo que ha generado conciencia en los ciudadanos estadounidenses y por ende en las empresas, por lo que se ha logrado que estas establezcan políticas referidas al medio ambiente, lo cual es bien visto por sus clientes. Es importante indicar que las empresas responsables son aquellas que integran la gestión ambiental en la empresa con el objetivo de eliminar, o al menos minimizar y mitigar sus impactos negativos que podrían afectar el medio ambiente y potenciar los positivos. Por lo expuesto, los factores ecológicos se consideran una oportunidad (ver tabla 5). Tabla 5. Entorno ecológico Variable Tendencia Efecto probable O/A Fuente Cuidado del medio ambiente Tecnología que cuide el medio ambiente Demanda de bienes y servicios que preserven el medio ambiente Oportunidad Informe anual Johnson & Johnson 2010 Políticas referidas al medio ambiente Proyectos sostenibles con el medio ambiente Eleva legado y reputación de la marca Oportunidad Informe anual Johnson & Johnson 2010 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 1.6 Entorno legal Se han promulgado leyes para estimular el desarrollo de nuevos productos y medicamentos genéricos, pero no existe un mecanismo directo de control de precios ni una política de medicamentos que cubra toda la población de EE. UU. Sin embargo, hay una regulación indirecta para los medicamentos a través de la FDA que exige cierta información necesaria, exacta y con base científica. El sistema de seguros de salud es voluntario y puede o no cubrir medicamentos. Uno de los sistemas clave, que utiliza el gobierno estadounidense y que sirve para impulsar el desarrollo de medicamentos y otros tratamientos médicos, es el sistema de patentes, el cual es de alta complejidad. Todo lo indicado, esta sostenido en un sistema político en los EE. UU. de autonomía de poderes que genera un clima de estabilidad jurídica, lo que garantiza una adecuada gestión empresarial dentro de un marco legal definido, con lo que se puede concluir que este entorno se considera como una oportunidad (ver tabla 6). 8 Tabla 6. Entorno legal Variable Tendencia Efecto probable O/A Fuente Protección de salud a cargo de la FDA Protege y favorece la salud pública Exigir información necesaria, exacta, con base científica Amenaza Mueller JM, 2003 Protección de patentes y marcas en EE. UU Promover el progreso industrial y tecnológico en los EE. UU. Garantía de desarrollar nuevos productos Oportunidad United States Patent and Trademark Office Autonomía de poderes del Estado Estabilidad jurídica Adecuada gestión empresarial Oportunidad USA.gov Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 1.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) El resultado es 3,13 que significa un nivel mayor al promedio, esto quiere decir, que las actuales estrategias de la industria aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas a las que se enfrentan. Tabla 7. Matriz EFE FACTORES EXTERNOS CLAVES Ponderación Calificación Puntuación ponderada Oportunidades 1 Respaldo del gobierno a las empresas 0,02 2 0,04 2 Obamacare 0,07 4 0,28 3 Políticas de rescate 0,02 2 0,04 4 PIB 0,02 2 0,04 5 Subsidios del gobierno 0,02 2 0,04 6 Inflación 0,02 2 0,04 7 Tasa de desempleo 0,06 3 0,18 8 Incremento de personas de la tercera edad 0,08 4 0,32 9 Diferencias culturales y de generación 0,04 3 0,12 10 Innovación y desarrollo 0,05 4 0,20 11 Penetración del internet 0,01 2 0,02 12 Cuidado del medio ambiente 0,05 3 0,15 13 Políticas referidas al medio ambiente 0,05 3 0,15 14 Protección de patentes y marcas en EE. UU. 0,05 3 0,15 15 Autonomía de poderes del Estado 0,04 2 0,08 Amenazas 1 Barreras de entrada 0,03 2 0,06 2 Redes sociales 0,25 4 1,00 3 Avance tecnológico 0,05 3 0,15 4 Protección de salud a cargo de la FDA 0,07 1 0,07 TOTAL 1,00 3,13 Calificaciones: 4: Superior; 3: Mayor al promedio; 2: Promedio; 1: Deficiente. Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 9 2. Análisis de la industria Se debe de tener en cuenta que una empresa está rodeada de cinco fuerzas fundamentales dentro de una industria, por lo que es importante identificarles y controlarlas, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad. Para tal efecto, utilizaremos el modelo desarrollado por Porter (1980) en su libro Competitive Strategy, que nos servirá para analizar el grado de atractividad para así evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Consideramos que valores inferiores a 2,50 son poco atractivos, valores entre 2,51 y 3,50 son neutros y, los valores superiores a 3,50 son muy atractivos. 2.1 Rivalidad entre empresas competidoras Existe concentración de empresas importantes en la industria, el número de competidores son equilibrados, con lo cual, el alcance global y acceso a los canales de distribución generan una gran rivalidad entre ellos, la cual es atenuada por el crecimiento de la industria adecuándose a las nuevas tendencias mundiales. Realizando un análisis de los factores de la industria, da como resultado que esta fuerza es neutra. La tabla 8 muestra la rivalidad entre empresas competidoras. Tabla 8. Rivalidad entre empresas competidoras PESO FACTOR POCO ATRACTIVO 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO VALOR 15% Concentración de competidores Importante 4 Bajo 0,60 20% Número de competidores equilibrados Alto 4 Bajo 0,80 10% Reducción de la demanda de productos Precio 2 Diferenciación 0,20 10% Diferencias estratégicas Simples 2 Complejas 0,20 30% Diferenciación del producto Producto genérico 4 Producto especial 1,20 15% Condiciones de los costos Alto 3 Bajo 0,45 100% TOTAL 3,45 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Hax y Majluf, 2008. 10 2.2 Barreras de entrada potencial de nuevos competidores La entrada potencial de nuevos competidores tiene numerosas barreras, en primer lugar, posee la gran experiencia e inversión en investigación y desarrollo (I&D), la identificación de la marca, las economías de escala y acceso a lo último en tecnología, los cuales son factores disuasivos a la entrada de nuevos competidores. Por ello, la calificación de esta fuerza es atractiva, con el mayor puntaje obtenido (ver tabla 9). Tabla 9. Barreras de entrada potencial de nuevos competidores PESO FACTOR MUY POCO ATRACTIVO 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO VALOR 20% Economía de escala Pequeñas 4 Grandes 0,80 20% Identificación de la marca Baja 5 Alta 1,00 10% Acceso a última tecnología Amplio 4 Restringido 0,40 30% Efecto de la experiencia de I&D Sin importancia 5 Muy importante 1,50 20% Costo significativo de I&D y comercialización Bajo 3 Alto 0,60 100% TOTAL 4,30 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Hax y Majluf, 2008. 2.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos Existe diversidad de competidores con un amplio portafolio de productos que compiten, nuevos estudios sobre investigación y desarrollo (I&D), que permiten que las patentes que se están ganando sean mayores a las que se están venciendo, al igual que el precio que se está pagando por el valor recibido de los productos, lo que genera un ambiente favorable para los actuales actores del sector. En este sentido, el desarrollo potencial de productos sustitutos no afecta de forma significativa a la industria por lo que esta fuerza se considera atractiva (ver tabla 10). Tabla 10. Desarrollo potencial de productos sustitutos PESO FACTOR MUY POCO ATRACTIVO 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO VALOR 25% Costos de cambio del usuario Bajos 2 Altos 0,50 25% Precio/valor del sustituto Alto 4 Bajo 1,00 11 PESO FACTOR MUY POCO ATRACTIVO 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO VALOR 25% Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante 5 Escasa 1,25 25% Nuevas patentes Escasas 4 Muchas 1,00 100% TOTAL 3,75 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Hax y Majluf, 2008. 2.4 Poder de negociación de los proveedores La amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante, la capacidad de adaptación a los requerimientos de la compañía, el número de proveedores y la contribución de los mismos a la calidad del servicio, son factores para considerar por los proveedores ya que presentan barreras de entrada importantes. Debido a lo mencionado anteriormente, la calificación de esta fuerza es atractiva (ver tabla 11). Tabla 11. Poder de negociación de los proveedores PESO FACTOR MUY POCO ATRACTIVO 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO VALOR 15% Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante Altas 3 Bajas 0,45 30% Capacidad de adaptación a los requerimientos de la compañía Alta 4 Baja 1,20 30% Número de proveedores Escasos 4 Muchos 1,20 25% Contribución de los proveedores a la calidad del servicio Alta 4 Baja 1,00 100% TOTAL 3,85 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Hax y Majluf, 2008. 2.5 Poder de negociación de los clientes La industria del sector no tiene gran cantidad de clientes concentrados, no existe en ella mucha diferenciación de los productos y la lealtad hacia la marca es elevada. A pesar de que los clientes tienen más acceso a la información, los fabricantes aún mantienen su poder de negociación. Haciendo un análisis de factores relevantes de esta fuerza, nos da un resultado de 3,40 por lo que se considera que esta fuerza es neutra (ver tabla 12). 12 Tabla 12. Poder de negociación de los clientes PESO FACTOR MUY POCO ATRACTIVO 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO VALOR 20% Número de clientes importantes Escasos 3 Muchos 0,60 10% Poder de decisión de compra Alto 3 Bajo 0,30 10% Facilidad para cambiar de marca Alta 4 Baja 0,40 10% Sensibilidad al precio Alta 3 Baja 0,30 25% Lealtad a la marca Baja 5 Alta 1,25 10% Disponibilidad de sustitutos Importante 1 Escasa 0,10 15% Capacidad de los clientes para ejercer presión social Alta 3 Baja 0,45 100% TOTAL 3,40 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Hax y Majluf, 2008. 3. Grado de la atracción de la industria De acuerdo con el resultado de la tabla 13, el promedio ponderado de 3,75 indica que el sector es atractivo, principalmente, debido a la dificultad de entrada potencial de nuevos competidores en el corto y mediano plazo, el poder de negociación sobre los proveedores y al desarrollo potencial de nuevos productos. La rivalidad de competidores y el poder de negociación sobre los clientes influyen de manera positiva para el análisis de la atractividad de la industria por su tendencia hacia atractivo. Tabla 13. Grado de atracción de la industria PESO FACTOR MUY POCO ATRACTIVO 1 2 3 4 5 MUY ATRACTIVO VALOR 25% Rivalidad entre empresas competidoras Alta 3,45 Baja 0,86 20% Barreras de entrada potencial de nuevos competidores Baja 4,30 Alta 0,86 20% Desarrollo potencial de productos sustitutos Alta 3,75 Baja 0,75 20% Poder de negociación de los proveedores Alta 3,85 Baja 0,77 15% Poder de negociación de los consumidores Alta 3,40 Baja 0,51 100% TOTAL INDUSTRIA ATRACTIVA 3,75 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Hax y Majluf, 2008. 13 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) Se presenta la matriz de perfil competitivo para Johnson & Johnson, con la intención de identificar el grado de debilidad o fortaleza con respecto a sus principales competidores en EE. UU. sobre factores que se consideran claves para tener éxito en el sector. Del análisis cuantitativo Euromonitor para la industria consumer, se desprende que los tres competidores logran resultados muy similares entre sí. Sin embargo, Johnson & Johnson tiene el mayor puntaje (4,12), seguido de Pfizer (3,70) y P&G (3,54). Esto se le atribuye, principalmente, al mejor peso en la competitividad de los precios, la lealtad del cliente y lo referido a investigación y desarrollo, ya que, en todos los demás factores, las tres compañías compiten con igual condición. La tabla 14 muestra la matriz de perfil competitivo. Tabla 14. Matriz de perfil competitivo (MPC) Johnson & Johnson Inc. Pfizer Inc. The Procter & Gamble Co Factores críticos para el éxito Peso C al if ic ac ió n P es o p o n d er ad o C al if ic ac ió n P es o p o n d er ad o C al if ic ac ió n P es o p o n d er ad o Participación en el mercado 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 Posición financiera 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24 Competitividad de precios 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 Publicidad 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 Calidad del producto 0,14 4 0,56 4 0,56 4 0,56 Lealtad del cliente 0,20 5 1,00 3 0,60 3 0,60 Investigación y desarrollo 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 Innovación de productos 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40 Total 1,00 4,12 3,70 3,54 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2003. 5. Conclusiones Con respecto al macroentorno externo, el ambiente social, tecnológico, ecológico y legal, se puede afirmar que son favorables para la industria, pues presentan más oportunidades que amenazas. En el caso de los ambientes político y económico merecen una mayor atención debido a que se 14 presenta una recuperación lenta de la economía a nivel mundial. Sobre el microentorno externo, hay que resaltar que la fuerza que presenta un nivel atractivo alto es la entrada potencial de nuevos competidores puesto que el entrar a esta industria es muy complicado por el esfuerzo económico y regulatorio, existen dos fuerzas que son neutras (rivalidad entre empresas competidoras y poder de negociación de los consumidores), el desarrollo potencial de productos sustitutos y el poder de negociación de los proveedores presentan un nivel de atractivo alto ya que la calificación obtenida es mayor al 3,5 (ver tabla 13). Por último, en el entorno externo en general, la lealtad del cliente y su la innovación de productos mantiene a Johnson & Johnson como la líder en el mercado OTC. 15 Capítulo III. Análisis interno En este capítulo buscaremos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa en sus distintas áreas funcionales, con el propósito de plantear una estrategia que permita mantener una ventaja competitiva sostenible. Para tal efecto, se realizará el análisis de la cadena de valor de la empresa, un análisis funcional de la organización, la matriz de evaluación de factores internos (ver matriz EFI en tabla 24) y el análisis de los recursos y capacidades (ver matriz VRIO en tabla 25). 1. Análisis de áreas funcionales McNeil es una subsidiaria y el mayor productor de medicamentos OTC de Johnson & Johnson. La compañía fue fundada en 1879 y tiene su sede en Fort Washington, Pennsylvania. Ofrece productos para el dolor de cabeza y dolor muscular, dolor de artritis, sinusitis, resfriado y gripe, productos para el sueño y el dolor en general, así como productos para niños y bebés. Estos productos son vendidos a través de minoristas. Consideramos que las áreas funcionales tanto de Johnson & Johnson como de McNeil no son diferentes a nivel estructural y estratégico, por ello se analizan las características de las principales áreas funcionales de Johnson & Johnson. 1.1 Administración de la gerencia La compañía tiene una gestión descentralizada que se basa en la creencia de que los líderes, aquellos más cercanos a los pacientes y clientes, están en la mejor posición para entender y atender sus necesidades. El enfoque se basa en administrar a largo plazo, construyendo la equidad de las marcas. La clave de este enfoque a largo plazo es la gestión disciplinada de la cartera, manteniendo el enfoque en áreas específicas y construyendo una masa crítica de innovación en esas áreas. 1.2 Marketing y ventas Los esfuerzos de marketing y comunicaciones de productos incluyen folletos educativos, videos, publicidad directa al consumidor, entre otros. Los productos del segmento OTC se comercializan al público en general y se venden tanto a puntos de venta como a distribuidores en todo el mundo. 16 Las comunicaciones se adaptan a cada una del público objetivo y usan una variedad de medios de comunicación boca a boca, impresos, en línea y, en su caso, difusión y sociales. La compañía sigue el Código de Ética Voluntario de la Asociación de Tecnología Médica Avanzada (AdvaMed, por sus siglas en inglés) sobre Interacciones con Profesionales de la Salud, el Código de Interacciones Farmacéuticas y de Fabricantes de América (PhRMA, por sus siglas en inglés), el Código de Práctica de la Federación Internacional de Fabricantes Farmacéuticos de América (IFPMA, por sus siglas en inglés) y otros códigos de asociaciones comerciales similares en todo el mundo. 1.3 Operaciones y logística Operaciones y Logística garantiza el suministro confiable de los productos a clientes, pacientes y proveedores. Estos productos pueden resultar críticos para salvar o transformar la vida de los pacientes, ayudar a clientes y amigos a vivir una vida más saludable e intensa, y ayudar a los profesionales médicos a brindarles una atención más eficaz a sus pacientes. El personal está comprometido con el desarrollo de líneas de producción efectivas, el cumplimiento del cronograma y la uniformidad de los materiales, y la disponibilidad permanente de productos en todo el mundo. Su trabajo puede centrarse en una operación individual de fabricación o en la cadena completa de valor de sus negocios. En todos los casos, su trabajo garantiza la operación armónica de los sistemas de gran escala. Procuran oportunidades para implementar soluciones innovadoras y de diseño, y son expertos en la práctica de colaborar con los equipos globales para optimizar la eficiencia operativa. 1.4 Finanzas y contabilidad En el año 2010, el subsegmento de OTC de Johnson & Johnson disminuyó sus ventas en 19,2%, comparado con el 2009. Las ventas fueron impactadas de forma negativa por los recall de ciertos productos OTC y la suspensión de la producción de su subsidiaria McNeil. El impacto en las ventas por este hecho fue de aproximadamente US$ 900 millones. Se analizaron los estados financieros de la compañía entre los años 2008-2010, principalmente sus ratios financieros de liquidez, endeudamiento y rentabilidad con el objetivo de determinar las 17 fortalezas y debilidades financieras. A continuación, presentamos los resultados de nuestro análisis:  Liquidez: Johnson & Johnson tiene la capacidad de pagar sus deudas a corto plazo, debido a que la relación activo corriente y pasivo corriente es de 2,05 a 1,00.  Endeudamiento: La razón entre deuda y patrimonio indica que en el año 2010 fue 81,88%, lo que indica que la mayoría de los recursos son obtenidos de fuente interna (accionistas o reinversión de utilidades). Por otro lado, la razón entre deuda y los activos totales para el mismo año fue de 45,02%, lo que muestra un mediano grado de dependencia financiera con los acreedores.  Rentabilidad: Para el año 2010, la compañía tuvo un aumento de la ganancia básica y diluida por acción. De igual forma, el dividendo en efectivo por acción también se incrementó. 1.5 Recursos humanos La política de recursos humanos se basa en el credo de la compañía. Es así como los valores son el hilo conductor del credo, los principios estratégicos y los impulsores del crecimiento. Por ello, el perfil del personal de Johnson & Johnson es el de una persona comprometida. El objetivo de la cultura organizacional es realizar grandes esfuerzos para cultivar y desarrollar el talento del personal. Existe un compromiso a atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos que fomenten aspiración y crecimiento. 1.6 Sistemas de información Johnson & Johnson tiene sistemas integrados de información (ERP, por sus siglas en inglés) que les permite obtener información no solamente dentro de un segmento de negocio sino también entre sus diferentes segmentos, de forma más rápida y oportuna para tomar mejores decisiones de negocio. 1.7 Tecnología (investigación y desarrollo) Johnson & Johnson basa su filosofía en ser líder en innovación y estar en la búsqueda permanente de las tendencias del mercado y nuevos productos. La innovación en la compañía significa productos; pero también, soluciones. La innovación es un componente clave de su éxito empresarial. 18 La innovación significativa se deriva de la visión y el espíritu de sus empleados, y su capacidad de anticipar y comprender las necesidades los pacientes y clientes y lo que valoran. La compañía cada vez está más centrada en ser innovadores en la forma de llevar los productos al mercado, los tipos de sociedades que desarrollan y cómo se opera el negocio. En Johnson & Johnson, la innovación es responsabilidad de todos. 2. Evaluación de la cadena de valor Sobre la base del análisis funcional de la organización, determinamos sus principales recursos y capacidades, y diseñamos la cadena de valor (ver gráfico 1). Gráfico 1. Cadena de valor de Johnson & Johnson Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.1 Actividades primarias 2.1.1 Logística interna Johnson & Johnson obtiene su materia prima de diversos proveedores con quienes tiene una muy buena relación comercial. Sin embargo, el control interno sobre la recepción del inventario y la revisión de la calidad de la materia prima se ha visto disminuida. Infraestructura Recursos Humanos Tecnología Abastecimiento Logística interna Operación Logística externa Marketing y ventas Servicios post venta Actividades de soporte Actividades primarias 19 Tabla 15. Logística interna Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Recepción, control de inventarios y despacho de productos, tercerizado Identificación de fallas en control de calidad Debilidad Inspección interna Cambio de reglas Debilidad Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.1.2 Operaciones La compañía tiene un sistema de producción propio que es realizado por su subsidiaria McNeil. Asimismo, posee un modelo de excelencia de procesos, que incluye el six sigma, el lean thinking, design excellence y TPM. Tabla 16. Operaciones Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Procesamiento eficiente Número de productos defectuosos Debilidad Capacidad normal de producción Distribución de costos fijos Fortaleza Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.1.3 Logística externa La producción de la compañía es vendida a través de minoristas y no directamente al público, considerándose este punto como una fortaleza. Sin embargo, las políticas aplicadas han hecho disminuir controles que son considerados como debilidad. Tabla 17. Logística externa Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Control de calidad Número de quejas y reclamos de clientes Debilidad Gestión de cadena de suministro Atención de puntos de venta Fortaleza Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.1.4 Marketing y ventas El marketing que realiza lo enfoca en el aspecto sentimental, en su calidad y confiabilidad. Por otro lado, vende mediante minoristas. 20 Tabla 18. Marketing y ventas Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Publicidad y promoción relacionados a la calidad y confiabilidad Imagen y prestigio ganado Fortaleza Posicionamiento en el mercado Market share y nivel de ventas Fortaleza Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.1.5 Servicio postventa Es una compañía reconocida por ofrecer productos de alta calidad para sus clientes. Tabla 19. Servicio postventa Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Productos de calidad Calidad reconocida Fortaleza Comunicación con los clientes - Número de atención de preguntas y respuestas - Número de atención de quejas y reclamos - Encuestas Debilidad Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.2 Actividades de soporte 2.2.1 Infraestructura Johnson & Johnson posee una cultura corporativa muy fuerte basada en el credo, que busca calidad e innovación en sus productos y que presenta una sólida posición financiera. Tabla 20. Infraestructura Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Gestión de la calidad Número de fallas en el proceso productivo Debilidad Imagen corporativa Encuestas Fortaleza Valor de marca Ranking de marcas Fortaleza Posición económica y financiera Ratios financieras, EBITDA, ROE y utilidad neta Fortaleza Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 21 2.2.2 Recursos humanos La gestión de los recursos humanos incluye varios beneficios al personal, que se basan en el credo de la compañía, la cual resalta una cultura de respeto, innovación y empoderamiento. Tabla 21. Recursos humanos Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Incentivo a la creatividad e innovación Número de ideas de nuevos productos por equipo de trabajo Fortaleza Programa de capacitación Horas de capacitación anual Fortaleza Foco en el clima laboral Encuestas Fortaleza Contratación de personal Evaluaciones del personal Debilidad Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.2.3 Tecnología La compañía invierte de forma importante en investigación y desarrollo y en proyectos de innovación. Esto se debe a que el credo estimula y basa su filosofía en ser innovadores para lograr diferenciación. Tabla 22. Tecnología Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Investigación y desarrollo Cantidad de innovaciones y nuevos productos Fortaleza Tecnología de vanguardia Número de tareas manuales y nivel de automatización Fortaleza Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 2.2.4 Abastecimiento Existe una amplia gama de proveedores a nivel local y mundial con los que ha establecido contratos a largo plazo. Tabla 23. Abastecimiento Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Gran número de proveedores Número de contratos con proveedores Fortaleza 22 Actividad de la cadena de valor Indicador de J&J Fortaleza /Debilidad Calidad de proveedores Número de devoluciones de materia prima Fortaleza Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Las principales fortalezas y debilidades que afectan a Johnson & Johnson fueron identificadas. Luego, se ponderó el valor relativo de cada una de ellas, de 0,0 (no importante) a 1,0 (muy importante), la suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1,0. Las fortalezas reciben calificaciones de 4 o 3 y las debilidades de 1 o 2 de acuerdo con el siguiente criterio: debilidad mayor (1); debilidad menor (2); fuerza menor (3), y fuerza mayor (4) (ver tabla 24). Tabla 24. Matriz EFI Factores internos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada FORTALEZAS Imagen corporativa 0,04 3 0,12 Cultura corporativa 0,04 4 0,16 Innovación 0,20 4 0,80 Investigación y desarrollo 0,20 4 0,80 Posición económica y financiera 0,04 3 0,12 Valor de la marca 0,15 4 0,60 Tecnología y patentes 0,03 4 0,12 Economías de escala 0,03 4 0,12 DEBILIDADES Experiencia del personal 0,08 2 0,16 Control interno 0,08 2 0,16 Uso de redes sociales 0,03 1 0,03 Control de calidad 0,08 2 0,16 Total 1,00 3,35 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. Del análisis efectuado, Johnson & Johnson obtiene una calificación de 3,35. Esto indica que la compañía tiene fortalezas altamente competitivas dentro de su mercado; sin embargo, puede mejorar su posición interna, potenciando estas fortalezas y mitigando sus debilidades. 4. Análisis de recursos y capacidades – matriz VRIO El análisis VRIO (siglas de valioso, raro, inimitable y organizado) se apoya en la teoría de los recursos y capacidades, para así poder definir la ventaja competitiva de una empresa. Se deben identificar los recursos tangibles e intangibles, los cuales a su vez pueden ser financieros, físicos, 23 humanos y de organización. Asimismo, para evaluar su potencial, los recursos deben presentar las siguientes características: tener valor, rareza; inimitable y de organización (Barney 1991). En el presente punto, se evalúa las ventajas competitivas de la empresa en su conjunto sobre la base del análisis VRIO de sus recursos y capacidades. Tabla 25. Matriz VRIO Recurso / Capacidad Tipo V R I O Implicancia competitiva Imagen corporativa Reputación SÍ SÍ NO SÍ VCT Cultura corporativa Organizacional SÍ SÍ NO SÍ VCT Innovación Innovación SÍ SÍ SÍ SÍ VCS Investigación y desarrollo Tecnológico SÍ SÍ SI SÍ VCS Posición económica y financiera Financiero SÍ SÍ NO SÍ VCT Valor de la marca Reputación SÍ SÍ SÍ SÍ VCS Tecnología y patentes Tecnológico SÍ NO NO SÍ VCT Economía de escala Financiero SÍ NO NO SÍ VCT Experiencia del personal Humanos SÍ NO NO SÍ PC Control interno Organizacional SÍ NO NO NO DC Uso de redes sociales Organizacional SÍ NO NO NO DC Control de calidad Tecnológico SÍ NO NO NO DC Nota: DC = desventaja competitiva, PC = paridad competitiva, VCT = ventaja competitiva temporal, VCS = ventaja competitiva sostenida Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 5. Determinación de la ventaja competitiva Del análisis realizado, se concluye que Johnson y Johnson tiene tres ventajas competitivas sostenibles, la primera es la innovación, proponiendo una mejora continua en sus procesos productivos; promoviendo la capacitación y desarrollo de la creatividad de su recurso humano. La segunda es la investigación y desarrollo, siendo reconocida como una empresa que realiza inversiones orientadas hacia nuevas y mejores tecnologías, satisfaciendo las futuras necesidades de los clientes. Por último, el valor de su marca, logrado por la calidad de sus productos, así como de la experiencia alcanzada a través de los años, siendo este uno de sus mayores activos intangibles de la compañía. 6. Estrategia genérica Basándonos en las tres estrategias genéricas de Porter (1980), y complementándolo con lo señalado por David (2013), que adiciona los términos de bajo costo y mejor valor; se podrá apreciar en la tabla 26 que Johnson & Johnson aplica en la industria OTC la estrategia genérica de enfoque – mejor valor (estrategia 5), enfatizada con una publicidad referida a la fidelidad y 24 reconocimiento de la marca, con una correcta combinación de productos, lo cual es vital para competir con los rivales, ateniendo el valor económico alcanzado a través de una adecuada publicidad y acertadas estrategias de marketing dirigidas al consumidor; por ejemplo: "Johnson & Johnson: más de un siglo de cuidado", por lo que se entiende que sus productos son de garantía y calidad. Tabla 26. Estrategias genéricas LIDERAZGO DE COSTOS DIFERENCIACION ENFOQUE Estandarización de productos a bajo costo, consumidor sensible a precio (1) Bajo costo (2) Mejor valor (3) Productos únicos y poca sensibilidad al precio (4) Bajo costo (5) Mejor valor Al precio más bajo Mejor relación valor-precio, precio similar con > valor/calidad Penetración y desarrollo de mercado, preferencias distintivas. Clientes, mercados, segmentos geográficos definidos JOHNSON & JOHNSON FRENTE A LA COMPETENCIA Productos con aplicación de economía de escala La producción está tercerizada Productos diferenciados con tiempo en el mercado y calidad comprobada Publicidad referida a la marca, lealtad de clientes, productos únicos y variados Productos a nivel mundial, consumidores tienen preferencias o requerimientos distintivos Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Porter, 1985. 25 Capítulo IV. Formulación de objetivos 1. Propuesta de misión y visión Se tomará como base el credo de Johnson & Johnson, puesto que la compañía no cuenta específicamente con lo requerido. Si bien el credo no explica la misión y la visión literalmente, a través de este, se puede plantear lo siguiente: 1.1 Misión Somos la compañía líder dedicada a la salud y cuidado personal, desarrollando productos innovadores de alta calidad y tecnología, que responden en forma oportuna las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes en todo el mundo, utilizando nuestra experiencia e investigación en beneficio de todos, con alto sentido de responsabilidad social y creando valor sostenible. Tabla 27. Componentes básicos de la misión COMPONENTES MISIÓN Clientes Personas en general, hombres mujeres, niños y bebés Productos o servicios Productos de salud y cuidado personal con sectores independientes desarrollados Mercados Personas en todo el mundo Tecnología Desarrollando productos innovadores de alta calidad Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad Todos deben de tener oportunidad de obtener un beneficio justo y adecuado Filosofía Con alto sentido de responsabilidad social Autoconcepto Manteniendo en vigencia y practica del credo J&J con el propósito de crear valor sostenible Preocupación por la imagen pública Asegurar una alta calidad en los productos y mantener el cuidado de la salud de las personas Preocupación por los empleados Con igualdad de oportunidades, desarrollo y avances para aquellos que estén capacitados Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 1.2 Visión Ser la compañía más exitosa del mundo en el cuidado de la salud, ayudando a las personas en todo el mundo a estar bien y mantenerse saludables. En la medida que la ciencia de la salud 26 humana crece, crecemos con ellos, con productos, servicios e ideas que sirvan para estar mejor todos los días. 1.2.1 Análisis  Dentro del credo, se plantea una visión que enfoca las metas y planes actuales mirando al futuro.  Se resaltan los valores con los que se debe de trabajar en bien de la comunidad, filosofía que se mantiene y transmite a todos los que integran la compañía.  Consecuente con el punto anterior, se mantiene la misma estrategia en beneficio de las personas, así como a sus empleados.  Crecimiento y sostenibilidad a largo plazo, manteniendo reservas para proveer tiempos adversos. 1.3 Valores Lo que motiva y une al equipo de Johnson & Johnson es cuidar del mundo, una persona a la vez, abarcando la investigación y la ciencia, aportando ideas innovadoras, productos y servicios para promover la salud y el bienestar de las personas. Los valores que los guían en la toma de decisiones se detallan en su credo. En pocas palabras, su credo los desafía a poner las necesidades y el bienestar de las personas que atienden en primer lugar. En el credo de Johnson & Johnson se señala lo siguiente: «somos responsables de las comunidades en las que vivimos y trabajamos, y a la comunidad mundial también. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y las organizaciones benéficas y llevar nuestra parte justa de impuestos. Debemos promover la mejora cívicos y mejora de la salud y la educación. Debemos mantener en buen estado la propiedad que tenemos el privilegio de usar, proteger el medio ambiente y los recursos naturales». 2. Objetivo general Se propone el objetivo general de diseñar e implementar estrategias y planes de acción que retornen el camino hacia su recuperación y crecimiento en el mercado OTC; afianzando y consolidando sus principios fundamentales de calidad y seguridad, recuperando su competitividad, en concordancia con los valores profundamente arraigados en el credo de la 27 compañía que siempre han guiado la toma de decisiones. Esto permitirá lograr un futuro saludable para cada uno de los clientes, mejorando la salud de las personas a través de mayores inversiones en investigación y desarrollo, logrando para la compañía mantener la sostenibilidad en el tiempo. 3. Objetivos estratégicos 3.1 Objetivos de crecimiento  Incrementar las ventas en 2% en el año 2011, 10% en el año 2012 y 10% en el año 2013  Mejorar e incrementar la cantidad y calidad de los productos OTC  Presentar cinco productos al mercado en el periodo 2011-2013 3.2 Objetivos de sostenibilidad  Mantener alineada la estrategia de la compañía al credo  Mejorar la imagen de compañía  Perfeccionar las competencias del personal en control de calidad 3.3 Objetivos de rentabilidad  Lograr un EBITDA de US$ 172MM, US$ 257MM y US$ 374MM para el año 2011, 2012 y 2013, respectivamente  Alcanzar un ROE de 0,116 al 2013. 28 Capítulo V. Generación y selección estratégica 1. Matriz FODA (cruzado) Aplicando la metodología para la definición de estrategias FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), en la siguiente tabla se muestran las estrategias importantes: Tabla 28. Matriz FODA cruzado FORTALEZAS F1 Imagen corporativa F2 Cultura corporativa F3 Innovación F4 Investigación y desarrollo F5 Posición económica y financiera. F6 Valor de la marca F7 Tecnología y patentes F8 Economías de escala DEBILIDADES D1 Experiencia del personal D2 Control interno D3 Uso de redes sociales D4 Control de calidad OPORTUNIDADES O1 Respaldo del gobierno a las empresas O2 Obamacare O3 Políticas de rescate O4 PIB O5 Subsidios del gobierno O6 Inflación O7 Tasa de desempleo O8 Incremento de personas de la tercera edad O9 Diferencias culturales y de generación O10 Innovación y desarrollo O11 Penetración del Internet O12 Cuidado del medio ambiente O13 Políticas referidas al medio ambiente O14 Protección de Patentes y Marcas en EE. UU. O15 Autonomía de poderes del Estado ESTRATEGIA FO Aumentar inversión en I&D, aprovechando su posición financiera para ser líder de la industria en todas sus diversas ofertas de negocios (F4, F5, O10, O14). Incrementar nuevos productos, direccionándose a los diversos sectores predominantes y emergentes sobre la base de su Credo (F2, F3, F6, O2, O8, O9, O13). ESTRATEGIA DO Contratar mayor personal en control de calidad e interno para destacar el valor y la calidad de sus productos y aumentar la cuota de mercado (D4, D2, O1, O2, O5). Desarrollar productos nuevos de OTC para ser usados como una oportunidad principal para destacar la calidad y el valor de los mismos (D2, D4, O2, O8). Incrementar la publicidad y marketing a través de las redes sociales (D3, O11). AMENAZAS A1 Barreras de entrada A2 Redes sociales A3 Avance tecnológico A4 Protección de salud a cargo de la FDA ESTRATEGIA FA Invertir en programas que mejoren las relaciones con los clientes y comunidad (F5, A4). Fomentar el valor de la marca, su imagen y cultura corporativa a través de las redes sociales (F1, F2, F6, A2). Incrementar nuevos productos a la par de los avances tecnológicos (F5, F7, F8, A3, A4). Invertir en campañas en los diferentes medios de comunicación a fin de recuperar imagen de la empresa (F5, A1). ESTRATEGIA DA Fomentar el valor de la marca, imagen y cultura corporativa a través de las redes sociales (D3, A2). Retener e incrementar personal experimentado mejorando los controles para asegurar productos de calidad (D1, D4, A3, A4). Revisar procesos en McNeil hasta dejarlos competitivos (D2, D4, A4). Contratar consultora que identifique deficiencias en control de calidad e interno con soluciones de mejora (D2, D4, A4). Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 29 2. Matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción) Para el desarrollo de la matriz PEYEA y poder determinar la estrategia más adecuada para la empresa se considera como ejes las dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE], y la fuerza de la industria [FI]) (ver tabla 29). Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización (Rowe, Mason y Dickel 1982). Tabla 29. Matriz PEYEA Fuerza financiera (FF) Ratings Las ventas de segmento consumo en EE. UU disminuyeron en -19,28%. Las ganancias retenidas son el 75,18% del activo, superior en 0,86% al año anterior. La utilidad neta es el 21,65% de las ventas, mayor en 1,83% al año anterior. Las ventas de la compañía ocupan el séptimo lugar a nivel EE. UU. Las utilidades de la compañía es la segunda a nivel nacional. 2 3 4 5 7 21 Fuerza de la industria (FI) La ley llamada Obamacare ofrece potencial de crecimiento. Legislación protege patentes y marcas protegiendo el mercado. Gobierno respalda a las empresas. Desregulación ofrece libertad geográfica y de productos. 3 2 3 4 12 Estabilidad del entorno (EE) El índice de precios con tendencia a la estabilización. Incremento de ventas por mayor poder adquisitivo. Gobierno impone restricciones comerciales a empresas del exterior. Aumento de personas de tercera edad incrementa cuidado de la salud Demanda de bienes y servicios que garanticen preservación del medio ambiente. -2 -2 -3 -2 -2 -11 Ventaja competitiva (VC) Lealtad del cliente Calidad del producto Inversión en I&D Innovación de productos Control sobre proveedores y distribuidores -1 -3 -1 -1 -3 -9 Conclusión La EE promedio es –11 ÷ 5 = – 2,20 La FI promedio es +12 ÷ 4 = 3,00 La VC promedio es –9 ÷ 5 = – 1,80 La FF promedio es + 21 ÷ 5 = 4,20 Coordenadas del vector direccional: Eje x: – 1,80 + (+ 3,00) = + 1,20 Eje y: – 2,20 + (+ 4,20) = + 2,00 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. Como resultado de la evaluación se tiene una estrategia agresiva (ver gráfico 2), considerando que la compañía ha logrado importantes ventajas competitivas en una industria estable y en crecimiento. Del análisis de la matriz, se determina que se debería de utilizar las estrategias (i) 30 integración horizontal, (ii) penetración de mercado, (iii) desarrollo de mercado, (iv) desarrollo de producto y (v) diversificación. Gráfico 2. Matriz PEYEA Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Rowe et al.,1982. 3. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) Con la matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento-participación) representaremos gráficamente las diferencias entre las seis divisiones de consumo masivo de Johnson & Johnson, en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria en el año 2010 (ver tabla 30). De esta clasificación, encontramos que las divisiones de protección de la piel, heridas, cuidados, otros (estrellas) y cuidado del bebé (vaca lechera) mantienen una participación de líder; mientras que OTC farmacia y nutrición está muy próxima a ser estrella; por otra parte, salud de las mujeres y cuidado bucal se encuentran en el cuadrante de incógnita por su baja participación de mercado y de la industria (ver gráfico 3). Por lo indicado, las estrategias adecuadas serian integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto. La tabla 30 muestra la información de crecimiento de la industria y participación relativa del mercado. CONSERVADORA AGRESIVA (+1,20 +2,00) DEFENSIVA COMPETITIVA FF EE FIVC | 31 Tabla 30. Información de crecimiento de la industria y participación relativa del mercado División Ingresos % de Ingresos Participación relativa del mercado Crecimiento de la industria (%) 1 OTC farmacia y nutrición 4.549 31 0,49 2,95 2 Protección de la piel 3.452 24 1,00 2,15 3 Cuidado del bebé 2.209 15 1,00 -3,73 4 Salud de las mujeres 1.844 13 0,04 0,22 5 Cuidado bucal 1.526 10 0,04 0,04 6 Herida, cuidado, otros 1.010 7 1,00 2.33 Total 14.590 100 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a información de Euromonitor para los años 2009-2010. El gráfico 3 presenta la matriz BCG, donde se muestran las agrupaciones por divisiones del segmento consumer de Johnson & Johnson. Gráfico 3. Matriz BCG Fuente: Elaboración propia, 2017 - Información de Euromonitor para los años 2010-2009, basada en The Boston Consulting Group, 1970. 4. Matriz interna-externa (IE) Tomando como base los resultados de las matrices EFE (3,13 – ver tabla 7) y EFI (3,35 – ver tabla 24), se puede establecer que la compañía se encuentra en la región I en posición de crecer y construir (ver gráfico 4). Por lo tanto, se puede determinar que lo más adecuado, para las condiciones establecidas, es aplicar las estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integración (hacia atrás, hacia adelante y horizontal). Alta Media Baja 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 Alta +20 +15 +10 ESTRELLAS INCOGNITAS +5 II I Media 0 -5 -10 VACAS LECHERAS PERROS -15 III IV Baja -20 PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO (PRM) TASA DE CRECIMIENTO DE VENTAS DE LA INDUSTRIA (%) 31% 1 24% 2 15%3 13% 4 10% 5 7%6 32 Gráfico 4. Matriz IE Fuente: Elaboración propia, 2017, adaptada de la matriz IE se desarrolló con base en la matriz “pantalla de negocios” o matriz de atractivo del mercado de General Electric (GE). 5. Matriz de estrategia principal Johnson & Johnson se ubica en el cuadrante I, esto se debe a que la compañía es el líder en el mercado de OTC y por ende tiene una posición competitiva fuerte. Asimismo, como parte de sus estrategias de crecimiento, realiza estrategias de penetración de mercado, desarrollo de producto e integración horizontal. Respecto a esta última estrategia, podemos mencionar que, en 2006, Johnson & Johnson compró la división de productos de consumo masivo de cuidado de la salud de Pfizer por US$ 16.600 millones y la fusionó con McNeil. El gráfico 5 muestra la matriz de la estrategia principal. Gráfico 5. Matriz de estrategia principal Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Christensen et al., 1976. I II III IV V VI VII VIII IX Fuerte 3,0 a 4,0 Promedio 2,0 a 2,99 Débil 1,0 a 1,99 Alto 3,0 a 4,0 Medio 2,0 a 2,99 Bajo 1,0 a 1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0 PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI P U N T A J E S T O T A L E S P O N D E R A D O S D E E F E (3,13 3,35) Matriz EFE (Y) = 3,13 Matriz EFI (X) = 3,35 Crecer y construir CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Cuadrante IVCuadrante III Cuadrante ICuadrante II POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL ►Penetración de mercado ►Desarrollo de producto ►Integración vertical hacia adelante ►Integración vertical hacia atrás ►Integración horizontal POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO 33 6. Alineación de estrategias con los objetivos La tabla 31 nos permitirá definir las prioridades para cada estrategia. Tabla 31. Alineamiento de estrategias con los objetivos Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a David, 2013. 7. Descripción de la estrategia seleccionada El alineamiento de las estrategias con los objetivos planteados nos presenta el siguiente orden de prioridad:  Fomentar el valor de marca, imagen y cultura corporativa  Aumentar inversión en investigación y desarrollo (I&D)  Contratar mayor personal en control de calidad e interno In cr e m e n ta r la s ve n ta s e n 2 % e n e l a ñ o 2 0 1 1 , 1 0 % e n e l a ñ o 2 0 1 2 y 1 0 % e n e l a ñ o 2 0 1 3 . In cr e m e n to p ro m e d io a n u al d e l 3 ,3 % e n la in ve rs ió n e n I& D . P re se n ta r 5 n u e vo s p ro d u ct o s al m e rc ad o e n e l a ñ o 2 0 1 3 . M an te n e r al in e ad a la e st ra te gi a d e la c o m p añ ía a l C re d o . In cr e m e n ta r la in ve rs ió n e n p u b li ci d ad y m ar ke ti n g, c o n é n fa si s e n la s re d e s so ci al e s p ar a m e jo ra r la im ag e n d e c o m p añ ía d e d ic ad a a la s al u d c o n c al id ad . M e jo ra d e r e la ci ó n c o n lo s cl ie n te s, p ro ve e d o re s, d is tr ib u id o re s, co la b o ra d o re s y co m u n id ad , m e d ia n te la in ve rs ió n a n u al d e l 6 0 % d e l p re su p u e st o , e n a cc io n e s d e m e jo ra d e im ag e n d e m ar ca as o ci ad a a R e sp o n sa b il id ad S o ci al E m p re sa ri al . M e jo ra r la s co m p e te n ci as d e l p e rs o n al e n c o n tr o l d e c al id a y al ca n za r e l 9 5 % d e s at is fa cc ió ó n la b o ra l c o n e va lu ac io n e s co n ti n u as y c ap ac it ac io n e s. Lo gr ar u n E B IT D A d e U S$ 1 7 2 , 2 5 7 y 3 7 4 M M p ar a lo s añ o s 2 0 1 1 , 2 0 1 2 y 2 0 1 3 , r e sp e ct iv am e n te . A lc an za r u n R O E d e l 0 ,1 1 6 a l 2 0 1 3 TO TA L O 01 O 02 O 03 O 04 O 05 O 06 O 07 O 08 O 09 E 01 Aumentar inversión en I&D X X X X X X X 7 E 02 Invertir en programas que mejoren las relaciones con los clientes y comunidad X X X 3 E 03 Fomentar el valor de la marca, su imagen y cultura corporativa a través de las redes sociales X X X X X X X X 8 E 04 Invertir en campañas en los diferentes medios de comunicación a fin de recuperar imagen de la empresa X X X X 4 E 05 Contratar mayor personal en control de calidad e interno X X X X X X X 7 E 06 Desarrollar productos nuevos de OTC X X X X X X 6 E 07 Incrementar la publicidad y marketing a través de las redes sociales X X X X X X 6 E 08 Revisar procesos en McNeil hasta cumplir satisfactoriamente con los requisitos de la entidad supervisora. X X X 3 E 09 Contratar consultora que identifique deficiencias en control de calidad e interno con soluciones de mejora X X X X 4 OBJETIVOS ESTRATEGIAS 34  Incrementar nuevos productos de OTC  Incrementar la publicidad y marketing a través de las redes sociales 35 Capítulo VI. Los planes funcionales 1. Plan funcional de marketing 1.1 Objetivos de marketing A continuación, se muestran los objetivos de marketing para los años del 2011 al 2013 (ver tabla 32). Tabla 32. Objetivos del plan funcional de marketing ÁREA OBJETIVO INDICADOR AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 Ventas Incrementar las ventas Variación de ventas anuales 2% 10% 10% Posicionamiento Ser la empresa más admirada del mundo1 Índice las empresas más admiradas del mundo Tercer lugar Segundo lugar Primer lugar Mercado Incremento de nuevos clientes Captación de clientes 10% 12% 15% Fidelización Satisfacer al cliente2 Índice satisfacción ACSI 83% 84% 85% Producto Ampliar la oferta de productos Incrementar la oferta de productos 1 2 2 Fuente: Elaboración propia, 2017. 1.2 Estrategias de segmentación En los mercados grandes, amplios o muy diversificados, es imposible que las empresas entren en contacto con todos los clientes. Lo que sí pueden hacer es dividir esos mercados en grupos de consumidores homogéneos, o segmentos con distintas necesidades y deseos (Kotler 2012). La estrategia de segmentación tomará en cuenta dos bases de segmentación: la demográfica (edad e ingresos – ver gráfico 6) y psicográfica (marco VALS – ver gráfico 7). 1 Según The-Brand-Ranking 2010 – Johnson & Johnson ocupa el cuarto lugar. 2 Según American Customer Satisfaction Index 2010 – Johnson & Johnson figura como NM (no medido). 36 Gráfico 6. Matriz de segmentación por edades e ingresos Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Thompson & Hickey Society in Focus 2005. La estrategia de segmentación se centra en los grupos de consumidores señalados en el gráfico 6, debido principalmente a que la compañía tiene como estrategia fundamental el desarrollo de nuevas ideas a través de la innovación y la inversión en I&D. Asimismo, la estrategia de precios (ver 1.5.2 del presente capítulo) considera que los precios de Johnson & Johnson se encuentran por encima del promedio del mercado. Dicho todo esto, los grupos de consumidores elegidos cumplen con estas características. A continuación, una explicación detallada:  Innovadores: Es el grupo con mayor aceptación a las nuevas ideas y tienen suficiente confianza para experimentar lo cual va acorde con la inversión en innovación en la que la compañía piensa apostar.  Pensadores: Son personas que planean y hacen investigación antes de tomar una decisión, son financieramente estables y compran productos con reputación. A este grupo de consumidores, se enfocará la estrategia de manejo de crisis y de fidelización.  Triunfadores: Están comprometidos con la familia y saben que la salud es lo más importante para poder cuidar de ella. Para acercarse a este grupo, la compañía enfocará esfuerzos de marketing para transmitir el mensaje de salud en muchos de sus productos.  Experimentadores: Este grupo son personas que adoptan primero las tendencias y por lo tanto la aproximación hacia este grupo hace sentido mediante la innovación e imponer nuevos productos que formen tendencia. Clase Alta (US$ 200M anuales a mas) Clase Media Alta (US$ 100M a US$ 72.5M anuales) Clase Media Baja (US$ 50M a US$ 32M anuales) Clase Trabajadora (US$ 25M a US$ 15M anuales) Clase Baja (Hasta US$ 7M anuales) Joven (20 años a 30 años) Bebés, niños, adolescentes (0 años a 19 años) Adulto (31 años a 60 años) Adulto Mayor (61 años a más ) 37 Gráfico 7. Matriz VALS (values and lifestyles) Fuente: Elaboración propia, 2017, basada en Strategic Business Insight (SBI). 1.3 Estrategias de posicionamiento de marca El posicionamiento se define como la acción de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que estas ocupen un lugar distintivo en la mente de los consumidores del mercado meta (Kotler 2012). Para tomar decisiones en materia de posicionamiento es necesario reconocer los puntos de paridad y diferenciación y crear un mantra de la marca. Para ello, es fundamental identificar los atributos que brindan apoyo a los puntos de paridad y de diferencia, también denominados justificadores. Finalmente, para completar una vista panorámica de la estrategia de posicionamiento de la marca, es importante resaltar los valores, personalidad y carácter de la marca, así como las propiedades de ejecución y de identidad visual que afectan la forma en que la marca es percibida. En el gráfico 8, se muestra una propuesta del posicionamiento de la marca para Johnson & Johnson. Referente al marco de referencia competitivo los principales competidores son Pfizer Inc. y The Procter & Gamble Co. (ver la tabla 14). Bajos recursos Baja innovación Altos recursos Alta innovación Motivación principal Ideales Logros Autoexpresión ExperimentadoresTriunfadoresPensadores CreadoresLuchadoresCreyentes Innovadores Supervivientes 38 Gráfico 8. Posicionamiento de la marca Johnson & Johnson Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Kotler, 2012. Considerando la problemática presentada, la estrategia de posicionamiento se hará principalmente sobre la base de investigación y desarrollo (I&D), del valor de la marca y la capacidad de innovación (ver gráfico 8) que constituyen la ventaja competitiva sostenida (ver tabla 25). El gráfico 9 nos permite mostrar la propuesta de valor para Johnson & Johnson. Gráfico 9. Propuesta de valor Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Kotler y Armstrong, 2012. Mantra de marca Puntos de paridad Justificadores (RPC - Razones para creer) Valores/personalidad/carácter Percepción del consumidor Johnson & Johnson fabrica productos de alta calidad y seguridad para las familias Consumidor Meta Salud y bienestar del ser humano Impresión del consumidor Productos de calidad con precio por encima del promedio del mercado Estado de las necesidades del consumidor Certeza de consumir productos de calidad Conjunto de productos competitivos Productos OTC sustitutos y/o de la competencia Innovación Visión de Futuro Credo Confiable Logotipo, iniciales de la empresa Colores llamativos (Rojo y blanco) Clima laboral Compromiso de transparencia Legado de cuidado del planeta Pionero en cuidados de la salud Representación local Variedad de productos Puntos de diferencia Calidad Prestigio Productos para la familia Soluciones innovadoras de bienestar Propiedades de ejecución/Identidad visual 39 1.4 Estrategia de crecimiento La estrategia de crecimiento será desarrollar el producto, de esta forma los productos ofrecidos por la compañía tendrán el soporte de calidad, prestigio, imagen y la lealtad de la marca que caracteriza a las empresas del grupo Johnson & Johnson. Como parte de la estrategia de crecimiento, se apelará a la creación de valor a través de la innovación, que es un conductor de crecimiento establecido en el credo, lo cual generará nuevas ideas que permitirá invertir en I&D, por lo que se desarrollarán nuevos productos o se modificarán los existentes. 1.5 Mezcla de mercadotecnia 1.5.1 Estrategia de producto La compañía Johnson & Johnson ofrece una variedad de productos en su división de consumo masivo, los cuales han visto afectados su participación en el mercado, debido a los diversos retiros realizados (recall), lo que originó una inadecuada sensación sobre la calidad y seguridad en los clientes. Por lo tanto, se propone agregarles a los productos nuevas características, atributos, beneficios, mejoras, utilidades y usos, de forma que agregue más valor para el cliente; complementándose con el lanzamiento de nuevas líneas de productos adicionales con los que se cuenta (ensanchar su mezcla de productos). Se propone introducir al mercado 5 nuevos productos en un plazo de tres años, considerando que todos los lanzamientos se harán solo en la plaza de EE. UU. (ver anexo 2). 1.5.2 Estrategia de precio Los precios se deben establecer teniendo en cuenta el mercado meta, la mezcla de surtido de productos y servicios, y la competencia (Kotler y Keller 2012). Por lo tanto, siendo el caso de encontrarnos en un mercado local con leve recuperación de su economía, se propone mantener la estrategia de precios considerando la situación actual. Adicionalmente, se realizarán descuentos por cantidad, el cual consiste, en una reducción del precio para los compradores que adquieren grandes volúmenes; así mismo, se darán bonificaciones promocionales que son pagos o reducciones del precio con el objetivo de afrontar la reacción de la competencia; que, ante la falta de medicamentos de venta libre para niños generada por el retiro de productos del mercado, comenzó a obsequiar productos. 40 1.5.3 Estrategia de plaza Los productos Johnson & Johnson están disponibles ampliamente en los EE. UU., debido a una fuerte red de distribución como parte de su estrategia de marketing mix. Por lo tanto, los productos de OTC de Johnson & Johnson son fácilmente disponibles en casi todas partes, tiendas al por menor, mayoristas y supermercados. Con la creciente tendencia de las compras en línea y el avance en la tecnología, la compañía se proyectará a incrementar las ventas de sus productos a través de diferentes portales en línea y sitios web de compras. El canal de distribución será del tipo canal indirecto corto: un nivel (distribución indirecta), donde los productos son vendidos a los minoritas (empresas de retail y farmacias) que a su vez venderán los productos al consumidor final. La distribución será intensiva, esto se debe a que en EE. UU. los medicamentos OTC se venden convenientemente en varios puntos de venta minoristas, incluyendo los que no tienen farmacias, y de esa forma estar disponibles cuando los consumidores los necesitan. 1.5.4 Estrategia de promoción Las actividades de la mezcla promocional tendrán como objetivo impulsar las ventas creando conciencia y sentimientos positivos sobre la marca, lo que fortalecerá la lealtad. Para tal efecto, se detallan las estrategias de promoción que se desarrollarán:  Campaña de posicionamiento de la marca, que se denominará We love J&J, donde se evocarán a los sentimientos que los clientes tienen respecto a los productos de la compañía. La duración de esta publicidad será de 50 segundos aproximadamente.  Campaña publicitaria intensa, donde se evoquen las ventajas de utilizar productos de Johnson & Johnson y dando el mensaje de que es una marca con una fuerte ventaja en cuestión de calidad y seguridad respecto a los productos genéricos.  Publicidad del producto y publicidad institucional, resaltando la calidad y beneficios del producto enfatizando que son producidos por una marca de gran trayectoria en el mercado. Todo esto con el fin de acentuar que hacer negocios con la compañía es seguro y que se continuará vendiendo productos y servicios que les proporcione ese sentimiento de seguridad.  Comercializar los productos utilizando la estrategia through the line (TTL), lo que nos permitirá utilizar un enfoque integrado que implica tanto above the line (ATL). utilizando principalmente televisión, y below the line (BTL) con comercio electrónico y dando impulso al uso de las redes sociales. Con este enfoque, se logrará llegar a cumplir un mismo objetivo 41 que es llamar la atención, recordar la marca y persuadir al consumidor de adquirir un producto de calidad y confianza. 1.6 Presupuesto de marketing Cuando los competidores dirigen su marketing de forma agresiva a nuestros principales clientes, es el peor momento para pensar en recortar cualquier desembolso en el presupuesto de marketing que se dirija a ellos. De hecho, se necesita aumentarlo o tomar dinero de otras incursiones en segmentos de clientes totalmente nuevos. Es momento de asegurar el frente interno (Kotler y Caslione 2009). En ese sentido, es necesario invertir en un presupuesto de marketing marginal con el que se pueda apoyar las estrategias que permitirán alcanzar los objetivos propuestos de recuperación de imagen y en ventas. Tabla 33. Presupuesto de marketing (expresado en millones de dólares estadounidenses) Cuentas de gastos 2011 2012 2013 Campaña de manejo de crisis 100 93 90 Campaña en medios masivos 141 162 168 Campaña en medios no tradicionales 58 70 74 Total 299 325 332 Fuente: Elaboración propia, 2017. 2. Plan funcional de operaciones 2.1 Objetivos de operaciones Tabla 34. Objetivos del plan funcional de operaciones OBJETIVO INDICADOR AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 Cumplir con los estándares de calidad de la FDA Métricas de calidad de la FDA 85% 95% 100% Ser líder en investigación científica y técnica en el desarrollo de productos OTC Incremento de inversión en I&D en MM de US$ 224 231 239 Incrementar la cantidad de nuevos productos OTC Número de nuevos productos OTC 1 2 2 Disminuir los problemas de producción Ratio de devoluciones, errores y defectos 10% 5% 2% Fuente: Elaboración propia, 2017. 42 2.2 Acciones estratégicas Para realizar el plan funcional de operaciones es imprescindible entender el sistema de producción de Johnson & Johnson. Su sistema de producción está basado en metodologías como la six sigma, el lean thinking, design excellence y TPM que buscan, en este caso, reducir o eliminar defectos en la entrega de un producto. Para presentar el plan funcional de operaciones, nos centraremos en nueve dimensiones competitivas generales, que se clasifican en cuatro grupos (Krajewski 2013): costo, calidad, tiempo y flexibilidad. 2.2.1 Planes operacionales centrados en costo En cuanto a operaciones de bajo costo, la compañía al producir en lotes y bajo economía de escala no presenta problemas en este punto, por lo que no será considerado como parte de una prioridad competitiva. 2.2.2 Planes operacionales centrados en la calidad  Calidad superior: Se planteará mejorar la calidad de los materiales para los productos, para tal efecto, vamos a incrementar la investigación y desarrollo acerca de rediseñarse y crear productos con especificaciones más exigentes. Para apoyar la necesidad de ofrecer un gran valor, operaciones deben asegurar que los productos sean de alta calidad y no hayan sufrido ningún daño cuando se colocan en la tienda.  Calidad consistente: Considerando los hechos presentados sobre cuestiones de fabricación y calidad de productos, hemos considerado mejorar el proceso de fabricación y calidad de insumos y componentes de los proveedores: implementar un equipo técnico en colaboración con la FDA que informe los logros y requisitos cumplidos; este equipo debe ser multidisciplinario y contar con expertos en calidad, I&D, six Sigma e ingeniería de la producción. 43 2.2.3 Planes operacionales centrados en el tiempo  Velocidad de entrega: Esta consiste en cumplir con