ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL BALTAZAR CARAVEDO EDITOR SIMPOSIO Problemas y perspectivas en la política, empresa y sociedad peruana ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL BALTAZAR CARAVEDO EDITOR SIMPOSIO Problemas y perspectivas en la política, empresa y sociedad peruana ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL BALTAZAR CARAVEDO EDITOR SIMPOSIO Problemas y perspectivas en la política, empresa y sociedad peruana © Universidad del Pacífico Av. Salaverry 2020 Lima 11, Perú www.up.edu.pe SIMPOSIO ¿ES POSIBLE EL LIDERAZGO EN EL PERÚ ACTUAL? PROBLEMAS Y PERSPECTIVAS EN LA POLÍTICA, EMPRESA Y SOCIEDAD PERUANA Baltazar Caravedo (editor) 1ª edición versión e-book: junio 2015 Diseño de la carátula: Icono Comunicadores ISBN: 978-9972-57-327-9 El simposio se realizó el 22 de noviembre de 2013. BUP Simposio ¿Es Posible el Liderazgo en el Perú Actual? : Problemas y Perspectivas en la Política, Empresa y Sociedad Peruana (2013 : Lima, Perú) ¿Es posible el liderazgo en el Perú actual? : problemas y perspectivas en la política, empresa y sociedad peruana / Baltazar Caravedo, editor. -- 1a edición versión e-book. -- Lima : Universidad del Pacífico, 2015. 107 p. 1. Liderazgo político--Perú I. Caravedo Molinari, Baltazar, editor. II. Universidad del Pacífico (Lima) 324.22(SCDD) Miembro de la Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Su- periores (Apesu) y miembro de la Asociación de Editoriales Universitarias de Amé- rica Latina y el Caribe (Eulac). La Universidad del Pacífico no se solidariza necesariamente con el contenido de los trabajos que publica. Prohibida la reproducción total o parcial de este texto por cualquier medio sin permiso de la Universidad del Pacífico. Derechos reservados conforme a Ley. 5 Contenido 22 de noviembre de 2013 PRESENTACIÓN Felipe Portocarrero Suárez, Rector de la Universidad del Pacífico 7 Baltazar Caravedo, Director del Centro de Liderazgo de la Universidad del Pacífico 9 CONFERENCIA Liderazgo político: el gran lector, la institucionalidad y la traición Rolando Luque Mogrovejo, Docente de la Universidad del Pacífico y del Centro de Altos Estudios Nacionales (CAEN), y Defensor Adjunto para la Prevención de los Conflictos Sociales y Gobernabilidad de la Defensoría del Pueblo 11 CONFERENCIA Liderazgo y sociedad en el Perú de hoy José Luis López Follegatti, Coordinador del Grupo de Diálogo Minería y Desarrollo 29 Preguntas del público 39 6 PANEL DE COMENTARIOS Juan José Garrido Lecca Koechlin, Director periodístico de Perú 21 53 Cecilia O´Neill de la Fuente, Jefa del Departamento Académico de Derecho de la Universidad del Pacífico 59 Karen Weinberger Villarán, Profesora de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Pacífico y Directora de Emprende UP 69 CONFERENCIA Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con instituciones débiles. El caso de Perú Baltazar Caravedo, Director del Centro de Liderazgo de la Universidad del Pacífico 76 SOBRE LOS ExPOSITORES Y PANELISTAS 105 7 Presentación Felipe Portocarrero Suárez Rector de la Universidad del Pacífico En primer lugar, agradezco a los panelistas y a los comentaristas que van a estar presentes a lo largo de esta mañana, por aceptar nuestra invita- ción, muy agradecido a todos ustedes. En segundo lugar, quiero dar unas breves palabras referidas a la noche de ayer, en la que tuvimos una reunión con el patronato de la Universidad, celebrando el quincuagésimo primer aniversario de su fundación, casi pa- ralela a la formación de la Universidad. El patronato cumplió cincuenta y un años de vida institucional, y como parte de la ceremonia me tocó reali- zar una pequeña intervención respecto a cómo le está yendo a la Universi- dad del Pacífico; y en un acápite mencioné algo que me parece esencial en el campo del liderazgo y que nosotros hemos venido desarrollando, con nuestro Director del Centro de Liderazgo, Baltazar Caravedo; tiene que ver con lo que un experto de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, Ronald Heifetz, llama “zonas de desequilibrio productivo”. Es un concepto interesante porque −según Heifetz− quienes ejercen liderazgo en las organizaciones deben poseer sensibilidad e inteligencia para cali- brar de manera adecuada el grado de presión y estrés que los miembros de esa organización pueden soportar para encaminarlos, en primer lugar, a movilizar sus energías, luego a comprometer sus corazones y, en tercer lugar, lanzarlos a la acción. Como ustedes imaginarán esto es fácil de formular, pero es enormemen- te difícil de poner en práctica, puesto que se trata de personas y cuando ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 8 el liderazgo se ejerce sobre personas la complejidad aumenta en la misma proporción a la complejidad humana. De manera que este simposio tiene por delante tratar de responder a pre- guntas como estas: ¿es posible someter a las organizaciones a cambios acelerados y profundos sin perturbar su estabilidad o, mejor dicho, cali- brando un desequilibrio prudente pero a la vez motivador y estimulante? ¿Eso se puede hacer en el campo de la política? Porque este campo, para utilizar una segunda metáfora de Heifetz, está por encima del nivel de soportabilidad para que pueda producirse un diálogo fructífero entre las partes. Hay crispación, polarización, pero no hay inteligencia puesta de por medio, sino ideología, prejuicios y en ciertos casos hasta mala inten- ción. La empresa privada cuenta con una mejor capacidad de ejecutar cambios porque hay allí una estructura de poder clara y de delegaciones, atribucio- nes y jerarquías, entonces ahí es posible hacer cambios, aunque a veces “en contra de la gente” y no “con la gente”. Por último, en la sociedad peruana, las diversas organizaciones en dis- tintos niveles e instancias también necesitan someterse a estos sacudi- mientos periódicos y, utilizando otra metáfora de Heifetz, “mirar desde el balcón”, ver qué está ocurriendo con las trayectorias de la propia orga- nización, qué está ocurriendo con las trayectorias personales, de manera que uno toma una distancia y puede observar dónde están los errores o las necesidades del cambio. En fin, que esta pequeña introducción sirva para calentar motores y poder ingresar directamente a la materia de este simposio. Muchas gracias a todos. 22 de noviembre de 2013 9 Baltazar Caravedo Director del Centro de Liderazgo de la Universidad del Pacífico Buenos días, muchas gracias por venir. El Centro de Liderazgo se creó hace 4 años por iniciativa de nuestro Rector, el doctor Felipe Portocarre- ro. En el transcurso de este tiempo hemos logrado desarrollar 3 diploma- dos. Hay 60 egresados de un diplomado que, si bien va modificando relati- vamente su nombre cada año, trata de proponer una mirada de liderazgo transformador, más o menos en la línea de lo que ha asumido Felipe. Por otro lado, este es el tercer simposio que llevamos adelante, ustedes deben haber recibido libros que son el resultado del simposio anterior, es decir, el que se llevó a cabo el año pasado. El año pasado fue especial por- que la Universidad cumplía 50 años, trajimos expositores de otros países y el simposio fue muy bien recibido, el resultado es el libro que tienen en sus manos. Este simposio también será grabado y pretendemos publi- carlo. Para no quitarles más tiempo, quisiera agradecerles; y posteriormente nos estaremos vinculando porque tengo a mi cargo una presentación. 22 de noviembre de 2013 11 Conferencia: Liderazgo político: el gran lector, la institucionalidad y la traición Rolando Luque Mogrovejo I Los estudios sobre liderazgo político tienen en las biografías de los gran- des caudillos o líderes un antecedente vasto y, en algunos casos, muy logrados retratos de los personajes y de sus épocas. El historiador o el periodista coleccionan ante todo los hechos más dramáticos en los que el líder se erige como el hacedor de la historia, rodeado de acechanzas que sortea con éxito o en las que sucumbe no sin dejar para la posteridad algunas frases célebres que adornarán los discursos de las generaciones futuras. Las biografías tienen, sin embargo, objetores: la admiración por el perso- naje puede llevar a omisiones o relieves inconvenientes o injustificados; la presencia del líder es tan refulgente, que todos los demás no son sino personajes secundarios que giran alrededor de él y a partir de él. Debo incluir en este género a las memorias que tienen el mérito de lo testimonial. Más allá de la fidelidad a los hechos importa que sea el propio personaje quien lo dice y la forma en que lo dice, lo cual agrega algunas notas de comprensión sobre sí mismo, más aún si son particularmente descarnadas como Las Confesiones de Rousseau o como El pez en el agua de Vargas Llosa. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 12 En un extremo distinto se encuentran los abundantes estudios sobre el liderazgo organizacional con perfiles, estrategias, historias de éxito, muy persuasivos, y que por extensión alimentan los liderazgos políticos, los refrescan, no obstante tratarse de ámbitos y sistemas de valores no siem- pre coincidentes. No quiero dejar de mencionar a los libros de autoayu- da, masivamente difundidos y que también ponen su cuota en este tema, aunque eso de conquistar el mundo en diez lecciones pueda resultar un poco exagerado. Estos aportes si bien aprovechables, no nos aproximan con seguridad al liderazgo político. Los otros caminos son los de las Ciencias Sociales y la Ciencia Política que, especialmente a partir de los años setenta, abordan el tema desde diversas perspectivas, poniendo unas veces el acento en los rasgos personales del líder, como la confianza en sí mismo, la oratoria, la capacidad intelectual o la visión y la energía que entusiasman a la gente y la ponen en marcha. Hay decenas de tipologías que clasifican a los líde- res según esto o aquello. Santiago Delgado, profesor de la Universidad de Navarra, dice que “Hasta hoy una disciplina como la Ciencia Política ha prestado mucha más aten- ción a las funciones desempeñadas por los actores colectivos del siste- ma político (partidos, sindicatos, grupos de presión, etc.) que a las que cumplen los líderes políticos individualmente considerados, algo que no ocurre con otras disciplinas como la Historia o la Psicología”1. En nuestro medio, el abordaje de los liderazgos políticos ha sido principalmente a tra- vés de las biografías, con algunas aproximaciones todavía tímidas al aná- lisis de las trayectorias políticas. Creo −sin temor a ofender a nadie− que en esta materia la literatura, y en especial la narrativa latinoamericana de mediados del siglo XX, ha sido fecunda en la caracterización de dictado- res delirantes y siniestros, y en la revelación vívida de pasajes de nuestra historia política mediante el poder de la ficción. 1 Delgado Fernández, Santiago. “Sobre el concepto y el Estudio del liderazgo político. Una propuesta de síntesis”, en Psicología Política, N° 29, 2004, p. 16 . Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 13 En este punto tres cosas me parecen centrales: el reconocimiento del li- derazgo como un factor clave en los estudios sobre el poder; la utilidad pero a la vez la limitación de las taxonomías tratándose de un objeto que debe ser entendido como fruto de su tiempo y, en esa medida, toda apro- ximación al liderazgo debe hacerse en el marco de la nueva complejidad; y, por último, creo que los datos duros y las hipótesis científicas son im- portantes aunque también las buenas metáforas que buscan atrapar ob- jetos elusivos como este. En esta ponencia desarrollaré tres ideas: i) el líder como el gran lector; ii) su performance en el contexto de instituciones débiles y, iii) la traición del ideal que lo llevó al poder o a pretenderlo. Pero antes conviene demarcar bien los alcances de estas ideas. Cuando hable del líder político lo haré dentro del sistema de reglas y de prácticas culturales del sistema democrático, quedan por consiguiente al margen los liderazgos teocráticos, tiránicos o tropicales. Asimismo me re- feriré únicamente al líder que gobierna o al que aspira a hacerlo, es decir, el que tiene el poder y el que lo pretende, dejando de lado, por ejemplo, al gestor administrativo, pieza de un engranaje tecnocrático que se des- plaza por las burocracias de alto nivel; o a la eminencia gris o el asesor en la sombra cuyos liderazgos sibilinos pero efectivos demandarían estudios aparte. Debo precisar también que no entraré en el viejo debate de si la historia la escriben los individuos o los pueblos. Me parece una disquisición lar- ga e innecesaria. Sí haré una rápida atingencia ahora mismo respecto del falso liderazgo, producto de la pura construcción de la imagen. Se trata del líder fabricado en los laboratorios de márketing y que recibe entrena- miento para vender algo: un proyecto, una ilusión, una mentira o las tres cosas. Es verdad que al líder así concebido tarde o temprano “se le ve la basta”, pero en las sociedades distraídas esto puede ocurrir muy tarde. Hay que estar atentos y no dejar que en ese despliegue publicitario se nos venda alguna curiosidad en la vida del líder como una gracia, o que ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 14 el episodio baladí se transforme en suceso glamoroso, o que una pena rutinaria se convierta en un drama que comulgue con el elector. Termino estas advertencias anotando que cuando digo líder digo también lideresa. II Yo mencionaba la nueva complejidad. Una de las claves de nuestro tiem- po es admitir su existencia. No es fácil hacerlo, requiere abandonar nues- tro espacio de comodidad, superar la pereza intelectual y establecer miles de relaciones. La complejidad implica multiplicidad de actores, diversidad de problemas, expectativas, temores, búsquedas, contextos cambiantes, incertidumbre, riesgo. La complejidad –dice Morin− es una palabra pro- blema no una palabra solución, implica el reconocimiento de que todo sistema puede ser sorprendido por un estímulo externo frente al que no hay respuesta adecuada y en vista que “no se puede reducir a la fuerza la incertidumbre y la ambigüedad”2, no nos queda más que asumir la com- plejidad como el espacio habitual de navegación. Los sistemas jurídicos y políticos nacionales e internacionales, diseñados para el orden y la producción de respuestas a los problemas, pueden ser desbordados y puestos en cuestión. Los liderazgos actuales se mueven en ese terreno, en el que los problemas globales como el narcotráfico, el terrorismo, el cambio climático, la pobreza, la trata de personas, la discri- minación, el tráfico de armas, etc. son también sus problemas, nuestros problemas. Como dice Manuel Alcántara, “Los políticos surgen del seno de la socie- dad en la que viven, están marcados por los valores reinantes en la misma que comparten, por lo que en gran medida no dejan de traducir las pro- pias señas de identidad que la definen. Los legados históricos, sociales y culturales deben siempre ser tenidos en cuenta, pero es también evi- dente que los políticos como profesionales pueden estar dotados, o no, 2 Morin, Edgar, Introducción al pensamiento complejo, Barcelona: Gedisa, 1994, p. 23. Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 15 de ciertos atributos que pueden hacer de su trabajo uno de una calidad diferenciada”3. Estoy de acuerdo con el liderazgo como proceso en el que confluyen la visión, los rasgos personales, la capacidad de enfrentar circunstancias crí- ticas, la adaptación al contexto histórico en el que se actúa, la influencia sobre sus sucesores, tal como lo plantean Balliart y Ramió. Pero creo que hay en el líder algo que es un atributo pero a la vez una condición de ope- ración que lo vincula con todos los eventos del entorno y consigo mismo, y es la idea del líder como gran lector. Por si acaso, en esta idea, el líder no debe ser entendido como un demiur- go, ni como el supremo intérprete de la realidad, ni como una mentalidad omnisciente; estamos ante un lector que se proyecta sobre los variados objetos de lectura en busca de atisbos, conjeturas o certezas de una rea- lidad elusiva, compleja, y que tiene la responsabilidad moral de capturar para decidir lo mejor para todos. Es ante todo un lector de realidades múl- tiples, una de las cuales es, espero, los libros. No digo esto con sorna, hemos tenido gobernantes que se preciaban de no leer libros. El gran lector es aquel al que el conocimiento y el método para obtenerlo le garantizan, aunque sea parcialmente, el dominio de la situación. Es ca- paz de ser contundente o de correr riesgos calculados. El gran lector pisa firme en las certezas y navega en lo inesperado. Aprende y enseña al mis- mo tiempo, es autónomo en sus lecturas y flexible en sus métodos. Sabe o debe saber que hay más de una lógica para entender las escenas de las que es parte, y sabe también que los hechos no hablan, que es él quien los hace hablar conforme a sus evidencias, prejuicios, ideales, emociones. Un líder sin lectura estará a la deriva o a merced de los que leen por él. La mejor parte del ejercicio del poder es intransferible y solo puede de- rivar de la experiencia individual de decidir sobre la base de su propio 3 Alcántara, Manuel, “Profesionalizando la política: desde el período clásico hasta la cali- dad de la democracia”, en Politai, Revista de Ciencia Política, n° 2, junio 2011, p. 102. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 16 conocimiento. De lo contrario, pensará que la diversidad cultural es un rumor que busca confundirlo, que las comunidades amazónicas y los no contactados son una más de las fábulas que tejen los habladores del mon- te. Pensará que se puede ser liberal en economía pero no necesariamente en política, y que eso no traerá consecuencias. Una idea chata del pragmatismo es lo que ha llevado al tremendo malen- tendido según el cual no se necesita leer, conocer la historia del país y sus problemas, sino solo ser astuto y saber hacer las alianzas correctas para generar una red de poder en la que asentarse cómodamente. Me temo que este caudillo ramplón, ignorante y sin límites éticos, gobernará para el momento o para autoabastecerse de poder y permanecer por tiempo indefinido. Hay que saber que el poder no solo sirve para gobernar sino para quedarse en él. Debo precisar que el adjetivo “gran” no lo ubica en una posición de supe- rioridad intelectual sino de responsabilidad moral. Es “gran lector” en la medida que su lectura tiene −más que las de otros− consecuencias en la vida de todos. El gran lector es consciente de los paradigmas de su tiem- po, puede desafiarlos si tiene la potencia suficiente, puede criticarlos para arrancarles un poder explicativo mayor con relación a su realidad o puede instalarse cómodamente en ellos. Lo decisivo para el ejercicio de su poder es que sea consciente de los paradigmas, de su vigencia en las mentalida- des de su tiempo y del real vigor que pueden aportar a sus propias ideas. En esa medida debe evitar cierta condescendencia surgida más del hábito que de la convicción. El gran lector es un gran crítico, en el sentido más saluda- ble del término, que consiste en hacer evidente algo que nos sirva a todos. El gran lector necesita fluir en los tres tiempos. Solo hace historia si es capaz de leerla; en el presente deberá leer y traducir lo privado en públi- co y lo público en privado; y afrontar decisiones que no son solo para el presente y para los suyos, sino para la humanidad. El tamaño de este en- cargo le demanda estar montado sobre la realidad discerniendo en plena marcha acerca de esto y aquello. Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 17 Entonces, la primera nota característica del gran lector es que discurre en los tres tiempos. La Historia, como decía Octavio Paz, es tradición y es ruptura, y en esa medida continuidad. Romper y atar a la vez es el oficio del líder. No obstante ello, su compromiso principal es con su tiempo, del que tiene que responder. El líder político debe serlo en tiempos de paz como en los de guerra, en los de abundancia y en los de escasez, en los de calma o turbulencia interna. El gran lector debe saber pisar todos los terrenos. Es un lector, además, con las limitaciones que tiene todo lector. El tex- to será siempre más grande que él. Pero es necesario ser un lector para poder hacer la historia. El líder aporta sentido de oportunidad, fe en las ideas. Aporta habilidad en su defensa porque sabe a quién le habla y cómo le habla. El objetivo es convertir esa idea en una convicción compartida. Lo que diferencia al líder político del intelectual sofisticado y creativo es que las ideas en el líder están pensadas para la acción, para hacer políti- cas, para dialogar con el pueblo y producir lucidez sobre su tiempo. El hé- roe que sabe que ha llegado el momento de ir más allá de su propia inte- gridad; el dirigente social que siente que es momento de levantar el paro y dialogar; el gobernante que sella la paz con el viejo enemigo pensando en las siguientes generaciones, son lecturas de realidades específicas que preceden a acciones específicas. Ese es el gran lector, culto en el sentido más vigoroso del término, que es hallar la energía de una idea e irradiarla en acción transformadora. No es obesidad enciclopédica, ni ornamento, ni inteligencia fatua, es poner la vida al servicio de la comprensión de su tiempo y tomar decisiones sanas y constructivas. Yo hablaba de la velocidad, el inmediatismo y la superficialidad. Efectiva- mente, son rasgos de nuestro tiempo. El titular de un diario no dura más de un día, el duelo o la fama algunas semanas. Las cosas están hechas para no durar. Entonces, la sociedad se escinde entre los que creen que la realidad cabe en un tweet y trazan su agenda con información diminuta ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 18 y fugaz; y los que quieren darse la molestia de rodear el objeto con algo más de curiosidad. ¿Dónde se ubica el líder? Si no es un gran lector, vivirá en la contingencia, a lo sumo neutralizando zancadillas o poniéndolas. A propósito de esto último, el gran lector sabe que camina en territorio comanche, que debe leer a tiempo las conspiraciones de sus enemigos o las intrigas palaciegas. Sabe que debe lidiar con la familia, los asesores, los dirigentes de su partido, la oposición, la representación parlamentaria, los gestores de intereses privados, los viejos poderes de pretensiones tu- telares, los dirigentes sociales, los analistas políticos, los medios de comu- nicación, los activistas en las redes, etc. Debe decidir si prefiere el respeto o el compadrazgo, y oler la adulación para dejarla pasar, callar al asesor que quiere leer por él, detectar a los topos y evitar que su entorno sucum- ba en las peores prácticas políticas: el arreglo bajo la mesa, el canje de fa- vores, el chantaje, las ambiciones de la militancia o la presión de la turba. Esto nos lleva a la pregunta por el método. No basta que el líder tenga ideas, debe tener una forma de llegar a ellas, una estrategia del conoci- miento que asegure la calidad de sus lecturas y de sus decisiones. Como dice Max de Pree, “la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”4. Esa dimensión subjetiva es tan importante como el resultado electoral pero, generalmente, se le escamotea al ciudadano. ¿Cómo piensan realmente los gobernantes o los aspirantes? ¿Cómo for- man sus convicciones? Así como hay un derecho a la transparencia y la previsibilidad en los procedimientos para tomar decisiones en todos los poderes de un Estado, creo que también hay un derecho a saber cuál es el hilo racional que guía a un gobernante en la formación de sus conviccio- nes. Si está dominado por una férrea lógica, si interpreta creativamente los hechos, si tiene claros sus límites éticos, si es intuitivo, emocional, etc. Esta parte de la historia suele ser, en la mayoría de los casos, enigmática. 4 Senge, Peter, La quinta disciplina en la práctica, Ediciones Granica, 1998, p. 434. Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 19 El gran lector está entrenado para ver matices allí donde se quiere impo- ner la simplificación y el grosor del pensamiento. Se mueve en las fron- teras del conocimiento en busca de novedades, provoca asociaciones impensadas para obtener una idea nueva, mantiene un cerebro flexible. Isaiah Berlin decía: “conocer las raíces de mi actividad es ser rescatado de la servidumbre a lo desconocido; del andar a tientas y tropezones en una oscuridad poblada por ficciones que engendran miedos y conductas irracionales”5; y un político a tiempo completo como Haya de la Torre, entrevistado por César Hildebrandt, aconseja que, “… precisamente, lo auténtico de un verdadero revolucionarismo es buscar la solución dentro del problema y el problema dentro de la realidad y la realidad dentro de la geografía y la historia”6. Si no se cuenta con ese conocimiento, las referencias para valorarlo o el método para discernir, el líder irá al garete, tapará vacíos con expresiones de puro poder o diluirá su poder entre el círculo íntimo que lo rodea, que pueden ser, ciertamente, asesores correctos o gente sin escrúpulos a la caza de alguna de las formas de la fortuna. La gran lectura debe incluir un elemento indispensable que los griegos llamaban “frónesis”, es decir, el deseo inteligente, la sabiduría práctica, la prudencia de elegir virtuosamente. El gran lector es capaz de ver ese lado del conocimiento que puede convertirse en acción positiva sea porque atiende una necesidad, estimula al grupo social, lo vertebra, y así legitima el sistema, cerrando el círculo virtuoso de la política democrática. Una prudencia que se extiende a sí mismo. El gran lector se lee a sí mismo en un ejercicio necesariamente descarnado de autocrítica del que debe salir fuerte y lúcido. 5 Berlin, Isaiah, Conceptos y categorías. Ensayos filosóficos, Berlín: Fondo de Cultura Eco- nómica, 1983, p. 312. 6 Hildebrandt, César, Cambio de palabras, Lima: Tierra Nueva Editores, 2008, p. 51. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 20 Pero es en la comunicación y la acción política donde se objetiva el gran lector. Leer bien la realidad implica una cierta plasticidad en el lenguaje, versatilidad para pasar de la aldea andina a la global con la fluidez que re- quiere el tiempo actual. La comunicación exige un líder sólido y poroso a la vez. Debe mostrar temple, pero también receptividad, escucha, enmienda, la misma firmeza para avanzar en el acierto como para retroceder del error. El gran lector revela la realidad hasta donde le es dado hacerlo y la trans- forma en un discurso político. Despierta una fe pero debe saber contenerse cuando esa fe se va convirtiendo en religión. En ese sentido su discurso no está hecho únicamente de cifras o de retórica administrativa, menos aún deberá apelar a metáforas gastadas como los puntos sobre las íes, las car- tas sobre la mesa o la madre del cordero. El gran lector trasmite una idea potente, ilumina una parte de la realidad hasta entonces ensombrecida, crea una onda expansiva entre la gente, capaz de romper las jerarquías y los viejos dogmas. A pesar de la necesidad de los medios masivos de comunicación, el encuen- tro con la población sigue siendo insustituible. Los actos, gestos o palabras del líder que llegan directamente a los ciudadanos se convierten en una ex- periencia vital que el poblador de lugares distantes no olvida fácilmente. Y es así porque las personas sienten la cercanía con el gobernante y por ende su poder, y el probable beneficio que esto les puede reportar. Esta es una actividad incesante, leer la realidad, elaborar mensajes y lo- grar que le crean. Desde luego la tarea viene envuelta en una coreografía que los expertos ponen en escena, pero el corazón del mensaje debe con- tener el credo del líder para que surta efecto. O como dice Ronald Heifetz: “No se trata simplemente de convencer a las personas de seguir una de- terminada visión. Liderazgo político significa conseguir que una sociedad se dé cuenta de sus problemas y se enfrente a ellos”7. 7 Documento para la discusión realizado por la Bertelsmann Stiftum, “Liderazgo político en el siglo XXI”, p. 4 . Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 21 Solo un gran lector puede ser enseguida un gran elector. En el Perú, los indígenas durante 300 años fueron impedidos de acceder a la lectura, a los libros, que eran el instrumento por el que circulaba el conocimiento de la época, absolutamente necesario para entender el nuevo orden y para cuestionarlo. Sin duda una de las formas de la esclavitud. Una cosa es ver y padecer la realidad y otra poder descifrar sus códigos de dominación. No hay revolución libertadora sin ideas libertadoras. III El gran lector puede ser también leído por otros, es parte de un tablero mayor en el que mueve sus piezas y a veces es movido. Es consciente de que lo que es bueno para él, para el Estado o las empresas no es necesa- riamente bueno para la sociedad. La identidad plena de intereses es una ilusión o una farsa; lo real es que los intereses pueden ser contradictorios y los actores se mueven entre el consenso y el conflicto. El líder político es alguien instalado en una plataforma de poder sea es- tatal o social. Y esa plataforma en nuestra historia ha sido predominan- temente autoritaria. No haré un examen exhaustivo de nuestra vida democrática, pero es bueno recordar que durante el siglo XX solo hubo siete gobiernos democráticamente elegidos que culminaron sus períodos constitucionales. Lo demás fueron largas dictaduras que bloquearon el desarrollo de una cultura democrática. Nuestra democracia estuvo en ese siglo asediada por sesenta intentos golpistas. La utopía republicana que Carmen Mc Evoy ve en Pardo o en Piérola se deterioró con los años a ma- nos de la tradición autoritaria. En 1980, apenas recuperada la democracia, se iniciaría la experiencia más cruel y destructiva del siglo XX. Los movimientos terroristas Sendero Lu- minoso y el MRTA asesinaron 2.300 autoridades, desestructurando la or- ganización social y política. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 22 ¿Cómo se ejerce el liderazgo en un país con un alto índice de corrupción y desigualdad y con instituciones y partidos políticos con bajos niveles de aprobación? El líder debe saber que ninguna democracia tiene la vida comprada, que no solo se desploman por golpes de Estado sino que pue- den ir muriendo a plazos, como nos ha ocurrido tantas veces en nuestra Historia. En el mundo menudean las voces críticas contra las democracias, sobre todo a partir de la crisis económica y financiera mundial que demostró que los Estados no protegieron los derechos de la gente. En los Estados Unidos, Krugman ha dicho que “la brecha entre la ideología meritocráti- ca de esta sociedad y su realidad cada vez más oligárquica está generan- do un efecto profundamente desmoralizador”; “el 95% de los mayores ingresos de la recuperación económica desde el 2009, han ido a parar al famoso 1 %”, y “los privilegios heredados están reemplazando a la igual- dad de oportunidades y el poder del dinero está ocupando el lugar de la democracia efectiva”8. Lo mismo ocurre con los movimientos de indignados en España y otros países europeos, que aunque no son movimientos sociales con pretensio- nes de participar orgánicamente en la vida política expresan una radical disconformidad con el funcionamiento de sus democracias. Si bien nadie postula un cambio de modelo político, las protestas dejan en claro la ur- gencia de introducir cambios en la organización y uso del poder político porque se puede agotar el crédito de las instituciones actuales, y los líde- res irse quedando sin juego frente a las demandas sociales. En ese contexto, el principal compromiso de un demócrata es con la de- mocracia, es decir, con el perfeccionamiento de la plataforma de poder que puede hacer posible el desarrollo en libertad. En esa medida, cada Estado debe tener siempre una agenda de reformas políticas. ¿Cuánto tiempo le dedica el líder a perfeccionar su sistema para gobernar? Es fre- 8 Krugman, Paul, “La recuperación de los ricos”, en Gestión, 18 de setiembre de 2013, p. 18. Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 23 cuente llegar al poder criticando el poder, pero enseguida se recuestan en él, como que no fueran responsables del estado de las instituciones. El líder que sabe leer la realidad no se limita a dar informaciones sobre inversiones y PBI, debe comprometerse con la sostenibilidad de ese creci- miento en un aparato productivo que se expande a todos. ¿Y quién garan- tizará que el crecimiento llegue a todos? La democracia, pero si esta fun- ciona a medias entonces los fines que persigue pueden estar en riesgo. El líder no debe ver a la democracia solo como una caja de herramientas, sino como la plasmación de las libertades y la realización del sentido ético de la vida. ¿Es pedirle demasiado? No, la democracia es lo que decidamos hacer de ella. Se impone, entonces, una agenda de reformas políticas, para evitar que el líder democrático medre de la debilidad institucional y se vea tentado a oscurecer su poder; y, de otro lado, que la responsabilidad política del Estado no caiga íntegramente sobre él sino que sea distribuida entre to- das las instituciones. Al respecto, Basadre utilizó el concepto weberiano de sultanismo para describir al “sistema estatal que carece de contenido racional y desarrolla en extremo la esfera del arbitrio libre y de la gracia del jefe”9. Es verdad, cuando el círculo del poder se cierra entre las autoridades ele- gidas y los grupos de poder, los ciudadanos sienten que la democracia les está siendo arrebatada. Su reacción entonces puede alcanzar niveles de convulsión social muy fuerte. En esa circunstancia, la pregunta por el control del poder resulta, entonces, clave. La superioridad de la democracia está tanto en el origen del poder como en su control. Es decir, la necesidad de establecer límites que garanticen a los ciudadanos que no van a ser sobrepasados en sus derechos y que desde el Estado nadie irá más allá de la ley. El uso arbitrario del poder 9 Basadre, Jorge, Sultanismo, corrupción y dependencia en el Perú republicano, Lima: Milla Batres, 1981, p. 37. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 24 rompe los principios de igualdad y legalidad, provocando disgregación social y repliegue individual hacia formas de acción directa para resolver conflictos. El Estado previendo su propio desborde ha concebido formas estatales de control del poder. Pero, cuando las instancias llamadas por ley a con- trolar se integran a redes de intereses ilegales, el círculo de la corrupción se cierra y la racionalidad del poder se queda sin fundamento ético-polí- tico. La idea platónica de que deben gobernar los que más saben, no es más importante –como lo demostró Popper− que hacerse la pregunta “¿En qué forma podemos organizar las instituciones políticas a fin de que los gobernantes malos o incapaces no puedan ocasionar demasiado da- ño?”10. Hay que elegir bien pero sobre todo asegurarnos de que la demo- cracia sobrevivirá a un mal gobernante. La otra estrategia de control es la social. En la nueva esfera pública, dice Daniel Innerarity, “las redes llevan a cabo dos posibilidades que no existían con anterioridad: la simultaneidad temporal en la presencia o accesibilidad de información, sin importar la distancia, y la creación de conexiones directas, sin rodeos, entre cualesquiera de los participantes de la red”11. Es curiosa, en nuestro caso, la circunstancia de una institu- cionalidad débil que, sin embargo, sigue siendo el centro del poder y una sociedad activa en las redes que descentra el poder, que recupera indivi- dualmente protagonismo y busca, unas veces organizadamente otras a tientas, densificar su poder en base a confluencias en vivo y en directo. Las relaciones tienden a horizontalizarse, lo cual debe llevar al líder políti- co que lee con atención la realidad, a replantear el ejercicio de su poder. 10 Popper, Karl, La sociedad abierta y sus enemigos, Buenos Aires: Paidós, 1957, p. 125. 11 Innerarity, Daniel, La sociedad invisible, Madrid: Espasa Calpe. S.A., 2004, p. 115. Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 25 IV La política es pródiga en traiciones. Es curioso que en su sentido origina- rio, latino, tradere significa entregar, por eso llega al Derecho Romano como traditio, es decir, el acto de entregar una cosa. Imagino que si la entrega no es de algo sino de alguien violando la lealtad que se debe, entonces, tradere es traición. En este sentido, Judas es un traidor y Bruto y Casio también. Aunque sin descartarlo, no me referiré a este extremo sino a la traición del ideal. ¿Hasta qué punto le está permitido al líder apartarse de lo que profesó en su trayectoria política? Para no dramatizar innecesariamente creo que hay que hablar de lo que se pone en juego. ¿Debe el líder perma- necer apegado a sus promesas electorales una vez que gana una elección? Creo que el líder gobernante, en la medida que se interna en el conoci- miento de la realidad y de los alcances de su propio poder, no solo tiene el derecho a cambiar sino la obligación de hacerlo a condición de que quede demostrado para él y para todos que eso en lo que creyó durante años es en verdad inaplicable. Y lo es porque la nueva información a la que accede le indica lo contrario o porque ignoraba el “cómo”, es decir, la larga y complicada metodología para hacer realidad los planes políticos; o porque esa parte de su paquete electoral perdió vigencia y el elector no tuvo manera de hacérselo saber porque en las campañas se habla mucho y se oye poco. La verdad es que es posible ganar elecciones con progra- mas parcialmente inaplicables. La rectificación realista no vuelve traidor a un gobernante. La segunda circunstancia que lo absuelve es la aparición repentina de hechos que ostensiblemente cambian los planes: una catástrofe natural de gran dimensión, una amenaza fundamentalista que jaquee a la demo- cracia, la pretensión expansionista de algún vecino o el fin de algún ciclo económico en el mundo, etc. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 26 Alberto Vergara dice que “El punto es que en democracia uno debería, al menos, dar explicaciones cuando desecha las promesas que hizo a sus votantes durante años”12. Y eso sí me parece indispensable, si el lí- der es un gran lector de la realidad considerará rehacer el trato con la población en los mejores términos. De este modo, el voto no se verá defraudado. Pero si el gobernante, más allá de las promesas electorales, de lo que se aparta es del ideal que lo llevó al poder, que podría resumirse en respetar las instituciones democráticas, gobernar con honradez, buscar el bienes- tar de todos, entonces, estamos ante la traición del líder. Esa deslealtad con los ciudadanos es una maniobra aleve que revela la entraña cínica e inescrupulosa del gobernante. Toda traición, sin embargo, presupone lealtades previas. Nada habría que reclamar al líder que nunca habló con entusiasmo de la democracia o que gusta de moverse en el límite de las reglas. No percibirlo es nuestra responsabilidad. No se puede calificar de traición a aquello que no nos sorprende. Uno de los ingredientes de la traición es su carácter artero y sorpresivo, viene del que menos pienso, nos coge en el peor momento, aprovechándose de la buena fe. ¿Estamos preparados para la traición? Uno tendería a pensar que la trai- ción es uno de los hábitos de la política, pero cuando se trata de los idea- les básicos siempre nos conmoverá. Creo que el ejercicio de las libertades públicas permite detectar la traición. La libertad de prensa, por ejemplo, abre posibilidades enormes para destapar conspiraciones en las que se traicione el ideal que llevó a alguien al poder. Pienso por ejemplo en la tempranera portada de Caretas sobre Vladimiro Montesinos. En cualquier caso, la traición del ideal es la traición de sí mismo y en esa medida el líder revela que no es un gran lector y que es capaz de apro- 12 Vergara, Alberto, Ciudadanos sin república, Lima: Planeta, 2013, p. 247. Liderazgo poLítico: eL gran Lector, La institucionaLidad y La traición 27 vechar en su beneficio la fragilidad institucional que abre oportunidades para la traición. Estamos prevenidos. Nada enseña mejor que el lenguaje del ejemplo. Está hecho de discurso y acción, es palabra y vida fundidas y mostradas en la escena pública. Bibliografía ALCÁNTARA, Manuel 2011 “Profesionalizando la política: desde el período clásico hasta la calidad de la democracia”, en Politai, Revista de Ciencia Política, n° 2, junio, pp. 90-105. BASADRE, Jorge 1981 Sultanismo, corrupción y dependencia en el Perú republicano, Lima: Mi- lla Batres. BERLIN, Isaiah 1983 Conceptos y categorías. Ensayos filosóficos, Berlín: Fondo de Cultura Económica. DELGADO FERNÁNDEZ, Santiago 2004 “Sobre el concepto y el Estudio del liderazgo político. Una propuesta de síntesis”, en Psicología Política, N° 29, p. 16 . BERTELSMANN STIFTUM 2006 “Liderazgo político en el siglo XXI”, p. 4 . HILDEBRANDT, César 2008 Cambio de palabras, Lima: Tierra Nueva Editores. INNERARITY, Daniel 2004 La sociedad invisible, Madrid: Espasa Calpe. S.A. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 28 KRUGMAN, Paul 2013 “La recuperación de los ricos”, en Gestión, 18 de setiembre, p. 18. MORIN, Edgar 1994 Introducción al pensamiento complejo, Barcelona: Gedisa. POPPER, Karl 1957 La sociedad abierta y sus enemigos, Buenos Aires: Paidós. SENGE, Peter 1998 La quinta disciplina en la práctica, Buenos Aires: Ediciones Granica. VERGARA, Alberto 2013 Ciudadanos sin república, Lima: Planeta. 29 Conferencia: Liderazgo y sociedad en el Perú de hoy José Luis López Follegatti Voy a recoger varias cosas importantes que ha mencionado Rolando Lu- que. Quiero graficar la parte en la que habla de la traición a los ideales de aquellos líderes cuando asumen el gobierno. Rolando lo explica desde una dimensión ética, y cita a Vergara. Yo puedo contar la historia de Conga. Solo hacía falta que Humala levan- tara el teléfono y dijera “Compañero, Gregorio (presidente regional de Cajamarca), sabes qué, quiero conversar contigo …” y le explicara, agra- deciéndole el respaldo que en su momento le dio, los problemas que está enfrentando, y que ganó con una propuesta distinta y lo qué piensa de la minería. Yo creo que con este acto el conflicto se habría solucionado. Simplemente estoy seguro, y está probado, que Santos le hubiera dicho: “quiero este acuerdo tú sabes que acá la gente está desconfiada, etc.”. Recordemos esta escena por televisión. Cuando el Primer Ministro de ese entonces pidió un solo día para concretar un acuerdo con Santos y Huma- la, no se lo concedió. Esa noche le pidió su renuncia. Este es uno de los más grandes ejemplos de cómo no se resuelve un conflicto, donde Lerner le dice a Santos: “ya pues lleguemos al acuerdo, levanten el paro”, y San- tos le dice: “dame un día, solamente dame un día, tengo que informar a la base, no puedo dejar de informar a la base”, y Lerner no pudo hacer eso, y a las horas Humala le anunció que se iba; y colocó a Valdés. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 30 Entonces, por no poder dar un día, estamos tres años y no sé cuánto tiem- po más sin el proyecto Conga. Estas son parte de las escenas que grafican claramente esta idea que tan brillantemente nos ha presentado Rolando, sobre la complejidad del poder y de qué manera cambian los líderes. Existe una peligrosa expansión de la complejidad donde el poder de de- cisión se dispersa y se manifiesta en varios planos. Quiero proponer la idea de que necesitamos un liderazgo que sea muy fuerte para no dejarse llevar por los temores y cambiar repentinamente, como es el caso de lo que ocurrió en Conga. Este liderazgo tiene por misión evitar que ciertas brechas que se están generando se agranden aún más, ciertas honduras, divisiones muy com- plejas, que no se expandan y se vuelvan un peligro como un río que divi- de, que es revoltoso y no hay puentes; y veo esto en todos los niveles, es decir, no solo a nivel de la conducta del gobierno, donde, por ausencia de diálogo y humildad para reconocer limitaciones que obligaban a no cum- plir con lo que se prometió, se frustró un proyecto. Por ejemplo, también podemos ver esto en un nivel micro como la familia. Veamos la siguiente escena: una niña de trece años está con su celular, su audífono y está comunicándose, y tú le dices: “¿Y tú qué opinas?”, y no te está escuchando porque está con el audífono, “¡oye te estoy hablando!”, entonces te mira y te dice: “¡ah está bien!”, y sigue alejada en otra comu- nicación. Tú la has interrumpido y ella no quiere escucharte. Esa escena está produciendo una hondura de incomunicación muy compleja y peli- grosa en la relación, porque el entendimiento que se genera en los niños es que ya no se trata de rebelarse contra la autoridad, que puede ser muy entendible, sino que ellos ya no te escuchan porque están en otro canal, con otra comunicación y no les interesa tu conversación. En muchas familias, la pérdida del ejercicio del gobierno de los padres se debe a que carecen de la información, el acceso y la habilidad que sí Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 31 tienen ahora los hijos. Ellos ya no creen que el papá o la mamá saben, el Internet es quien sabe mucho más. Entonces, se presenta una brecha enorme que si no la resuelves con una inteligente comprensión se generarán muchas complicaciones. Inclusive la ley dice, y para las generaciones anteriores eso es un tema irresuelto, tú no puedes golpear al hijo, la ley no lo permite, y algunos padres habrán es- cuchado decir a sus hijos: “!Oye, no lo hagas papá!, ¿qué te pasa? Yo tengo acá un derecho”. La ley reconoce el derecho a expresarse del niño, en la escuela, en la familia. ¿Qué cosa se está construyendo ahí? Evidentemente una nueva forma de relación, que tiene por delante el tema del diálogo. Es hora de que los padres empecemos a entender que lo que podemos hacer es convocar reuniones de diálogo en las familias, donde se escuche sin juzgar, y no para sancionar, o para decirle al hijo las tareas que hay que hacer, sino para escucharlo y, de esta forma, los padres empezarán a recuperar su autoridad pero de otra manera. Estas brechas se pueden ver también en el plano macro. Veamos. El crecimiento económico se está asociando a la corrupción, inseguridad e impactos ambientales. Algo muy complejo y difícil. El crecimiento está ge- nerando inevitables divisiones entre los que pueden y los que no pueden. En la minería y el campo, el mayor impacto se da cuando la empresa en gran esfuerzo logra elevar el nivel de vida del área de influencia directa, y ocurre que aquellos que no están favorecidos por esta cercanía territorial se sienten excluidos y se preguntan “¿Por qué a este ya le fue bien y a mí no, es solo porque estamos unos cuantos kilómetros más abajo de don- de está el yacimiento?” Todo ello está produciendo un efecto de envidia social extraordinariamente grande y complejo. Entonces, el crecimiento tiene la cualidad del progreso, y la posibilidad de estar mejor, pero tam- bién ahonda diferencias y produce resentimientos, produce reacciones de disminución y sensaciones excluyentes. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 32 Entonces, el liderazgo que hoy necesitamos es el liderazgo para el diálo- go, para construir puentes, para ser articuladores y producir un pensa- miento ex profesamente conciliador, que se ubique en el punto medio que busque la integración, y que su enfoque sea holístico. Sucede que las universidades no están mirando eso, siguen enfocados en lo técnico, mi- rando la especialización sin saber que hoy día es la hora de la integración. El Estado está comprendiendo que si los ministerios coordinaran, dialoga- ran entre sí y actuaran en conjunto, en los conflictos se produciría un gran cambio, una transformación integrada, multisectorial, multidisciplinaria y de múltiples fondos. Pero al interior del Estado no existe ni cultura ni la base legal o de procedimientos para actuar de forma coordinada. El valor del diálogo Esta presentación transmite el mensaje de que es posible y necesario un diálogo; y que para ello necesitamos hombres y mujeres puentes, hom- bres y mujeres articuladores, hombres y mujeres que en lo académico construyan pensamientos expresamente conciliadores, holísticos e inte- grados, hombres y mujeres que sean capaces de regular y generar un cre- cimiento más consultado y mejor dialogado. Se llama “El valor del diálogo”, y dice lo siguiente: sociedades, personas, naturaleza, buscan el equilibrio para su sostenibilidad, pero nada está fijo, todo cambia, hay crisis y desequilibrio. La vida es un duelo permanente entre cuánto orden se necesita, cuánto caos debes aceptar, cuánta uni- dad debes forjar y cuánta división debes aceptar, cuánta estabilidad tie- nes que defender, cuánta inestabilidad tienes que permitir. Ante una situación determinada surgen dilemas, siempre uno dirá: es el momento de la firmeza, o ¿es necesaria ahora la tolerancia? En cualquier situación cotidiana no solo pública o privada: ¿es necesario actuar con la autoestima que eleva mi orgullo, o debo mostrar mi humildad?, ¿nos que- Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 33 damos callados o alzamos la voz?, ¿somos críticos para ver los peligros o positivos para mirar las oportunidades? Nos preguntamos: ¿cuál es la decisión correcta que restituye el equilibrio perdido en todas las esferas de nuestra vida? Todos nos enfrentamos a ese dilema y no sabemos qué puerta abrir, y cuando reaccionamos y nos movemos, gobernados por las emociones ne- gativas, generalmente cometemos errores. ¿Cuál es la mejor decisión por tomar? Depende, como dice la canción, de- pende por dónde se mire. Y para saber cómo mirar, hay que tomar la acti- tud del observador que ve todos los planos y encuentra el punto escondi- do, ese punto oculto que estaba latiendo y cuyo latido es posible percibir cuando se está en silencio. Este es el momento de la observación para determinar cuánta brecha queremos agrandar, o cuántos puentes necesitamos forjar; entendiendo que el crecimiento, paradójicamente, a la vez que ofrece progreso, abre zanjas, queriendo o no. Es como el hijo rebelde, cuando vemos necesario dialogar con el hijo al que no podemos llegar; con el amigo que te falló, cuál es el momento para llamarlo y decirle que deseamos dialogar. Con cualquier vecino incómodo, con el jefe que te presiona y no sabes cómo decirle que te incomoda por la forma en que te está tratando, con el fun- cionario indiferente y distante, con el empresario diferente, con el vecino silencioso, el comunero callado, etc. Con todos ellos tenemos la decisión de dialogar para evitar alejarnos aún más. Si acumulas y postergas los momentos para decirle a él o a ella lo que tienes y quieres decir, o escuchar lo que ella te quiere y tiene que decir, nace una fisura por donde el malentendido y la percepción distorsionada crecen como una sombra. Si no dialogas puedes cometer errores difíciles de reparar. Juzgas, senten- cias, categorizas, aparentemente para defenderte, calmar a tu cerebro ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 34 con una definición y dejas de preocuparte pero puedes equivocarte. Es cierto que vivir sin juicios es muy difícil pero vivir atiborrado de ellos hace nuestro caminar sinuoso. Sucede que muchas de las cosas que nos confrontan se dan por malos entendidos, es increíble cómo la secuencia de conflictos se mueve por las percepciones mal enfocadas. Cuántas personas bien intencionados pro- ducen el mal, o cuánta presencia de temores que agrandan la amenaza, o prejuicios, eso es más de lo que creemos, que llenan la relación, más aun con la revolución tecnológica y de las comunicaciones se expanden aún más las opiniones y percepciones. En muchas personas, las redes sociales tienen el efecto de reforzar las creencias de cada uno. En tu “face” eliges estar con la gente que piensa como tú; a la que no piensa como tú, la borras; entonces estás todo el día reforzando lo que tú crees y escuchando palabras a favor de lo que tú crees, y vas creciendo en tu afirmación, en un globo absolutamente irreal, distinto de lo que en verdad está sucediendo. Existen los malos entendidos pero también los actos intencionalmente malvados; la responsabilidad es diferenciar una cosa de la otra; muchos conflictos se extienden porque no se les diferencia y entonces se acusa, amenaza, y vuelves al otro más enemigo de lo que él estaba dispuesto a ser. Comparto algunas frases que pueden ayudar a superar los malos enten- didos: “Dialogar no es claudicar los principios, ni imponerlos, es encontrar en los otros también principios legítimos y tal vez iguales”, “es hablar con la mente y con el corazón, con buena fe y predisposición”, “podemos vivir peleando siempre o podemos optar por el camino del diálogo y la paz”; “¿tú que prefieres?”, “para solucionar los conflictos es necesario escucharnos mutuamente”. Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 35 Entonces, el diálogo no es un acto pasivo, es un acto difícil porque re- quiere coraje para frenar tu cólera, para apaciguar tu desconfianza, para enfrentar tus creencias. Yo conozco líderes sociales que me han dicho “cómo me ha costado poner en mesas a los dirigentes y luchadores a dia- logar, porque lo ven como un acto de debilidad”, cuando es todo lo con- trario, es el acto más difícil, es controlar tu reacción y eso es mucho más difícil, y te puede dar hasta gastritis si no frenas tu cólera. El diálogo es posible en todas las esferas de nuestras vidas, en la familia, es necesario en la escuela, en el trabajo, en la comunidad; entonces, esta es una propuesta de liderazgo que alcanza todo los niveles y es increíble cómo se siente que falta. Ahora les pido que escuchen esta música. Es un piano y una flauta, Tito La Rosa es el que me ha alcanzado esta linda música, y si quieren cierren los ojos, para que puedan imaginar mejor este diálogo entre el piano y la flauta, quiero entrar a la dimensión en la cual el diálogo se da también sin palabras, ¿qué están conversando?, ¿qué le dice la flauta?, ¿qué le respon- de el piano? Quise simplemente compartirles la idea de que la profundidad del diálogo también se da a ese nivel, aquel de los sonidos sin palabras. Si cada uno vivió la experiencia, piensen en ¿qué les dijo?, ¿qué hay allí? Simplemente, hay que captar la emoción. El diálogo es una expresión de valor profundamente vivencial. Es un encuentro virtual entre distintos y distantes, que desconfían mutua- mente entre sí, y a quienes les une la humanidad de sus sentimientos. Aca- so el diálogo puede ser acusado de inútil, ilusorio, pérdida de tiempo... no es eso, es un cambio del orden establecido, por ello causa temor. Es aceptar que puedes estar equivocado y por eso causa incomodidad; es reconocer que los resultados no llegarán tan rápido y por eso genera ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 36 desazón. Es una estrategia que te hace más fuerte para negociar y conse- guir que tus demandas sean escuchadas; es también un acto valiente de escuchar al otro, aunque lo veas como alguien que quiere hacerte daño. Tenemos una experiencia que es el Grupo de Diálogo, Minería y Desa- rrollo Sostenible. Son ocho países que están haciendo este diálogo, en parte alrededor de la minería, pero va más allá, en la cultura, la agricultu- ra, medio ambiente y energía y minas. En el Perú se están construyendo estos espacios de diálogo no formales, que no están hechos por decreto ni para buscar resultados y acuerdos; hay que comprender la diferencia, hay mesas de diálogo que construye el gobierno, que las convoca en el momento del conflicto para buscar una solución, un poco descreídos y desprestigiados, pero al lado hay esta intención de ciudadanos líderes, que se reúnen, que son distintos, que son empresarios, comuneros, ONG, y dejan de estar suponiendo el uno del otro y se miran los ojos y conver- san. Esto existe en el Perú, de alguna manera ha ayudado y ayuda en la minería, pero puede extenderse a otros campos. Me quedé sorprendido cuando en ocho países conté la experiencia del Perú, y estuve en sus reuniones; dijeron sí es posible. En Chile que hace 2 años no había muchos conflictos, están tomando este camino de diálogo igual que en Brasil, Argentina, Ecuador, Colombia; entonces, les digo que es posible. El acto de dialogar, como van a ver acá, es un acto de escuchar, es la téc- nica de generar un pensamiento conciliador, equilibrado y punto medio; como bates la masa, bates las ideas y de ahí sale una idea diferente que recoge todas las ideas. Hay una disciplina, que es posible construir, la técnica de crecimiento re- gulado y consensuado; en estos espacios donde estuve trabajando por ejemplo el tema de consulta previa en grupos de diálogo, hemos logra- do una reunión con diez empresarios donde ha habido una primera con- cepción de no oponerse a la consulta, que tiene que aplicarse, entonces Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 37 dicen “está bien, conversemos qué hay que cambiar”, y todos juntos lo aplicamos, empresa, Estado, pueblos indígenas. Este es el cambio que puede darse, donde se reúnen las instituciones pero los que asisten son personas; ese espacio seguro, confiable, discreto, que no busca la noto- riedad, donde la asistencia es libre, voluntaria y permanente, donde uno se expresa sin la obligación de obtener acuerdos y encuentra la diferencia con respecto a los actos de mesas de diálogos de negociación valederas e importantes. Este diálogo es más abierto, más voluntario, donde no se trata de conven- cer al otro, sino de escucharse y entender las diferencias en las técnicas; no me voy de esta reunión porque estoy de acuerdo contigo, o tú estás de acuerdo conmigo, me voy de esta reunión solo porque entendí tu diferen- cia y la agrego; y porque me di cuenta de que crees en lo que dices, y no es algo mal intencionado, no estoy de acuerdo pero creo en lo que me dices. Entonces, esos son los espacios que necesitamos, que existen; y mi pro- puesta es pensar en cómo se puede hacer para trabajarlos. Puede ser con un objetivo, porque a veces las instituciones si no tienen el objeti- vo, se preguntan ¿a qué voy, voy solo a dialogar? Pero a la vez puede ser simplemente para comprender sus diferencias, establecer el vínculo, la relación donde lo fundamental es la relación y la calidad de la relación que construyes, acercar a los distantes, distintos y discrepantes. Nos hace falta muchísimo diálogo, no podemos seguir creyendo que eso se va a resolver en la esfera política, que no controla ni el 20% de las decisiones de nuestras vidas, ni tampoco por efecto de una asignación libre, por un mercado ciego, ni tampoco porque nos unimos y hacemos un acuerdo; y ahí está el acuerdo. 39 Preguntas del público Rolando, cuando abordas el tema del pragmatismo, de la persona que asume un liderazgo con tal de resolver un problema, ¿tiene que ver con un cambio de paradigma? A ver si he captado bien la pregunta. Estos son tiempos en los que hay una urgencia por los resultados. Las organizaciones estatales y las privadas se organizan con esa finalidad. Justamente, la gestión por resultados bus- ca medir los grados de eficiencia, los tiempos en los que se ejecutan los proyectos, la utilización adecuada del presupuesto. Si se logran las metas propuestas, en el caso del Estado, se traducirá en mayor legitimidad de- mocrática. Los estados buscan que sus administraciones públicas benefi- cien a las mayorías. José Luis nos ha traído el tema de la minería y de los conflictos sociales; en ese caso por ejemplo, muy particular, en los promedios de inversión pública, lo que se recolecta por concepto del canon no supera el 50%, en algunas provincias está en alrededor del 25%, el 22% cuando tienen su pre- supuesto, entonces la población se pregunta qué se está haciendo con el tributo y se inquieta sobre todo cuando ve que la inversión es superflua o cuando el dinero se queda en el banco, o cuando se evapora en actos de corrupción. Hay una movilización de la población que quiere saber si las industrias extractivas, el modelo económico, efectivamente están gene- rando beneficios que llegan hasta sus familias, hasta sus hogares; y esta ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 40 pregunta es perfectamente válida y se vuelve la mirada necesariamente hacia la empresa, que en parte me parece una mirada injusta porque quie- nes se encargan de la inversión son las entidades del Estado; sin embargo, el actor más inmediato y más cercano es la empresa y la movilización es contra ella. Creo que hay que pasar de ese esquema pequeño, todavía cerrado en una responsabilidad social basada en la filantropía, o de la ineficiencia en el gasto público, a un nuevo modelo de concertación, Estado, sociedad, comunidades pensando en el mediano y largo plazo. Esto implica un análisis de las vocaciones productivas, implica desarrollar ca- pacidades dentro de la propia comunidad y pensar que el desarrollo minero contribuye al desarrollo conjunto de la zona y más allá incluso del tiempo de vida del yacimiento minero. Allí donde la población percibe que la compañía está comprometida con el futuro de aquella, la relación será mucho más transparente y más sólida, en suma, pragmatismo, es verdad; pero no hay que olvidar que la miseria del pragmatismo consiste en rehusarse a pensar en términos teóricos y analizar los problemas en profundidad. José Luis, ¿el diálogo que planteas es una respuesta a la traición de las ideas de los políticos? El diálogo que planteo está en el otro plano si quieres, en términos de la comunicación. Cuando uno conversa con alguien, las palabras represen- tan el 20%, el 80% restante es una comunicación de emoción, de postura, de gravedad en la voz, de mirada. Entonces, yo quiero salir de la tensión “resultado versus proceso”, ya que si todo lo agendamos, si todo es con- tenido de palabra, se nos va a escapar ese 80%, que es la forma como me he relacionado con el otro y las impresiones, emociones y sensaciones que he tenido, en esos términos yo puedo cerrar con el mejor acuerdo y terminar en el peor de los fracasos. Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 41 La otra complejidad es que, por cada éxito del crecimiento, se produce una fosa en la relación con los que no están incluidos y entonces ese cre- cimiento suscita un conjunto de reacciones, y conductas complejas. Esta propuesta de diálogo no busca contraponerse a la relación institucional formal, sino más bien ver e ir un poco más allá. Vivimos en una estructura en sociedad, con sus leyes y dinámica, simplemente es una apuesta de complementariedad de construir ese tipo de diálogo, en el cual no solo es importante la agenda que yo tenga contigo, sino qué tanta conexión tengo contigo, siendo distintos, y eso se observa mucho en el ámbito de la minería. Pero ahora les invito a pensar más allá de la minería y lo que la minería nos está aportando por el lado de conflictividad; pueden descubrir que es impresionantemente importante construir ese nuevo tipo de relación y evitar entonces que se ahonde la fisura y la brecha, que la sociedad está enfrentando, paradójicamente, gracias a su desarrollo, a su crecimiento. Entonces tiene que haber una forma de resolver esto, que es política. En las escuelas hablé de la familia, en República Dominicana ya hay una pro- puesta donde la ley dice: “los niños tienen derecho a expresarse”, eso es derecho a dialogar, y es necesario establecer un procedimiento, pero pienso que esta práctica no debe ser producto de una ley, sino una ac- titud de liderazgo. Y esto puede darse desde promover una reunión de familia, yo he hecho una reunión de familia y he dialogado con mi familia, o decidir que no hay tiempo. Yo les digo que siento que es una respuesta que puede dar la sociedad, ante su carencia, ante su vacío y, paradójicamente, ante su progreso. Rolando, además de la lectura, ¿qué hay de la experiencia, los instrumen- tos y las técnicas para ejercer el liderazgo? ¿Cómo los podemos desarro- llar? ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 42 Justamente, en parte de mi presentación, me hacía la pregunta por el método, es decir, un gobernante llega con un conjunto de buenas inten- ciones, tiene un equipo para gobernar, una idea del país, unos planes; sin embargo, se encuentra con que tiene una administración pública que marcha a un ritmo determinado. Muchos de los sueños presidenciales pueden terminar frustrados en los escalones de la burocracia, y si no se tiene claro que alcanzar los objetivos parte por iniciar una reforma en esa administración, entonces se podrá dar pasos en falso. El crecimiento es muy importante, nadie puede dudar de que en los últi- mos diez años las cifras nos han acompañado, pero nadie podría asegurar que eso va a mantenerse en el futuro; el sentido común indica que si no tomamos algunas medidas ahora, si no se construye una institución muy fuerte, las posibilidades de que el crecimiento se mantenga y se expanda a ese 54% de pobres de la zona rural del país son limitadas. Entonces, en materia de gestión pública, todavía tenemos un déficit muy grande. Cuan- do uno recorre los distintos pueblos de las zonas andinas y las zonas ama- zónicas, la presencia de la autoridad pública y del administrador público es muy pobre, y hay muy pocas zonas con las capacidades para actuar eficientemente; entonces este es un primer gran punto de la agenda de la reforma, la administración pública. Pero otro gran tema es animarnos a debatir la reforma política: los parti- dos políticos tienen 5% de confianza; el congreso, 9%; el poder judicial, 12%. Cuánto tiempo más debemos esperar para iniciar un proceso profundo de reforma política en el Perú; hay varios temas pendientes: volver a la bica- meralidad, desechar el voto preferencial, pasar a un sistema electoral de distritos uninominales, cómo mejoramos la calidad de la representación. La administración de justicia debe ser reformada con participación de la propia sociedad, qué hacemos ahora frente a este incidente que arreme- te la democracia peruana, ocurrido recientemente, en el que están involu- cradas instituciones clave como la Policía Nacional o las Fuerzas Armadas; 700 policías murieron enfrentando al terrorismo; esta institución es una de las que presenta los más altos índices de corrupción, y sin embargo el Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 43 poder político, la autoridad política se ha mantenido distante, impávida observando cómo se degrada una institución clave. Entonces, no solamente hagamos la agenda económica muy clara. La calificadora Fitch por ejemplo nos ha puesto BB+ porque ahora somos mejores sujetos de crédito, buenos pagadores, incluso nos pueden bajar el interés, y seguir prestándonos hacia el futuro, pero ¿es eso suficien- te? ¿Los indicadores macroeconómicos son suficientes como para pensar ilusamente que ese crecimiento se va a mantener? La reforma institucio- nal, la reforma de la institución pública, es un aspecto importante que no debe descuidarse. Ambos expositores opinen sobre lo siguiente: considerando la informa- ción que nos han dado con respecto a las instituciones públicas, daría la impresión de que la sociedad misma se encuentra ante una paradoja de la inacción, sabemos lo que está sucediendo pero como sociedad no hacemos nada; los partidos políticos no se estructuran, las personas no actuamos o, lo que es peor, determinados grupos de poder saben cómo funciona el sistema y se aprovechan de ello, entonces, ¿de qué lideraz- go estamos hablando frente a esta situación? ¿Es el diálogo un camino opuesto? Cuando se traicionan las ideas, aparece el tema del diálogo en- tre líderes sociales para solucionar los problemas. ¿Qué opinan? José Luis López Follegatti Si te das cuenta son como dos planos; y está bien. El primero es el plano totalmente coherente y claro de la reforma, es hora de la reforma y Ro- lando lo explica en su exposición. Y yo quiero verlo desde un plano más de personas que dialogan; entonces, la idea es construir puentes entre los dos planos, y no es tan fácil, la experiencia del diálogo minero ayuda a construir puentes, aunque en la percepción, y en eso los medios de co- municación cumplen un nefasto papel, no se visibiliza la inmensa cantidad de buenas prácticas, de buenos acuerdos, de buenas convivencias y em- ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 44 prendimientos que tienen lugar en todo el país. Hay una lógica de “veo un pato negro, veo dos patos negros; entonces todos los patos son negros”. Nos presentan, en una dosis perversa por la mañana, las noticias de viola- dores y homicidas, entonces todos los que viven en esos lugares son vio- ladores. Es enorme la influencia negativa, pero aun así la sociedad puede apagar la televisión y construir su red de buenas noticias y malas noticias de otra forma, pero esto no sucede. Esto influye en la toma de decisiones y se genera el clima de inseguridad, y por eso lapidaron a Pedraza cuan- do dijo: hay un clima, hay una percepción de inseguridad; por supuesto que hay una percepción, lo que no quiere decir que no haya inseguridad, pero también hay una percepción y una toma de decisiones frente a esa sensación. Entonces, la mirada de diálogo humilde, no dueño de la verdad, con aper- tura y aceptando que puedes estar equivocado, es abrir y ponerte en blanco para mirar más allá, y uno va a mirar que el Perú sí tiene esa con- sistencia, no lo digo porque piense que no hay de qué preocuparse, o que no haya reforma del Estado, ¡no! Es para presentar los dos planos porque si tú sientes que todo está mal, todo estará mal y lo mirarás mal y toma- rás las decisiones, como dije, sobre la base de juicios, por lo tanto serán decisiones equivocadas. Entonces, la mirada del diálogo abre una mirada de esta sociedad en todos sus rasgos y dimensiones, en su escondida rela- ción positiva, de la buena práctica en todo su nivel, lamentablemente eso no se dice ni se hace. Como líderes, y la Academia está obligada a recoger eso y ponerlo en la trama compleja de la reforma, debemos ayudar a que la reforma se pro- duzca, en los ámbitos emocional, individual, social, una reforma compleja y expandida, y hay condiciones para eso. Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 45 Rolando Luque Efectivamente, hay dos planos, yo trabajo en conflictos y nuestro reporte indica que hay 220 conflictos en el país, cada uno es un caso individual, que tiene sus propios actores, sus problemas, sus contextos, su manera de entender el proceso para ser resueltos, algunos toman inmediatamen- te medidas de fuerza, otros más cautos recurren a escritos; hay quienes bloquean directamente la carretera, confrontan al Estado y de esa mane- ra buscan ponerlo contra la pared y negociar en condiciones de igualdad o desigualdad. Eso es lo que ocurre. Esos son los casos individuales y efectivamente tenemos que estar entrenados para negociar con habilidad. Bien lo de- cía José Luis, el diálogo que aproxima, que disuelve prejuicios, que crea confianza entre las personas, es muy importante pero hay otra forma de diálogo que es el diálogo negociador, el diálogo colaborativo, que tiene un objetivo específico, la intensión de resolver un problema, a través del forjamiento de acuerdos y ahí se requiere una tecnología, no es simple- mente una conversa amical, no es un monólogo amigable, es un esfuerzo mental de comprender el problema, de ponerse en la situación del otro, de analizar las circunstancias, de ver los marcos normativos y técnicos sobre la viabilidad de una respuesta a ese problema. Esa tecnología está en marcha en el Perú, provenimos de una tradición autoritaria y nos cuesta mucho trabajo resolver problemas en ambientes de libertad, respetando al otro; tenemos esa limitación, no es solo nues- tra culpa, es la historia que cargamos encima; y según lo explicado en mi ponencia “Los antecedentes de la democracia en el Perú”, es un plano en el que las cosas están avanzando y hay ejemplos importantes frente a ello. Desde luego también hay estallidos de protesta importantes de la propia sociedad civil que se organiza, las redes no son solo para reforzar ciertas ideas y para encapsularse, también sirven para intensificar asuntos que ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 46 son de interés colectivo. El nuevo espacio público tiene este entramado, que se va fortaleciendo y el ejemplo claro de los últimos meses es la re- acción, principalmente juvenil, frente a la elección de altas autoridades como miembros del Tribunal Constitucional, la Defensoría del Pueblo y el Banco Central de Reserva por parte del Congreso. Ha sido la población la que hizo retroceder esa mala decisión y hubo revisiones a esa decisión que la población ha calificado de repartija. Francamente no sé qué es peor, si la repartija o los argumentos que se utilizaron para sustentarla, pero el otro plano es el que ya había planteado, que es el plano del diá- logo político para pensar en el mediano plano, qué democracia es la que queremos dentro de veinte, treinta años; y esa es la democracia que tene- mos que ir construyendo si queremos que el crecimiento sea sostenible. José Luis, ¿cómo crees que puede ser el futuro político empresarial en el Perú, si consideramos que las generaciones que se educan hoy en día se encuentran en grupos muy polarizados y sin estructura familiar, padres sin diálogo, ni autoridad, tal como tú lo has planteado? Las cosas deben ser miradas siempre en su polaridad, en su tensión, y allí habrá siempre la pugna entre la energía constructiva y la energía destruc- tiva, nada es definitivo. También hay que establecer qué quieres mirar y cómo quieres producir el cambio. Hoy se puede observar que hay una generación de jóvenes empresarios y empresarios de mediana edad que están mirando la relación de un modo distinto y están tomando buenas decisiones; es más, en el Perú hay más motivos para sentirse identificado con el país, con las diversas formas de relación entre el empresario y el mundo social popular, hay muchos vasos comunicantes y eso se ve. La visión de un Perú oligárquico, de castas, se disuelve y hay muchas posibi- lidades de cambio; lo que tenemos que hacer es que esto sea más y más fuerte, que las relaciones se produzcan más, que se abran más. Creo que en la minería hay muchos ejemplos de esfuerzos empresariales, de personas en esfuerzos empresariales, de entendimientos muy grandes acerca de cómo comprender al otro, de cómo identificarse con el otro Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 47 y hacer que tu creatividad y la formación recibida estén al servicio de la transformación de todos. Como digo, este es un proceso molecular, invisible, no creíble si observa- mos indicadores y resultados gruesos. Es un proceso que busca un espa- cio, es una compleja relación entre lo público y lo privado, que construye puentes; entonces, en un sistema, esto es difícil de localizar porque los factores son determinantes, secuenciales, múltiples y, a la vez, de signo distinto. Buscar el vector de esto es difícil, por eso hablo de fluir, en la relación y el diálogo; al fluir a la vez y atreverse a ser un papel en blanco, podrás encontrar respuestas aunque ahora no las tengas modeladas en tu mar- co lógico. Esa es la parte no racional y a la vez de potencial mirada, que, como siempre digo, acompaña a la otra parte que necesitamos. La difi- cultad es que no hay puentes, entonces la Universidad debería plantear ese puente, la Universidad no está a la altura de ese reto, aunque sé que la Universidad del Pacífico con la nueva UTEC y la Universidad Antonio Ruiz de Montoya se han unido para evaluar la posibilidad de un Centro de Excelencia, de una iniciativa empresarial, pero que sea la universidad el depositario de la opinión equilibrada y ponderada. Es hora de coordinar, de reunirse, no podemos darnos el lujo de dejar pasar esto. ¡Hay que ha- cerlo! Y no necesitas un decreto supremo o una ventaja propia, les doy la ventaja, para producir esta relación; que es de personas y de instituciones en sus dos planos. Rolando, ¿qué estrategias debemos plantearnos ante la traición de un líder?, ¿qué hacer? Creo que es un desafío para cada quien trazar su propia estrategia y la hay también de carácter colectivo; uno puede ir percibiendo en las declaracio- nes, en los gestos, en los actos del líder, si está efectivamente comprome- tido con el sistema con el que actúa o si tiene de pronto la tentación de romper tal compromiso. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 48 Cuando, por ejemplo, algunos personajes que nadie ha elegido empiezan a cobrar una importancia desproporcionada, surge una serie de rumores, donde las decisiones se conciben allí y no a través de los procedimientos previsibles establecidos en las prácticas políticas o del sistema jurídico. Cuando un medio de comunicación hace un destape y de pronto descubre algo que para el conjunto de las personas era absolutamente impercepti- ble, entonces hay que estar atentos. Que no nos ocurra lo que sucedió en los noventa, que cuando esto se venía concibiendo, la sociedad estaba muy golpeada y muy descreída res- pecto a la democracia; ese es el principal problema creo yo. El gran fra- caso de la clase política en el Perú es no haber logrado que la ciudadanía se identifique plenamente con la democracia. Cuando uno ve las cifras de latinobarómetro según la cuales los verdaderamente comprometidos con el sistema y que salían a defenderlo en circunstancias críticas no eran muchos, es responsabilidad justamente de los demócratas ir generando esa fidelidad con el sistema, pero el sistema tiene a su vez que responder al ciudadano, no solamente en términos de resultados económicos, sino también de respeto. Los conflictos sociales no son solamente asuntos de interés económico, la población no está preocupada solamente porque se va a afectar la tie- rra, el agua o el bosque, la población está preocupada también porque las relaciones que se establecen no son de respeto, y cuando las relacio- nes no son de respeto, hay otros valores que se ponen en riesgo como la identidad, el orgullo del pueblo, la seguridad del pueblo. En consecuencia, creo que, frente a señales de ese tipo, la población y cada persona deben estar prevenidas y deben trazar su propia estrategia. Ahora, las posibilidades que nos brindan las tecnologías de la información permiten que cualquiera de nosotros pueda generar eventualmente una corriente de opinión para frenar un acto abusivo, un acto irregular o cual- quier pretensión de romper el sistema democrático. Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 49 José Luis, considerando el exceso de diálogo opuesto a la competitividad en el sector minero, ¿es posible seguir dialogando cuando unos piensan en sus intereses, antes que en los intereses de la comunidad? Me voy a referir a las experiencias de Arequipa. Por si no saben Rolando es arequipeño, y es protagonista de un gran cambio en Arequipa, cuando se hizo la campaña “se me subieron los humos”. En ese tiempo, hace casi quince años, es increíble pero era la única ciudad que ponía como problema principal de todos al medio ambiente, al tema de los humos del parque automotor. Ahí, el equipo comenzó a dar un cambio, una transformación, con esa fuerza, ese orgullo o esa terquedad, esa alta autoestima recogida en todos los chistes arequipeños; increíble- mente, se produjo una generación de líderes muy destacados –a la cual pertenece Rolando– que ha producido líderes que han marcado ruta. Hoy todo indica que Arequipa va a ser un modelo muy interesante de cómo, a pesar de todo, entra en el desarrollo. Y por eso digo que el diálo- go logra resultados, no estoy haciendo una prédica en el aire. No he que- rido empezar mostrando el resultado porque entonces me van a decir: “¿qué, diálogo y entonces me sale mi proyecto?”, y no quiero caer en eso porque es caer en una trampa, yo creo en el diálogo como actitud. La actitud de diálogo provocó que un conjunto muy fuerte de líderes so- ciales de Arequipa entraran en el espacio de diálogo, se formaran e in- creíblemente, sin rechazar su tradición de movilización como mecanismo de existencia, aceptaran el diálogo como un camino y no solo el camino de los disturbios. Abrieron las puertas del diálogo en ese campo, cuando se dio el proyecto Cerro Verde, que estaba destinado a ser un proyecto rechazado más, de cuatro mil millones de dólares, y se construyó parale- lamente, no exento de movilizaciones pero tenía otra lógica, una conver- sación profunda entre una autoridad también tremenda como Guillén, el presidente Regional, los líderes sociales y la empresa. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 50 Hoy esta empresa resolvió su tema de agua sin competir con el agua, que siempre es una fuente de conflicto. Lo hizo diciéndole a los millones de arequipeños: “denme sus aguas servidas, denme sus desagües”. El pro- yecto es viable porque usa el agua servida, limpia el río Chili, y evita la competencia. Esto es parte de la tecnología que se permite cuando hay una nueva rela- ción y diálogo, esto es parte de los cambios; muchos empresarios cono- cen bien estas y otras experiencias más. Y los empresarios que están en mesa de diálogo conocen el poder del diálogo, pero para eso tienen que practicar el desapego, que es un mensaje budista. El desapego significa que si tú te obsesionas por algo, no te sale. Cerro Verde no quería pre- sionar para lograr un resultado, quería encontrar una solución y lo logró. Cuando ya no existe la tensión del acuerdo uno se explaya, hay algo que te permite expresarte y ver más allá, esta es la experiencia del diálogo que no reemplaza, insisto, a la nueva institucionalidad por la reforma del Estado, que se está dando. Ambas son muy necesarias. Hay que construir los puentes. El liderazgo es un puente, pero hay que construir otro tipo de puente, el epistemológico, que significa tener un pensamiento integrado, conciliador, del punto medio. Se puede cons- truir un pensamiento, yo creo que sí, yo he visto flujos de comprensión de eso, el flujo es un momento caótico, de repente adquiere un orden que está debajo, pero hay que construir espacio, hay que construir la si- tuación. Este es un tema de disciplina, epistemología, combinación de la psicología con la construcción filosófica, esto requiere mucho más gente. Y en eso radica el esfuerzo de Baltazar Caravedo, hay que hacerlo como un producto nuevo; el pragmatismo de los empresarios −hoy día loable y cuestionable a la vez− permite que muchos de ellos sientan que este es el camino y que vale la pena. Cuento con testimonios de decenas de empresarios que al estar en el gru- po de diálogo entendieron, comprendieron mejor al otro y ahora están produciendo decisiones de cambio importantes, aquellas decisiones de Liderazgo y sociedad en eL Perú de hoy 51 cambio que no se ven, y que no nos dejan ver porque nos ponen en otra película, pero salgamos de ese cine y vamos a ver otra película con otro ojo, con otro tipo de entrada. Eso es lo que puede producir la nueva rela- ción del diálogo. 53 Panel de comentarios Juan José Garrido Lecca Koechlin Director periodístico de Perú 21 Me vienen a la mente personas como este chico Taylor Wilson, que ha lo- grado generar energía en base a fusión nuclear a los 14 años. Es una de las únicas 3 personas que lo ha podido hacer y lo hizo en el garaje de su casa. O Tomás Suárez, un niño de 12 años que es el creador de una empresa de apps que está hoy día por entrar al mercado de valores norteamericano a partir del lenguaje Java. Ni que hablar de Mark Zuckerberg, el dueño de Facebook, un chico de 29 años que tiene más o menos el 20% de las reser- vas internacionales netas del Perú, pero que todavía no tiene edad para ser presidente del Perú. Jean-Jacques Rousseau, regresando a lo que decía Rolando, tiene una fra- se a la que me parece no le hemos dado las suficientes vueltas todavía y es “el hombre nace libre pero está en todos lados encadenado”. Más allá de lo que digan nuestros anticapitalistas locales, creo que esa frase nunca ha sido más cierta que el día de hoy. Se habla mucho de la era neoliberal y del modelo neoliberal, pero si uno mira la historia de los últimos 200 años, el mundo era mucho más libre a fines del siglo XIX. No había necesidad de pasaportes, no había visas, no existían tarifas para ingresar productos a diferentes mercados. De hecho, el pisco sour llega a California justamente por eso: porque un norteamericano vino a Lima, probó el pisco sour, le gustó, agarró un conjunto de cajas de pisco y se las llevó en su barco y empezaron a hacer “Pisco Punch” en California. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 54 El Estado era mucho más pequeño. En la época de los griegos y los roma- nos, yendo un poco más atrás, la tasa promedio de impuestos era entre el 5% y el 8% y a la vuelta del siglo XX no pasaba del 10%. Hoy en día en los paí- ses desarrollados ninguno baja del 45%, y hay países que tienen impuestos de Estado comparativos con su PBI que bordean el 65%. Entonces hay por supuesto más regulaciones que en el siglo XX. Claro, alguien me puede decir “bueno, antes éramos 1,5 billones de per- sonas y hoy en día somos 7 billones de personas, por lo tanto necesita- mos mayores reglas”. Puede ser cierto, no lo sé, lo que sí sé es que si nos vamos a ajustar a esa regla pues muy pronto vamos a tener más Estado, más regulaciones y más de todo esto que habíamos conversado, porque el mundo está creciendo a una población cercana a los 10 billones para el 2050, entonces en solo 35 años tendríamos que crear más regulaciones para soportar a ese otro 50% sin que se nos escape. La crisis del 2008 se centró, en la teoría de algunas personas, en un ex- ceso de libertades y una disminución de la regulación. Otros tenemos una opinión distinta; creemos justamente que fue la inadecuada inter- vención y la aplicación de políticas monetarias del Estado (a partir de reducir la tasa de interés a una fracción de lo que debe ser una tasa real, estoy hablando de la tasa de referencia del Banco Central Norteamerica- no, que estuvo alrededor del 1% durante casi 2 años) las que generaron una masiva malainversión y un masivo malconsumo, los que produjeron un boom y entonces sucedió lo que era inevitable: el bust, o la ruptura de la burbuja. ¿Qué ha pasado entre el 2008 y el día de hoy? Bueno, los países han au- mentado su deuda. Estados Unidos ha pasado de tener una deuda cerca- na al 65% a tener hoy día una deuda del 100%; es decir que está peor. Las tasas de crecimiento se han ralentizado. No es cierto que esta deuda se ha convertido en un crecimiento. Hay una explosión de la masa moneta- ria, eventualmente se convertirá en inflación, de eso no tengamos duda alguna. PANEL DE COMENTARIOS 55 El famoso Too big to fail, esas famosas empresas que eran muy grandes para caer y que hay que salvarlas para que no se pierdan los puestos de trabajo, hoy en día son mucho más grandes. Los bancos grandes absor- bieron a aquellos que estaban quebrando. Las automotrices fueron salva- das por octava vez. Entonces esos “grandes para caer” hoy son “mucho más grandes para caer”. Los instrumentos financieros de riesgo siguen ahí (los Credit Default Swap), que lo que hacen es asegurar ante una potencial pérdida, y que actualmente se multiplican entre 2 y 3 veces de lo que habían sido en el 2008. Esa es la situación actual de los instrumentos financieros. Hay más regulaciones y por supuesto estamos en medio de un boom, la bolsa de valores sigue creciendo, hemos pasado los 15,000 puntos del DOW… de- beríamos estar en el mundo perfecto. Sin embargo, si en el 2014 no nos agarra la crisis, seguro nos agarra en el 2015. No encuentro todavía un mecanismo financiero a través del cual uno pueda salvar su capital y su patrimonio. Va a existir una crisis de moneda, ya no de instituciones financieras. Entonces uno se pregunta, ¿qué es lo que ha cambiado? Y evidentemente lo que hay no es un modelo de liber- tades como pretendía Rosseau sino un modelo que los norteamericanos llaman Crony capitalism, o lo que nosotros podríamos entender en el Perú como mercantilismo. Eso es lo que, desde mi punto de vista, uno puede observar y hay además muchísima data para escoger y revisar este tema. Entonces, los líderes nacen ahí, y tenemos por ejemplo a Wilson de 14 años y Thomas Suárez de 12 años, pero también está este otro argumen- to de la lotería al nacer que me parece muy interesante: uno no decide dónde nace, por lo tanto hay una suerte de lotería. Entonces si tu naciste en Estados Unidos, si estuviste cerca de MIT y tuviste la suerte de tener un papá que te lo pudiera pagar, entonces vas a MIT y ya tienes una vida decente. Naces en medio de Kenia, en el centro de una guerra civil y pro- bablemente lo que va a pasar contigo es que mueras a los 12 años por hambruna o fuego cruzado por una guerra. La lotería al nacer es cierta, ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 56 es un hecho que no hay ni siquiera que discutir, uno lo puede observar. El problema es que si uno lo acepta y antepone esta lotería al nacer como concepto, pues contrapone el estándar básico del contrato social de Rus- seau, aquel donde una sociedad de individuos y el poder reside en el pue- blo, se convierte entonces en una ilusión, en una quimera desde mi punto de vista. ¿Qué tiene que ver todo esto con liderazgo, se preguntará más de uno; pues para mí tiene todo que ver; todos nacemos con diferentes virtudes, valores morales, valores éticos, padres, culturas, religiones y lo que tene- mos, o lo que hemos creado mejor dicho, es una sociedad que trata de igualar resultados y no de igualar procesos. Cuando quieres igualar resul- tados, pues generas toda una serie de normas que empujan a la sociedad a que eso ocurra. Cuando lo que tratas de igualar son procesos generas instituciones que permiten a las personas lograr sus fines de vida de la mejor manera posible, sin que eso haga que se desvirtúen sus derechos y deberes. En Suiza acaba de nacer un nuevo movimiento que se llama el 1/12 (1 ratio 12) ¿Qué es lo que busca? Busca que en todas las empresas suizas el ratio entre el que menos gana y el que más gana sea máximo de 1 a 12. En la fi- losofía de los padres de esta idea, que dicho sea de paso se está volviendo muy popular, ya lo encontrarán ustedes muy pronto en sus redes y en sus casas tal vez, una persona no puede ganar en un mes lo que otra persona gana en un año. ¿Suena coherente? Sí, claro, suena coherente pero, ¿es real? ¿Es algo que va a promover una mejora social, que va a mejorar nuestras tasas de pro- ductividad, que nos va a permitir ser innovadores y entonces reducir, por ejemplo, el lapso o la mortalidad de leucemia de un 80% a un 20% como ha ocurrido en los últimos 20 años? Probablemente no, porque lo que vamos a generar es un set de instituciones donde los derechos y los debe- res ya no se basan en el individuo, sino en lo que un constructo arbitrario decide. Entonces ¿tiene sentido?, puede tenerlo, pero ¿tiene justificación PANEL DE COMENTARIOS 57 en el sentido estricto de los términos económicos, sociales, culturales, de las instituciones que tenemos que crear para esos futuros billones de personas? Me parece que no. ¿Qué requiere el liderazgo, cuáles son las predeterminantes para que exis- tan líderes en un país? Bueno, en primer lugar, instituciones, de eso no hay la menor duda, y dentro de esas instituciones están primero el respe- to a la propiedad privada, el respeto a las decisiones que se tomen entre las personas, el respeto a la seguridad física de las personas. Después me parece clave que exista una cultura abierta a la ciencia de la modernidad. Hay un libro para aquellos que estudian economía, se los recomiendo, de Joel Mokyr, que se llama “Los regalos de Atena”. Básica- mente, dice que la revolución industrial no fue una revolución de creacio- nes sino una revolución producto de un momento en el cual la sociedad victoriana estaba en un período de ilustración. La revolución industrial se basa básicamente en 2 cosas: un motor a vapor y una máquina textil. La máquina textil ya se había creado casi 3 siglos antes y el motor a vapor casi 2 siglos antes. Entonces no fue el nacimiento de estas 2 invenciones lo que generó esa revolución, sino el espacio que permitió que estas 2 cosas confluyeran sin que la sociedad pusiera una limitación o algún tipo de res- tricción. Y luego necesitamos un Estado que no esté dirigido a decirnos cómo hacer las cosas, sino que proteja nuestras decisiones y que proteja entonces, de nuevo, la seguridad de las personas, la administración de justicia, etc. Pues hay una gran diferencia entre lo que creo yo genera una sociedad de líderes y lo que nosotros estamos creando el día de hoy. Lo que nosotros estamos creando hoy es un sistema en el cual ese pequeño grupo de personas que tienen características extraordinarias como Taylor Wilson o Tomas Suárez puedan desarrollarse porque viven en sociedades tal vez con mejores instituciones y puedan lograr lo que logró eventual- mente Mark Zuckerberg, casi 13 mil millones de riqueza a los 29 años, el PBI peruano es 66 mil así que saquen el ratio. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 58 Y ¿qué es lo que queda para los demás?, básicamente seguir siendo, la- mentablemente, parte del contrato fallido y de alguna manera estar con- denados a ser parte de la camada. Entonces, si queremos líderes no van a ser las restricciones fisiológicas o cognitivas las que nos van a impedir tenerlos, sino nuestras limitaciones, sobre todo institucionales y cultura- les. Gracias. 59 Cecilia O´Neill de la Fuente Jefa del Departamento Académico de Derecho de la Universidad del Pacífico Muchas gracias. Quiero comenzar agradeciendo a Baltazar por haberme convocado. Baltazar es un líder que crea líderes; es decir, un líder de ver- dad y por eso agradezco mucho esta invitación. También agradezco las ponencias de Rolando Luque y de José Luis López, a las que voy a tratar de referirme haciendo algunos paréntesis, tratando de encontrar articu- laciones. Antes de venir había pensado cómo empezar a hacer esto y recordé que a mí me gusta mucho el teatro, no sé si a ustedes también, pero estoy segura de que si han ido al teatro últimamente, a lo mejor sin saberlo se han encontrado con un efecto que se genera en algunas escuelas de tea- tro, que se llama el “efecto distanciamiento”. Usualmente, el teatro in- tenta ser naturalista, esto es, sacarnos de la realidad e introducirnos a un mundo de ficción. Una obra exitosa es aquella que nos hace pensar que estamos metidos en ese submundo artificial, aun cuando la historia sea inverosímil; es decir, es exitoso cuando logra introducirnos a la historia. Por contraposición, Bertolt Brecht es uno de los más conspicuos represen- tantes del teatro “con efecto distanciamiento”, como le llaman los estu- diosos de dramaturgia, y parte de la premisa de que el teatro muestra una realidad cambiante, una realidad que hay que criticar, una realidad respecto a la cual hay que estar cerca pero a su vez un poco lejos, para mirar lo que ocurre con una perspectiva objetiva, siendo reflexivos, etc. ¿es posible el liderazgo en el perú actual? 60 En este momento está en exhibición “Historia de un caballo”, por ejem- plo, una obra basada en un libro de Tolstoi. El caballo, protagonista cuya historia dramática está siendo contada, se acerca de pronto al público y nos hace recordar que estamos en una butaca, nos hace recordar que es- tamos en el teatro y eso genera el efecto distanciamiento. Pasa también en el cine. Si ustedes han visto las películas de Woody Allen notarán que también hace eso; es decir, está contando una historia y de pronto mira la cámara y nos habla a nosotros, los espectadores. Eso solamente ocurría en los inicios del cine. Ya no es natural hacerlo; sin embargo, él lo hace. Lo hacía Chaplin, cuando hacía una cosa graciosa y de pronto nos miraba y nos interpelaba. Creo que el efecto distanciamiento es crucial para ser líder porque nos per- mite involucrarnos con las historias, con la realidad; pero a su vez nos hace dar un paso al costado y mirarla con mayor objetividad. De hecho pensa- ba en lo que decía el Rector esta mañana sobre Ronald Heifetz y su libro sobre liderazgo adaptativo. La figura del efecto distanciamiento equivale más bien, en la tesis de Heifetz, a ponerse en el balcón o en el palco; es decir, estar ahí pero a su vez ser capaz de salir de escena y mirar lo que está pasando. Por eso quiero dar algunas líneas de lo que creo debería ha- cer un líder de cara a esta tesis de liderazgo adaptativo, para luego tratar de aterrizar un poco más en lo que falta en el Perú para ejercer liderazgo. Para empezar, creo que un líder tiene poder propio; un líder no tiene po- der delegado por nadie. Puede ser que institucionalmente necesite una delegación, pero tiene una fuerza interior que le da ese poder y que lo lleva a hacer algo que suele ser difícil para el común de las personas, que es modificar nuestras conductas preferidas. Estamos muchas veces acos- tumbrados a actuar casi por inercia y creo que esa no es la idea de un verdadero líder. Un líder hace más de lo que uno se espera de él y eso supone, como se decía esta mañana, afrontar peligros, improvisaciones, desafíos, sentarse en la mesa con alguien que se sabe va a decir algo d