“PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MISSION PRODUCE 2015-2019” Trabajo de investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sr. Fernán Yuri Angelino Vela Sr. Juan Francisco Aquino Cáceres Srta. Johanna Jenniffer Pimentel Pérez Asesor: Profesor Roberto Paiva Zarzar 2015 Dedico el presente trabajo a mi familia, en especial a mi mamá Bethy y a Karina. ¡Las amo! Fernán Angelino Dedico el presente trabajo a mi esposa, a mis tres hijos y a mi madre. ¡Los amo! Gracias por el apoyo incondicional. Juan Aquino Dedico el presente trabajo a mis abuelos, por su tenacidad, y a mi madre, por su gran apoyo. Johanna Pimentel iii Resumen ejecutivo El presente caso corresponde a la empresa Mission Produce (MP), sociedad anónima cerrada constituida en 1983 en Estados Unidos, dedicada a la producción y la comercialización de paltas, principalmente de la variedad Hass. La empresa se ha enfocado en el mercado norteamericano y tiene oportunidades de crecimiento en otros mercados donde participa, como en Europa y Asia. La integración vertical le ha permitido obtener mejores costos y fortalecer sus operaciones en los mercados ante el incremento de la demanda. El consumo per cápita 2003- 2013 de palta en Estados Unidos incrementó en un 131%, pasando de 2.6 lb a 6 lb1 por año. En el año 2012, se consumió un récord de 680 millones de kilos de palta en los EE.UU., un incremento del 34% con respecto del año anterior2. El incremento de la demanda de la fruta a nivel mundial en el 2014 ha aumentado en un 10% con respecto del año anterior, pasando de 766 a 843 mil toneladas de palta Hass3. Además, hay una población creciente la cual, según proyecciones, en los próximos diez años crecerá en promedio en un 0.8%4. Los hispanos, principalmente los provenientes de México, representarán el 47%. Esta población es la que ayudará al crecimiento de la demanda por su tendencia hacia el consumo de productos frescos y sanos. Además, su poder adquisitivo es fuerte y está en crecimiento. Se espera que su nivel de gasto llegue a US$ 1.5 miles de millones en dos años5. Otro factor que incidirá en el crecimiento de la demanda de la palta Hass es que se produce durante todo el año con precios accesibles. El precio promedio retail 20146 por unidad fue de US$ 1.11, lo cual significó un incremento de 6.9% con respecto del año anterior (US$ 1.04), siendo un factor para decidir la compra. Otro factor a considerar en el consumo es la salud. Los estadounidenses están cada vez más motivados a consumir alimentos saludables y nutritivos y por ello hay mayor exigencia respecto de los alimentos saludables. La tendencia hacia la comida sana también está cambiando a la industria de comidas rápidas. Al identificar este comportamiento y un futuro incremento en la demanda, MP necesita elaborar una estrategia que le permita atender el crecimiento y continuar con el liderazgo del mercado. El hecho de que MP sea el mayor productor, acopiador y distribuidor de paltas en el mundo le brinda una gran ventaja de generar una estructura de menores costos por medio de economías de escala y le otorga un mayor poder de negociación con sus proveedores, al establecer con 1 Departamento de Agricultura de Estados Unidos. 2 Las paltas en EE.UU. según información del caso Mission Produce. 3 Consejo de Paltas Hass. 4 United States Census Bureau. 5 Informe 2014-2015 Annual Trend Report 6 Consejo de Paltas Hass de EE.UU. iv pequeños productores acuerdos de fijación de precios, lo cual le permite ofrecer al mercado precios más competitivos. Su cadena de distribución le permite reducir costos y tener un menor margen de mermas y sus centros de maduración, como fuente de ventaja competitiva, permite a sus clientes y consumidores recibir las paltas en el punto exacto de maduración y mejor calidad del producto. Los accionistas de MP estaban conformados por tres principales grupos: los inversores, quienes han sido propietarios del negocio desde el inicio, entre los que se encuentra la familia Barnard (9.5% de participación); los productores, que invirtieron en el negocio a través del tiempo; y los inversionistas, quienes participaron en una colocación privada en el 2011. La junta directiva era presidida por Stephen Beebe7. Las ventas de MP crecían a una tasa compuesta anual del 13.6% al pasar de US$ 87 millones en el año 2000 hacia los US$ 462 millones que mostraron los estados financieros del año 2013. La cuota de mercado durante la primera década del 2000 se mantenía entre el 15% al 17% y con las condiciones de demanda que existen por la palta, el equipo de gestión de MP incrementó su participación al 22% originando que tome el primer lugar y pasar a su principal competidor, Calavo, que tenía un 19% de participación. La estrategia a seguir para nuestro propósito de crecimiento y asegurar la posición competitiva de la empresa es continuar con la integración hacia nuevas fuentes de suministro a través de socios estratégicos, lo cual permite aprovechar el conocimiento dentro del mercado local y a la empresa el control de toda la cadena de suministro de producción brindando las herramientas y tecnología necesaria para lograr que todas las partes involucradas se beneficien. 7 Caso Mission Produce. Harvard Business School. v Índice Resumen ejecutivo ...................................................................................................................... iii Índice de tablas ........................................................................................................................... ix Índice de gráficos ....................................................................................................................... xi Índice de anexos ........................................................................................................................ xii Introducción ................................................................................................................................. 1 Capítulo I. Identificación del problema ..................................................................................... 2 1. Consideraciones generales ......................................................................................................... 2 1.1 Variedades de palta .................................................................................................................. 2 1.2 Producto ................................................................................................................................... 4 1.2.1 La palta en el mercado mundial ............................................................................................ 4 1.2.2 Producción de palta en el mundo .......................................................................................... 5 1.2.3 Exportaciones e importaciones mundiales de palta en el mundo .......................................... 6 1.3 Perfil estratégico de la empresa ................................................................................................ 7 1.4 Modelo de negocio de Mission Produce .................................................................................. 7 1.5 Definición del problema ........................................................................................................... 9 1.6 Enfoque y descripción de la solución prevista ......................................................................... 9 Capítulo II. Análisis externo ..................................................................................................... 10 1. Internacionalización ................................................................................................................. 10 2. Análisis del entorno general ..................................................................................................... 13 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .................................................................... 15 4. Análisis del microentorno (Porter) ........................................................................................... 15 4.1 Rivalidad entre competidores ................................................................................................. 16 4.2 Amenaza de nuevos competidores ......................................................................................... 17 4.3 Amenaza de productos sustitutos ........................................................................................... 17 4.4 Poder de negociación de los compradores ............................................................................. 18 4.5 Poder de negociación de los proveedores .............................................................................. 18 4.6 Conclusiones generales .......................................................................................................... 19 5. Matriz de perfil competitivo (MPC) ......................................................................................... 19 6. Conclusiones ............................................................................................................................ 20 vi Capitulo III. Análisis interno .................................................................................................... 21 1. Aspectos generales ................................................................................................................... 21 2. Estructura organizativa de Mission Produce ............................................................................ 21 3. Gestión de la cadena de suministro .......................................................................................... 22 3.1 Fuentes de abastecimiento ...................................................................................................... 22 3.2 Integración vertical ................................................................................................................. 22 4. Evaluación de la cadena de valor ............................................................................................. 23 5. Análisis de los recursos y capacidades, matriz VRIO .............................................................. 24 6. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................................................... 26 7. Determinación de la ventaja competitiva ................................................................................. 26 Capítulo IV. Demanda ............................................................................................................... 28 1. Consideraciones ....................................................................................................................... 28 2. Proyección de la demanda ........................................................................................................ 28 3. Análisis de la oferta .................................................................................................................. 30 4. Diferencia entre la demanda y la oferta ................................................................................... 30 Capítulo V. Planeamiento estratégico ...................................................................................... 32 1. Visión y misión ........................................................................................................................ 32 1.1 Visión propuesta ..................................................................................................................... 32 1.2 Misión propuesta .................................................................................................................... 32 2. Formulación de objetivos estratégicos y estrategias para Mission Produce ............................. 32 3. Matriz FODA para Mission Produce de estrategias ................................................................. 33 4. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ........................................ 37 5. Matriz interna- externa (IE) ...................................................................................................... 38 6. Matriz de la estrategia principal ............................................................................................... 39 7. Alineamiento estratégico .......................................................................................................... 40 7.1 Matriz de planificación estratégica cuantitativa (MPEC) ...................................................... 40 7.2 Selección de estrategias de negocios ...................................................................................... 43 Capítulo VI. Plan funcional de operaciones ............................................................................ 44 1. Introducción ............................................................................................................................. 44 2. Objetivos .................................................................................................................................. 44 1.1 Corto plazo ............................................................................................................................. 44 2.2 Mediano plazo ........................................................................................................................ 44 vii 2.3 Largo plazo ............................................................................................................................. 45 3. Procesos ................................................................................................................................... 45 4. Actividades para la implementación de las estrategias ............................................................ 47 4.1 Adquisición de tierras ............................................................................................................ 47 4.2 Centros de maduración ........................................................................................................... 47 4.3 Implementación del sistema B2B ........................................................................................... 48 4.4 Presupuesto ............................................................................................................................ 48 Capítulo VII. Plan funcional de marketing y ventas ............................................................... 49 1. Introducción ............................................................................................................................. 49 2. Objetivos .................................................................................................................................. 49 2.1 Corto plazo ............................................................................................................................. 49 2.2 Mediano y largo plazo ............................................................................................................ 49 3. Estrategia de segmentación ...................................................................................................... 49 4. Estrategia de posicionamiento .................................................................................................. 50 5. Estrategia de crecimiento ......................................................................................................... 50 6. Actividades ............................................................................................................................... 50 7. Presupuesto de marketing ........................................................................................................ 51 Capítulo VIII. Plan funcional de recursos humanos ............................................................... 52 1. Introducción ............................................................................................................................. 52 2. Objetivo .................................................................................................................................... 52 2.1 Objetivos específicos ............................................................................................................. 52 3. Actividades ............................................................................................................................... 52 4. Presupuesto .............................................................................................................................. 53 Capítulo IX. Plan funcional de responsabilidad social empresarial (RSE) .......................... 55 1. Introducción ............................................................................................................................. 55 2. Objetivos y actividades de RSE .............................................................................................. 55 3. Gobierno corporativo ............................................................................................................... 57 4. Plan de sucesión de MP ............................................................................................................ 58 5. Presupuesto de RSE ................................................................................................................. 58 viii Capítulo X. Plan financiero ....................................................................................................... 60 1. Introducción ............................................................................................................................. 60 2. Supuestos ................................................................................................................................. 60 3. Conclusiones ............................................................................................................................ 64 Capitulo XI: Evaluación y control de la estrategia ................................................................. 65 1. Mapa estratégico Balance Scorecard ....................................................................................... 65 Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 66 Bibliografía ................................................................................................................................. 67 Anexos ......................................................................................................................................... 70 Nota biográfica ........................................................................................................................... 81 ix Índice de tablas Tabla 1. Superficie cosechada de palta (en hectáreas) ................................................................... 5 Tabla 2. Rendimiento de la producción de palta en el mundo (t/ha) .............................................. 6 Tabla 3. Distancias, factores y ponderaciones para la determinación del indicador CAGE ........ 12 Tabla 4. Indicadores del análisis CAGE por países ..................................................................... 12 Tabla 5. Análisis del macroentorno de EE.UU. ........................................................................... 13 Tabla 6. Matriz EFE ..................................................................................................................... 15 Tabla 7. Rivalidad entre competidores ......................................................................................... 16 Tabla 8. Amenaza de nuevos competidores ................................................................................. 17 Tabla 9. Amenaza de productos sustitutos ................................................................................... 17 Tabla 10. Poder de negociación de los compradores ................................................................... 18 Tabla 11. Poder de negociación de los proveedores .................................................................... 18 Tabla 12. Factores críticos de éxito .............................................................................................. 20 Tabla 13. Matriz VRIO de Mission Produce ............................................................................... 25 Tabla 14. Matriz EFI .................................................................................................................... 26 Tabla 15. Proyección de la demanda ............................................................................................ 29 Tabla 16. Proyección de la oferta ................................................................................................. 30 Tabla 17. Brecha de la demanda y oferta ..................................................................................... 31 Tabla 18. Ejes estratégicos para Mission Produce ....................................................................... 33 Tabla 19. FODA Cruzado ............................................................................................................ 35 Tabla 20. Variables y dimensiones de la matriz PEYEA ............................................................. 37 Tabla 21. Matriz de alineamiento estratégico .............................................................................. 40 Tabla 22. Estrategias específicas .................................................................................................. 41 Tabla 23. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) ................................................ 42 Tabla 24. Estrategias específicas seleccionadas ........................................................................... 43 Tabla 25. Procesos operativos de MP .......................................................................................... 46 Tabla 26. Necesidades en toneladas por año y aporte de adquisición de tierras .......................... 47 Tabla 27. Presupuesto proyectado de marketing 2015-2019 (US$) ............................................. 51 Tabla 28. Perfil del puesto en formación ..................................................................................... 52 Tabla 29. Perfil del puesto en competencias ................................................................................ 53 Tabla 30. Presupuesto de contratación de personal para las nuevas plantas de maduración, empaquetado, marketing y ventas (US$) ..................................................................................... 53 Tabla 31. Presupuesto para el desarrollo del personal destinado a la promoción, retención y capacitaciones (US$) .................................................................................................................... 54 Tabla 32. Presupuesto total de recursos humanos (US$) ............................................................. 54 x Tabla 33. Clasificación de los grupos de interés por atributo ...................................................... 55 Tabla 34. Objetivos de corto, mediano y largo plazo de RSE ..................................................... 56 Tabla 35. Presupuesto de RSE proyectado 2015-2019 (US$) ..................................................... 59 Tabla 36. Estado de ganancias y pérdidas proyectadas al 2020 sin inversiones (US$) ............... 61 Tabla 37. Estado de ganancias y pérdidas proyectado al 2020 con inversiones (US$) ................ 62 Tabla 38. Flujo de caja incremental proyectado al 2020 (US$) ................................................... 63 xi Índice de gráficos Gráfico 1. Evolución de la producción de palta en el mundo (expresado en miles de toneladas) . 5 Gráfico 2. Modelo de negocio según Sinfield ................................................................................ 8 Gráfico 3. Ponderación de factor y de distancia para el indicador CAGE por países .................. 10 Gráfico 4. Modelo de las cinco fuerzas de Porter ........................................................................ 16 Gráfico 5. Cadena de valor de Mission Produce .......................................................................... 24 Gráfico 6. Análisis de recursos y capacidades ............................................................................. 25 Gráfico 7. Consumo de palta per cápita retail en Estados Unidos ............................................... 28 Gráfico 8. Matriz PEYEA ............................................................................................................ 38 Gráfico 9. Matriz externa-interna ................................................................................................. 39 Gráfico 10. Matriz de la estrategia principal ................................................................................ 39 Gráfico 11. Mapa de proceso de MP ............................................................................................ 45 xii Índice de anexos Anexo 1. Cronología de principales hechos de la compañía ........................................................ 71 Anexo 2. Valor vitamínico y aporte nutricional del aguacate ...................................................... 71 Anexo 3. Evolución de las exportaciones de palta de los principales países (en miles de toneladas) ..................................................................................................................................... 72 Anexo 4. Evolución de las importaciones mundiales de palta (en miles de toneladas) ............... 72 Anexo 5. Situación arancelaria por países ................................................................................... 73 Anexo 6. Datos para la proyección de la demanda ...................................................................... 74 Anexo 7. Población de EE.UU. y consumo per-cápita en retail 1970-2012 ................................ 75 Anexo 8. Elementos de la visión .................................................................................................. 76 Anexo 9. Elementos de la misión ................................................................................................. 76 Anexo 10. Participación en el consumo por etnia y región en Estados Unidos ........................... 77 Anexo 11. Proyección de la población hispana y total de EE.UU. (Expresado en miles) ........... 77 Anexo 12. Matriz de expansión del producto-mercado ............................................................... 77 Anexo 13. Mapa de regiones de EE.UU. y ubicación de los centros de maduración de MP ....... 78 Anexo 14. Resumen de gastos proyectados para 2015-2019 según planes funcionales (US$) ... 78 Anexo 15. Resumen de inversiones proyectadas para 2015-2019, según plan funcional operativo (US$) ........ ………………………………………………………………………………………79 Anexo 16. Cronogramas de deuda ............................................................................................... 80 Introducción El presente trabajo describe la problemática de cómo Mission Produce enfrenta la creciente demanda de la palta Hass en el mercado norteamericano y su respuesta a través del suministro permanente, confiable y de alta calidad. Se analiza el mercado norteamericano, el cual presenta crecimiento constante del consumo de productos naturales, asociado a hábitos de consumo que se enfocan en una mejor salud. Mission Produce cuenta con mayor producción de paltas Hass en la zona de California, la cual ha presentado problemas de escasez de agua, incremento del precio de los terrenos de cultivo y mano de obra escasa, lo que genera que sus costos operativos sean altos. La búsqueda de soluciones a la problemática ha llevado a MP a realizar alianzas estratégicas con asociaciones de agricultores locales, adquisición de tierras en México, adquisición de accionariado en empresa chilena y de tierras de cultivo en el Perú. El principal objetivo planteado para MP es mantener el liderazgo como distribuidor de paltas en EE.UU. Para ello, se ha propuesto la adquisición de tierras en lugares que le ofrezcan ventajas geográficas y económicas, acuerdos de comercialización y acopio. Las propuestas desarrolladas implican inversiones en adquisición de nuevas tierras de cultivo en la zona norte de Perú, acuerdos comerciales con productores, dos nuevos centros de maduración y un centro de distribución, implementación de un sistema B2B para un mejor control y comunicación en toda la cadena de suministro. Para la continuación del liderazgo, el trabajo se enfoca en una propuesta de penetración de mercado, para captar el 1% de participación anualmente, con el soporte de un plan de responsabilidad social en todos los lugares donde MP tiene presencia. La evaluación económica y financiera para el periodo 2015–2019 indica una inversión total de US$ 215,4 millones, lo cual es financiado con recursos propios y préstamos bancarios. La recuperación se da en el cuarto año y el valor neto de la inversión asciende a US$ 118 millones. 2 Capítulo I. Identificación del problema 1. Consideraciones generales Mission Produce fue fundada como sociedad anónima cerrada en 1983 por Steve Barnard y Ed Williams en Oxnard, California. «La industria aguacatera de California estaba concentrada en la parte sur del estado, en zonas aledañas a San Diego, Riverside, Santa Bárbara, Ventura y Valle de San Joaquín, la producción de palta de California comenzaba a extenderse más al norte de su base tradicional del sur, por inicios de 1990 (Lois Standford 2001: 3). Barnard vio la oportunidad de desarrollar relaciones con los nuevos cultivadores del norte, lo que permitiría a la empresa suministrar paltas a los minoristas durante todo el año, tratando de evitar las estacionalidades. El consumo per cápita cada vez mayor de la palta en los últimos diez años (2003-2013) pasó de 2.9 lb a 6 lb8. Así mismo, para el año 2014 se consumieron en EE.UU. 841 millones de kilos de palta9, lo cual significó un incremento de 10% con respecto del año 2013. Ello permitió a la compañía crecer y convertirse en el principal distribuidor de palta en los Estados Unidos, impulsándolo a buscar nuevas fuentes de abastecimiento, siendo México el principal país proveedor, y extendió sus fuentes de suministro hacia Chile, Nueva Zelanda y Perú. El mercado objetivo se fue ampliando hacia ciertos países en Europa, Singapur, Japón y China. MP se clasifica dentro del sector de comercio al por mayor de frutas y verduras frescas, sector económico en Estados Unidos clasificado en el código NAICS10 424480 (Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte). Dentro de este sector, la empresa se ubica en la industria de la palta. 1.1 Variedades de palta  Palta Hass: la variedad Hass fue desarrollada en California por don Rudolph G.Hass en 1926 y patentada en 1935. Es actualmente la variedad más cultivada en el mundo. Tanto el fruto como su semilla son relativamente pequeños, con un calibre que va desde 200 g a 300 g. La piel es algo coriácea, rugosa, de color verde que se va tornando al color negro cuando está madura, momento en que está apta para el consumo. 8 United States Department of Agriculture- Economic Research Service. 9 Consejo de Paltas Hass (Hass Avocado Board). 10The North American Industry Classification Systems – Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte que se utiliza para clasificar y cuantificar la actividad económica de una manera eficiente. 3  El fruto es de excelente calidad, sin fibra, alta resistencia al transporte y una larga vida postcosecha.  Palta Bacon: originaria de California y con buena resistencia al frío.  Palta fuerte: florece entre agosto y octubre y madura de julio a noviembre. Su producción es buena y abundante, pero alternada (añerismo11).  Palta Gwen: nueva variedad lanzada en California, similar en apariencia a la palta Hass.  Palta Pinkerton: palta de forma ovalada, con semilla pequeña y pulpa cremosa.  Palta Nabal: cultivo de raza guatemalteca. Se cultiva aún en Israel y California. MP centraba su comercialización en la variedad de la palta Hass, debido a su prolongada estación de cosecha, su mayor demanda, calidad, mejor precio y tiempo de vida postcosecha, que ha permitido aumentar el consumo mundial de paltas. La palta Hass, como producto orgánico, debe cumplir con los requisitos fitosanitarios de higiene e inocuidad, así como con las normas y estándares de producción, de rotulado y de certificación establecidos en el National Organic Program del USDA12. La producción orgánica es un sistema que se gestiona de acuerdo con la Ley de Producción de Alimentos Orgánicos (Organic Foods Production Act – OFPA) de 1990. Para la compañía, la seguridad alimentaria es uno de sus pilares. Comparte la responsabilidad de sus productos para garantizar la satisfacción de sus consumidores y sus productores deben adaptarse a la certificación para las Buenas Prácticas Agrícolas (Good Agricultural Practice GAP). MP toma las paltas en consignación de los productores, enfría y procesa la fruta, clasifica y empaca por tamaño y vende a los minoristas y empresas de servicio de alimentos. El desarrollo del negocio se enfoca en las siguientes tres decisiones:  Expansión internacional: venta de la palta California a otros mercados y de paltas importadas en los EE.UU. Hacia el 2013, suministraba paltas de California, México, Chile y Perú y sus ventas se realizaban en EE.UU., Canadá, Japón, Europa, Singapur y China. 11 El añerismo en el palto es un problema que afecta a productores de todo el mundo. Durante un año de alta carga, los árboles presentan un gasto energético importante que puede afectar el ciclo de producción de temporadas posteriores. 12 USDA: United States Department of Agriculture- Departamento de Agricultura de los Estados Unidos cuyo propósito es desarrollar y ejecutar políticas de ganadería, agricultura y alimentación. 4  Centros de maduración: brindar a sus consumidores la fruta madura en condiciones adecuadas gracias a sus salas especialmente diseñadas para ello. Para el 2013, operaban siete centros de maduración en EE.UU. y uno en Canadá.  Integración vertical: debido a la disminución de las áreas de cultivo en California, la producción de paltas se expande y Mission, a fin de garantizar el suministro, decide asociarse con Cabilfrut en Chile y Camposol en Perú. 1.2 Producto La palta es un cultivo nativo de América, también conocido con el nombre de aguacate. Su fruto de 170 g a 350 g tiene una pulpa cremosa de sabor excelente13. El grado de conservación y de resistencia al transporte es muy bueno. El aguacate cuenta con propiedades nutritivas, adquiriendo importancia en la alimentación de la población en general, debido a que ayuda a contrarrestar problemas de salud como diabetes, altos niveles de colesterol en la sangre e hipertensión arterial. Es una fuente importante de vitaminas, ya que cuenta con doce de las trece vitaminas esenciales (la vitamina B12 está ausente porque solo se encuentra en el reino animal). 1.2.1 La palta en el mercado mundial Dentro del periodo 2003-2013, la producción de la palta en el mundo se incrementó en un 49%, debido al aumento del consumo y a la apertura del mercado norteamericano. México es el país de mayor extensión de tierras de cultivo de palta, y representa un 26% del total mundial14 (ver gráfico 1). Los mercados fuente de MP, como Chile, Perú y Nueva Zelanda, han ido incrementando sus áreas de cultivo. Según se comenta en el caso, se ha ido reduciendo las áreas de cultivo en EE.UU. debido al alza de los valores de terrenos, escasez de agua, alto costo y dificultad para conseguir la mano de obra para la cosecha (ver tabla 1). 13 Tendencias de la producción y comercialización de las paltas en el mercado internacional y nacional del Ministerio de Agricultura y Riego – Enero 2015. 14 Hass Avocado Board 5 Gráfico 1. Evolución de la producción de palta en el mundo (expresado en miles de toneladas) Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, FAOSTAT. Tabla 1. Superficie cosechada de palta (en hectáreas) Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, FAOSTAT. 1.2.2 Producción de palta en el mundo En el año 2013, la producción mundial creció en más del 4% con respecto de la producción del 2012. Se destaca que el principal país productor de palta es México, con el 31% de la producción mundial en el 201315. Perú ocupa el segundo lugar como país exportador de palta en el mundo, e incrementó su producción en 2014 en un 7.1% con respecto del año 2013. Uno de las oportunidades identificadas por MP ha sido adquirir tierras de cultivo en el Perú, debido a su menor costo de producción, periodo de cosecha, calidad, ubicación geográfica, facilidad para adquirir tierras de cultivo y a su mayor rendimiento por hectárea cultivada, lo que 15Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, FAOSTAT. Países 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Mundo 339,495 330,221 341,671 355,935 367,429 379,891 394,795 413,118 428,216 442,475 460,632 472,731 488,190 516,485 México 94,104 94,148 93,847 95,399 100,000 103,119 105,477 110,377 112,479 121,491 123,403 126,598 130,308 144,244 Chile 21,202 22,290 23,260 23,800 24,000 26,700 26,700 26,800 33,800 33,500 34,057 36,388 36,386 36,355 Colombia 13,204 13,846 14,042 15,540 15,967 16,108 17,641 18,833 18,470 19,255 21,592 24,513 27,557 32,064 Estados Unidos 26,395 26,155 26,568 27,074 27,790 27,357 29,070 29,684 29,473 26,819 24,253 24,261 25,000 26,138 Perú 8,748 10,263 10,308 11,163 11,699 11,762 12,528 13,603 14,370 16,292 17,750 19,339 23,642 25,753 Indonesia 13,277 11,237 15,769 17,338 15,536 17,133 15,629 17,224 19,802 19,979 20,507 21,653 20,989 20,000 Sudáfrica 12,380 11,000 12,950 13,000 12,750 14,000 12,500 13,000 16,000 14,500 15,000 13,800 16,350 16,446 República Dominicana 6,101 8,704 3,794 6,578 6,859 5,084 7,151 6,967 5,832 7,183 10,558 10,649 11,184 12,922 Nueva Zelanda 2,646 1,600 3,106 2,249 2,563 2,902 3,000 4,004 4,000 4,117 4,000 3,976 4,149 4,895 6 está alineado con su decisión de integración vertical, para así asegurar una de las fuentes de suministro de la palta (ver tabla 2). Tabla 2. Rendimiento de la producción de palta en el mundo (t/ha) Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, FAOSTAT. 1.2.3 Exportaciones e importaciones mundiales de palta en el mundo Las exportaciones mundiales de palta han ido evolucionando debido a los factores de crecimiento de la población mundial, en general, y de los países emergentes, sumado a los nuevos hábitos de consumo y demanda de productos naturales y nutritivos, lo que genera un contexto positivo para el crecimiento del consumo de frutas y vegetales, que son beneficiosos para la salud. En el año 2000, las exportaciones mundiales alcanzaron 362.000 t, incrementándose en un 227% para finales del 2013. Solo en este último periodo se incrementó en un 15,3%, como se detalla en el anexo 3. La tendencia nos muestra las enormes posibilidades de crecimiento que ofrece el mercado mundial de la palta, estimándose para el 202913 que el comercio mundial de palta deberá haberse duplicado. Esto será una oportunidad para ofrecer variedades mejoradas acorde con los cambios en la conducta del consumidor16. Cabe destacar que el primer país exportador es México, que representa un total del 47% de la exportación mundial, siendo su principal mercado EE.UU. Perú se ubica como segundo exportador de palta en el mundo. Su posición se consolidó en el 2014, con una exportación de US$ 308.000.000, lo que significó un crecimiento de 66,2% con respecto del año anterior17. La evolución de las exportaciones del Perú, de ser casi inexistentes en el año 2000, pasó de 2.000 t a 114.400t en el 201313. Por otro lado, Chile se encuentra con problemas climatológicos que están afectando seriamente sus áreas de producción de palta. En México se espera una caída de su producción por 16 Plan de negocios para impulsar el sector hortofrutícola de Colombia - Fase IV. Plan de Negocios Aguacate. 17 Diario El Comercio, 19.02.2015. Países 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 República Dominicana 13.4 12.8 38.9 41.6 31.9 22.2 30.3 26.3 32.3 25.7 27.3 27.7 25.9 30.0 Indonesia 11.0 12.6 15.1 14.8 14.3 13.3 15.3 11.7 12.3 12.9 10.9 12.7 14.0 13.8 Perú 9.6 9.1 9.1 9.0 9.3 8.8 9.0 8.9 9.5 9.7 10.4 11.0 11.4 11.2 México 9.6 10.0 9.6 9.5 9.9 9.9 10.8 10.4 10.3 10.1 9.0 10.0 10.1 10.2 Colombia 10.0 9.9 10.2 10.5 10.7 10.7 10.9 10.3 10.0 9.8 9.5 8.8 9.3 9.5 Mundo 8.0 8.4 8.6 8.9 8.8 9.0 9.3 8.7 8.0 9.0 8.5 9.0 9.2 9.1 Estados Unidos 8.2 7.7 6.8 7.8 5.9 10.4 8.5 6.5 3.6 10.1 6.5 8.5 9.6 6.7 Sudáfrica 5.6 6.3 5.1 5.9 4.5 7.6 4.9 5.0 5.2 5.3 5.5 5.5 5.6 5.5 Chile 4.6 4.9 6.0 5.9 6.7 6.0 7.7 7.8 3.6 6.9 4.9 4.3 4.4 4.5 Nueva Zelanda 4.8 7.5 4.3 4.7 4.6 7.9 5.0 5.0 4.3 5.0 5.0 4.8 4.9 4.3 http://elcomercio.pe/noticias/palta-134521?ref=nota_economia&ft=contenido 7 problemas de sequía, lo cual viene afectando también a California, región productora de palta más importante en EE.UU. La evolución de las importaciones del mundo muestra un crecimiento constante de la demanda internacional y se puede observar el incremento en los últimos diez años ha sido del 193% y de 12,9% en el año 2013. El principal país importador de palta es el mercado estadounidense, que representa 45% de las importaciones totales, seguido de la Unión Europea que representa un 35%. California es líder de la producción y consumo de palta; el 95% de la cosecha de la nación se origina en esa zona. Las paltas de California se cultivan durante todo el año, pero para abastecer la demanda interna tiene que importar grandes volúmenes, incrementándose las cantidades en un 305% con respecto del volumen importado en el año 200318. 1.3 Perfil estratégico de la empresa MP se abastece de forma constante de la palta Hass, contando con hectáreas de producción en los siguientes lugares:  México: 300.000 acres (121.405 ha) Mission de México en Uruapan, Michoacán. Representa el 65,79% de la producción.  Chile: 65.000 acres (26.304 ha) a través de la empresa Cabilfrut. Representa el 14,25% de la producción.  California: 61.000 acres (24.685 ha). Representa el 13,38% de la producción.  Perú: 18.000 acres (7.284 ha) a través de la empresa Camposol. Así mismo, se adquirió en el 2011, cerca de Trujillo, 5.000 acres (2.000 ha). Representa el 4,39% de la producción.  Nueva Zelanda: 10.000 acres (4.046 ha). Representa 2,19% de la producción. 1.4 Modelo de negocio de Mission Produce El modelo de negocio que MP presenta es una cadena de suministro integral que permite garantizar a sus distribuidores un producto de calidad y de entrega oportuna. Debido a la demanda creciente, la compañía decidió integrar verticalmente hacia atrás, adquiriendo cultivos en la zona norte del Perú y alianza definitiva con los agricultores de diferentes zonas. Sus centros de maduración otorgan una propuesta de valor única, pues cuentan con instalaciones 18Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, FAOSTAT. 8 adecuadas y centros diseñados específicamente para madurar aguacates. Para esto, antes determinan la cantidad de fruta a madurar, de acuerdo con la necesidad del cliente. Según Ostewalder (2004), «Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles». Un modelo de negocio incluye todos los aspectos del enfoque de una empresa para desarrollar una oferta rentable y ofrecerla a su cliente objetivo. La experimentación del modelo de negocio es un modo de explorar enfoques alternativos de creación de valor de forma rápida, económica y en la medida de lo posible, mediante «experimentos razonados» (Sinfield et al.: 2012). Gráfico 2. Modelo de negocio según Sinfield Fuente: Elaboración propia 2015, basado en Sinfield et al: 2012. Según el nuevo modelo de negocio, MP podría llegar directamente al consumidor final, debido a que el producto es accesible y fácil de preparar. MP provee a sus diversos clientes la palta según las especificaciones y los volúmenes en el nivel de madurez deseado. Las cadenas de Tipo de cliente Necesidad Cómo se vende Papel en la cadena de valor Modelo de beneficio Qué se vende Dieta saludable Familias Disponible todo el año Consumo a cualquier hora del día y con cualquier comida Calidad y seguridad alimentaria A través de equipo de ventas Proveedor integrado verticalmente Maduración según especificación del cliente Abastecimiento continuo y oportuno Manejo de la temperatura: lo más efectivo para mantener la calidad de la fruta Palta procesada Mayoristas Minoristas Cadenas retail Cadenas de restaurantes Pedidos On-line, promociones por temporadas Distribuidor Palta madura Etapa de madurez 5: listo para comer Etapa 3-4 de madurez: listo para comer dentro de uno a tres días Centros de maduración 9 retail solicitan la palta lista para el consumo y los restaurantes desean la palta madura para la preparación de la salsa guacamole y para las ensaladas como acompañamiento de los platillos. Una oportunidad para la empresa sería industrializar y procesar la palta. Debido a la preocupación de los consumidores por la nutrición, esto permitiría que se capte más consumidores, por la practicidad y la conveniencia del producto procesado. 1.5 Definición del problema En el año 2014, la demanda del consumo de paltas en EE.UU. tuvo un nuevo récord, alcanzando 841.000.000 kg19. Los hábitos de consumo han evolucionado hacia una mejor nutrición y bienestar, lo cual se ve reflejado en el incremento de la demanda de productos naturales, entre ellos la palta, lo que conlleva la búsqueda de fuentes de suministro confiable y de alta calidad que permitiría abastecer al mercado norteamericano durante todo el año. MP se enfrenta a un gran reto: ¿cómo garantizar el suministro de palta para continuar con el crecimiento de las ventas? 1.6 Enfoque y descripción de la solución prevista La solución del presente problema está enfocada en ampliar la base de suministro confiable y de alta calidad con la finalidad de fortalecer las ventajas competitivas. A fin de disminuir la brecha de la oferta, se hace necesario que MP evalúe las siguientes alternativas, para continuar su consolidación como el principal distribuidor de palta en EE.UU., así como extenderse hacia otros mercados:  Identificación y adquisición de tierras en lugares o países que ofrezcan ventajas agrícolas, geográficas, comerciales y económicas para la inversión en terrenos para el cultivo, como los adquiridos en el Perú y México, con la finalidad de asegurar el abastecimiento de la palta durante todo el año.  Búsqueda de socios estratégicos, con los cuales se generaría acuerdos de comercialización y abastecimiento, como Cabilfrut en Chile y Camposol en Perú.  Ofrecer a los clientes mayoristas y minoristas nuestro principal producto durante todo el año, con el grado de madurez según sus necesidades, mediante la ampliación y el mejoramiento de los centros de maduración y distribución. 19 Consejo de Paltas Hass. 10 Capítulo II. Análisis externo 1. Internacionalización Para definir la estrategia de internacionalización, Ghemawat (2008) propone hacer un análisis aplicando el modelo CAGE, que contempla dimensiones culturales, administrativas, políticas, geográficas y económicas. En este contexto, se analizarán los países en los cuales Mission Produce ya cuenta con inversiones para la producción de palta y otros que están en su mira. Con dichos criterios se seleccionaron los siguientes países:  Con presencia en EE.UU.: México, Chile, Nueva Zelanda y Perú.  Potenciales candidatos: Colombia, Sudáfrica y China. Se evaluó cada uno de los factores de cada país y se le asignó un puntaje, al cual se le aplicó la ponderación del factor y de la distancia para determinar el indicador CAGE para cada país, como se detalla en el gráfico 3. Gráfico 3. Ponderación de factor y de distancia para el indicador CAGE por países Fuente: Elaboración propia, 2015. Los países con mayor distancia CAGE son China, Colombia y Sudáfrica, por lo tanto, no son atractivos para MP, mientras que en Chile, a través de la alianza con Cabilfrut S.A., de la cual posee el 50% de sus acciones, ha habido problemas en los últimos años en la producción de palta, debido a la sequía, por lo que se ha visto obligada a migrar parte de su producción hacia la zona sur, donde se ubican las fuentes de agua para poder afrontar tal situación. 11 China representa el país con mayor distancia CAGE (0,54) y se aprecia en los mayores índices de distancia cultural, administrativa y geográfica, y resalta el factor idioma, etnias distintas, así como la religión, a la par de la distancia geográfica (ver gráfico 6). Colombia es un país que está incrementando su producción de palta. En el 2013 la producción alcanzó 27.000 t y se espera que para el año 2016 sea de 62.000 t20, lo que genera un oportunidad para MP de contar con más proveedores a nivel mundial. Nueva Zelanda es otro país que provee de paltas a MP desde hace tiempo atrás, complementando la oferta proveniente de Chile para el final de temporada de California. Posee un indicador CAGE bajo 0.36, sustentado por su menor distancia cultural, de solo 0,21. El Perú es considerado por MP como un país estratégico para su negocio, no solo por su posición geográfica, sino también por los beneficios que este ofrece en tierras, agua y mano de obra barata. Además, el Perú viene desarrollando su infraestructura, como carreteras, puertos y aeropuertos. Cabe indicar que los cultivos de palta se encuentran en la zona costera, lo que permite un fácil acceso y rápido transporte hacia su destino final vía marítima. El país muestra una economía saludable y con un crecimiento constante, lo que se ve reflejado en su PBI per cápita, y tiene muy buena apertura a las inversiones extranjeras, lo cual se consolida con la solidez jurídica, que minimiza el riesgo para las inversiones extranjeras. Su indicador CAGE es el segundo menor (0,28) después de México. En cuanto a Sudáfrica, tiene un indicador CAGE de 0,39, principalmente por su baja distancia administrativa, 0,33, y cultural, 0,35, y resalta el hecho de tener el mismo idioma, el inglés. En este caso, Sudáfrica serviría para poder abastecer principalmente al mercado europeo. En América del Norte, tanto EE.UU. como México son los principales productores. En California actualmente hay un grave problema con el abastecimiento del agua y, por ende, se encarecen los cultivos. En el caso de México, este cuenta con el mejor indicador CAGE (0,22) después de EE.UU, debido a que comparte frontera con ese país, así como con los medios y la logística necesarios para poder transportar las paltas. En conclusión, podemos decir que China es el país que menos expectativas genera para poder invertir con el fin de empezar a producir, lo que contrasta con su demanda interna de palta. Los países con más ventajas para producir palta son México, Perú y Chile. Cabe indicar que en la actualidad Sudáfrica y Colombia son países que interesan a MP como posibles proveedores de palta. La empresa viene estudiando su viabilidad. 20Estimaciones del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia. 12 Tabla 3. Distancias, factores y ponderaciones para la determinación del indicador CAGE DISTANCIAS FACTORES PONDERACIÓN Distancia cultural Diferencias de idiomas 0,50 Ponderación: 0,25 Diferencias étnicas 0,25 Diferencias de normas sociales 0,25 Distancia administrativa Ausencia de ataduras coloniales 0,25 Ausencia de compartir monedas 0,25 Ponderación: 0,25 Ausencia de compartir sistema político 0,25 Existencia de tratados comerciales 0,25 Distancia geográfica Físicamente remoto 0,25 Ponderación: 0,25 Ausencia de una frontera común 0,10 Debilidad en el transporte desde el país 0,20 Debilidad en el transporte dentro del país 0,20 Debilidad en telecomunicaciones dentro del país 0,15 Diferencias de climas 0,10 Distancia económica Diferencias de ingreso del consumidor (PBI per cápita USD) 0,20 Ponderación: 0,25 Diferencias de recursos naturales (agua) 0,40 Tamaño económico 0,20 Riesgo país 0,20 Fuente: Elaboración propia, 2015, adaptado de Pankaj Ghemawat (2001). “Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion”. Tabla 4. Indicadores del análisis CAGE por países Fuente: Elaboración propia, 2015. 13 2. Análisis del entorno general Tabla 5. Análisis del macroentorno de EE.UU. Variable Fuente Actualidad Tendencia Impacto E co n ó m ic o Importaciones/ Exportaciones Banco Mundial http://datos.bancomundial.org/ indicador/NE.EXP.GNFS.ZS Las importaciones desde América Latina hacia EE.UU. corresponden a economías en desarrollo, siendo estas, en promedio, similares en los últimos tres años. Sin embargo, las exportaciones son de EE.UU. hacia economías de ingreso alto, las que han tenido un retroceso en el mismo periodo. Es de importancia que EE.UU. continúe con su política de importación y adquisición de bienes y servicios desde las economías en desarrollo, sobre todo de América Latina. La crisis financiera del 2008 afectó en gran medida a EE.UU., lo que se reflejó en la disminución de exportaciones, las mismas que esperan una recuperación. Amenaza: se tiene dependencia de las políticas de importación, pero sobre todo la recuperación de la economía de EE.UU. Ingreso per cápita Banco Mundial http://datos.bancomundial.org/ indicador/NY.GDP.PCAP.CD EE.UU. muestra un ingreso per cápita estable y en crecimiento, por encima de los principales países de Asia y Europa, como Japón y España. Con crecimiento lento para algunos periodos, pero con tendencia creciente, siendo los países asiáticos los que más han crecido en los últimos tres años y la zona euro se mantiene sin una franca recuperación. Oportunidad: al contar con un mejor poder adquisitivo para ganar mercados-nicho. PBI Banco Mundial http://datos.bancomundial.org/ indicador/NY.GDP.MKTP.K D.ZG El crecimiento de la economía mundial se redujo por tercer año consecutivo en 2014 (3,1%), aunque la economía de EE.UU. mostró una sólida recuperación tanto en el crecimiento del consumo como en la inversión privada. Se estima un crecimiento del PBI mundial de 3,1% en el 2014, de 3,5% en el 2015 y de 3,7% en el 2016. Se proyecta una recuperación de la economía mundial, considerando la tendencia positiva que vienen mostrando los indicadores en la economía de EE.UU., principalmente. Menor crecimiento de países emergentes, tanto de China como de América Latina. Oportunidad: en el mercado americano por la recuperación de la economía y, por ende, se daría un incremento en el consumo. S o ci o e co n ó m ic o Tasa de empleo Panorama laboral 2014 según la OIT http://www.ilo.org/wcmsp5/gr oups/public/---americas/---ro- lima/documents/publication/w cms_325664.pdf La perspectiva laboral experimenta una recuperación en las economías avanzadas en su conjunto, aunque con importantes diferencias entre los distintos países. En Japón, los Estados Unidos y algunos países europeos el desempleo está disminuyendo y en ocasiones recupera los niveles anteriores a la crisis del 2008. En la zona euro, la situación es más crítica, pues las tasas de desempleo han alcanzado hasta un 27%. La situación del empleo a nivel global continúa siendo negativa, con los efectos de la crisis financiera todavía presentes en los mercados laborales en muchos países y regiones. Amenaza: reducción de la capacidad adquisitiva. Consumidores Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura (FAO) El perfil del consumidor sigue la trayectoria de las ventas de las frutas frescas convencionales, muchas veces motivado por la salud y por mejorar el aspecto de la nutrición. El consumo per cápita ubica a México como el primer consumidor, con 9 kg, Estados Unidos con 6 kg y la Unión Europea con 4 kg en promedio por año. En EE.UU. el consumo de palta habría crecido un 51% entre el 2005 y el 2011, y se incrementa a un ritmo anual del 10%. Mayor inversión en la prevención de problemas de salud. Consumo de productos orgánicos, como frutas y hortalizas, que son comprados en los supermercados. La palta se encuentra entre las verduras orgánicas de mayor crecimiento, lo cual se ve reflejada en el incremento de su demanda. Oportunidad: mayor crecimiento del consumo de los productos frescos. http://datos.bancomundial.org/indicador/NE.EXP.GNFS.ZS http://datos.bancomundial.org/indicador/NE.EXP.GNFS.ZS http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.PCAP.CD http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.PCAP.CD http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.MKTP.KD.ZG http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.MKTP.KD.ZG http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.MKTP.KD.ZG http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/publication/wcms_325664.pdf http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/publication/wcms_325664.pdf http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/publication/wcms_325664.pdf http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/publication/wcms_325664.pdf 14 T ec n o ló g ic o Gastos en investí- gación y desarrollo Banco Mundial Unesco http://datos.bancomundial.org/ indicador/GB.XPD.RSDV.GD .ZS Estados Unidos, Europa y el Japón siguen encabezando, a nivel mundial, las inversiones dedicadas a la investigación y el desarrollo (I+D), y destinan a eso aproximadamente el 2,8%, 2,1% y 3.3% de su PBI, respectivamente. En los países industrializados continuarán invirtiendo y manteniendo sus presupuestos de inversión orientados a obtener nuevas fuentes de energía. Oportunidad: mayor desarrollo agrícola y diversidad biológica para ser aprovechados con una mejor tecnología. D em o g r á fi c o Habitantes Organización de las Naciones Unidas (ONU) http://www.eitb.eus/es/noticia s/sociedad/detalle/3388326/pe rspectivas-poblacion-mundial- -informe-onu-julio-2015/ La mayor población se encuentra concentrada en China, India, E.UU., Japón, Brasil y México. En las partes más desarrolladas del mundo, el 23% de la población ya es mayor de 60 años. Los países en desarrollo continúan creciendo en términos de población, mientras que las regiones desarrolladas seguirán estables. Oportunidad: alcance a mayores mercados debido al incremento poblacional. Segmentación demográfica del consumidor Hass Avocado Board (HAB) www.hassavocadoboard.com/ retail La generación millennials (18 a 34 años) basa sus decisiones de compra en torno a la calidad, el precio y lo que otras personas están diciendo sobre ello. Los millennials tienen un estimado anual de energía del gasto directo de US$ 200 mil millones. Su gasto indirecto cada año tiene un estimado de US$ 500 mil millones. Hispanos: su poder adquisitivo es fuerte y en crecimiento. Con más de 52.000.000 en EE.UU., se espera que su gasto alcance los US$ 1,5 millón de millones en dos años. El mayor potencial de crecimiento está en los hispanos más jóvenes y los de segunda y tercera generación prefieren productos frescos que les permita replicar los platos de casa. Se pronostica que los hispanos y las poblaciones asiáticas crecerán un 41% y 37%, respectivamente, desde 2010 hasta 2025. Además, los cambios basados en la edad impactarán el mercado. El segmento de 65 años de edad aumentará un 7% (de la población total de EE.UU.). Tanto los segmentos de 18 años o menos y 25 a 44 años de edad disminuirán. Se espera que todos los demás segmentos de edad permanezcan en un nivel relativamente plano. Oportunidad: decisión de compra de la generación millennials, quienes demandan satisfacer sus opciones de comida a través de aperitivos, como snacks, y comprar ingredientes más sanos. P o lí ti co – L eg a l Tratados y acuerdos de libre comercio http://www.americaeconomica .com/portada/bloques/nafta.ht m http://www.acuerdoscomercial es.gob.pe. Bloques económicos y acuerdos comerciales, como el Grupo de los Siete (G-7), la Comunidad Asiática, NAFTA, la Unión Europea y APEC ayudan y perfeccionan el intercambio comercial. El Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), iniciativa desarrollada por doce economías miembros del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC), entre ellos Estados Unidos, México, Japón, Nueva Zelandia, Perú, Canadá y Chile. Intercambio de flujos económicos. Mayor disposición a firmar acuerdos económicos y comerciales por parte de los países. Incremento de las exportaciones del Perú a Estados Unidos. En el año 2012: US$ 25.880.000 valor FOB, año 2013: US$ 39.272.000, variación 51,7% (2012-2013). Oportunidad: existencia de potencial de mercado de suministro. Entrada a mercados extranjeros. Marco jurídico Leyes y reglamentos Los mercados objetivos, en su mayoría, son estados democráticos. Facilidad del intercambio de bienes y servicios con reducción de trámites burocráticos. Oportunidad: estabilidad jurídica y protección a la inversión. Fuente: Elaboración propia, 2015 http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS http://www.eitb.eus/es/noticias/sociedad/detalle/3388326/perspectivas-poblacion-mundial--informe-onu-julio-2015/ http://www.eitb.eus/es/noticias/sociedad/detalle/3388326/perspectivas-poblacion-mundial--informe-onu-julio-2015/ http://www.eitb.eus/es/noticias/sociedad/detalle/3388326/perspectivas-poblacion-mundial--informe-onu-julio-2015/ http://www.eitb.eus/es/noticias/sociedad/detalle/3388326/perspectivas-poblacion-mundial--informe-onu-julio-2015/ http://www.hassavocadoboard.com/retail http://www.hassavocadoboard.com/retail http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/ http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/ 15 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) El análisis de los factores externos nos permite evaluar la información del entorno que pueden ser considerados como oportunidades y amenazas para la implementación de las estrategias para Mission Produce. En la siguiente tabla se presenta el resultado del análisis de las oportunidades y las amenazas. Tabla 6. Matriz EFE Oportunidades Peso Calificación Ponderado Mayor poder adquisitivo 0,10 4 0,40 Influencia de la cultura hispana en el consumo 0,08 3 0,24 Crecimiento en el consumo de productos frescos 0,12 4 0,48 Mayor desarrollo agrícola 0,07 3 0,21 Alcance a mayores mercados (China, Japón, U.E.) 0,09 2 0,18 Amenazas Peso Calificación Ponderado Incertidumbre sobre recuperación de la economía de EE.UU. 0,10 2 0,20 Dependencia de políticas de importación 0,08 2 0,16 Gran diversidad de productos sustitutos (frescos) 0,12 3 0,36 Disponibilidad del producto durante todo el año 0,14 4 0,56 Costo de tierras de cultivo en EE.UU. y el costo del agua 0,10 2 0,20 1,00 2,99 Grado de eficiencia para enfrentar el problema: 1: Inferior, 2: Media, 3: Por encima de la media, 4: Superior. Fuente: Elaboración propia, 2015, basado en Fred R. David (2008), "Conceptos de administración estratégica". Concluimos del análisis que la matriz EFE tiene un peso total ponderado de 2,99, lo cual indica que MP se encuentra por encima de la media en su esfuerzo por seguir las estrategias que capitalicen las oportunidades y mitiguen las amenazas. 4. Análisis del microentorno (Porter) El entendimiento de nuestros competidores, junto con el análisis de la estructura del sector en el cual se desarrolla la empresa, resultan determinantes en la rentabilidad del mediano y largo plazo que, mediante el análisis de las fuerzas competitivas de Porter, permiten identificar la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los compradores. Estos son los puntos que enfocaremos en el análisis de la industria de frutas y vegetales frescos. 16 Gráfico 4. Modelo de las cinco fuerzas de Porter Fuente: Porter, Michael (1980) Competitive Strategy. 4.1 Rivalidad entre competidores En la industria de frutas y vegetales frescos donde se desarrolla MP, hay principalmente tres grandes competidores para atender el mercado norteamericano. Estos son Calavo Inc., dueño de plantaciones en el estado de California, con ventas de otras variedades de frutas, Westpak y Giumarra, que además comercializan vegetales y productos elaborados, pero con una menor participación. El sector muestra un dinamismo creciente en los últimos cinco años, siendo Calavo un rival que posee el tamaño y la capacidad necesarios para competir por el liderazgo. Esta competencia por atender la demanda que crece por encima de la oferta indica que las empresas competidoras se enfocarán en captar el consumo desatendido, teniendo una intensidad media con sus competidores en la calidad del producto y el abastecimiento oportuno. Tabla 7. Rivalidad entre competidores Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás (2004): “Estrategias para el Liderazgo Competitivo”. 17 4.2 Amenaza de nuevos competidores La fuerte inversión de capitales es una barrera significativa para el ingreso en la industria de la palta. También se encuentran los canales de distribución y los aliados estratégicos, como los proveedores, que son ventajas adquiridas por los actuales integrantes de la industria. Adicionalmente, esto les permite manejar economías de escala, desde el lado de la oferta. Como se detalla en la tabla 8, se establece lo poco atractivo que es el ingreso para nuevos competidores. Tabla 8. Amenaza de nuevos competidores Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás (2004): ·”Estrategias para el Liderazgo Competitivo”. 4.3 Amenaza de productos sustitutos La tabla 9 muestra un resultado ligeramente por encima del neutral o medianamente atractivo para la sustitución de la palta por un producto natural con similares o idénticas propiedades nutritivas que el mercado ofrece, tomando en consideración los hábitos de consumo en donde el incremento de los productos elaborados va en aumento y la practicidad de las presentaciones resulta determinante en la decisión de comprar. Entre los productos que califican como sustitutos de la palta podemos mencionar los procesados y envasados, como la salsa de guacamole, los aceites naturales a base de palta y productos preparados para la facilidad de su consumo. Tabla 9. Amenaza de productos sustitutos 18 Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás (2004): “Estrategias para el Liderazgo Competitivo”. 4.4 Poder de negociación de los compradores El poder de negociación de los compradores es medio, debido principalmente a los compradores y distribuidores que adquieren la palta Hass de MP. Estos pueden llegar a variar sus decisiones de abastecimiento y los acuerdos o negociaciones, lo cual resulta atractivo para los competidores que ofrecen el mismo producto (ver tabla 10). Tabla 10. Poder de negociación de los compradores Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás (2004): ·Estrategias para el Liderazgo Competitivo”. 4.5 Poder de negociación de los proveedores Las principales fuentes que abastecen la industria provienen de dos modalidades, las cosechas internas de los productores asociados, sobre todo en California, y las importaciones de países con ventajas comparativas en la producción de palta. El poder de negociación de los proveedores es bajo, lo cual es atractivo para MP (ver tabla 11). Tabla 11. Poder de negociación de los proveedores Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás (2004): ·Estrategias para el Liderazgo Competitivo”. 19 4.6 Conclusiones generales El análisis de la fortaleza de las cinco fuerzas, en las que MP comparte con sus competidores, determina un microentorno atractivo, el cual han podido obtener, mantener y, en algunos casos, incrementar, posicionando a MP como líder en la comercialización de palta Hass. Sin embargo, desde el punto de vista de un nuevo competidor, resulta muy poco atractivo, por el impacto de las cinco fuerzas que le son adversas. Las oportunidades que se desprenden en las matrices elaboradas indica que las capacidades con las que cuenta Mission Produce son las que le permiten tener un crecimiento sostenido como el mostrado en los últimos diez años,21 con proyecciones de mantener y mejorar una ventaja competitiva frente a sus competidores y ganar una mayor cuota del mercado, la misma que se muestra en crecimiento continuo. 5. Matriz de perfil competitivo (MPC) Según Fred R. David (2008), la funcionalidad de la matriz del perfil competitivo está orientada a identificar a los principales competidores de una empresa, tanto en sus fortalezas como en sus debilidades, con relación a su posición estratégica, lo que incluye factores internos como externos. Entre los principales competidores de MP, se ha considerado a Calavo, que posee una participación de mercado del 19%22, seguido de Westpak y Giumarra, cada uno con 6%5 de participación. Los principales factores de éxito que le permite a MP la participación de mercado (23%5) se contempla a través de los centros de maduración y tecnificación, la disponibilidad de la fruta y el manejo adecuado y coordinado del precio con sus productores locales y foráneos. Entre sus debilidades, MP no cuenta con una cartera de productos diversificada, como tienen Calavo y otros competidores, lo cual minimizaría el riesgo ante algún evento que pudiese perjudicar la comercialización de la palta Hass. 21 Las ventas de Mission muestran un crecimiento en la última década de USD 87 millones en el 2000 a USD 462 millones en el 2013. Información tomada del caso HBS – 5140223 – E. 22 La participación de mercado hasta el 2008 fue liderada por Calavo, pero a partir de 2009 Mission ocupa el primer lugar en participación de mercado, con un 23%, por su decisión estratégica. Información tomada del caso HBS – 5140223 – E 20 Tabla 12. Factores críticos de éxito Clasificación: 1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza principal Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en David, Fred (2008): “Conceptos de Administración Estratégica”. 6. Conclusiones Consideramos que MP se encuentra en el momento oportuno con proyecciones de crecimiento, conocimiento y experiencia de su cadena de abastecimiento, con escasos competidores directos por las altas barreras de entrada que presenta la industria, su capacidad de tecnificación en cada uno de sus centros de maduración y un mercado externo en el que MP participa, como Europa, Canadá y Japón23. Es importante señalar que MP tiene alianzas estratégicas complementarias verticales24 con empresas fuera de EE.UU, con las cuales comparte recursos y capacidades en las distintas etapas de la cadena de valor para sostener su ventaja competitiva a través de la integración vertical hacia atrás. MP no cuenta con una variedad de productos y los productos sustitutos constituyen un riesgo para MP. 23 Según información brindada en el caso. 24Hitt, Michael., Ireland, Duane, Hoskisson, Robert.(2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización. 21 Capitulo III. Análisis interno 1. Aspectos generales Toda empresa o entidad requiere de una configuración que le permita ser dirigida hacia la creación de sinergias entre sus procesos de trabajo y la adecuación con sus contextos externos. Esta configuración de poder organizarse en función de los objetivos estratégicos son las llamadas Estructuras de las Organizaciones (Henry Mintzberg 1991), en las que se resaltan las seis partes básicas que se requiere dentro de siete tipos básicos de organización. 2. Estructura organizativa de Mission Produce La forma de organización que presenta MP es la denominada organización maquinal, porque dentro de sus características más resaltantes se encuentran la normalización de sus procesos de trabajo, teniendo como factor clave dentro de la organización a la tecnoestructura, por la necesidad primordial de adaptación rápida en procesos y procedimientos que sean altamente eficientes. Bajo el esquema de una organización maquinal, se puede identificar la siguiente estructura en MP:  El comité ejecutivo, liderado por Steve Barnard y Ed Williams, que representa el ápice estratégico de la compañía. Son responsables de las estrategias de MP.  Líneas medias, integradas por las gerencias operativas responsables de controlar el cumplimiento de los procesos. Deben hacer frente a las anomalías que surgen en el núcleo de las operaciones.  La tecnoestructura, conformada por las áreas de sistemas, para el alto rendimiento de los equipos y la calibración, clasificación, automatización y desarrollo de los procesos.  Staff de apoyo, conformado por las unidades de recursos humanos, estudio de mercados y de comercio.  Núcleo operacional, integrado por la labor del equipo de campo que se relaciona con los productores y los operarios de las plantas de maduración El estilo de trabajo que se tiene en la empresa es la cultura organizacional, la ideología que lleva a una identificación del personal. Resulta importante destacar que, dentro de los mecanismos de coordinación, MP obtiene la normalización de sus procesos mediante la estandarización adecuada y eficiencia operativa. 22 3. Gestión de la cadena de suministro La gestión de la cadena de abastecimiento de paltas para MP es estratégica para el desarrollo de sus operaciones. Esta constituye la base fundamental del éxito que se había propuesto y del crecimiento que ha estado logrando, con el objetivo de atender el incremento de la demanda. En California, la producción de palta disminuyó por factores tales como escasez de agua, alza de los valores del terreno y la difícil contratación de la mano de obra y era necesaria la búsqueda de nuevas fuentes para asegurar las operaciones. MP se convirtió en la primera empresa en llevar paltas mexicanas a los EE.UU. y logró una gran ventaja frente a sus competidores, pues adquirió conocimiento y experiencia en el desarrollo de operaciones y sistemas de gestión. MP establece inversiones clave para el desarrollo de sus operaciones y es así cómo adquiere dos plantas de empaque en México y establece sociedad y participación con empacadoras de Chile y Perú, para integrarlas a los siete centros de maduración que venían operando: seis en EE.UU. y uno en Canadá. 3.1 Fuentes de abastecimiento La base de suministro confiable y de alta calidad es la clave de las operaciones de MP, además de la disponibilidad de la palta en las temporadas de mayor demanda. California es el centro de operaciones y constituye la principal fuente de suministro. El volumen de temporada alta se establece en los meses de mayo a setiembre. México es una fuente primordial y la mayor productora de palta que provee a MP en los meses de setiembre a mayo. En el año 2013 exportó 563.500 t25. Por su parte, Chile, envió 88.000 t25 de periodo setiembre a marzo. Por otro lado, el Perú, pasó a ser un factor clave en el control de la cadena de suministro, así como de importancia en el mediano plazo, con la producción de nuevas hectáreas. En el año 2013 exportó 114.400 t25 en el mismo periodo que el de la producción en California. 3.2 Integración vertical La integración vertical se orienta primordialmente hacia un abastecimiento confiable, continuo, con estándares de calidad y adecuado a la normatividad que USDA26 impone a los productos naturales perecibles que serán comercializados para el consumo humano. 25 Organización de las Naciones Unidades para la Alimentación y la Agricultura FAOSTAT. 26 USDA: Departamento de Agricultura de EE.UU. 23 Conocedor de las bondades de la palta, periodos de maduración y perecibilidad, parte de la ventaja competitiva de MP es el conocimiento profundo del fruto, los canales de llegada al mercado y sus centros de maduración, lo que posibilita una eficaz colocación de la palta que recibe. Las unidades y las organizaciones relacionadas con todo el proceso de abastecimiento son los campos de producción en California, de propiedad de la empresa, y las recientes adquisiciones de terrenos en el Perú, que ofrece ventajas significativas de crecimiento. Están las asociaciones de productores de las zonas de San Luis Obispo County, Santa Bárbara County, Ventura County, Riverside County y San Diego County27, constituidas por grupos de productores o asociados con el objetivo de comercializar su producción de palta a través de MP. Los centros de maduración son instalaciones especialmente adecuadas para que la palta alcance el grado de madurez óptimo para ser consumido, conforme a las necesidades de los clientes, como también prolongar la vida útil o perecibilidad del fruto. Los centros de envasado y empaque se encargan de acondicionar, preparar y rotular el producto para la distribución, en las condiciones adecuadas para preservar su calidad, hacia todas las cadenas y clientes minoristas, entre los que se encuentran las cadenas de restaurantes. En Chile, MP adquirió el 50% de Cabilfrut, empresa agrícola y comercial dedicada a la comercialización de palta y exportación hacia los EE.UU. En el Perú está Camposol, empresa agroindustrial líder en la exportación de espárragos y el más grande productor de palta en la región, con la que MP tiene firmado un acuerdo de comercialización para manejar la fruta dentro de los EE.UU. Mission de México, filial y subsidiaria de la matriz de EE.UU., ubicada en Uruapán, estado de Michoacán, está a cargo de las operaciones de producción y empaque para la exportación de palta. 4. Evaluación de la cadena de valor « La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto, la cual se puede representar por medio de la cadena de valor. La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades» (Porter 2004:34). 27 Según informe de cultivos regionales de la página de la empresa Mission Produce. 24 La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregación de las actividades de la misma. Las actividades de la cadena de valor se encuentran relacionadas de modo que muestran la ventaja competitiva en costos. La empresa optimiza y coordina con otros eslabones de la cadena de valor, que parten del proveedor, siendo el eslabón vertical el agricultor de la zona de California así como de otros países fuente. Esta influye en el proceso para que juntos optimicen el desempeño de las actividades y realicen las coordinaciones para la entrega oportuna, manteniendo la calidad del producto.28 Gráfico 5. Cadena de valor de Mission Produce Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en Michael E. Porter (1980) Ventaja Competitiva. 5. Análisis de los recursos y capacidades, matriz VRIO «Establecer una ventaja competitiva supone formular e implantar una estrategia que explote las características únicas del conjunto de recursos y capacidades de una empresa» (Grant 2006: 186). Es importante la distinción entre los recursos y las capacidades de la empresa. Por 28 Hass Avocado Board: Consejo de Aguacate Hass es un grupo de promoción de la agricultura, establecido en el año 2002, para promover el consumo de aguacate Hass en los Estados Unidos. Dirige los programas de promoción, investigación e información bajo la supervisión del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. 25 recursos entendemos los activos productivos de la empresa; las capacidades aluden a lo que la empresa puede hacer. Tabla 13. Matriz VRIO de Mission Produce Fuente: Elaboración propia, 2015, con base en Jay Barney “Gaining and Sustaining Competitive Advantage”. Gráfico 6. Análisis de recursos y capacidades Fuente: Elaboración propia, 2015. Recurso o capacidad 10 Recursos 9 8 7 R2 Plantas y equipos 9 10 6 R3 Logística 9 9 5 R4 Sofisticación técnica 7 6 4 Capacidades 3 2 1 C2 Proceso logístico 9 7 F o r ta le z a s r e la ti v a s Importancia relativa C1 Poder de negociación con proveedores 8 8 Importancia relativa Fortaleza relativa Localización de los centros de producción R1 10 9 R1 R2 R3 R4 C1 C2 Fortalezas claveFortalezas Zona irrelevante Debilidades clave 26 6. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Según David (2008), una matriz de evaluación de factores internos permite evaluar las fortalezas y las debilidades más importantes en las áreas funcionales de una empresa y constituye una base para identificar y evaluar la relación entre ellas. Del análisis del resultado de la matriz EFI se obtiene un ponderado de 3,24, lo cual significa que la empresa, con base en sus capacidades, tiene una fortaleza, sobresaliendo sus centros de maduración debido a que cuenta con siete, en comparación con su competencia, así como su poder de negociación con sus proveedores, quienes le otorgan la fruta en consignación (ver tabla 14). Tabla 14. Matriz EFI Competencias clave Ponderación de factores Evaluación de factores Evaluación ponderada Fortalezas Localización de los centros de producción. 0,15 3 0,45 Centros de maduración de la fruta. 0,15 4 0,60 Proceso logístico, desde siembra hasta empaquetado y distribución. 0,15 4 0,60 Integración vertical. 0,15 4 0,60 Relación de ventas con los mayoristas y minoristas. 0,12 3 0,36 Negociación con proveedores a través de la consignación y fijación de precios basados en la relación de confianza. 0,10 4 0,40 Debilidades Concentrado en el mercado norteamericano. 0,10 1 0,10 No cuenta con un portafolio de productos. 0,05 2 0,10 No permitir el ingreso de capital para no perder el control por la intervención de inversionistas. 0,03 1 0,03 SUMA TOTAL 1,00 3,24 Fuente: Elaboración propia, 2015. 7. Determinación de la ventaja competitiva La estrategia genérica de MP es el liderazgo enfocado en costos, debido al análisis de diversos factores, los cuales se definen de la siguiente manera: 27  Economía de escala: debido a la creciente demanda de la fruta, era necesario que MP se integrase hacia atrás, para obtener una fuente de abastecimiento que permitiese manejar un volumen de producción suficiente, reduciendo la incertidumbre de la oferta y protegiendo la compra contra las fluctuaciones de los precios. MP influye en el poder de negociación tomando la fruta en consignación.  Nexos con proveedores: MP da especificaciones y monitorea las prácticas del Programa GAP para garantizar la seguridad alimentaria. La relación con sus proveedores y canales le dan la posibilidad del control de la cadena, mediante la coordinación y la optimización del proceso en su conjunto.  Oportunidad: alianzas entre la empresa y el agricultor, beneficio mutuo por el control de Mission Produce y para los agricultores: asesoramiento y control de plagas, manejo y calidad de la fruta.  Ubicación: cercanía de los proveedores dentro del estado de California y México, principal productor de paltas en el mundo. Sus centros de maduración permiten entregar al cliente en el nivel de madurez requerido o de acuerdo con las especificaciones. 28 Capítulo IV. Demanda 1. Consideraciones La demanda local ha ido en aumento de forma constante desde el año 1998, como se puede apreciar en el siguiente gráfico: Gráfico 7. Consumo de palta per cápita retail en Estados Unidos Fuente: Elaboración propia 2015, con base en datos de USDA. Para el análisis de la demanda, se ha recopilado la información del Departamento de Agricultura de EE.UU. (USDA) y se ha tomado en cuenta las siguientes variables:  Población total de EE.UU. y proyecciones.  Consumo per cápita en libras de palta en retail, que se transformó a toneladas. Se ha obtenido información de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO)29  Precios al productor por toneladas y deflactada con IPC año base 2009. 2. Proyección de la demanda Para el cálculo de la demanda, se han utilizado las variables indicadas mediante una regresión lineal. El consumo total de la palta en toneladas es el producto de la población de EE.UU., consumo per cápita y factor 0,000454545 (conversión de libras a toneladas). 29Página consultada de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura. 29 El precio del productor por tonelada se deflactó con el IPC al año base 2009, para obtener el precio del productor real por tonelada (ver anexo 3). Variable Y = Consumo total de palta. Variable X = Precio real del productor. Variable X = Población. Se obtiene de la regresión un coeficiente de correlación de 0.88, que es una medida de relación lineal entre las variables cuantitativas. Fórmula de la demanda: Cantidad demandada = -78,2358079351359+ -0,381056391419236 * Precio real al productor +4,82012635489369* Población Tabla 15. Proyección de la demanda Año Demanda proyectada en toneladas % Crecimiento Demanda proyectada en toneladas % Crecimiento con el incremento per cápita promedio 1997-2013 2014 850.036,6 4% 851.393,9 8,4% 2015 884.056,4 4% 923.077,0 8,4% 2016 919.187,2 4% 1.000.795,4 8,4% 2017 955.415,3 4% 1.085.057,3 8,4% 2018 992.737,1 4% 1.176.413,7 8,4% 2019 1.031.071,3 4% 1.275.461,8 8,4% 2020 1.070.370,5 4% 1.382.849,2 8,4% 2021 1.110.579,6 4% 1.499.278,1 8,4% 2022 1.151.652,1 4% 1.625.509,8 8,4% 2023 1.193.552,3 4% 1.762.369,5 8,4% Fuente: Elaboración propia, 2015. El crecimiento de la demanda es conservador en un promedio de 4%; la tendencia de la demanda continua en incremento, por lo tanto, se ha visto conveniente tomar el crecimiento de 8,4%, que representa la tasa de crecimiento promedio anual del per cápita del consumo en retail desde el año 1997 a 2013. Se considera la información del año 1997, debido a que el consumo se ha visto incrementado (tendencia creciente). 30 3. Análisis de la oferta Para analizar el crecimiento de la oferta se ha considerado las variables de producción de palta en EE.UU., así como las importaciones con destino al mercado norteamericano. El principal país exportador de palta hacia EE.UU. es México, por lo que se ha considerado la data a partir de 1997, cuando se levantó la restricción de ingreso al mercado norteamericano. Se ha considerado la información de las importaciones realizadas desde Chile y Perú dentro de la agrupación de importación desde otros países, debido a que el Perú ingresó al mercado norteamericano en el año 201030. Tabla 16. Proyección de la oferta Año Producción EE.UU. Importaciones México Importaciones Chile Importaciones otros países Total oferta 2014 268.058 476.346 47.511 30.196 822.112 2015 274.465 495.686 50.319 31.483 851.952 2016 281.024 515.811 53.293 32.824 882.952 2017 287.741 536.753 56.442 34.222 915.158 2018 294.618 558.545 59.778 35.680 948.621 2019 301.659 581.222 63.311 37.200 983.392 2020 308.869 604.819 67.053 38.785 1.019.525 2021 316.251 629.375 71.015 40.437 1.057.078 2022 323.809 654.928 75.213 42.159 1.096.109 2023 331.548 681.518 79.658 43.955 1.136.679 Fuente: Elaboración propia 2015. Para la información de la producción de Estados Unidos, se ha obtenido la data desde 1970-2013 de USDA. 4. Diferencia entre la demanda y la oferta Existe una brecha que se va acrecentando debido a que el crecimiento de la demanda es mayor que la oferta, por lo tanto, MP debe centrar su estrategia hacia la búsqueda del suministro de palta que le pueda garantizar satisfacer la demanda en el mercado norteamericano (ver tabla 17). 30 Dato obtenido de Camposol. 31 Tabla 17. Brecha de la demanda y oferta Año Demanda proyectada Total oferta Brecha de la oferta 2014 851.394 822.112 29.282,4 2015 923.077 851.952 71.124,9 2016 1.000.795 882.952 117.843,8 2017 1.085.057 915.158 169.899,4 2018 1.176.414 948.621 227.793,0 2019 1.275.462 983.392 292.070,0 2020 1.382.849 1.019.525 363.323,8 2021 1.499.278 1.057.078 442.200,0 2022 1.625.510 1.096.109 529.401,0 2023 1.762.370 1.136.679 625.690,6 Fuente: Elaboración propia, 2015. 32 Capítulo V. Planeamiento estratégico 1. Visión y misión Toda empresa tiene el gran reto de definir y transmitir su misión y visión, ya que ello constituye su esencia e influirá de manera determinante sus estrategias, porque permitirá ejecutar acciones necesarias para alinearlas a los objetivos planteados. Una visión clara debe motivar e inspirar el establecimiento de objetivos ambiciosos que son imposibles de lograr con los recursos y las capacidades actuales31. Drucker afirma que formular la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? es equivalente a cuestionarse ¿Cuál es nuestra misión? La declaración de misión es la declaración de la razón de ser de una organización. 1.1 Visión propuesta Ser la empresa líder global en la producción, comercialización y distribución de paltas Hass para contribuir con el estilo de vida saludable. 1.2 Misión propuesta Mission Produce es el principal distribuidor de paltas Hass en el mercado estadounidense y otros mercados y debido al uso de tecnología de hidroenfriamiento, centros de maduración y empacado, ofrece un producto de gran calidad y según el nivel de madurez deseado para satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores. Mission se encuentra comprometido en el desarrollo económico de la comunidad donde opera, para generar una mejor calidad de vida. 2. Formulación de objetivos estratégicos y estrategias para Mission Produce Teniendo en cuenta la creciente demanda del consumo de la palta Hass versus la producción de la fruta en un menor ritmo, es necesaria la formulación de estrategias y objetivos estratégicos dentro de ejes centrales que permitan a MP enfocarse en mantener un crecimiento constante y asegurar el incremento de áreas de cultivo para atender la creciente demanda. Entre los principales objetivos estratégicos que MP debe desarrollar, se encuentran la integración vertical, la inversión en tecnología, nuevos acuerdos de comercialización, aseguramiento de la disponibilidad del producto y penetración de mercado, entre otros. En el siguiente cuadro se establecen seis ejes estratégicos de los cuales se derivan los objetivos estratégicos y sus respectivas estrategias. 31 Strategic Management Insight. 33 Tabla 18. Ejes estratégicos para Mission Produce Fuente: Elaboración propia, 2015. 3. Matriz FODA para Mission Produce de estrategias Según Thompson, Strickland y Gamble (2008)32, el análisis FODA es de gran importancia para la empresa, pues la ayuda a conocer el comportamiento de los diferentes factores que la integran y su situación actual. Con el resultado del análisis de los factores se pueden establecer nuevas estrategias y tomar decisiones para disminuir las debilidades y las amenazas, aumentar la competitividad y lograr los objetivos establecidos. Weihrich (1989)33 presenta recomendaciones para la generación de las estrategias: Las estrategias fortaleza-oportunidad (FO): ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las oportunidades? Las estrategias debilidad-oportunidad (DO): ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las oportunidades? 32Thompson, A., Strickland, A. & Gamble, J. (2008).Administración Estratégica. Teoría y Casos. 33Jiménez, Alexis. “Deficiencias en el uso del FODA, causas y sugerencias”. 34 Las estrategias fortaleza-amenaza (FA): ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras fortalezas? Las estrategias debilidad-amenaza (DA): ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno? 35 Tabla 19. FODA Cruzado Fortalezas Debilidades Utilizar F1 Localización y número de centros de maduración. F2 Integración vertical y capacidad de suministro de la fruta durante todo el año. F3 Proceso logístico, nivel de integración total desde la siembra hasta el empaquetado y distribución. F4 Negociación con proveedores a través de la consignación y fijación de precios, basado en la relación de confianza. F5 Relaciones de venta con los mayoristas (cadenas de supermercados) y minoristas. F6 Flujo de información real de producción que permite manejar precios entre productores, mayoristas y minoristas. F7 Alta tecnificación. Superar D1 Concentración en el mercado norteamericano. D2 Falta de portafolio de productos. D3 No permitir el ingreso de capital para no perder el control por la intervención de inversionistas. Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO Aprovechar O1 Recuperación de la economía norteamericana. O2 Incremento en el consumo por capacidad adquisitiva. O3 Mayor crecimiento del consumo de productos frescos. O4 Desarrollo agrícola, diversidad biológica y recursos genéticos con posibilidad de ser aprovechados con una me