“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CAMPO FE 2015-2017” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Srta. Otilia Patricia Cabrejo Chavez Sr. Miguel Eduardo Martin Castro Chavez Sr. Robert John Vereau Chavez Asesor: Profesor Wilfredo Lafosse Quintana 0000-0002-5348-9351 2016 https://orcid.org/0000-0002-5348-9351 A Eloísa y José, mis padres, quienes desde siempre me han motivado a ser una buena profesional y persona. A Juana, mi tía, quien me brindó su apoyo y consejo para lograr mis objetivos. Patricia Cabrejo A Qchiin, por todo su apoyo incondicional. A Rodrigo y Joaquín, mis amados hijos. A mi papá Miguel, por sus sabias enseñanzas. A mi mamá Nelly y a Marita, quienes desde el Cielo me iluminan. Miguel Castro. A mi esposa, quien demostró su paciencia y comprensión durante los tres últimos años que dediqué a mis estudios de posgrado. A mis hijos, quienes son el motor que me impulsa a seguir creciendo como profesional y persona. A mi madre, mi apoyo incondicional y fuente de inspiración para seguir esforzándome día a día. Robert Vereau. Agradecemos al profesor Wilfredo Lafosse, por su orientación y asesoría. iv Resumen ejecutivo El trabajo de investigación desarrolla un plan estratégico para la empresa Campo Fe para el período 2015 - 2017, si bien el trabajo considera información interna de la empresa, así como información del sector y del entorno del país, el trabajo de investigación se enfoca principalmente en un trabajo académico del cual Campo Fe podría considerar acciones implementar en sus operaciones con el fin de mejorar su productividad y competitividad en el sector. Sobre el sector de servicios funerarios donde Campo Fe desarrolla sus actividades la información no es abundante. Para el trabajo de investigación la información se tomó de instituciones como el INEI, Ministerio de Salud, entre otras, y a partir de esta realizar estimaciones para los años 2015 – 2017. Campo Fe provee un servicio a la comunidad, en ese sentido la estrategia planteada en el trabajo de investigación se enfocó en la prestación del servicio, es decir nuestro enfoque estaría dirigido a que el cliente viva experiencias que satisfagan sus expectativas en cada etapa del servicio, desde cómo se presenta el servicio al momento de ofrecerlo, cómo hacemos llegar nueva información al cliente, flexibilidad en lo concerniente al pago del servicio, cumplir con la entrega del servicio y brindar la mejor experiencia post venta. Por ello y enfocado en que las experiencias de los clientes superen sus expectativas, desarrollamos planes tanto en el área de marketing y ventas en esa dirección, por ejemplo los tours virtuales donde damos a conocer nuestros servicios y campos santos por mencionar una acción, a nivel de operaciones nuestro enfoque fue básicamente la mejora de nuestros procesos lo cual busca mejorar la satisfacción de nuestros clientes, a nivel de recursos humanos el enfoque fue mejorar las competencias de nuestros colaboradores, ello es fundamental para mejorar nuestros servicio, finalmente a nivel de RSE con la implementación de un nuevo modelo de gestión buscamos tener presente en nuestras decisiones a nuestros stakeholder de modo que nuestros clientes y potenciales clientes estén informados de las decisiones y acciones que llevamos a cabo y como están contribuyen al bienestar de sociedad en general. Muchas veces hemos escuchado la frase “lo que no se mide no se controla”, por ello nuestro plan estratégico incluye un Cuadro de Mando Integral (BSC por sus siglas en inglés), herramienta que nos ayuda a medir diferentes procesos que llevaremos a cabo para cada una de v las cuatro dimensiones de esta herramienta, de forma tal, que de ser necesario tomemos acciones que ajustaran al indicador al valor necesario para lograr nuestros objetivos estratégicos. Finalmente, la viabilidad del plan estratégico se analizó desde la perspectiva de comparar dos escenarios, el primero donde Campo Fe ejecuta nuestro plan y un segundo donde continua con sus operaciones normalmente, considerando para ello un incremento en ventas compuesto de 13.67% para los años 2015 al 2017. Este crecimiento está basado en el crecimiento compuesto de los años 2011 al 2014. vi Índice Índice de tablas .......................................................................................................................... x Índice de gráficos .................................................................................................................... xii Índice de anexos ..................................................................................................................... xiii Introducción .............................................................................................................................. 1 Capítulo I. Identificación de la empresa .................................................................................. 3 1. Descripción y perfil de la empresa ......................................................................................... 3 1.1 Organización .......................................................................................................................... 3 1.2 Clientes .................................................................................................................................. 4 1.3 Proveedores ............................................................................................................................ 4 1.4 Productos y servicios ............................................................................................................. 4 2. Descripción del problema ...................................................................................................... 5 3. Enfoque y descripción de la solución prevista ....................................................................... 5 Capítulo II. Análisis externo...................................................................................................... 7 1. Análisis del entorno general ................................................................................................... 7 1.1 Variables políticas .................................................................................................................. 7 1.2 Variables ambientales ............................................................................................................ 8 1.3 Variables sociales................................................................................................................... 8 1.4 Variables tecnológicas ........................................................................................................... 9 1.5 Variables económicas ............................................................................................................ 9 1.6 Variables legales .................................................................................................................. 10 2. Matriz de evaluación de factores externo (EFE) .................................................................. 10 3. Análisis de la industria o sector ............................................................................................ 11 3.1 Rivalidad entre competidores ............................................................................................... 12 3.2 Amenaza de nuevos competidores ....................................................................................... 12 3.3 Amenaza de los productos sustitutos .................................................................................... 13 3.4 Poder de negociación de los clientes .................................................................................... 13 3.5 Poder de negociación de los proveedores ............................................................................. 14 3.6 Grado de atractividad ........................................................................................................... 14 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ..................................................................................... 15 5. Conclusiones ........................................................................................................................ 15 vii Capítulo III. Análisis interno .................................................................................................. 16 1. Análisis de áreas funcionales ............................................................................................... 16 1.1 Servicios integrales de sepultura .......................................................................................... 16 1.2 Administración y finanzas .................................................................................................... 16 1.3 Operaciones y servicios........................................................................................................ 17 1.4 Desarrollo y nuevos negocios .............................................................................................. 17 1.5 Marketing y ventas ............................................................................................................... 17 1.6 Recursos humanos ............................................................................................................... 18 1.7 Sistemas ............................................................................................................................... 18 2. Evaluación de la cadena de valor ......................................................................................... 19 2.1 Marketing y ventas ............................................................................................................... 19 2.2 Personal de contacto............................................................................................................. 19 2.3 Soporte físico y habilidades ................................................................................................. 20 2.4 Prestación ............................................................................................................................. 20 2.5 Clientes ................................................................................................................................ 21 2.6 Otros clientes ....................................................................................................................... 21 2.7 Logística .............................................................................................................................. 22 2.8 Organización interna y tecnologías ..................................................................................... 22 2.9 Gestión de los recursos humanos ......................................................................................... 23 2.10 Infraestructura y ambiente................................................................................................ 23 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................... 23 4. Matriz VRIO ........................................................................................................................ 24 5. Ventaja competitiva ............................................................................................................. 25 6. Estrategia genérica ............................................................................................................... 26 Capítulo IV. Formulación de objetivos .................................................................................. 27 1. Misión .................................................................................................................................. 27 2. Misión propuesta .................................................................................................................. 27 3. Visión................................................................................................................................... 27 4. Objetivos estratégicos .......................................................................................................... 27 4.1 Objetivo general ................................................................................................................... 27 4.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 28 viii Capítulo V. Generación y selección de las estrategias ........................................................... 29 1. Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ........................... 29 2. Conclusiones ........................................................................................................................ 33 3. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ................................. 33 4. Matriz Boston Consulting Group (BCG).............................................................................. 34 5. Matriz interna-externa (IE)................................................................................................... 35 6. Alineamiento de la estrategia con los objetivos.................................................................... 36 7. Descripción de la estrategia seleccionada ............................................................................ 37 Capítulo VI. Planes funcionales .............................................................................................. 38 1. Plan funcional de marketing ................................................................................................. 38 1.1 Objetivos de marketing ........................................................................................................ 38 1.2 Estrategias y acciones para lograr los objetivos de marketing .............................................. 38 1.3 Posicionamiento ................................................................................................................... 40 1.4 Mezcla de marketing ............................................................................................................ 41 1.4.1 Producto o servicio .......................................................................................................... 41 1.4.2 Precio ............................................................................................................................... 43 1.4.3 Plaza ................................................................................................................................ 43 1.4.4 Promoción ........................................................................................................................ 43 1.4.5 Personas ........................................................................................................................... 44 1.4.6 Procesos ........................................................................................................................... 44 1.4.7 Proactividad (evidencia física) ......................................................................................... 44 1.5 Presupuesto de marketing .................................................................................................... 45 2. Plan funcional de operaciones .............................................................................................. 45 2.1 Objetivos de operaciones ..................................................................................................... 46 2.2 Acciones a desarrollarse en el plan de operaciones .............................................................. 46 2.2.1 Optimizar los procesos de la empresa .............................................................................. 47 2.2.2 Identificar los procesos claves a mejorar .......................................................................... 47 2.2.3 Desarrollo y seguimiento de mejora en los procesos clave .............................................. 49 2.3 Presupuesto de operaciones .................................................................................................. 49 3. Plan funcional de recursos humanos .................................................................................... 50 3.1 Objetivos de recursos humanos ............................................................................................ 50 3.2 Acciones del plan de recursos humanos ............................................................................... 50 3.2.1 Reclutamiento y selección de personal............................................................................. 51 3.2.2 Retribución de los recursos humanos ............................................................................... 51 ix 3.2.3 Capacitación, evaluación y desarrollo del talento ............................................................ 52 3.2.4 Clima laboral ................................................................................................................... 53 3.3 Presupuesto de recursos humanos ........................................................................................ 53 4. Plan funcional de RSE ......................................................................................................... 54 4.1 Objetivos de RSE ................................................................................................................. 54 4.2 Acciones del plan de RSE .................................................................................................... 55 4.2.1 Modelo para la gestión de la RSE ..................................................................................... 55 4.3 Presupuesto del plan de RSE ................................................................................................ 56 5. Plan financiero ..................................................................................................................... 57 5.1 Situación financiera al 2014 ................................................................................................. 57 5.2 Objetivos y desarrollo del plan financiero ............................................................................ 57 5.3 Política de financiamiento y su estructura ............................................................................ 58 5.4 Cálculo del COK y WACC .................................................................................................. 58 5.5 Análisis de flujos de caja...................................................................................................... 60 5.5.1 Escenario probable sin plan estratégico ........................................................................... 60 5.5.2 Escenario probable con plan estratégico .......................................................................... 60 Capítulo VII. Evaluación y control de la estrategia .............................................................. 62 1. Objetivos estratégicos y objetivos funcionales ..................................................................... 62 2. Definición de iniciativas e indicadores propuestos............................................................... 62 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................ 63 1. Conclusiones ........................................................................................................................ 63 2. Recomendaciones ................................................................................................................ 65 Bibliografía ............................................................................................................................... 66 Anexos ....................................................................................................................................... 68 Nota biográfica ......................................................................................................................... 91 x Índice de tablas Tabla 1. Impacto y efecto de las variables políticas ............................................................. 7 Tabla 2. Impacto y efecto de las variables ecológicas .......................................................... 8 Tabla 3. Impacto y efecto de las variables sociales .............................................................. 8 Tabla 4. Impacto y efecto de las variables tecnológicas ....................................................... 9 Tabla 5. Impacto y efecto de las variables económicas ........................................................ 9 Tabla 6. Impacto y efecto de las variables legales ............................................................. 10 Tabla 7. Matriz EFE .......................................................................................................... 11 Tabla 8. Grado de atractividad ........................................................................................... 14 Tabla 9. Matriz de perfil competitivo (MPC) .................................................................... 15 Tabla 10. Matriz EFI ........................................................................................................... 24 Tabla 11. Matriz VRIO ........................................................................................................ 25 Tabla 12. Objetivos específicos ........................................................................................... 28 Tabla 13. Matriz FODA ....................................................................................................... 29 Tabla 14. Alineamiento de estrategia y objetivos ................................................................ 36 Tabla 15. Objetivos de marketing ....................................................................................... 38 Tabla 16. Tamaño de mercado de hogares de Lima Metropolitana ...................................... 39 Tabla 17. Tamaño de mercado de fallecidos ........................................................................ 40 Tabla 18. Presupuesto de marketing .................................................................................... 45 Tabla 19. Objetivos de marketing ........................................................................................ 46 Tabla 20. Objetivos del plan de operaciones y metas para el primer año ............................. 48 Tabla 21. Ponderación de la influencia ............................................................................... 48 Tabla 22. Ponderación de los procesos ................................................................................ 48 Tabla 23. Presupuesto de operaciones ................................................................................. 49 Tabla 24. Estrategia genérica del plan de recursos humanos ............................................... 50 Tabla 25. Objetivos del plan de recursos humanos .............................................................. 50 Tabla 26. Presupuesto de recursos humanos ........................................................................ 54 Tabla 27. Objetivos del plan de RSE .................................................................................. 54 Tabla 28. Presupuesto del plan de RSE ............................................................................... 56 Tabla 29. Objetivos del plan financiero ............................................................................... 57 Tabla 30. Cálculo del beta comparable ................................................................................ 58 Tabla 31. Datos y valores para el cálculo del COK y WACC ............................................. 59 Tabla 32. Ajuste del WACC por inflación e intereses ......................................................... 60 Tabla 33. Flujo de efectivo sin plan estratégico (en nuevos soles) ....................................... 60 Tabla 34. Flujo de efectivo con plan estratégico (en nuevos soles) ...................................... 61 xi Tabla 35. Rivalidad entre competidores............................................................................... 71 Tabla 36. Barreras de salida de los competidores ................................................................ 71 Tabla 37. Amenaza de nuevos competidores ....................................................................... 71 Tabla 38. Acciones gubernamentales ................................................................................... 72 Tabla 39. Amenaza de productos sustitutos ......................................................................... 72 Tabla 40. Poder de negociación de los compradores ........................................................... 72 Tabla 41. Poder de negociación de los proveedores............................................................. 73 Tabla 42. Matriz PEYEA ..................................................................................................... 74 Tabla 43. Matriz BCG ......................................................................................................... 75 Tabla 44. Objetivo e indicador para la perspectiva financiera ............................................. 76 Tabla 45. Objetivo e indicador para la perspectiva del cliente ............................................. 76 Tabla 46. Objetivo e indicador para la perspectiva del proceso interno ............................... 77 Tabla 47. Objetivo e indicador para la perspectiva de formación y crecimiento .................. 78 Tabla 48. Actividades específicas del plan de gestión RSE ................................................. 83 Tabla 49. Indicadores de evaluación para actividades específicas ....................................... 83 xii Índice de gráficos Gráfico 1. Organigrama de Campo Fe .................................................................................... 4 Gráfico 2. Matriz IE .............................................................................................................. 35 Gráfico 3. Encuesta de recordatorio de marca....................................................................... 42 Gráfico 4. Camposantos de los cuales recuerda haber visto publicidad de sus servicios ....... 43 Gráfico 5. Composición de la remuneración total ................................................................. 51 Gráfico 6. Mapa estratégico .................................................................................................. 62 xiii Índice de anexos Anexo 1. Cadena de valor de Campo Fe ............................................................................... 69 Anexo 2. Análisis de la industria o sector ............................................................................. 71 Anexo 3. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ................... 74 Anexo 4. Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................................... 75 Anexo 5. Iniciativas e indicadores propuestos ....................................................................... 76 Anexo 6. Esquema de procesos de operación de Campo Fe .................................................. 79 Anexo 7. Análisis, evaluación y acciones .............................................................................. 80 Anexo 8. Actividades de cada gerencia de área en beneficio de los stakeholders por cada dimensión de la RSE .............................................................................................. 81 Anexo 9. Actividades específicas .......................................................................................... 83 Anexo 10. Resumen de presupuestos de los planes funcionales y estructura de financiamiento ....................................................................................................... 84 Anexo 11. Estados de pérdidas y ganancias proyectados 2015-2017 sin Plan Estratégico ...... 85 Anexo 12. Estados de pérdidas y ganancias proyectados 2015-2017 con Plan Estratégico ..... 86 Anexo 13. Flujo de efectivo sin Plan Estratégico .................................................................... 87 Anexo 14. Flujo de efectivo con Plan Estratégico ................................................................... 88 Anexo 15. Resumen de objetivos específicos y objetivos de los planes funcionales ............... 89 1 Introducción Campo Fe desarrolla sus actividades en el sector servicios, los servicios de derechos de sepultura de necesidad inmediata o futura y cremaciones pertenecen a la industria de los servicios funerarios e inhumación, según SUNAT la actividad comercial a la que se dedica es pompas fúnebres y actividades conexas. Esta industria que los últimos 15 años viene teniendo un crecimiento importante, el cual ha permitido mejorar los servicios funerarios e inhumación para un sector de la población que puede adquirirlos, estas mejoras incorporan nuevos formatos de cementerios (llamados campos santos), diferentes a los cementerios tradicionales con formatos del tipo columbarios (formato tipo nicho), esta nueva presentación con formato tipo jardines, salas de velatorios y crematorios en los mismos campos santos, en lugares salubres y seguros, por mencionar algunas diferencias. El crecimiento promedio del PBI de 5,9% entre los años 2002 al 2014 ha contribuido que un número importante de familias busquen servicios de inhumación diferenciados, esta nueva necesidad del mercado viene siendo satisfecha principalmente por cuatro actores de la industria Campo Fe, Jardines de la Paz, Parque del Recuerdo y Grupo Mapfre. Así mismo el servicio de cremación es un servicio que actualmente también tiene acogida por las familias peruanas, servicio que también lo ofrece la industria de servicios funerarios e inhumaciones, con una gran diferencia respecto al servicio de cremación típico, que podemos disponer como parte del servicio que brindan los cuatro actores antes mencionados, un espacio de por vida donde ubicar la urna con las cenizas de nuestro familiar. Otro punto a tomar en cuenta es que los cuatro actores de la industria poseen nueve campos santos de un total de once, de estos, dos actores tienen operaciones en provincia, este es el caso de Jardines de la Paz con operaciones en las ciudades de Trujillo y Chiclayo y Grupo Mapfre con operaciones en las ciudades de Piura y Chincha. El objetivo de este trabajo de investigación es desarrollar un plan estratégico que contribuya a que Campo Fe desarrolle estrategias que mejoren el crecimiento sostenido que viene logrando del 2011 al 2014, para ello se realizó un análisis externo (del macro y micro entorno) y un análisis interno, siendo estos dos análisis los insumos necesarios para pasar a una segunda etapa en la cual generaremos estrategias y tácticas que estén alineados a factores externos claves (oportunidades y amenazas) y factores internos claves (fortalezas y debilidades). En esta segunda etapa nos ayudaremos de las siguientes herramientas: 1. La matriz FODA; 2. La matriz 2 PEYEA; 3. La matriz BCG, y 4. La matriz IE para, finalmente, concluir con la selección de las estrategias a desarrollar para lograr los objetivos estratégicos establecidos. Es importante señalar que como parte del trabajo de investigación también se consideró un cuadro de mando integral (BSC por sus siglas en inglés) para monitorear la evolución del plan estratégico desarrollado. 3 Capítulo I. Identificación de la empresa 1. Descripción y perfil de la empresa En 1970 el ingeniero Rafael Navarro Grau vislumbró en Lima la necesidad de contar con un camposanto en el que la naturaleza fuese el marco perfecto para el reencuentro con los seres queridos. En 1996 fundó Campo Fe Huachipa, ubicado en el kilómetro 5 de la Av. Ramiro Prialé (Fundo Pedreros), en el distrito de Lurigancho (Lima). Este cuenta con 98 hectáreas. En 1998 se inauguró el segundo camposanto en Lima, Campo Fe Norte, ubicado a la altura del kilómetro 24 de la Panamericana Norte, en el distrito de Puente de Piedra, con una extensión de 30 hectáreas. En el 2000 nació Funeraria La Molina, que rápidamente alcanzó un liderazgo importante en el mercado. A finales del 2010, se fusionó con Campo Fe y a partir de setiembre del 2012, pasó a denominarse Funeraria Campo Fe. En la actualidad, Campo Fe ofrece servicios integrales de sepelio, cuenta con cuatro sedes, campo santo Huachipa, campo santo Norte, la funeraria La Molina y las oficinas centrales ubicadas en el distrito de San Borja. 1.1 Organización El organigrama funcional de Campo Fe está integrado por siete gerencias: Gerencia Ejecutiva, Gerencia de Servicios Integrales de Sepultura, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Nuevos Negocios, Gerencia de Administración y Finanzas, Gerencia de Ventas y Gerencia General. Campo Fe tiene cuatro sedes, la participación de un equipo de 666 trabajadores y el respaldo de más de 50.000 familias que le han confiado a la empresa su tranquilidad. 4 Gráfico 1. Organigrama de Campo Fe Fuente: Campo Fe 1.2 Clientes Campo Fe ha conseguido brindar a la población de la Lima emergente la posibilidad de un descanso digno, algo que estaba reservado solo para personas con mayor poder adquisitivo. Nuestros principales clientes se ubican principalmente en Lima Norte y Lima Este, mayoritariamente se trata de personas de 45 a 55 años de edad. 1.3 Proveedores Los proveedores son aquellos que nos suministran bienes y servicios con la finalidad de atender las necesidades de los clientes. Campo Fe cuenta con diferentes fuentes de suministros y servicios, entre los que se encuentran Productos Funerarios del Perú S. A. C. (urnas), Valcázar Cóndor Cristóbal Yosa y Ligas Gudiel César Alberto (ataúdes), Rosa Decor S. A. C. (lápidas), Repsol (combustible) y Scotiabank (productos financieros). 1.4 Productos y servicios En Campo Fe se han desarrollado diferentes tipos de sepulturas, pensando en la necesidad de cada familia. Entre los servicios que ofrecemos se tienen los derechos de sepultura, los servicios funerarios, cremaciones y servicios adicionales (traslados, etc.). 5  Derecho de sepultura perpetuo: es la facultad de inhumar de manera perpetua a un ser querido en un espacio del camposanto. En Campo Fe, las sepulturas pueden ser familiares1 o individuales compartidas 2 . Una sepultura familiar se puede clasificar en función a su capacidad como personal, doble, triple, cuádruple, quíntuple; también puede ser tipo mausoleo (con capacidad para ocho y diez personas). Otras alternativas para los que opten por la cremación son los columbarios (recinto tipo nicho para colocar las urnas de las cenizas de los difuntos cremados) y cinerarios (espacio destinado para preservar urnas de las cenizas de los difuntos cremados).  Servicios funerarios: son los servicios que abarcan el recojo del fallecido, la preparación del fallecido (tanatología), el acondicionamiento del salón velatorio y el traslado hacia alguno de los camposantos. Se cuenta con los planes superior, lujo y VIP. Cada uno de ellos incluye el ataúd, la capilla ardiente (según velatorio), la carroza y el coche de flores. Según el tipo de plan, se pueden o no incluir servicios adicionales como cargadores, movilidad para el traslado de familiares, cafetería, entre otros.  Cremación: forma parte del servicio funerario para aquellos clientes que opten por el proceso de cremación. Incluye un cinerario perpetuo en alguno de los camposantos. Este servicio puede también estar asociado al servicio de derecho de sepultura perpetuo.  Servicios adicionales: son todos aquellos servicios y productos adicionales que se ofrecen para completar la integralidad del servicio de sepelio. Entre ellos se encuentran los traslados que permiten reunir a la familia en perpetuidad en alguno de los camposantos de Campo Fe. Incluyen la realización de los trámites legales y el traslado físico en forma planificada desde cualquier cementerio del Perú. 2. Descripción del problema Hoy en día la demanda por espacios para la necesidad actual ya está resuelta y solo queda atender esta demanda a través de la venta de espacios en vida. Sin embargo, de cara al futuro se afronta la escasez de terrenos y el alto costo que tienen los terrenos para nuevos camposantos. Ante ello, la compra y habilitación de más camposantos puede ser una solución, pero se sabe que los terrenos en Lima son cada vez más escasos y caros, por lo que no sería conveniente dicha inversión hoy; es importante tener presente la coyuntura actual para generar ingresos necesarios, adquirir nuevos terrenos y tener los recursos necesarios para solventar los pasivos actuales y los que generen los futuros ingresos. 1 Sepultura bajo tierra en donde todos los beneficiarios son designados por un solo titular. 2 Sepultura bajo tierra en donde los beneficiarios son designados por diferentes titulares (pueden ser de diferentes familias). 6 El 70% de los ingresos está dado por la venta de los derechos de sepultura. Según estimaciones del gerente de Servicios Integrales de Sepultura, los camposantos tienen una vida útil aproximada de veinte años, por lo que hoy en día para no hacer frente a un pasivo no financiado y sostener el negocio a futuro, es importante que Campo Fe incremente los ingresos anuales de forma sostenible a pesar de la desaceleración económica del país. 3. Enfoque y descripción de la solución prevista Deseamos que el negocio permita seguir cumpliendo con los compromisos futuros adquiridos gracias al logro de ingresos crecientes año a año. Por ello se ha visto conveniente elaborar un plan estratégico que haga posible hacer frente a las dificultades propias del sector y replantear las metas a futuro. Se considera mejorar los ingresos de la compañía basando la estrategia en mejorar las experiencias de los clientes al interactuar con respecto a la información brindada sobre los servicios, facilitar los trámites administrativos relacionados al pago por los servicios, cumplir con la entrega del servicio y brindar una adecuada experiencia de posventa. Adicionalmente, se proveerá al mercado de nuevos servicios gracias a la innovación. 7 Capítulo II. Análisis externo 1. Análisis del entorno general El análisis del entorno general nos lleva a evaluar diversas macrovariables con el propósito de descubrir oportunidades que nos permitan hacer un negocio sostenible en el tiempo y desarrollar contingencias para poder estar preparados ante posibles amenazas que se puedan presentar en el tiempo. 1.1 Variables políticas Tabla 1. Impacto y efecto de las variables políticas Variable Impacto en la Industria Efecto probable en la empresa Amenaza / Oportunidad Estudio del proceso de descentralización en el Perú. Mayor empleabilidad Crecimiento orgánico Oportunidad* Mayor inclusión social: reducción de la pobreza, disminución de la inequidad, igualdad de oportunidades, mayor presencia y eficacia del Estado en las zonas rurales Mayor poder adquisitivo Aumento de potenciales clientes Oportunidad* Mejorar la calidad de vida Agrupaciones políticas regionales (de tendencia socialista) en contra de las políticas de estado Retraso en las inversiones Incremento de la morosidad en los clientes Amenaza* Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas, 2014. Las variables políticas nos muestran dos efectos sobre el mercado, un posible incremento de la demanda para nuestros servicios dado el mayor poder adquisitivo de potenciales clientes y un segundo efecto respecto al incumplimiento de pagos en que podrían incurrir nuestros actuales y futuros clientes. 8 1.2 Variables ambientales Tabla 2. Impacto y efecto de las tendencias ecológicas Variable Impacto en la industria Efecto probable en la empresa Amenaza / Oportunidad Epidemias como el dengue Cierre de camposantos por medidas sanitarias No permitir el acceso a personal, familiares, otros Amenaza* La Ley de Cementerios y Servicios Funerarios N° 26298 del 08 de marzo de 1994, tiene más de veinte años de vigencia y el reglamento dado por D.S. N° 03-94-SA también está muy desfasado en el tiempo Requisitos muy básicos para la autorización que no contemplan temas ambientales Control a camposantos que podría ser innecesarios Amenaza* Fuente: Ley de Cementerios y Servicios Funerarios 26298. Reglamento de la Ley de Cementerios y Servicios Funerarios DS 039454. Catástrofes naturales Exceso de demanda Sobrepasa capacidad operativa Amenaza Fuente: Diario El Comercio y Ley de Cementerios y Servicios Funerarios N° 26298, 2014. Respecto las variables ecológicas, la aparición de epidemias daría como consecuencia el cierre de nuestros campos santos lo que generaría insatisfacción de parte de nuestros clientes por el servicio no brindado, por tanto, un decremento de nuestros ingresos. Un segundo efecto viene de parte del estado, en razón que, cambios a la ley o el reglamento pueden conducir a una incertidumbre en el sector. 1.3 Variables sociales Tabla 3. Impacto y efecto de las tendencias sociales Variable Impacto en la Efecto probable en la empresa Amenaza / Oportunidad Industria Mayor inclusión social: reducción de la pobreza, disminución de la inequidad, igualdad de oportunidades, mayor presencia y eficacia del Estado en las zonas rurales Mayor poder adquisitivo Aumento de potenciales clientes Oportunidad* Mejorar la calidad de vida Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas, 2014. Esta variable impacta sobre la dinámica que ocurre en los diferentes niveles socioeconómicos, un incremento en la parte media de la pirámide genera un mayor número de potenciales clientes, ello debido al aumento de su poder adquisitivo y a la aspiración de superación que ello conlleva. 9 1.4 Variables tecnológicas Tabla 4. Impacto y efecto de las tendencias tecnológicas Variable Impacto en la industria Efecto probable en la empresa Amenaza / Oportunidad Mayor inversión y promoción en ciencia, tecnología e innovación a nivel nacional. Mejor calidad de los servicios prefunerarios Incremento en los precios de los servicios Oportunidad* Fuente: Concytec, 2012. Esta variable conlleva al uso de la tecnología para mejorar el servicio de tanatología, lo cual mejora la experiencia de los clientes al recibir nuestro servicio, ello finalmente deja abierta la posibilidad de mejorar el incremento en ventas de nuestro servicio. 1.5 Variables económicas Tabla 5. Impacto y efecto de las tendencias económicas Variable Impacto en la industria Efecto probable en la empresa Amenaza / Oportunidad Crecimiento de PBI en el Perú de 5,7% en el 2014 y 6,4% entre el 2015 y el 2017 Crecimiento de diversos sectores económicos Incremento de venta de servicios funerarios Oportunidad* Fuente: Reporte de inflación. Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2015-2017. BCRP, Abril 2014. La inversión privada crecerá en promedio 6,1%; hacia el final del horizonte la proyección será de 19,9%, uno de los niveles más altos de la región y el mundo Mayor consumo interno en el sector servicios Mayor interés en comprar servicios funerarios Oportunidad* Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 MEF EE. UU. crecería 2,7% en el 2014 y 3% entre el 2015 y el 2017 Incremento de las exportaciones y del consumo Confianza económica para invertir Oportunidad Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 MEF . La recuperación gradual de la economía (EE. UU. y zona euro) será el motor externo que impulse el crecimiento de la economía en el Perú Exportación de productos agropecuarios, textiles, siderúrgicos Aumento del empleo y de las exportaciones Oportunidad Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 MEF. Disminución de la inversión en el sector minero (índices inferiores a los del 2013) Reducción de mano de obra en el sector Desempleo Amenaza* Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 MEF. Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas, 2014. 10 El mayor crecimiento del PBI estimado entre los años 2015 – 2017, nos indica un crecimiento en diversos sectores económicos, ello promueve la inversión privada que finalmente repercute en mayor empleo, esta sucesión de hechos genera un impacto en la demanda de servicios, entre los cuales se encuentra los ofertados por empresas de servicios funerarios. Si bien es cierto que la inversión en el sector minero disminuye, y ello impacta en el crecimiento del PBI, se espera que las políticas económicas que viene diseñando el MEF (paquetes reactivadores) contribuyan al incremento de las inversiones en otros sectores que compensen tal decremento. 1.6 Variables legales Tabla 6. Impacto y efecto de las tendencias legales Variable Impacto en la industria Efecto probable en la empresa Amenaza / Oportunidad Propondrán cambios a la normatividad municipal cuyo objetivo será el impuesto predial, impuesto de alcabala, etc. Incremento de los impuestos prediales Incremento de los precios finales Amenaza* Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 MEF Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas, 2014. El incremento de impuestos incluye directamente en los costos de los servicios, ante ello nos queda incrementar los precios de los servicios para mantener los márgenes de rentabilidad actuales. Como conclusión podemos indicar que el balance del escenario externo contribuye al crecimiento del sector, crecimiento que debe ser aprovechado por Campo Fe, para ello debe desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades y afrontar de forma efectiva las amenazas. 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) En esta matriz analizaremos las amenazas y oportunidades más relevantes obtenidas a partir del análisis realizado a los factores externos, las amenazas y oportunidades más relevantes que han sido diferenciadas colocándole un asterisco (*). 11 Tabla 7. Matriz EFE Factores determinantes de éxito Valor Peso Punto Oportunidades O1. Estudio del proceso de descentralización en el Perú. 0,12 3 0,36 O2. Crecimiento de PBI Perú en 5,6% en el 2014 y 6,4% entre 2015 y 2017. 0,11 4 0,44 O3. La inversión privada crecerá, en promedio 6,1%; hacia el final del horizonte la proyección será 19,9%, uno de los niveles más altos de la región y el mundo. 0,11 4 0,44 O4. Mayor inclusión social: reducción de la pobreza, disminución de la inequidad, igualdad de oportunidades, mayor presencia y eficacia del Estado en las zonas rurales. 0,08 3 0,24 O5. Mayor inversión y promoción en ciencia, tecnología e innovación a nivel nacional. 0,08 3 0,24 Amenazas A1. Agrupaciones políticas regionales (de tendencia socialista) en contra de las políticas de estado 0,10 3 0,30 A2. Disminución de la inversión en el sector minero (menor al 2013). 0,10 3 0,30 A3. Epidemias como el dengue. 0,09 2 0,18 A4. Ley de Cementerios y Servicios Funerarios tiene veinte años de vigencia y el reglamento también está muy desfasado en el tiempo. 0,11 3 0,33 A5. Propondrán cambios normativos a la normatividad municipal cuyo objetivo será el impuesto predial, impuesto de alcabala, etc. 0,10 3 0,30 Total 1,00 3,13 Fuente: Elaboración propia, 2015. Como conclusión, podemos indicar que dado el valor obtenido de 3.13, es mayor al promedio, ello nos indica que la empresa aprovecha las oportunidades presentes dado el entorno externo y minimiza los efectos adversos de las amenazas. 3. Análisis de la industria o sector El sector donde Campo Fe desarrolla sus actividades es el sector servicios, pertenece a la industria de los servicios funerarios e inhumación, la actividad comercial a la que se dedica según SUNAT es pompas fúnebres y actividades conexas (CIIU 9603) y su negocio es la venta de servicios integrales de sepelios. El análisis competitivo del sector será analizado sistemáticamente haciendo uso del enfoque de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de atractividad de Hax & Majluf. Para esta última matriz usaremos la siguiente escala: Nada atractiva = 1, Poco atractiva = 2, Neutral = 3, Atractiva = 4 y Muy atractiva = 5. La herramienta de las 5 Fuerzas de Porter es de gran ayuda para determinar si un sector donde se lleva a cabo actividades comerciales es favorable o desfavorable, en otras palabras, si es 12 atractivo o no, en ese sentido ayuda a tomar la decisión de ingresar o no, o si ya estoy en el sector, salir o permanecer. Si un sector es favorable y tomamos la decisión de desarrollar actividades en él, no debemos dejar de lado el continuo análisis del sector usando esta misma herramienta, ya que al no tener control sobre estas 5 fuerzas mi negocio puede ser impactado y por ende la rentabilidad del mismo. 3.1 Rivalidad entre competidores Del resultado de la evaluación de rivalidad entre competidores podemos concluir que el sector donde desarrolla sus actividades Campo Fe, la rivalidad entre los actores no es muy agresiva. Esto se debe a que existe un gran mercado no atendido en Lima, lo cual da margen a los actores para seguir creciendo sin necesidad de enfrentar una gran competencia aún. Consideramos que la fuerza analizada es débil, lo que favorece al crecimiento de Campo Fe. Del resultado de la evaluación de las barreras de salida para los competidores se puede afirmar que se trata de un sector neutro cuantitativamente, pero cualitativamente vemos una tendencia a ser un mercado atractivo; la salida no es sencilla porque se tendría que trasferir los activos y pasivos previamente a la salida del sector, pero esto no es tan complicado y es factible hallar inversionistas interesados en el negocio que, a la fecha, es rentable. Podemos concluir indicando que la fuerza analizada es débil, ello es favorable y contribuye a un posible crecimiento inorgánico de Campo Fe. 3.2 Amenaza de nuevos competidores El resultado de la evaluación de la amenaza de nuevos competidores se muestra que la posibilidad de ingreso de nuevos actores al sector no se puede descartar; si bien el resultado señala que es un sector con tendencia a ser atractivo dado que no se observa por el momento esta amenaza, existen algunas implicaciones a tomar en cuenta para un posible ingreso de nuevos competidores como por ejemplo la escasez y los costos de los terrenos (factores indispensables para el establecimiento de camposanto). Basado en lo expuesto consideramos que esta fuerza es débil, y por ello favorable a Campo Fe. Por ahora no se prevé la posibilidad de ingreso de nuevos actores. Del resultado de la evaluación respecto a posibles acciones gubernamentales en el sector, se concluye que estas posibles acciones son un factor relevante para el ingreso de nuevos actores 13 hoy. La baja regulación del Estado en el sector puede ser un factor que contribuya a la incertidumbre futura, lo que también contribuye a que nuevos actores no ingresen. Finalmente podemos concluir que factores como la incertidumbre futura y la llamada tramitología nos conduce a señalar que esta fuerza es fuerte, ello favorece a Campo Fe y a otros actores que ya desarrollan actividades comerciales en el sector. 3.3 Amenaza de los productos sustitutos Del resultado de la evaluación de productos sustitutos, se puede afirmar que su amenaza es un factor que muestra una tendencia a hacer atractivo al mercado. Consideramos productos sustitutos a los seguros de sepelio que brindan empresas aseguradoras como Rímac Seguros y Mapfre, por ejemplo, Rímac Seguros ofrece un seguro de sepelio familiar que incluye los servicios funerarios, cremación y un espacio a perpetuidad para alojar las cenizas, de igual forma Mapfre ofrece un seguro de sepelio que incluye los servicios funerarios y los derechos de sepultura a perpetuidad en su campo santo. Es importante mencionar que tales seguros poseen exclusiones, lo que favorece a los servicios que oferta Campo Fe y sus competidores. Por lo expuesto consideramos que la fuerza referida a los productos sustitutos es débil, ello favorece el crecimiento de Campo Fe. 3.4 Poder negociación de los clientes La evaluación arroja que cuantitativamente el resultado sugiere que el mercado es atractivo respecto al poder de negociación de los clientes. En el sector que desarrolla sus actividades Campo Fe los clientes no poseen poder en la negociación del servicio prestado, el servicio prestado tiene precios establecidos que son negociables en ciertos casos (principalmente en los servicios de necesidad inmediata). Por tanto, no influye en la atractividad del sector. Si bien es cierto en el sector podemos observar clientes corporativos que podrían tener poder de negociación, son muy pocos: la gran masa la conforman los clientes independientes que no tienen poder de negociación. Como conclusión podemos mencionar que el poder de negociación de los clientes es una fuerza débil, ello favorece el desarrollo de las actividades comerciales de Campo fe en el sector. 14 3.5 Poder negociación de los proveedores Del resultado de la evaluación del poder de negociación de los proveedores podemos concluir que esta fuerza es débil, lo que contribuye a la atractividad del sector, gracias a la existencia de un gran número de proveedores en el sector y a que, en general, negocian individualmente lo cual es favorable para el crecimiento de Campo Fe. 3.6 Grado de atractividad Sobre el grado de atractividad del sector podemos indicar que es atractivo, ello se desprende del factor de 3,1, obtenido luego de analizar las cinco fuerzas de Porter y el complemento de las fuerzas de Hax & Majluf. El análisis cualitativo realizado para el sector nos indicó que las cinco fuerzas de Porter son favorables para el desarrollo y crecimiento de Campo Fe. Igualmente, las fuerzas de acciones gubernamentales y salida de competidores que fueron el aporte de Hax & Majluf, que también fueron favorables. Tabla 8. Grado de atractividad EVALUACIÓN GENERAL M U Y P O C O A T R A C T IV O P O C O A T R A C T IV O N E U T R O A T R A C T IV O M U Y A T R A C T IV O Barreras de entrada 2,5 Barrera de salida 2,6 Rivalidad entre competidores 3,3 Poder de los compradores 3 Poder de los proveedores 3,5 Disponibilidad de sustitutos 3,3 Acciones de gobierno 3,5 EVALUACIÓN GENERAL 3,10 Fuente: Elaboración propia, 2015. 15 4. Matriz del perfil competitivo (MPC) Tabla 9. Matriz de perfil competitivo FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO P O N D E R A C IÓ N CAMPO FE JARDINES DE LA PAZ PARQUE DEL RECUERDO GRUPO MAPFRE (FINISTERRE Y MERINO) Peso Puntos Peso Puntos Peso Puntos Peso Puntos Posicionamiento de marca 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15 1 0,05 Canales de distribución 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 3 0,45 Extensión de línea 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 2 0,20 Profundidad de línea 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40 3 0,30 Procesos estandarizados y certificación de calidad 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,40 2 0,20 Personal capacitado 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 3 0,45 Diseño del camposanto 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 1 0,10 Respaldo financiero 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 2 0,10 Satisfacción de los clientes 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 3 0,45 Instalaciones apropiadas para la preparación del cadáver 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 2 0,10 Totales 1.00 3,85 3,90 3,65 2,40 Fuente: Elaboración propia, 2015. Campo Fe tiene un puntaje muy similar a Jardines de la Paz, que opera en un segmento de mercado de los NSE B y C. Ello hace a Campo Fe poseedor de factores que contribuyen a su posición por el nivel de servicio para los NSE B y C, mercado potencial de la empresa. 5. Conclusiones Los competidores son escasos, pero con participaciones de mercado similares, los clientes tienen acceso a todos los competidores (dependiendo de su segmento), los proveedores no tienen gran poder de negociación, hay presencia de productos sustitutos que no afectan a la estabilidad del sector (visto del lado de los actores del sector) y existe la posibilidad de ingreso de nuevos competidores (por lo cual las barreras de entrada son bajas). 16 Capítulo III. Análisis interno 1. Análisis de áreas funcionales 1.1 Servicios integrales de sepultura Esta área se encarga de satisfacer las necesidades de los clientes con la prestación de servicios de inhumación, así como de supervisar y controlar el adecuado funcionamiento de la administración de las actividades de los camposantos. Sus fortalezas son las siguientes:  Tamaño y extensión de los camposantos. Campo Fe Huachipa cuenta con 98 hectáreas verdes y es el camposanto más grande Latinoamérica. *  El diseño paisajista de los camposantos. Campo Fe ganó el XIV Concurso Metropolitano de Parques y Jardines, otorgado por el Banco Continental y el diario El Comercio.  La empresa posee capacidad tecnológica. Los procesos fueron identificados y automatizados en una herramienta informática denominada Axiom.  El personal de campos posee vasta experiencia y una gran capacidad, además está en continua capacitación para conocer más el negocio y desarrollar destrezas en el ámbito operativo. *  Cuenta con infraestructura adecuada a nivel de instalaciones, equipos, maquinaria y oficinas. Todas ellas tienen planes de mantenimiento constante.  Sus políticas y procedimientos de control de inventarios y de calidad contribuyen a la productividad de la compañía. El área de Operaciones posee una Certificación ISO 9001:2008. * Sus debilidades son las siguientes:  No se cuenta con cobertura en la zona sur de Lima y tampoco en provincias. 1.2 Administración y finanzas Se encarga del óptimo control y manejo de los recursos financieros y económicos de la empresa. Su misión es buscar el financiamiento más rentable del mercado para los nuevos proyectos y para aquellos que se encuentran encaminados. Sus fortalezas son las siguientes: 17  La elaboración del presupuesto de capital es eficaz.  La empresa posee suficiente capital de trabajo. *  Campo Fe cuenta con personal capacitado y experimentado. 1.3 Operaciones y servicios Planifica, organiza, dirige y controla los procesos operativos y administrativos relacionados con la atención al cliente, cobranzas, gestión comercial y operaciones (aquí se administran los diferentes contratos) con la finalidad de brindar un servicio de calidad al cliente interno y externo. Sus fortalezas son las siguientes:  Se manejan los cambios operativos en forma eficaz, adaptando continuamente el trabajo a la normativa propia de la empresa o a la externa.  Cuenta con personal calificado para interrelacionarse con los clientes.  Para lograr el compromiso de los colaboradores, estos son informados sobre los avances y nuevos proyectos de la empresa, tienen claro los objetivos funcionales y los planes futuros.  Existe un control eficiente de las actividades de los consejeros (por ejemplo, cálculo de bonos, comisiones, etc.).  Se monitorea constantemente la fidelización y retención de la cartera de clientes hasta los tres primeros meses, luego pasa al área de Cobranzas (Finanzas). 1.4 Desarrollo y nuevos negocios Desarrolla nuevos negocios como grupo empresarial, ya sea para evaluar la adquisición de empresas en marcha o para iniciar un nuevo negocio. Sus fortalezas son las siguientes:  Son activadores, buscadores y creadores de innovación. *  Se cuenta con personal calificado y con experiencia en innovación. 1.5 Marketing y ventas Planea, ejecuta y controla las actividades de ventas, diseña mecanismos y genera ideas para incrementar las ventas. Sus fortalezas son las siguientes: 18  El mercado está claramente segmentado.  La marca se encuentra bien posicionada entre los clientes. *  La empresa realiza investigaciones de mercado.  El gerente y el jefe de Marketing tienen experiencia en el sector.  La promoción y publicidad han demostrado ser eficiente: incrementan el número de clientes. Sus debilidades son las siguientes:  Alta rotación del personal encargado de las ventas. * 1.6 Recursos humanos Incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, evaluaciones, selección, orientación, capacitación, recompensa, disciplina, promoción, transferencia y despido de empleados, así como el manejo de las relaciones sindicales. Sus fortalezas son las siguientes:  Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces.  Los índices de rotación y ausentismo de los empleados operativos y administrativos son bajos.  La empresa evalúa constantemente el clima laboral a través de un proveedor externo del servicio. * 1.7 Sistemas Brinda soporte tecnológico a la organización en cuanto a software y hardware. También, provee soluciones informáticas y les da soporte para los diversos procesos organizacionales. Sus fortalezas son las siguientes:  Posee un sistema informático de gestión de gran usabilidad.  La confiablidad de la información del sistema posee una gran performance, los gerentes la usan para toma de decisiones.  El sistema informático de gestión es de desarrollo propio. 19 2. Evaluación de la cadena de valor Se realizará la evaluación de la cadena de valor para servicios3 compuesta por seis eslabones principales que se agrupan en cuatro eslabones controlables (marketing y ventas, personal de contacto, soporte físico y habilidades y prestación) y dos eslabones no controlables (clientes y otros clientes). Adicionalmente hay cuatro eslabones de apoyo que contribuyen para tener el escenario idóneo para la prestación del servicio (infraestructura y ambiente de la empresa, gestión de los recursos humanos, organización interna y tecnologías y logística). 2.1 Marketing y ventas Fortalezas:  Entrenamiento y capacitación que permiten obtener de los clientes información valiosa sobre sus requerimientos y deseos.  Flexibilidad de la fuerza de ventas que se adapta a las necesidades de los clientes.  Condiciones comerciales que permiten retener clientes como facilidades, descuentos, bonos al buen pagador. *  Sistema de comisiones que resulta atractivo para los consejeros. Debilidades:  Falta de seguimiento en las estrategias en campo. *  Falta de liderazgo de los jefes de equipo hacia los vendedores que no logran la cuota mínima.  Falta de motivación para los vendedores que no alcanzan una cuota mínima. 2.2 Personal de contacto Es todo personal que participa directamente en la prestación del servicio interactuando con el cliente. Es un eslabón importante ya que de sus actividades depende la calidad del servicio que recibirá el cliente. Fortalezas:  Se ponen en contacto con el director funerario o consejero de turno (quienes tienen disponibilidad las 24 horas del día). 3 Alonso, Gustavo (2008). “Marketing de servicios: reinterpretando la cadena de valor”. 20  Atención y seguimiento de quejas y reclamos. Debilidades:  En momentos de congestión de servicios no se puede cumplir con los horarios acordados. * 2.3 Soporte físico y habilidades La importancia de este eslabón radica en qué tipo de soporte físico (infraestructura, equipos de trabajo, documentación, etc.) se posee y qué tipo de habilidades posee el personal para brindar el servicio. Fortalezas:  Se cuenta con un inventario de accesorios para el servicio adecuado basado en la demanda intrínseca.  Adecuada gestión de recursos para la prestación del servicio (combustible para las unidades, efectivo para peajes, etc.).  El personal tiene las habilidades de recoger, preparar e instalar el cuerpo para su posterior inhumación. Debilidades:  Los ambientes de los velatorios no son grandes y se comparten ambientes comunes entre velatorios. 2.4 Prestación Este eslabón se refiere a cómo brindamos el servicio, en específico a la solución que ofrecemos a nuestros clientes, la prestación del servicio debe ajustarse tantas veces resulte necesario, con el fin de estar atento a la evolución de los deseo y necesidades de los clientes. Fundamentalmente tiene que ver con la experiencia de los clientes al recibir la prestación del servicio. Fortalezas:  Se cuenta con vehículos adecuados para las actividades que se realizan en cada etapa del servicio. Durante el recojo se usan unidades diferentes a las que trasladan los cadáveres al camposanto.  La tanatopraxia consiste en la estética y conservación del cadáver. Es una actividad que se lleva a cabo en ambientes adecuados para la extracción de sangre, gases, etc. 21  Traslado del cuerpo al lugar donde será velado.  Traslado a los camposantos en unidades de transporte diseñadas especialmente para el servicio.  Servicio de inhumación. Debilidades:  Tener un velatorio ubicado en una avenida principal que dificulta el estacionamiento de los vehículos de los acompañantes.  Los velatorios comparten áreas comunes y pueden resultar pequeños para la ocasión. *  Los velatorios no atienden las 24 horas. 2.5 Clientes La importancia de este eslabón radica en que es el cliente quien contribuye a la calidad del servicio que está recibiendo a través de su actitud. Aunque es clave para lograr su satisfacción, la actitud es cambiante y depende de la calidad brindada en los eslabones previos. Fortalezas:  Seguir los procesos certificados para el servicio integral que se brinda con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente. *  Encuesta de satisfacción del cliente, refleja que el posicionamiento de Campo Fe está en la mente de los clientes, los clientes identifican los servicios que brinda campo Fe, ello según la última encuesta de BM Consulting del 2012. *  Fidelización de clientes.  Se realizan focus groups periódicamente. Debilidades:  Solo enfocarse en los procesos establecidos para la atención de los clientes y no en la percepción que el cliente tiene del servicio que recibe. * 2.6 Otros clientes Tener en cuenta el entorno en el que brindamos el servicio es importante dado que en dicho entorno convive no solo el cliente a quien entregamos el servicio sino también potenciales clientes. 22 Fortalezas:  Los ambientes donde se recibe a los clientes son exclusivos para este servicio (ello permite que el cliente no se involucre con otros servicios). Debilidades:  Ofrecer otros servicios distintos a los derechos de sepultura en el mismo edificio. 2.7 Logística Actividades relacionadas con la adquisición y control de los activos necesarios para dar soporte al servicio que presta Campo Fe. Fortalezas:  Procesos de compra eficientes.  Mantenimiento de carrozas.  Control de Inventarios. 2.8 Organización interna y tecnología Actividad de soporte referida a la departamentalización de la empresa, organización de la empresa e infraestructura y soporte informático necesario para la entrega de los servicios. Fortalezas:  Desarrollo de software de soporte para los diferentes procesos.  Mantenimiento de equipo informático.  Seleccionan los servicios de comunicaciones.  Desarrollo de plataformas para interactuar con los clientes.  Pago de proveedores puntual.  Asigna personal para trámites administrativos para el cliente al hacer uso del servicio.  Controlar las proyecciones de gasto.  Elaboran las políticas comerciales.  Desarrollo de proyectos de mejora. * 23 2.9 Gestión de los recursos humanos Actividad de soporte responsable de seleccionar, contratar, capacitar y medir constantemente al personal de la empresa, con el fin de mejorar la experiencia del servicio que brindamos en Campo Fe. Fortalezas:  Contrata personal según perfil del puesto.  Programa capacitaciones. *  Evaluación de desempeño y búsqueda de talento.  Negociaciones colectivas.  Coordina la evaluación de clima laboral. * Debilidades:  Consejeros con alta rotación. * 2.10 Infraestructura y ambiente Se refiere principalmente a la infraestructura física y el ambiente donde Campo Fe presta sus servicios. Fortalezas:  Ambientes diferentes para atención de clientes y proveedores.  Diseño de campos santos. * Debilidades:  Velatorios comparten áreas comunes. * 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Dado el análisis funcional y el análisis de la cadena de valor en los puntos 1 y 2 de este capítulo, llevamos las fortalezas y debilidades de mayor relevancia (que tienen un asterisco) a la matriz EFI. 24 Tabla 10. Matriz EFI ÍTEM Fortalezas Valor Peso Puntos 1 Extensión y diseño de los camposantos. 0,10 4 0,40 2 Personal altamente calificado. 0,04 3 0,12 3 Sus políticas y procedimientos del control de inventarios y de calidad contribuyen a la productividad de la compañía. El área de Operaciones posee una Certificación ISO 9001:2008. 0,09 4 0,36 4 La empresa posee suficiente capital de trabajo. 0,07 4 0,28 5 Son activadores, buscadores y creadores de innovación. 0,08 4 0,32 6 La marca se encuentra bien posicionada entre los clientes. 0,10 3 0,30 7 La empresa evalúa constantemente el clima laboral vía proveedor externo del servicio. 0,07 3 0,21 8 Condiciones comerciales que permiten retener clientes (facilidades, descuentos, bonos al buen pagador). 0,04 3 0,12 9 Seguir los procesos certificados para el servicio de integralidad que se brinda a los clientes para lograr la satisfacción del cliente. 0,07 3 0,21 10 Encuesta de satisfacción del cliente, refleja el posicionamiento de Campo Fe. 0,10 3 0,30 Debilidades 1 Alta rotación de la fuerza de ventas. 0,05 1 0,15 2 Falta de seguimiento en las estrategias en campo. 0,06 2 0,18 3 En momentos de congestión de servicios no se puede cumplir con los horarios acordados. 0,06 2 0,12 4 Los velatorios comparten áreas comunes y pueden resultar pequeños para la ocasión. 0,03 2 0,06 5 Solo enfocarse en los procesos establecidos para la atención de los clientes y no en la percepción que el cliente tenga del servicio que va recibiendo. 0,04 2 0,08 Totales 1,00 3,05 Fuente: Elaboración propia, 2015. La evaluación de la matriz EFI nos da un resultado ponderado de 3.05. Esto indica que somos una organización fuerte en lo interno y que podemos desarrollar estrategias de competitividad y crecimiento soportadas en nuestra propia organización. 4. Matriz VRIO El uso de esta herramienta nos indica las 4 condiciones que debe cumplir un recurso o capacidad de una empresa para constituirse en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, por tanto con el análisis VRIO determinaremos qué fortalezas tiene Campo Fe que puedan ser consideradas como valiosas, raras, inimitables e idóneas de forma tal que sean explotadas por la organización como ventajas competitivas sostenibles. 25 Es importante tener claro las definiciones de recursos y capacidades. Los recursos pueden ser tangibles (físicos y financieros), intangibles (la cultura de la organización, su reputación y la tecnología) y del tipo humano. La capacidad se define, según Grant, como «la actitud o habilidad de un grupo de recursos para realizar alguna tarea o actividad». Con estas definiciones claras iniciamos el análisis VRIO de Campo Fe. Tabla 11. Matriz VRIO Recursos/Capacidades V R I O Implicancia competitiva Recurso financiero La empresa posee suficiente capital de trabajo Sí Sí No Sí VCT Recurso físico Extensión y diseño de los camposantos Sí Sí Sí Sí VCS Recursos individuales Son activadores, buscadores y creadores de innovación Sí Sí No Sí VCT Personal altamente calificado Sí No No Sí PC Recursos organizacionales Sus políticas y procedimientos del control de inventarios y de calidad contribuyen a la productividad de la empresa. El área de Operaciones posee una Certificación ISO 9001:2008 Sí Sí No Sí VCT La marca se encuentra bien posicionada entre los clientes Sí Sí No Sí VCT La empresa evalúa constantemente el clima laboral vía proveedor externo del servicio Sí Sí No Sí VCT Hay condiciones comerciales que nos permiten retener clientes (facilidades, descuentos, bonos al buen pagador) Sí No No Sí PC Seguir los procesos certificados para el servicio de integralidad con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente Sí Sí No Sí VCT Encuesta de satisfacción de cliente, refleja el posicionamiento de Campo Fe Sí Si No Sí VCT Nota: V = Valioso, R = Raro, I = Inimitable, O = Organización Fuente: Elaboración propia, 2015. Del análisis VRIO podemos concluir que Campo Fe posee una ventaja competitiva sostenible (VCS), siete ventajas sostenibles temporales (VCT) y dos fortalezas de paridad competitiva (PC). 5. Ventaja competitiva Del análisis VRIO podemos destacar la principal ventaja competitiva: los camposantos. Campo Fe cuenta con uno de los cementerios más hermosos del país y esta es su ventaja competitiva 26 porque facilita la prestación de servicios con respecto a la competencia. En síntesis, los camposantos hacen que los clientes se interesen en los servicios de la empresa. Hay otras ventajas competitivas temporales al interior de la organización. Se cuenta con la certificación ISO 9001:2008, que dicta los lineamientos a seguir en cada proceso del área de Operaciones. Además, está la preocupación constante de la alta gerencia en generar y mantener un grato ambiente de trabajo para los colaboradores (esto repercute en una mejor atención a nuestros clientes). Es importante mantener y trabajar en desarrollar la marca y posicionamiento de Campo Fe en los clientes, según la última encuesta donde se evaluó el nivel de recordación de marca (ver gráfico3) y camposantos de los cuales recuerda haber visto publicidad de sus servicios (ver gráfico3), podemos concluir que son 2 puntos en los cuales debemos desarrollar acciones de forma que puedan ser llevados a un nivel de ventajas competitivas sostenibles, pensamos que el trabajo a realizar principalmente debe estar enfocado a mejorar las experiencias de nuestros clientes cuando hacen uso del servicio adquirido, con una experiencia positiva de parte del clientes nuestra marca y posicionamiento serán fuertes en el mercado. Por otro lado, se pueden mencionar otras ventajas competitivas temporales como colaboradores capacitados, fortaleza financiera y un área de desarrollo en innovación, que permiten brindar servicios de excelencia. 6. Estrategia genérica Michael Porter propone tres estrategias competitivas genéricas para superar a otras corporaciones en una industria específica: bajo costo, enfoque y diferenciación. El sector donde Campo Fe desarrolla sus actividades es el sector servicios, pertenece a la industria de los servicios funerarios e inhumación y su negocio es la venta de servicios integrales de sepelios, Campo Fe para poder participar eficientemente en este sector tiene como estrategia de competitividad, la diferenciación de sus servicios, haciendo que sus clientes la perciban como una empresa diferente, única y original, a través del desarrollo de productos estrellas, de este modo logra la preferencia y el incremento anual de precios. 27 Capítulo IV. Formulación de objetivos 1. Misión La misión actual de Campo Fe es la siguiente: «Brindar la mejor solución integral de sepelio a las familias con un equipo humano y profesional orientado a ofrecer, en todo momento, confianza, compromiso y un servicio de calidad». 2. Misión propuesta Pensamos que la misión hay que cambiarla agregando el recurso que brinda una ventaja competitiva sostenible: los camposantos. La nueva misión sería: «Brindamos la mejor solución integral de sepelio a las familias con un equipo humano y profesional orientado a ofrecer, en todo momento, confianza, compromiso y un servicio de calidad en el mejor lugar de reposo». Creemos que la misión propuesta nos indica claramente qué hacemos, quiénes somos, qué buscamos, por qué lo hacemos y dónde lo hacemos. La respuesta a estas cinco preguntas son las características que debe tener toda misión. La misión actual no muestra donde realizamos el servicio, y creemos que es importante mencionarlo debido a ser nuestra ventaja competitiva sostenible. 3. Visión La visión de Campo fe es la siguiente: «Ser reconocidos como la organización que brinda la mejor solución en servicios integrales de sepelio». Mantenemos esta visión debido a que engloba dos respuestas que debe tener toda visión: cuál es la imagen deseada de nuestro negocio y qué queremos ser en el futuro. 4. Objetivos estratégicos 4.1 Objetivo general Incrementar nuestra participación en los mercados actuales con promoción de nuevos servicios y consolidando los existentes para generar un negocio sostenible y rentable basado en la satisfacción del cliente. 28 4.2 Objetivos específicos Los porcentajes indicados como objetivos para el período 2015 al 2017 se han incrementado con respecto al año anterior para el caso específico de aumentar los ingresos; para los tres objetivos adicionales se trata de valores a lograr en cada año. Tabla 12. Objetivos específicos Objetivo Tipo de objetivo Año 2014 BASE Año 2015 Año 2016 Año 2017 Aumentar los ingresos Crecimiento en ventas 13,67% 20,50% 22,50% 24,79% Incrementar cuota de mercado Crecimiento en ventas 11,28% 11,50% 13,80% 20,70% Incrementar el EBITDA Rentabilidad 35,66% 36,36% 37,66% 39,46% Incremento de la satisfacción del servicio, mejora nuestro posicionamiento Supervivencia 90% 92% 94% 95% Fuente: Elaboración propia, 2015. 29 Capítulo V. Generación y selección de las estrategias Para generar las estrategias que busquen alinear los principales factores externos con los principales factores internos, usaremos las matrices FODA, PEYEA, BCG e IE. 1. Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) La matriz FODA es una herramienta que nos ayuda a conciliar los factores externos (oportunidades y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades) de forma tal que la intersección de estos factores nos conduce a implementar estrategias para alcanzar los objetivos estratégicos trazados. Tabla 13. Matriz FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS E st u d io d el p ro ce so d e d es ce n tr al iz ac ió n en e l P er ú C re ci m ie n to d el P B I C re ci m ie n to d e la i n v er si ó n p ri v ad a M ay o r in cl u si ó n s o ci al M ay o r in v er si ó n y p ro m o ci ó n e n c ie n ci a, te cn o lo g ía e i n n o v ac ió n a n iv el n ac io n al P ar ti d o s so ci al is ta s en c o n tr a d e la s p o lí ti ca s d e es ta d o D is m in u ci ó n d e la i n v er si ó n e n e l se ct o r m in er o ( m en o r al 2 0 1 3 ) E p id em ia s co m o e l d en g u e R eg u la ci o n es p ar a ce m en te ri o s y se rv ic io s fu n er ar io s C am b io s n o rm at iv o s en l as m u n ic ip al id ad es O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 F O R T A L E Z A S FO FA Extensión y diseño de los camposantos. F1 1. Incrementar la penetración en el segmento de mercado donde ofertamos nuestros servicios, poniendo énfasis en la belleza de nuestros camposantos, la calidad certificada de nuestro servicio, nuestra solidez financiera y en nuestra capacidad para brindar la integralidad de nuestro servicio (F1, F3, F4, F6, F8, O1, O2, O3, O4, O5). 1. Mejorar y/o establecer metodologías que contribuyan a controlar y obtener indicadores de performance de los trabajos realizados por los consejeros en campo y en general de los procesos de la cadena de valor vía un plan de mejora continua con el fin de lograr eficiencia operativa (F2, F3, F7, F9, F10, A1, A2). Personal altamente calificado en las actividades y tareas que realiza en la compañía. F2 Sus políticas y procedimientos del control de inventarios y de calidad contribuyen a la productividad de la empresa. El área de Operaciones posee una Certificación ISO 9001:2008. F3 La empresa posee suficiente capital de trabajo. F4 Son activadores, buscadores y creadores de innovación. F5 Nuestra marca se encuentra bien posicionada entre los clientes. F6 La empresa evalúa constantemente el clima laboral vía proveedor externo del servicio. F7 2. Desarrollar nuevos productos para el mercado actual (F2, F3, F4, F5, F9, O2, O3, 2. Mejorar el liderazgo y supervisión de la fuerza de ventas (F2, F3, F8, F9, F10, A2, A4, A5). 30 Condiciones comerciales que nos permiten retener clientes como son las facilidades, descuentos, bonos al buen pagador. F8 O4, O5). Seguir los procesos certificados para el servicio de integralidad con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente. F9 3. Apertura de nuevos espacios en los camposantos con formatos nuevos (F4, F5, F6, O1, O2, O3, O5). 3. Monitoreo constante del área de mantenimiento de parques evitando la propagación de plagas (F1, F2, F3, A3, A4). Encuesta de satisfacción de cliente, refleja que el posicionamiento de Campo Fe está en la mente del cliente. F10 D E B IL ID A D E S DO DA Alta rotación de la fuerza de ventas. D1 1. Mejorar el liderazgo y supervisión de la fuerza de ventas (D1, D2, D5, O2, O3, O4). 1. Ser una empresa flexible para facilitar la adecuación a nuevas regulaciones que se presenten en el sector (D1, D3, D4, D5, A4, A5). Falta de seguimiento en las estrategias en campo. D2 En momentos de congestión de servicios, no se puede cumplir con los horarios acordados. D3 Los velatorios comparten áreas comunes y pueden resultar pequeños para la ocasión. D4 2. Adquirir equipamiento y equipos de acción para mitigar el impacto de la demanda (D2, D3, D5, O2, O3). 2. Diseñar y evaluar la implementación de camposantos adicionales desarrollando nuevos formatos alternativos de camposantos para el mercado (D3, D4, A2, A3, A4, A5). Solo enfocarse en los procesos establecidos para la atención de los clientes y no en la percepción que el cliente tenga del servicio que va recibiendo. D5 Fuente: Elaboración propia, 2015. Estrategias FO  Penetración de mercado o Contratación de nuevos consejeros, ello nos conduce a lograr mayor cobertura del mercado. o Incremento de la productividad por consejeros, consiste en el aumento de visitas por consejero, por ende, a una mayor probabilidad de cierres. o Incremento de puntos de informes y ventas de nuestros servicios. o Incremento de ventas por telemarketing, logramos mayor cobertura y seguimiento de los clientes con una reducción importante en gastos de ventas. 31 o Desarrollo de eventos públicos para captar potenciales clientes. o Entre otras acciones.  Desarrollo de nuevos productos o Derechos de sepultura temporales (10 años), producto que consiste en dar a perpetuidad el derecho de sepultura en los campos santos, durante los primeros 10 años se asigna un espacio similar al entregado para el servicio de derechos de sepultura perpetuo, una vez concluido el plazo del contrato (10 años), los restos son trasladados a columbarios dentro del mismo campo santo a perpetuidad.  Apertura de nuevos campos santos con formatos nuevos o Desarrollo de áreas dentro de los campos santos para columbarios, lugar destinado a albergar las cenizas, con el afán de aprovechar el área en volumen (son estructuras en superficie), por ejemplo, en 4 metros cuadrado podemos albergar 40 columbarios. Estrategias DO:  Mejorar el liderazgo y supervisión de la fuerza de ventas o Implementar factores de seguimiento para una supervisión efectiva y reportes de planificación semanal. o Capacitar a los supervisores en manejo efectivo de la fuerza de ventas. o Implementar un sistema de PNL al equipo de ventas, dando énfasis a aquellos consejeros con baja productividad. o Entre otras acciones.  Adquirir equipamiento y equipos de acción para mitigar el impacto de la demanda  Adquisiciones de unidades vehiculares (carrozas) para hacer frente a nueva demanda y a cubrir déficit de unidades en momentos de alta demanda. Estrategias FA Mejorar y/o establecer metodologías que contribuyan a controlar y obtener indicadores de performance de los trabajos realizados por los consejeros en campo y en general de los procesos de la cadena de valor vía un plan de mejora continua con el fin de lograr eficiencia operativa:  Determinar indicadores como por ejemplo: o Visitas planificadas vs visitas efectuadas o Establecer cuota mínima por consejero para la venta de productos nuevos. 32 o Entre otros indicadores.  Desarrollar un plan de mejora continua enfocado principalmente en los procesos relacionados con la prestación del servicio a nuestros cliente, para ello se desarrollará las acciones siguientes: o Capacitar a la jefatura de TQM y contratar personal para dicha área. o Identificar los procesos de mayor impacto para el cliente cuando este recibe el servicio de forma que se busque la mejora continua de dichos procesos. o Medir el aporte de las mejoras en los procesos.  Mejorar el liderazgo y supervisión de la fuerza de ventas: o Capacitar y supervisar constantemente a los consejeros (fuerza de ventas). o Mejorar la selección de los consejeros. o Identificar consejeros con mejor rendimiento y desarrollarlos dentro de la organización.  Monitoreo constante del área de mantenimiento de parques evitando la propagación de plagas  Se ejecutará bajo un plan de mantenimiento estricto, tarea está a cargo de la gerencia de servicios integrales de sepultura. Estrategias DA  Ser una empresa flexible para facilitar la adecuación a nuevas regulaciones que se presenten en el sector o Capacitación constante del personal, así con personal capacitado podemos estar preparados para cambios del mercado.  Diseñar y evaluar la implementación de camposantos adicionales desarrollando nuevos formatos alternativos de camposantos para el mercado o Realizar viajes al extranjero para ver nuevas opciones de desarrollo de campos y servicios. o Desarrollo de nuevos formatos de columbarios para mejorar el aprovechamiento de espacio. o Entre otras acciones. 33 2. Conclusiones Podemos concluir que la estrategia de crecimiento a seguir para lograr los objetivos es la penetración de mercado. Dentro de esta estrategia, mantener un mayor contacto con los clientes será importante. Las acciones a tomarse en cuenta son mostrar nuevos productos y servicios con formatos nuevos en los camposantos para fortalecer la estrategia de competitividad dada por la diferenciación. Por otro lado, es imprescindible dadas las amenazas existentes, iniciar acciones de mejora continua en todos los procesos con el fin de buscar eficiencia operativa (lo cual llevará a incrementar los márgenes de la empresa). El mejoramiento e implementación de los procesos contribuirá a desarrollar la flexibilidad de la compañía para adaptarse a los cambios normativos y regulaciones del sector, y también ayudará a lograr la satisfacción de los clientes y ello desencadena en un mejor posicionamiento en la mente del cliente y fortalece la marca. Finalmente, se aprovechará la fortaleza en innovación aplicando una estrategia de desarrollo de nuevos productos y servicios (por ejemplo, nuevos formatos de camposantos), a través de nuevos canales de ventas (telemarketing y página web) y presentación de nuestro servicio en formatos nuevos (visitas guiadas virtuales) que contribuyan a generar mayores ingresos y a mejorar la rentabilidad de la compañía. 3. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) La matriz PEYEA nos ayudará a determinar cuál es la estrategia adecuada dada las posiciones estratégicas interna y externa. Con la siguiente escala: +1 (peor) a +6 (mejor) para las variables FF y FI, y −1 (mejor) a −6 (peor) para las variables VC y EA, elaboraremos la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Campo Fe desarrolla sus actividades en un sector con mucho potencial. Si a ello aunamos la fortaleza financiera de la empresa, podemos desarrollar estrategias agresivas para el crecimiento como la penetración de mercado y el desarrollo de productos. 34 4. Matriz Boston Consulting Group (BCG) Si bien es cierto que la matriz BCG muestra gráficamente la relación de crecimiento de un sector en relación con nuestra participación de mercado en dicho sector (principalmente para organizaciones divisionales o compañías con diferentes líneas de productos), en nuestro caso es importante su uso ya que nos mostrará la importancia y el peso a nivel de ingresos que genera cada uno de los servicios y esto ayudará a tomar decisiones sobre los servicios brindados. Los servicios de que oferta Campo Fe son los siguientes:  Derechos de sepultura perpetuos (apertura del espacio, amueblamiento del espacio, recepción y ceremonia, apisonado del espacio). Los tipos y necesidades de derechos de sepultura son individual, personal, doble, tiple, cuádruple, quíntuple y mausoleo. También pueden ser de necesidad inmediata y de necesidad futura  Servicios funerarios (recojo del cadáver, preparación tanatológica, instalación del servicio de velación y cortejos fúnebre).  Servicios adicionales (traslados y otros servicios).  Cremaciones.  Derechos de sepultura temporales (nuevo producto). Se considera al mercado potencial a las familias de los sectores socioeconómicos B y C (según Apeim) e información de fallecimientos (según Reniec e INEI). Es importante indicar que no existe información centralizada sobre servicios adicionales y cremaciones. Los dos productos que generan el 92,61% de los ingresos de la compañía corresponden a los derechos de sepultura y los servicios funerarios, gracias a la integralidad de servicio que busca la empresa la tendencia es incrementar los ingresos por estos dos servicios. La integralidad consiste en brindar los derechos de sepultura con los servicios funerarios como paquete. Es importante mencionar que el servicio de derecho de sepultura temporal, desde el punto de vista del mercado, compartiría el de derecho de sepultura perpetuo, con la diferencia de ser un producto más cómodo. Los derechos de sepultura perpetuos (como servicio integral) son el producto que nos genera el 70,41% de los ingresos y constituyen el producto estrella: será necesario continuar ofertándolo con el fin de incrementar los ingresos. Se deberá penetrar más el mercado potencial y ofertar nuevos servicios en este mercado. 35 Los servicios funerarios representan el 22,20% de los ingresos. Es importante seguir ofertándolos, pero de manera asociada a los servicios de derecho de sepultura perpetuo. El servicio de derecho de sepultura se promueve acompañado de los servicios funerarios como un todo a los clientes (integralidad del servicio de derecho de sepultura). Los servicios adicionales y cremaciones son servicios que la empresa mantendrá como parte de su cartera de productos porque desea proveer al mercado servicios conexos al servicio de integralidad o, en algunos casos, como parte de dicha integralidad gracias a futuras innovaciones de productos que aseguren la sostenibilidad de la empresa. Otro factor que contribuye a mantener dichos servicios en cartera es su alta rentabilidad. 5. Matriz interna-externa (IE) Se evalúa de manera general a Campo Fe basándonos en dos dimensiones. Nos referimos a las puntuaciones ponderadas totales de la matriz de factores externos (matriz EFE) cuyo valor es 3,13 y las puntuaciones ponderadas totales de la matriz de factores internos (matriz EFI) cuyo valor es 3,05. Gráfico 2. Matriz IE Fuente: Elaboración propia, 2015. En el Gráfico 1 apreciamos que Campo Fe posee una posición fuerte en relación a los factores internos y una posición media (ya casi alta) en relación a los factores externos. Con esta información vemos que Campo Fe se ubica en el cuadrante IV, lo cual sugiere que debe apuntar a crecer y construir, es decir a desarrollar estrategias de crecimiento como mayor penetración y desarrollo de productos para construir una compañía sólida y con mayor presencia en el sector. 36 La estrategia de crecimiento de penetración generará mayores ingresos y a la vez ampliará el mercado potencial donde se puedan ofertar posibles nuevos servicios que el equipo de innovación desarrolle. 6. Alineamiento de la estrategia con los objetivos Presentamos en forma de matriz el alineamiento de las estrategias obtenidas de las matrices FODA, PEYEA, BCG e IE con los objetivos a mediano plazo. Tabla 14. Alineamiento de estrategia y objetivos SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Objetivos estratégicos Incrementar la penetración en el segmento de mercado donde se ofertan los productos y servicios, poniendo énfasis en la integridad del servicio y en el desarrollo de nuevos servicios. La estrategia debe ser agresiva, es decir desarrollar nuestras estrategias en el segmento de mercado donde actualmente la empresa está posicionada para capturar nuevos clientes (penetración) aprovechando las competencias y sin correr riesgos excesivos. Ofrecer nuevos servicios a los clientes (desarrollo de producto). Enfocarse en el servicio de derecho de sepultura (genera el 70,41% de los ingresos) promocionando la integralidad para este servicio. Esto facilitará ampliar la base de clientes para nuevos servicios. Enfocarse en crecer y construir, desarrollando estrategias de crecimiento como mayor penetración y desarrollo de productos. La penetración generará mayores ingresos y facilitará la construcción de relaciones con los clientes en el mercado potencial para ofertar nuevos servicios (desarrollados por el equipo de innovación). Aumentar los ingresos 22,60% en promedio anualmente hasta el 2017 Sí Sí Sí Sí Incrementar cuota de mercado al 20,70% para el 2017 Sí Sí Sí Sí Incrementar el EBITDA al 39,46% para el 2017 Sí Sí Sí Sí Incremento de la satisfacción del servicio al 95% para el 2017, contribuye al posicionamiento de Campo Fe en mente del cliente. Sí Sí Sí Sí Fuente: Elaboración propia, 2015. 37 7. Descripción de la estrategia seleccionada Campo Fe tiene que poner en práctica dos estrategias para lograr sus objetivos al 2017: la penetración de mercado en el segmento donde oferta su servicio estrella (derechos de sepultura) en un importante mix con su servicio funerario (este paquete de integralidad ayudará al servicio funerario a pasar de un servicio del tipo interrogante a un servicio estrella) y el desarrollo de nuevos servicios que se apalanquen en información existente en la empresa sobre clientes satisfechos y que puedan estar dispuestos a considerar nuevos servicios a futuro. Adicionalmente, está el marketing «boca a boca» de los clientes mejorará las opciones de atraer nuevos clientes. 38 Capítulo VI. Planes funcionales 1. Plan funcional de marketing 1.1 Objetivos de marketing Tabla 15. Objetivos de marketing Objetivo Objetivo específico relacionado Indicador 2014 2015 2016 2017 Aumento de visitas efectivas anuales por consejero Crecimiento en ventas Número de visitas 576 606 616 626 Aumentar número de consejeros Crecimiento en ventas Número de consejeros 312 324 348 372 Número total de visitas anuales Crecimiento en ventas Número de visitas 179.712 196.344 214.368 232.872 Aumentar puntos de informes y ventas de nuestros productos y/o servicios Crecimiento en ventas Número de puntos de informe y ventas 22 24 26 28 Aumenta las ventas de derechos de sepultura perpetua integral por telemarketing Crecimiento en ventas Número de ventas por telemarketing 78* 100 150 250 Aumentar el número de personas participantes en los eventos públicos que realiza Campo Fe Crecimiento en ventas Número de personas por eventos al año 348.657 366.090 402.699 463.104 Aumentar el número de prospectos por evento público Crecimiento en ventas Número de cierres por eventos al año 98 209 230 264 Venta de nuevos productos Crecimiento en ventas