i “PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SERVICIOS DE UN SUPERMERCADO” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Supply Chain Management Presentado por Srta. Julia Rosario Pesantes Sánchez Asesor: Prof. Daniel Antonio Benites Elorreaga 0000-0003-1052-5022 Lima, julio 2020 https://orcid.org/0000-0003-1052-5022 ii A mis padres, Rosa y Francisco. Gracias a todos los amigos y colegas que me ofrecieron consejos, paciencia, y energía. iii Resumen ejecutivo El presente trabajo de investigación tiene como objetivo implementar mejoras a la gestión de abastecimiento de compras no comerciales de las categorías de servicios de una empresa de supermercados que opera en las principales ciudades del país. Esta perspectiva se desarrolla a lo largo de cinco capítulos en los cuales se describe, analiza, y plantean propuestas de mejora para la cadena de abastecimiento de servicios. En el primer capítulo se exponen los objetivos generales y específicos, propuesta de valor, alcance, exclusiones, y metodología que regirán el desarrollo de la investigación. En los siguientes capítulos se utilizaron diversas herramientas para analizar a nivel interno y externo a la empresa que se desempeña en el sector retail, un sector muy dinámico en los últimos años, y este análisis permitirá conocer a los agentes que impactan en el desempeño de la cadena de supermercados. Con la finalidad de presentar el modelo actual de las operaciones se describen y diferencian la cadena de abastecimiento de supermercados (actividades primarias) y la cadena de abastecimiento de servicios (actividades de soporte), enfatizando que la investigación se centra en las actividades de soporte a cargo del área de Procurement, que gestiona las compras no comerciales de bienes y servicios para brindar soporte a la cadena de abastecimiento del supermercado, así como a las principales interacciones con clientes, proveedores y desarrollo tecnológico. Luego, se presentó la situación actual de los procesos críticos de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados, como son planificación y abastecimiento, lo que permitió identificar la problemática que impacta en el desempeño financiero de la empresa. Uno de los objetivos de este trabajo es explicar metodológicamente las causas y consecuencias del problema para que sirva de punto de partida para el planteamiento de propuestas de mejora que orienten la toma de decisiones en beneficio de la empresa en el corto y largo plazo; para ello, se contó con la participación de las áreas de Supply Chain Management, Operaciones y Procurement en la recopilación de información conseguida mediante entrevistas y respuestas a encuestas. Por lo antes expuesto, se plantearon seis propuestas de mejora orientadas a optimizar el proceso de abastecimiento de servicios, que fueron valoradas a través del método Analytic Hierarchy Process (AHP, por sus siglas en inglés), de las cuales se proponen desarrollar dos propuestas de mejora. La primera, el desarrollo del portafolio de servicios y, la segunda, la implementación iv de Supplier Relationship Management (SRM), de cuales se eligió a la primera propuesta por considerarla la más conveniente. Así, para realizar el desarrollo del portafolio de servicios se analizaron las 16 subcategorías que componen la categoría general de servicios, para clasificarlas de acuerdo a la importancia y complejidad de la compra, con la finalidad de establecer modelos de abastecimiento de acuerdo a las características de la ubicación de cada subcategoría en el portafolio de compras. Por consiguiente, se sugirió la implementación de un programa de gestión de proveedores enfocado en la planeación y mejora del proceso de abastecimiento de servicios apoyado en un software colaborativo como lo es la plataforma de compras electrónicas, con el fin de crear ventajas competitivas para la empresa. En el último capítulo, se presentan los resultados de la evaluación económica con base a la aplicación de una subasta holandesa como herramienta de generación de ahorros proyectados por cinco años. Ambas propuestas están orientadas a optimizar el proceso de compras de servicios y aumentar las utilidades de la empresa. Finalmente, se presentan las conclusiones de la investigación realizada y las recomendaciones que se han considerado convenientes. v Índice Índice de tablas ...................................................................................................................... ix Índice de gráficos ................................................................................................................... x Índice de anexos .................................................................................................................... xi Resumen ejecutivo ................................................................................................................. iv Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1 1. Antecedentes ...................................................................................................................... 1 2. Objetivos ............................................................................................................................ 1 2.1 Objetivo general ................................................................................................................. 1 2.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 1 3. Propuesta de valor .............................................................................................................. 2 4. Alcance .............................................................................................................................. 2 5. Exclusiones ........................................................................................................................ 2 6. Metodología ....................................................................................................................... 2 6.1 Fase 1 ................................................................................................................................. 3 6.2 Fase 2 ................................................................................................................................. 3 6.3 Fase 3 ................................................................................................................................. 3 6.4 Fase 4 ................................................................................................................................. 3 Capítulo II. Sector y organización ........................................................................................ 4 1. Descripción y análisis del sector y organización en estudio .............................................. 4 1.1 Análisis del sector: Pestel................................................................................................... 4 1.1.1 Político ........................................................................................................................... 4 1.1.2 Económico ..................................................................................................................... 4 1.1.3 Sociocultural .................................................................................................................. 5 1.1.4 Tecnológico ................................................................................................................... 5 1.1.5 Ecológico ....................................................................................................................... 6 1.1.6 Legal .............................................................................................................................. 6 1.2 Organización en estudio ..................................................................................................... 6 1.3 Volumen de ventas ............................................................................................................. 6 1.4 Empleados .......................................................................................................................... 7 1.5 Análisis FODA ................................................................................................................... 7 vi 2. Diagnóstico de la cadena de abastecimiento ...................................................................... 8 2.1 Descripción general de la cadena de abastecimiento de supermercados ............................ 8 2.2 Descripción del área de Procurement ................................................................................. 9 2.2.1 Evolución del área de Procurement ............................................................................... 9 2.2.2 Estructura organizativa del área de Procurement ........................................................... 9 2.3 Descripción de la cadena de abastecimiento a analizar .................................................... 9 2.4 Enfoque actual de sostenibilidad de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados. ................................................................................................................ 10 2.5 Rol de la cadena de abastecimiento de servicios en la unidad de negocios de supermercados ................................................................................................................. 11 3. Conclusiones del capítulo II ............................................................................................. 12 Capítulo III. Planteamiento y definición de la problemática ........................................... 14 1. Descripción de la situación actual de los procesos críticos de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados ........................................................................................ 14 1.1 Proceso de planificación .................................................................................................. 15 1.2 Proceso de aprovisionamiento.......................................................................................... 15 1.2.1 Compras ....................................................................................................................... 15 1.2.2 Ejecución del servicio .................................................................................................. 17 1.2.3 Supervisión del servicio ............................................................................................... 17 2. Relaciones importantes de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados 18 2.1 Gestión de las relaciones con los clientes ........................................................................ 18 2.2 Gestión del servicio al cliente .......................................................................................... 18 2.3 Gestión de la relación de proveedores ............................................................................. 19 2.4 Gestión de la tecnología ................................................................................................... 19 3. Identificación y selección del problema de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados ................................................................................................................. 20 3.1 Metodología ..................................................................................................................... 20 3.1.1 Definición de criterios de evaluación .......................................................................... 20 3.1.2 Encuesta ....................................................................................................................... 21 3.1.3 Análisis de los resultados ............................................................................................. 21 3.1.4 Causas-raíces, determinación de efectos y oportunidades de mejora .......................... 24 4. Conclusiones del capítulo III ........................................................................................... 27 vii Capítulo IV. Diseño y planteamiento de las propuestas de mejora ................................. 29 1. Propuestas de mejora ....................................................................................................... 29 2. Propuesta: análisis de portafolio de servicios .................................................................. 29 2.1 Marco teórico ................................................................................................................... 29 2.2 Metodología ..................................................................................................................... 31 2.3 Análisis de portafolio de servicios de la cadena de abastecimiento de supermercados ... 31 2.3.1 Clasificar y ubicar en la matriz los servicios ............................................................... 31 2.3.2 Localizar las subcategorías de servicios en la matriz de portafolio de servicios, en los cuadrantes respectivos ................................................................................................. 32 2.3.3 Definir estrategias a partir de los resultados obtenidos en la matriz de portafolio de servicios ....................................................................................................................... 35 3. Implementación de Supplier Relationship Management (SRM) ..................................... 38 3.1 Marco teórico ................................................................................................................... 39 3.2 Metodología ..................................................................................................................... 41 3.3 Implementación de SRM en la cadena de abastecimiento de supermercados ................. 42 3.3.1 Colaboración en el diseño ............................................................................................ 42 3.3.2 Compra ........................................................................................................................ 42 3.3.3 Colaboración en el suministro ..................................................................................... 42 3.3.4 Aprovisionamiento....................................................................................................... 43 3.3.5 Negociación ................................................................................................................. 44 4. Conclusiones del capítulo IV ........................................................................................... 47 Capítulo V. Evaluación económica ..................................................................................... 50 1. Viabilidad de la propuesta ............................................................................................... 50 2. Simulación: Subasta Holandesa ....................................................................................... 50 2.1 Justificación de elección .................................................................................................. 50 2.2 Terminología .................................................................................................................... 51 2.3 Procedimiento .................................................................................................................. 51 2.4 Simulación ....................................................................................................................... 51 2.5 Flujo económico .............................................................................................................. 53 3. Conclusiones del capítulo V ............................................................................................ 55 Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 56 1. Conclusiones .................................................................................................................... 56 2. Recomendaciones ............................................................................................................ 56 viii Bibliografía .......................................................................................................................... 58 Anexos .................................................................................................................................. 61 Nota biográfica .................................................................................................................... 91 ix Índice de tablas Tabla 1. Análisis FODA .................................................................................................. 7 Tabla 2. Criterios de evaluación .................................................................................... 20 Tabla 3. Muestra de encuesta: pregunta 1 ..................................................................... 21 Tabla 4. Muestra de encuesta: pregunta 4 ..................................................................... 21 Tabla 5. Muestra de encuesta: pregunta 5 ..................................................................... 21 Tabla 6. Muestra de encuesta: pregunta 10 ................................................................... 22 Tabla 7. Muestra de encuesta: pregunta 12 ................................................................... 22 Tabla 8. Muestra de encuesta: pregunta 13 ................................................................... 22 Tabla 9. Muestra de encuesta: pregunta 17 ................................................................... 23 Tabla 10. Muestra de encuesta: pregunta 19 ................................................................... 23 Tabla 11. Muestra de encuesta: pregunta 21 ................................................................... 23 Tabla 12. Causas-raíces, determinación de efectos y oportunidades de mejora .............. 27 Tabla 13. Estrategias del Portafolio de Servicios ............................................................ 36 Tabla 14. Ventajas de SRM ............................................................................................. 40 Tabla 15. Atributos del uso de plataformas electrónicas de compra ............................... 45 Tabla 16. Mecanismos utilizados en licitaciones ............................................................ 46 Tabla 17. Tipos de subastas ............................................................................................. 47 Tabla 18. Diferenciación de la subasta elegida ............................................................... 50 Tabla 19. Terminología de subastas ................................................................................ 51 Tabla 20. Información de la subasta ................................................................................ 52 Tabla 21. Posibles resultados de la simulación de la Subasta Holandesa ........................ 52 Tabla 22. Última licitación de la subcategoría (en miles S/) ........................................... 53 Tabla 23. Presupuesto de implementar software de SRM ............................................... 53 Tabla 24. Consideraciones para el flujo de caja proyectado............................................ 54 Tabla 25. Flujo de caja proyectado diferencial ................................................................ 54 Tabla 26. Resultados de la evaluación ............................................................................. 55 x Índice de gráficos Gráfico 1. Metodología de desarrollo de la investigación .................................................. 2 Gráfico 2. Cadena de abastecimiento de supermercados .................................................... 8 Gráfico 3. Cadena de abastecimiento de servicios de supermercados .............................. 10 Gráfico 4. Procesos de la cadena de abastecimiento de supermercados ........................... 14 Gráfico 5. Actividades del subproceso de compras .......................................................... 16 Gráfico 6. Metodología para identificar y seleccionar problema ..................................... 20 Gráfico 7. Ishikawa del problema déficit en la captación de ahorro ................................ 26 Gráfico 8. Matriz de Kraljic.............................................................................................. 30 Gráfico 9. Metodología de la Matriz de Portafolio de Servicios ...................................... 31 Gráfico 10. Matriz actual del Portafolio de Servicios ........................................................ 32 Gráfico 11. Distribución del gasto actual de servicios comprados ..................................... 33 Gráfico 12. Gráfico de Pareto del gasto actual de servicios comprados ............................. 33 Gráfico 13. Movimientos en la Matriz de Kraljic ............................................................... 35 Gráfico 14. Matriz deseada del Portafolio de Servicios ..................................................... 37 Gráfico 15. Distribución del gasto actual de servicios comprados ..................................... 37 Gráfico 16.. Gráfico de Pareto del gasto deseado de servicios comprados ......................... 38 Gráfico 17. Supplier Relationship Management (SRM) .................................................... 39 Gráfico 18. Los tres macroprocesos y sus procesos ........................................................... 41 Gráfico 19. Los procesos internos de Supplier Relationship Management (SRM) ............ 42 Gráfico 20. Procesos internos de SRM a implementarse .................................................... 43 Gráfico 21. Proceso de aprovisionamiento ......................................................................... 44 Gráfico 22. Proceso de negociación ................................................................................... 45 Gráfico 23. Herramientas de negociación .......................................................................... 46 Gráfico 24. Subasta Holandesa de transporte Lima y provincias ....................................... 52 xi Índice de anexos Anexo 1. Cadena de Valor de Supermercados ................................................................ 62 Anexo 2. Descripción de cargos y funciones .................................................................. 63 Anexo 3. Organigrama del área de Procurement ............................................................ 63 Anexo 4. Indicadores de gestión del área de Procurement ............................................. 64 Anexo 5. Servicios .......................................................................................................... 65 Anexo 6. Línea de tiempo de las actividades del subproceso de compras ...................... 65 Anexo 7. Listado de entrevistados .................................................................................. 66 Anexo 8. Encuesta ........................................................................................................... 67 Anexo 9. Propuestas de mejora - Método AHP .............................................................. 68 Anexo 10. Cuestionario para elaboración del portafolio de servicios ............................... 69 Anexo 11. Respuestas del cuestionario a las áreas usuarias ............................................. 70 Anexo 12. Jerarquización de criterios de las dimensiones “importancia de la compra” y “complejidad del mercado” ............................................................................. 71 Anexo 13. Definición de escenarios del portafolio de servicios ....................................... 78 Anexo 14. Diferencia entre gestión y desarrollo de proveedores...................................... 79 Anexo 15. Macroprocesos de una cadena de suministros ................................................. 79 Anexo 16. Inputs y outputs de los procesos a desarrollar ................................................. 80 Anexo 17. Subasta Holandesa de transporte Lima y provincia ......................................... 81 1 Capítulo I. Introducción 1. Antecedentes En el país opera una corporación chilena que es una de las principales compañías en el mercado retail latinoamericano con presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú. En el Perú, gestiona las unidades de negocios correspondientes a supermercados, tiendas por departamento, centros comerciales y entidad financiera; con presencia en Lima, Callao, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Lambayeque, Ica, Cajamarca, Piura, Barranca, Huancayo, Huánuco, siendo uno de los principales operadores en el rubro de supermercados a nivel nacional. Actualmente, los supermercados presentan dos formatos; uno enfocado en el servicio al cliente y el otro en precios bajos; cuentan en infraestructura con casi 100 locales a nivel nacional y 10.000 colaboradores, quienes son los pilares de la unidad de negocios. 2. Objetivos 2.1 Objetivo general Elaborar una propuesta de mejora de la gestión de abastecimiento de compras no comerciales de las categorías de servicios de una empresa de supermercados, consideradas compras estratégicas para el supermercado. 2.2 Objetivos específicos  Diagnosticar la situación actual del área de Procurement en la empresa de supermercados.  Examinar la categoría de servicios y utilizar estos datos para identificar oportunidades de mejora.  Evaluar y rediseñar los procesos de requerimiento, planeamiento y compras.  Plantear mejoras que reduzcan la demora y pérdida en la captación de ahorros para la empresa.  Proponer el uso de tecnologías que reduzcan el costo total, mejoren los ciclos de negociación, y hagan más eficiente el proceso de compras. 2 3. Propuesta de valor El mejoramiento del proceso de compras de las categorías de servicios permitirá a la Unidad de Negocios de Supermercados incrementar su productividad, así como abordar y formalizar compras estratégicas para la obtención de ahorro oportuno y sostenible, en base al establecimiento de políticas de compra y desarrollo de proveedores. 4. Alcance El proyecto desarrollará el planteamiento de mejoras desde la gestión de las compras no comerciales que realiza el área de Procurement, entendiéndose que son aquellas compras que dan soporte a la operación e infraestructura de los supermercados, pero no considera la mercadería que se vende en las tiendas ni la gestión del contrato. El presente trabajo abarca los procesos de gestión de planeamiento; gestión de compras, y gestión de proveedores. 5. Exclusiones El estudio no considera los siguientes temas: gestión de contratos, y acceso restringido a los estados financieros de la empresa. 6. Metodología Gráfico 1. Metodología de desarrollo de la investigación Fuente: Elaboración propia, 2020. 3 6.1 Fase 1  Entrevistas con gerentes y jefes. Es un diálogo entablado entre la tesista y los gerentes y jefes de las áreas involucradas en el estudio. Esta técnica promueve el intercambio de ideas y opiniones.  Revisión de procesos de supply chain. Es el levantamiento de información en base a actividades con una secuencia lógica para conocer la situación actual de la empresa: organización, cadena de suministro, procesos y contexto en general, con la finalidad de identificar problemas y oportunidades de mejora. 6.2 Fase 2  Diagnóstico de la situación actual. A través del análisis de los procesos de la empresa, se conocerá la situación actual de la cadena de suministro, describiendo sus subprocesos.  Establecimiento de la situación futura. Una vez diagnosticada la situación actual, se precisará y describirá la situación deseada.  Identificación de brechas. Luego de determinar la situación inicial y la futura se identifica la brecha entre ambas condiciones y el tiempo a priori que tomará superarlas. 6.3 Fase 3  Matriz de criticidad. Se desarrollaron criterios con la finalidad de priorizar y seleccionar los subprocesos de abastecimiento con los que se iniciará el trabajo de investigación.  Priorización de proyectos y acciones. Se detallaron los subprocesos críticos y el plan de trabajo sugerido. 6.4 Fase 4  Desarrollo de mejora de propuesta. Se presenta el esquema de desarrollo del trabajo. 4 Capítulo II. Sector y organización En el presente capítulo se utilizan herramientas como el análisis Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, y Legal (Pestel), y la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) (Chapman 2004) para realizar un análisis macroeconómico y estratégico de la situación de la empresa en el sector retail, estudio que permite reconocer agentes externos que puedan afectar su normal funcionamiento. Luego, se describe la cadena de abastecimiento de supermercados (actividades primarias) para finalizar en el estudio de la cadena de abastecimiento de servicios (actividades soporte). También se presenta al área de Procurement como la responsable de llevar a cabo las adquisiciones de dichos servicios y el papel que desempeña dentro de la empresa. 1. Descripción y análisis del sector y organización en estudio 1.1 Análisis del sector: Pestel 1.1.1 Político  Decreto Supremo Nº165-2019-PCM (Presidencia de la República 2019). El presidente Martín Vizcarra disolvió el congreso el 30 de septiembre del 2019 y convocó a elecciones para un nuevo congreso. Esto causa inestabilidad temporal en el Perú.  Políticas nacionales y locales que afectan las variables internas y externas de supermercados como potenciales inversiones.  Normas y reglamentos, impuestos y otras restricciones que afectan a los supermercados, como la Ley N°30884, Ley que regula el plástico de un solo uso y los recipientes o envases descartables (Congreso de la República 2018). 1.1.2 Económico  Se proyecta un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 4,2% para el 2019 y de 4,8% en promedio para los próximos cuatro años (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF] 2019:19).  Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la tasa de desempleo en el trimestre entre mayo y julio del 2019 fue de 6% (Reyes 2019).  El empleo e ingresos familiares se mantendrán dinámicos, permitiendo que el consumo privado alcance una tasa de crecimiento de 3,8% (MEF 2019:19). 5  La actividad económica creció 3,4% en agosto 2019, siendo la tasa más alta desde diciembre de 2018 (INEI 2019).  Entre el 2013 y 2018 la pobreza disminuyó en 3,4%; y entre el 2008 y 2018, en 16,8%. El índice de pobreza disminuyó 1,2% del 2017 al 2018 (INEI 2018).  Menor rentabilidad de los supermercados por altos costos de inversión en la apertura de nuevos local (Economipedia 2019).  Mayor gasto en actividades promocionales y competencia con las tiendas de descuento.  Aumento del sueldo mínimo y depreciación del sol con respecto a otras monedas. 1.1.3 Sociocultural  De acuerdo al censo realizado en el 2017, la población total del Perú llegó a 31.000.237,385 habitantes, también indica que el promedio anual del crecimiento poblacional es de 1,00% (INEI 2017a).  El aumento migratorio en el Perú en agosto del 2017 fue de 4% respecto al mismo mes del 2016 (INEI 2017b).  Mala percepción de las marcas chinas por parte de los consumidores, marcas que son promocionadas y vendidas por los supermercados y otros comercios en el Perú.  Lenta recuperación del consumo.  Nuevas tiendas con el formato click and collect, que generan cambios en las preferencias del consumidor.  El sector de retail ha experimentado una desaceleración notable en el país.  Bajo nivel de demanda interna. 1.1.4 Tecnológico  La automatización está haciendo más sencillo el trabajo de los supermercados.  Hay nueva tecnología para mejorar los servicios, lo cual hace que el trabajo sea más efectivo.  Las ventas por Internet están en aumento, ya que las personas tienen mayor acceso a estas herramientas.  Las empresas tienen mayor presencia en medios al crear redes sociales del negocio, y brindar información acerca de los productos y servicios que ofrece el supermercado.  Programa de reestructuración de puntos de venta para lograr mayor rentabilidad de cada local.  Implementación de programas de eficiencia. 6 1.1.5 Ecológico  Consumidor más sensible a temas de impacto ambiental, buscan nuevas alternativas de consumo acordes con estos temas.  El gobierno le está dando cada vez más importancia a las políticas de medio ambiente con una visión a largo plazo. 1.1.6 Legal  Mayores medidas legales para proteger a los consumidores.  La mayor parte de la industria siguen las políticas de seguridad ISO 9001 y, en su totalidad, las de Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (Sunafil). 1.2 Organización en estudio La organización en estudio es la Unidad de Negocios de Supermercados que pertenece a un consorcio empresarial chileno que opera en cinco países de América del Sur. En el año 1942 un emprendedor peruano inició un negocio familiar con la apertura de una bodega en Lima, cuyo enfoque fue la calidad y el servicio al cliente. En la década de 1980 abrió el primer supermercado, y a inicios de la década de 1990 contaba con cinco locales en total, llegando a inaugurar 15 tiendas adicionales hasta fines del siglo XX. En el año 2006, por primera vez, se abrieron tiendas fuera de Lima: el primer supermercado fue inaugurado en Trujillo y la expansión continuó tanto en Lima como en provincias. A la fecha la Unidad de Negocio de Supermercados cuenta con 90 tiendas y planea otras aperturas para los próximos años. 1.3 Volumen de ventas En el año 2018 los ingresos cayeron 0,9% por menores ventas de la Unidad de Negocios de Supermercados, que representa cerca del 84% de los ingresos totales de la corporación en el país. Dicha unidad cayó 2,5% en ventas el año pasado en el Perú, a pesar de la inauguración de un nuevo supermercado en el cuarto trimestre del 2017. La Unidad de Negocios de Supermercados no se adaptó a un consumo interno debilitado y a los nuevos formatos impulsados por los competidores, que no dejan de ganar terreno en el canal https://es.wikipedia.org/wiki/2006 https://es.wikipedia.org/wiki/Lima 7 moderno, sumado a la desaceleración generalizada de los mercados (El Comercio 2019). La menor rentabilidad de los supermercados generó una caída en el margen del beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros (Ebitda)1 ajustado de 12,3%; en parte, también, por un mayor gasto en actividades promocionales y la competencia con las tiendas de descuento, según los estados financieros del grupo. La estrategia de formatos de tienda más pequeños, con precios más accesibles (tiendas de descuento), con la finalidad de masificarse, le ha dado resultados a la competencia (Empresa de Supermercados 2020a). Actualmente, cuentan con nueve tiendas con el formato click and collect, en las que el consumidor puede comprar en línea y recoger sus compras en la tienda, así como también elegir la opción de delivery. Por otro lado, el grupo ha mantenido una estrategia basada en promociones y descuentos (high and low prices [HiLo]), mientras que la competencia han optado por una estrategia de precios bajos siempre (everyday low prices [ELP] (Ruberto 2017). 1.4 Empleados La unidad de negocios de supermercados cuenta con aproximadamente 10.000 colaboradores distribuidos a nivel nacional, en las funciones administrativas y operativas. 1.5 Análisis FODA Tabla 1. Análisis FODA 1 Ebitda es el acrónimo del inglés earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization. FORTALEZAS OPORTUNIDADES Posicionamiento en el mercado a través de diferentes formatos. Potencial crecimiento. Experiencia Mayor porcentaje de ingreso por intereses en compras financiadas por el banco del grupo. Ubicaciones estratégicas de los locales. Mejorar experiencia al cliente. Poder de negociación con proveedores. Aprovechar e-commerce. Fuentes de financiamiento. Solidez financiera. Gestión del talento humano. AMENAZAS DEBILIDADES Alto nivel de crecimiento del mercado. Devolución de productos. Necesidades de crecimiento para enfrentar a competidores actuales y potenciales. Costos de obsolescencias. Productos de mejor calidad a menor precio. Descuido en el aspecto de algunas tiendas (infraestructura). Congelamiento de precios. Compras de servicios independientes en cada empresa del grupo. 8 Fuente: Chapman, 2004. Elaboración: Propia, 2020. 2. Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 2.1 Descripción general de la cadena de abastecimiento de supermercados Los supermercados cuentan con una cadena de abastecimiento que tiene áreas participantes y actividades inherentes a sus funciones, las cuales se puede observar en el gráfico 2. Con la finalidad de conocer a la empresa desde el interior se describen las actividades de la cadena de valor de la Unidad de Negocios de Supermercados como el proceso que se lleva a cabo para que los productos lleguen hasta el cliente. Las actividades se dividen en dos tipos:  Actividades primarias. Son todas aquellas actividades relacionadas directamente con el negocio.  Actividades de soporte. Son todas aquellas que apoyan el proceso de las actividades operacionales. Siendo estas últimas materias de análisis en el presente capítulo (ver anexo 1). Gráfico 2. Cadena de abastecimiento de supermercados Fuente: Elaboración propia, 2020. 9 2.2 Descripción del área de Procurement A continuación, se describe al área de Procurement porque cumple un papel importante al brindar soporte a las actividades primarias de la cadena de abastecimiento de supermercados al encargarse del abastecimiento y adquisición de servicios. 2.2.1 Evolución del área de Procurement El área de Procurement ha evolucionado con el transcurrir de los años. En 1980 se denominaba Área de Suministros, e invertía la mayor parte del tiempo en funciones operativas como generación y emisión de órdenes de compra (OC), coordinaciones de entregas/ejecución, entre otros. En 1992 se denominó Área de Logística; en el 2004, Área de Adquisiciones y, finalmente, en el 2010, pasó a denominarse Área de Procurement, la cual se encarga de las compras no comerciales de la empresa que corresponden al abastecimiento de bienes y servicios que requieren las diversas áreas de la corporación para sostener las actividades primarias y de soporte, sin considerar la mercadería que se vende en las tiendas. Está conformada por un equipo multifuncional, enfocado a negociar y generar valor. 2.2.2 Estructura organizativa del área de Procurement Esta área se encuentra subdividida en cuatro jefaturas y está liderada por el Chief Procurement Officer (CPO):  Jefatura de insumos y servicios.  Jefatura de marketing.  Jefatura de equipamiento, mantenimiento y sistemas.  Jefatura de oficina técnica. La descripción de cargos y funciones se presentan en el anexo 2; el organigrama, en el anexo 3, y los indicadores, en el anexo 4. La presente investigación se centrará en la labor de la Jefatura de Compras de Insumos y Servicios, y se examinará la categoría de servicios (ver anexo 5). 2.3 Descripción de la cadena de abastecimiento a analizar Para efectos de la presente investigación se analizará la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados a cargo del área de Procurement (ver gráfico 3). En dicho gráfico se puede 10 observar que el área de Procurement participa en la adquisición de servicios que sirven de soporte a la infraestructura y operatividad de los supermercados; por lo tanto, tiene contacto con los proveedores. Las áreas usuarias son Supply Chain Management y Operaciones. La primera, se encarga de la gestión logística de la mercadería a vender en los supermercados y la segunda, de la gestión diaria de los supermercados; es decir, son los dueños de los supermercados ya que gestionan y controlan las ventas de los productos que comprará el cliente final. La gestión operativa de los servicios está a cargo de las áreas usuarias. Gráfico 3. Cadena de abastecimiento de servicios de supermercados Fuente: Elaboración propia, 2020. 2.4 Enfoque actual de sostenibilidad de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados Desde el punto de vista económico, Procurement se rige por la Política Corporativa de Compras No Comerciales2, cuyo objetivo es obtener un producto terminado, equipamiento, insumo o 2 Documento que rige el proceso de compra, elaborado y aprobado por el área de Procurement. 11 servicio de la calidad correcta, al precio justo, en la cantidad adecuada, en el tiempo justo y en el lugar correcto, de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la organización. Los objetivos generales de la presente política son:  Establecer las normas internas a seguir en el proceso de compras de Procurement.  Definir responsabilidades para asegurar el aprovisionamiento de bienes y servicios que los supermercados necesitan para el desarrollo de sus actividades.  La presente política se encuentra regulada por el Código de Ética3, cumpliendo con todas las normas y regulaciones ahí contenidas. Desde el punto de vista social y ambiental, todo proveedor que participe en un proceso de compra debe estar alineado a la normativa legal y reglamentaria que le es aplicable en razón de la actividad que desarrolla; en especial, en lo relacionado con sus obligaciones de carácter ambiental, comercial, laboral, de accidentes de trabajo, previsional y tributario. Esto se materializa en la Declaración Cumplimiento Normativa Legal del País4 que deben presentar los proveedores cuando participan en una licitación. 2.5 Rol de la cadena de abastecimiento de servicios en la unidad de negocios de supermercados La gestión de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados busca maximizar el valor total generado y reducir los costos de toda la cadena; de esta manera, se proporciona velocidad y agilidad, fusionando procesos ya probados en el pasado, y las mejores innovaciones tecnológicas de la actualidad para una mejor toma de decisiones. También procura mejorar la planificación de la demanda, gestión de compras y contratos, gestión de proveedores, gestión de almacenamiento y control de inventarios, tecnologías de la información y servicio al cliente, con la finalidad de enriquecer la eficiencia total de la cadena de suministro. 3 Fija normas y regula el comportamiento de los colaboradores. 4 Documento que deben firmar los postores cuando participan en una licitación para reafirmar que cumplen con las leyes del país. 12 3. Conclusiones del capítulo II  La empresa se desenvuelve en un ambiente político de inestabilidad temporal, con cierto crecimiento del PBI, pero con otras variables económicas en desaceleración (empleo, consumo, inversión privada, etcétera).  Incursión del formato click and collect como una nueva tendencia que se está implantando en el sector retail con la finalidad de simplificar la experiencia de compra de los clientes, tendencia que está implementando la empresa y la competencia.  El crecimiento del e-commerce se relaciona con el estilo de vida que los clientes requieren hoy en día; rapidez, flexibilidad y variedad son criterios de alta valoración al realizar una compra en los supermercados.  La empresa está alineando sus estrategias de negocio hacia la sustentabilidad empresarial, en pro del balance entre la generación de beneficios económicos y el uso de diferentes recursos, lo cual es un excelente ejercicio de reflexión sobre el comportamiento del sector en un futuro cercano.  La Unidad de Negocios de Supermercados es muy reconocida en el país, ha sido foco de estudio y es un referente en el sector retail por los años de vigencia en el mercado peruano y los puestos de trabajo que genera (10.000 colaboradores); sin embargo, en los últimos años, el volumen de ventas ha caído debido al ingreso de otros supermercados.  Del análisis de la situación interna de la empresa se puede concluir que esta unidad cuenta con infraestructura, ubicaciones estratégicas, experiencia, y prestigio económico/financiero que ha consolidado en casi 40 años en el mercado peruano; esto sirve de base para aprovechar las oportunidades que el mercado experimenta, alineados a desarrollo tecnológico, y nuevas formas de trabajo y ventas.  Es importante resaltar que, en la actualidad, los clientes tienden a devolver productos bajo los criterios de daño del empaque, peso no estándar, fechas de vencimiento, precios, o por el simple de hecho de no necesitarlo (compra por impulso), lo cual genera sobre costos. En cuanto al futuro, se presentan amenazas debido al crecimiento y consolidación de la competencia, disputa de precios y calidad.  Importancia en diferenciar las actividades primarias y de soporte dentro de la cadena de valor; y cómo éstas influyen en el desempeño de la Unidad de Negocios de Supermercados, enfatizando que el estudio de la investigación se centra en las actividades de soporte a cargo del área de Procurement encargada de las compras no comerciales relacionadas a los bienes y servicios que necesita la empresa. Esta área está conformada por un equipo 13 multidisciplinario que ha crecido a través del tiempo y enfoca sus esfuerzos en la gestión de las compras.  El área de Procurement ha progresado a través de los años en relación directa con el nuevo rol que requiere la función de compras dentro de la empresa. Asumir este rol representa un importante cambio cualitativo que plantea una serie de retos entre los que destaca el liderazgo en la reducción de gastos a través de la optimización de recursos y procesos para los supermercados.  La investigación se centra en el estudio de las compras de servicios que se realizan para brindar soporte a la cadena de abastecimiento de supermercados; está a cargo del equipo de Insumos y servicios, una de las cuatro jefaturas que pertenecen a la Gerencia de Procurement. La finalidad de estas compras es cooperar con la continuidad de las operaciones de las áreas de Supply y Operaciones, que son identificadas como las usuarias primarias de dichos servicios.  La gestión de la compra de servicios de la cadena de abastecimiento de supermercados soporta la toma de decisiones de los responsables de la empresa al brindarles información real y oportuna; ganando la flexibilidad que se requiere, con la finalidad de colaborar con la eficiencia total de la cadena de suministro.  Existen documentos que norman el desenvolvimiento del área de Procurement dentro de la empresa como la Política de Compras No Comerciales y el Código de Ética, así como declaraciones estándar para que los proveedores confirmen su alineamiento con las buenas prácticas (ambientales, comerciales, laborales y tributarias) con el objetivo de trabajar bajo un esquema formal. 14 Capítulo III. Planteamiento y definición de la problemática En este capítulo se exponen y explican los procesos críticos de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados: planificación y abastecimiento, según lo determinado en el alcance del presente trabajo de investigación. Como primer paso, se describe la situación actual y, luego, se identifica la principal problemática que impacta negativamente en el desempeño económico de la empresa. Metodológicamente se explican las causas y consecuencias de este problema como punto de partida para definir las propuestas de mejora que se desarrollarán en el próximo capítulo. 1. Descripción de la situación actual de los procesos críticos de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados De acuerdo a la propuesta del modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro denominado SCOR (siglas en inglés de Operations reference model), se plantean cinco procesos: planificación, aprovisionamiento, fabricación, distribución y devolución (Council of Supply Chain Management Professionals [CSCMP] 2004). La presente investigación centrará su estudio en los procesos de planificación y aprovisionamiento de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados porque el análisis se desarrolla en el sector retail; por lo tanto, no existe fabricación. La Unidad de Negocios de Supermercados se dedica a la comercialización de productos de consumo masivo, comprando mercadería de proveedores nacionales y extranjeros para almacenarlos en Centros de Distribución (CD), para luego distribuirlos a cada supermercado. Es aquí donde el área de Procurement sirve de apoyo en el abastecimiento de servicios como operación logística (almacenamiento, manipulación, gestión de inventarios, etcétera), transporte (frío, seco, distribución), y otros servicios de soporte (ver gráfico 4). Gráfico 4. Procesos de la cadena de abastecimiento de supermercados Fuente: CSCMP, 2004. Elaboración: Propia, 2020. Planificación Planificación de la demanda Aprovisionamiento Compras Ejecución Monitoreo Procesos Subprocesos 15 1.1 Proceso de planificación En cuanto a la planificación, existe como acción, pero no como responsabilidad de un área específica. Supply Chain Management y Logística, como áreas usuarias, no mapean las necesidades de servicios oportunamente, siendo Procurement el área que sondea y elabora el Commodity Plan5 en base a:  Vencimiento de contratos.  Preguntas a los usuarios sobre necesidades futuras (no siempre son respondidas oportunamente).  Pendientes de compras del año anterior. A pesar de que se trata de planificar a corto y mediano plazo, existen cambios radicales en las necesidades de la operación; en algunos casos, dejando de lado adquisiciones en curso por requerimientos de compras de costo y riesgo altos que no fueron incluidas en el Commodity Plan porque el área usuaria no lo comunicó en el momento apropiado. No tener definida la responsabilidad de la planificación implica la pérdida de visualización del 100% de las compras de servicios a abordar, además que los requerimientos se realizan vía correo electrónico. 1.2 Proceso de aprovisionamiento Está compuesto por subprocesos que se encargan de abastecer a los supermercados de los servicios necesarios para el soporte de la operación e infraestructura, con la finalidad de que los clientes finales puedan adquirir los productos que se comercializan en los supermercados. 1.2.1 Compras Es el conjunto de actividades que realiza el área de Procurement para la adquisición de los servicios, con la finalidad de contar con los mejores proveedores para satisfacer las necesidades de soporte de los supermercados, considerando mínimo costo, calidad y oportunidad. Este subproceso culmina con la selección, adjudicación y firma de contrato6 del proveedor que va a prestar el servicio. A continuación, se muestran las actividades de este subproceso. 5 Plan de compras anual. 6 Para efectos de este estudio no se desarrollará la gestión contractual. 16 Gráfico 5. Actividades del subproceso de compras Fuente: Elaboración propia, 2020. Detallando estas actividades, se puede observar en el gráfico 5 que están conformadas por tareas secuenciales, áreas que interactúan y responsables, e inician cuando Procurement consulta a las áreas usuarias sobre la necesidad de compra de servicios, quienes le otorgan el visto bueno para comenzar con el proceso de licitación. Luego, se solicita al área usuaria que elabore las bases técnicas y presentación del presupuesto; en paralelo, Procurement elabora las bases administrativas y demás documentos para lanzar la licitación. Cuando se realiza una licitación para la adquisición de un servicio se invita a los postores de servicios (mínimo tres) que son empresas nacionales o transnacionales con operaciones en el país, las cuales se registran en la plataforma para compras electrónica. El proceso de licitación inicia con el primer evento denominado Request for information (RFI)7, cuyo objetivo es obtener información preliminar de los postores bajo un formato establecido por la corporación que incluye los siguientes documentos8:  Confirmación de participación.  Declaración cumplimiento normativa legal del país.  Declaración de ausencia de conflicto de interés. Así como cualquier otro requisito que vaya de acuerdo con alguna particularidad del servicio requerido, de cumplir con ello, los postores pueden continuar con el proceso de licitación. A continuación se lanza el Request for proposal (RFP)9 que es un documento formal en el que se comunican las necesidades a proveedores potenciales, allí se pide que envíen propuestas donde los postores incluyen precios y especificaciones técnicas. 7 Término utilizado para solicitar información inicial o de filtro cuando se lanza una licitación. 8 Documentos que exige la empresa a todos los postores de un proceso de licitación. 9 Término utilizado para solicitar una propuesta económica. 17 Luego, se realiza la apertura de ofertas y se evalúa la información remitida. Procurement realiza la evaluación económica y las áreas usuarias realizan la evaluación técnica, esta información es consolidada en la tabla comparativa que permite identificar las semejanzas y diferencias frente al requerimiento. Existe la posibilidad de iniciar una segunda ronda o más según evaluación de ofertas hasta llegar a la adjudicación del proveedor elegido, esta etapa consiste en aprobar dicha adjudicación a través de la plataforma para compras electrónica. Los aprobadores se designan de acuerdo al monto a adjudicar que define la Política de Compras de la empresa; finalmente, la compra se materializa a través de órdenes de compra (OC) y de un contrato legal10 (ver anexo 6). 1.2.2 Ejecución del servicio Es la organización de los recursos humanos y materiales adecuados para la prestación del servicio, estableciéndose la implementación en coordinación con Procurement, áreas usuarias y proveedor adjudicado en base a cronogramas y pautas del servicio (requerimiento) que se indicaron en las bases técnicas para que pueda iniciar el servicio. Debido a la política de compras no comerciales, la adjudicación se realiza por un periodo de uno o dos años como máximo, con la finalidad de asegurar calidad, oportunidad y continuidad al tratarse de servicios de soporte a la infraestructura y operación de los supermercados. 1.2.3 Supervisión del servicio La supervisión se realiza por parte del área usuaria ya que se convierten en los administradores del contrato desde el punto de vista operativo y, a pesar de que no es responsabilidad de Procurement, también realiza cierta supervisión en base a consultas al usuario solo en algunos servicios: almacenamiento, transporte, alquiler de equipos logísticos, limpieza y vigilancia. Al tratarse de la adquisición de servicios no existe el concepto de “devolución”; sin embargo, sí existe el concepto de “incumplimiento” (calidad del servicio, oportunidad, faltas, etcétera). Los proveedores y el área usuaria son responsables de supervisar el cumplimiento del servicio, buscando cooperar mutuamente. En caso el proveedor fallase se le penaliza de acuerdo a la Tabla de Penalidades que se indique en el contrato; esta penalización, por lo general, es de carácter económico. El feedback11 es escaso por parte del área usuaria hacia Procurement; si no hay quejas, se asume que el servicio está conforme. 10 Para efectos de esta investigación no se va a considerar la gestión contractual dentro del alcance 11 Término utilizado para referirse a retroalimentación. 18 2. Relaciones importantes de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados Es importante indicar que la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados cuenta con actores (Procurement, áreas usuarias y proveedores), procesos y procedimientos que originan una dinámica propia por sus interacciones; por ello, es necesario presentar lo siguiente: 2.1 Gestión de las relaciones con los clientes Se identifican dos tipos de clientes: externo e interno.  Cliente externo. Es aquel que paga por los productos que ofrece el supermercado, pero no forma parte de la organización. Son importantes porque son el elemento vital de la empresa debido al ingreso económico que proporcionan a través de la compra de productos del supermercado y de las recomendaciones que brinden.  Cliente interno. Se refiere al elemento que existe dentro de la empresa; en este caso, las áreas de Supply Chain Management y Operaciones tienen interacción entre ellas, con Procurement, clientes externos, y otras áreas de la empresa. Estas áreas deben proporcionar información para que esta interacción sea provechosa para la operatividad de los supermercados. 2.2 Gestión del servicio al cliente  Gestión del servicio al cliente externo. Considerando que los clientes hoy en día son más exigentes que nunca, esta gestión se encuentra a cargo del área de Servicio al Cliente, la cual se encuentra representada por módulos de atención al cliente en cada supermercado, para atender las quejas e inquietudes de quienes acuden a las tiendas.  Gestión del servicio al cliente interno. Está a cargo del área de Recursos Humanos de la empresa, quienes se encargan del reclutamiento, capacitación y gestión de las personas que trabajan en ella. 19 2.3 Gestión de la relación de proveedores Se mantiene relación con proveedores seleccionados a través de procesos de licitación (antes descrito). Al entrar en relación, la empresa y los proveedores deben adoptar un contrato legal en el cual se estipulen los términos asociados a calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y formas de pago; todo ello para asegurar el aprovisionamiento del servicio. En caso de desacuerdo el contrato debe permitir un acuerdo preliminar sobre los procedimientos a utilizar; en el caso de desacuerdos, debe existir cláusula de salida para conseguir una resolución amistosa. De acuerdo a la Política de Compras No Comerciales y a los lineamientos de la corporación, se establecen formas y periodos de pago entre 30 y 60 días. El área de Procurement se apoya en la entidad llamada Dun & Bradstreet12 para obtener evaluaciones de los proveedores, las cuales son de carácter obligatorio cuando participan en el proceso licitación. Además, existe un proceso de evaluación de proveedores mediante una encuesta de desempeño que Procurement remite a las áreas usuarias para hacer seguimiento a dicho desempeño y tomar acciones preventivas en primera instancia o, finalmente, correctivas. Lamentablemente, esta evaluación no es prioridad de las áreas usuarias. 2.4 Gestión de la tecnología La tecnología (software, hardware e información) está bajo responsabilidad de la Gerencia de Sistemas. Todas las áreas de la empresa cuentan con el ERP Corporativo13 y, adicionalmente, Procurement está implementando el módulo de Sourcing14 de una plataforma de compras electrónicas15 (software), la cual se integra al ERP Corporativo. No obstante, la compartición de información de las necesidades de servicios por parte de los usuarios no es constante ni oportuna; por lo general, es el área de Procurement la que consulta a los usuarios si tienen algún requerimiento o, en base al vencimiento de los contratos, solicita aprobación a Logistica y Operaciones para dar inicio a una licitación con el fin de asegurar la continuidad del servicio; es decir, se trabaja de forma empírica en base a la experiencia de compras anteriores sin un registro normalizado y coordinado entre Procurement y las áreas usuarias. 12 Dun & Bradstreet es una compañía estadounidense dedicada al suministro de información comercial, riesgo y financiera de empresas. 13 ERP Corporativo es un software de planificación de recursos empresariales desarrollado por la compañía alemana SAP SE. 14 Módulo de Sourcing: Es el módulo inicial del software que tiene como objetivo brindar soluciones de comercio colaborativo para todo el proceso de compras. 15 No se colocará el nombre comercial de la plataforma de compras electrónicas por cuestiones de reserva empresarial de los supermercados. 20 3. Identificación y selección del problema de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados Este punto tiene como objetivo definir la problemática que afecta el desempeño de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados dentro de la organización, en base a la descripción de los dos procesos críticos tratados anteriormente. 3.1 Metodología Para la identificación del problema de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados, la metodología utilizada fue la siguiente (ver gráfico 6): Gráfico 6. Metodología para identificar y seleccionar problema Fuente: Elaboración propia, 2020. 3.1.1 Definición de criterios de evaluación Como primer paso, se han definido criterios de evaluación del desempeño de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados tomando como referencia los atributos de rendimiento del modelo SCOR para diseñar la encuesta que se presentará a continuación: Tabla 2. Criterios de evaluación N° Atributo de rendimiento Definición Métricas típicas C1 Confiabilidad Es la competencia de ejecutar actividades según los resultados esperados. Cumplimiento de la compra en tiempo, cantidad y calidad. C2 Capacidad de respuesta Es la velocidad en ejecutar actividades en relación con el cliente interno. No se mide solo en temas de urgencia, sino en la atención de actividades diarias De tiempo de ciclo: duración del ciclo de compras. C3 Costos Se busca definir todos los costos de los procesos de la cadena de suministro. Ahorro proyectado, ahorro real, monto negociado. Fuente: CSCMP, 2004. Elaboración: Propia, 2020. 21 3.1.2 Encuesta Para identificar la problemática de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados se entrevistó a los principales involucrados en los procesos de planeamiento y abastecimiento como gerentes, jefes, coordinadores y compradores (ver anexo 7). 3.1.3 Análisis de los resultados A continuación se detallan los resultados más importantes obtenidos mediante la encuesta realizada (ver anexo 8).  Preguntas 1 y 4. Se puede observar que el 100% de los encuestados indica que la planificación es sustancial para ejecutar sus funciones; sin embargo, existen discrepancias en determinar quién debe asumir dicha responsabilidad. Las áreas usuarias indican que debe ser asumida por Procurement y viceversa o, en su defecto, compartir la responsabilidad. Tabla 3. Pregunta 1 Encuestados Pregunta 1 Respuesta Cantidad % ¿La planificación es importante para el desarrollo de sus funciones? Sí 16 100% No 0 0% Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020. Tabla 4. Pregunta 4 Encuestados Pregunta 4 Respuesta Cantidad % ¿Quién es el responsable de la planificación? Área usuaria 6 38% Procurement 7 44% Responsabilidad compartida 3 19% Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020.  Pregunta 5. En cuanto a la elaboración del Commodity Plan, el 38% de los encuestados indica que participa y el 31% lo hace ocasionalmente. De los que indican participar, el 100% pertenece al equipo de Procurement y solo un encuestado corresponde a las áreas usuarias. Tabla 5. Pregunta 5 Encuestados Pregunta 5 Respuesta Cantidad % ¿Participa en la elaboración del Commodity Plan? Sí 6 38% No 5 31% Ocasionalmente 5 31% 22 Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020.  Pregunta 10. El 50% de los encuestados manifiesta que los cambios en el Commodity Plan generan retraso en la captura de ahorro, esto quiere decir que si las licitaciones son alteradas en el lanzamiento y/o ejecución, impactan negativamente porque el ahorro es aplazado. Un 31% indica que estos cambios ocasionan sobrecostos y reprocesos en la operatividad de los supermercados porque se deben utilizar recursos financieros y personas en rehacer actividades; y un 19% indica que hay postergación o incumplimiento de los requerimientos. Tabla 6. Pregunta 10 Encuestados Pregunta 10 Respuesta Cantidad % ¿De qué manera le impacta los cambios en el Commodity Plan? Sobrecostos y reprocesos 5 31% Retraso en captura de ahorro 8 50% Incumplimiento/postergación de algunos requerimientos. 3 19% Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020.  Preguntas 12 y 13. En cuanto al conocimiento del concepto de TCO, el 75% de los encuestados manifiesta conocerlo, 13% no está seguro, y 13% no lo conoce. En referencia a la pregunta 13, el 69% de los encuestados considera dicho concepto en la realización de los requerimientos; 19% no, y 13%, regularmente. Estas dos preguntas se relacionan porque indica que los encuestados, a pesar de conocer el concepto de TCO, consideran su aplicación en la solicitud de requerimientos de manera regular, no constante; por ello, muchas veces las bases técnicas no cuentan con toda información que se necesita para realizar una buena compra. Tabla 7. Pregunta 12 Encuestados Pregunta 12 Respuesta Cantidad % ¿Conoce el concepto de Total Cost Ownership (TCO) (Costo Total de Propiedad) ? Sí 12 75% No 2 13% No está seguro 2 13% Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020. Tabla 8. Pregunta 13 Encuestados Pregunta 13 Respuesta Cantidad % ¿Los requerimientos de servicios consideran el TCO al ser solicitados? Sí 3 19% No 2 13% Regularmente 11 69% 23 Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020.  Preguntas 17 y 19. En referencia a la pregunta 17, el 94% de los encuestados identifica a los principales proveedores de servicios de la cadena de abastecimiento de supermercados. Sin embargo (ver pregunta 19), el 25% desconoce el proceso de evaluación de proveedores, quienes pertenecen a las áreas usuarias de Operaciones y Supply Chain Management. Al mismo tiempo, el 75% de los encuestados manifiestan conocer el proceso, quienes conforman el equipo de Procurement, esto se debe a que la evaluación es liderada por esta área. Tabla 9. Pregunta 17 Encuestados Pregunta 17 Respuesta Cantidad % ¿Identifica a sus principales proveedores? Sí 15 94% No 1 6% Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020. Tabla 10. Pregunta 19 Encuestados Pregunta 19 Respuesta Cantidad % ¿Conoce el proceso de evaluación de desempeño de proveedores? Sí 12 75% No 4 25% Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020.  Pregunta 21. Los encuestados indicaron en un 31% considerar adecuada la forma en que se evalúa el desempeño actual de proveedores; un 38% no lo considera, y un 31% prefiere no opinar. Esta última respuesta tiene una connotación negativa porque el hecho de no brindar una opinión se traduce en no querer involucrarse en el proceso o asumir responsabilidad en el mismo. Tabla 11. Pregunta 21 Encuestados Pregunta 21 Respuesta Cantidad % ¿Considera adecuada la forma en que se evalúa actualmente el desempeño de proveedores? Sí 5 31% No 6 38% No opina 5 31% Total 16 100% Fuente: Elaboración propia, 2020. 24 Como resultado de la encuesta, se puede concluir que la cadena de abastecimiento presenta una serie de síntomas que generan un problema aún mayor, que es el déficit en la captación de ahorro, que genera efectos negativos en el desempeño financiero de la empresa. 3.1.4 Causas-raíces, determinación de efectos y oportunidades de mejora Luego de identificar la problemática, se han analizado las posibles causas que la ocasionan; para esto se usó el diagrama de causa-efecto, denominado el Diagrama de Ishikawa (ver gráfico 7) (Cuatrecasas 2012:592). En base a la encuesta realizada y entrevistas con el equipo participante, se pueden explicar las causas-raíces desde cuatro perspectivas: perspectivas, organización, método e infraestructura tecnológica. Inicialmente, se analizará la perspectiva organización. En la empresa no existe un área o persona que lidere formalmente el planeamiento de las compras no comerciales (servicios) porque la operación se enfoca en la planificación de las compras comerciales; es decir, los productos que se ofertan en los supermercados, lo que representa el core bussines16. Luego, se revisará la perspectiva infraestructura tecnológica, de la cual se puede decir que, a pesar de que la empresa realiza inversiones en sistemas y soporte tecnológico, la demanda de servicios no cuenta con visibilidad en el ERP ya que estos tienen un alto grado de intangibilidad (Johnson et al. 2011). Esto se vincula con la perspectiva precedente; por lo tanto, dificulta la planificación de los requerimientos de servicios. Sin embargo, se manejan registros en archivos Excel para el trabajo diario, pero tienden a desactualizarse constantemente, lo cual no ayuda en su trazabilidad; en muchos casos, los requerimientos se realizan en base a experiencia de compras anteriores, pero con alto grado de imprecisión (arrastre de error). El siguiente punto a analizar es la perspectiva persona, la cual explica que las áreas usuarias de Operaciones y Supply cuentan con un equipo experimentado, pero enfocado en la operatividad de los supermercados (cadena de abastecimiento primaria), por lo que la atención a la gestión de los servicios no es prioridad (cadena de abastecimiento de soporte). Por esa razón, el Commodity Plan es elaborado por Procurement en base a información que maneja unilateralmente; las áreas usuarias no participan activamente en este desarrollo, ocasionando cambios en el Commodity Plan que salen de lo regular. Cierto es que un plan puede ser modificado ya que es un lineamento; sin embargo, en este caso, las incidencias son constantes e implican servicios relevantes. Sumado a ello, los usuarios cuentan con poca experiencia en 16 Se le denomina así al negocio principal de la empresa. 25 gestión de servicios debido a que el Plan de Capacitación de la empresa está enfocado a temas operacionales. Por último, está la perspectiva método que muestra el impacto en el proceso al realizar requerimientos incompletos o inexactos, así como no considerar todos los costos implicados en la adquisición de servicios ocasiona servicios adicionales que afectan el concepto de ahorro ya que se tiene salir del presupuesto. Se mencionó anteriormente que los cambios en el Commodity Plan son constantes, estos no se miden a través de indicadores para poder tener un registro formal y tomar medidas correctivas. Luego de definir las causas significativas del problema déficit en la captación de ahorro, se ha confeccionado la tabla 12 para mostrar la relación de las causas-raíces, las premisas que las sustentan, sus consecuencias (efectos) y acciones de mejora, como línea base a las propuestas que se desarrollarán en el próximo capítulo. 26 Gráfico 7. Diagrama de Ishikawa del problema déficit en la captación de ahorro Fuente: Cuatrecasas, 2011. Elaboración: Propia, 2020. Personas Organización Evaluación parcial de proveedores Personal insuficiente Método Infraestructura tecnológica Cambios constantes en el Commodity Plan Data desactualizada Formas de trabajo con poca alineación Tratamiento de la mayoría de requerimientos en igual importancia Requerimientos con información incompleta e inexacta Interferencia de Gerencias Regionales para incluir nuevos requerimientos Compras urgentes que desplazan algunas en acción Capacitación parcial Usuarios orientados a la operación Designación de la Gerencia usuaria Usuarios con poca experiencia en gestión de servicios Brecha de información entre áreas usuarias y Procurement Áreas usuarias no se enfocan en el TCO Inadecuada planificación Retraso en el inicio de las licitaciones Demora en la aprobación de presupuesto por las áreas usuarias Enfoque en los resultados a corto plazo Cultura de soluciones inmediatas sin atacar el origen de los problemas No hay un área que lidere el planeamiento de las compras no comerciales Estructura organizacional se orienta en el planeamiento comercial y no en el de soporte. Déficit en la captació n de ahorro No gestiona indicadores Capacitación insuficiente No se le da importancia al desarrollo tecnológico enfocado en la planeación de servicios No hay comunicación temprana de algunos requerimientos críticos No se cuenta con alertas de requerimiento No hay estandarización de formatos de evaluación Clasificación desactualizada de proveedores Requerimientos no se encuentran valorizados al 100% de sus componentes Requerimientos con información incompleta e inexacta Deficiente atención para reducir costos Data histórica no confiable. Incipiente desarrollo de proveedores Escasa o nula participación de las áreas usuarias No hay asignación de responsabilidades claras Personal enfocado en la operación Enfoque en el corto plazo 27 Tabla 12. Causas-raíces, determinación de efectos y oportunidades de mejora Causa raíz Sustento Efecto Acción de mejora Personal con poca expertise en planificación de servicios.  El Commodity Plan es elaborado por Procurement en base a información que maneja unilateralmente, las áreas usuarias no participan activamente en este desarrollo.  Postura cortoplacista en referencia a la planificación de servicios.  Falta definir responsabilidades/funciones respecto a la planificación de servicios.  Commodity Plan con alta variabilidad y desconfianza.  Desconfianza en la información que forma parte de los requerimientos.  Sobrecostos.  Pérdida de oportunidad de negociación en bloque/volumen de categorías críticas.  Deficiente servicio al cliente interno (áreas usuarias).  Pérdida de implementación de condiciones comerciales y técnicas favorables a la operación (formas de pago, valor agregado del servicio).  Plantear un programa de capacitación que considere la gestión de servicios.  Establecer procedimientos claros de gestión y capacitación.  Medir la ejecución del Commodity Plan y sus resultados.  Plantear un modelo de clasificación de los servicios en base al impacto financiero y al riesgo.  Generar estrategias de compra que involucre la relación usuario- Procurement- proveedor. Brecha de información entre áreas usuarias y Procurement.  La demanda de servicios no es visible en el ERP; por lo tanto, hay dificultad en la planificación de los requerimientos de servicios.  No se lleva un registro sistemático de requerimientos por parte del usuario; se trabaja con herramientas básicas como archivos Excel, que tienden a desactualizarse y quedar sin rastreo.  Los requerimientos se realizan en base a experiencia de procesos anteriores, los que en su mayoría no cuentan con data precisa/confiable (arrastre de error).  La comunicación es débil entre áreas usuarias y Procurement. No hay un área que lidere el planeamiento de las compras no comerciales.  Debido al giro del negocio, la empresa prioriza la planificación de las compras comerciales (productos para venta en los supermercados).  Las compras no comerciales, como es el caso de servicios, son tratadas desde un punto de vista cortoplacista (cultura de soluciones inmediatas). Retraso en el inicio de las licitaciones con insuficiente enfoque en TCO.  Las áreas usuarias realizan requerimientos incompletos o inexactos; por lo tanto, no consideran todos los costos que deben ser estimados al realizar requerimientos de servicios, incurriendo en servicios adicionales fuera de presupuesto.  No se miden los cambios al Commodity Plan como indicadores de desempeño para tomar medidas correctivas. Fuente: Elaboración propia, 2020. 4. Conclusiones del capítulo III  El escenario actual de los procesos críticos de la cadena de abastecimiento de servicios de supermercados se basa en el modelo SCOR, centrándose en dos de los cinco procesos que expone: planificación y aprovisionamiento. Se destaca que este modelo es ampliamente usado por empresas de prestigio mundial, por lo que se ha tomado de referencia para el presente trabajo de investigación.  Las áreas usuarias de Supply Chain Management y Operaciones se enfocan en la operatividad de la cadena de abastecimiento de supermercados sin priorizar la planificación de los requerimientos de servicios; por lo tanto, es el área de Procurement la que debe asumir la responsabilidad de elaborar el Commodity Plan unilateralmente. 28  El proceso de aprovisionamiento cuenta con tres subprocesos: compras, ejecución y supervisión de los servicios; destacando compras porque es el más complejo en cuanto a duración y recursos utilizados, teniendo como objetivo proveer de servicios a la cadena de abastecimiento de supermercados en los mejores términos de calidad, precio y oportunidad.  El análisis de las relaciones de la cadena de abastecimiento de supermercados ha permitido identificar la existencia de dos tipos de clientes. Los externos, quienes son los que adquieren los productos en los supermercados (generación de ingresos por ventas), y los clientes internos, conformados por las áreas usuarias de Supply Chain Management y Operaciones.  No existe un esquema de evaluación del desempeño de proveedores propio de la empresa que ayude a medir el desempeño en la supervisión del servicio.  La relación con los proveedores se materializa a través de contratos, siendo las áreas usuarias los administradores del cumplimiento de los acuerdos técnicos- económicos y aplicación de penalidades.  La empresa tiene implementado un sistema ERP para todas las áreas de la empresa; además, el área de Procurement está implementando una plataforma de compras electrónicas con la finalidad de digitalizar y aplicar nuevas metodologías las negociaciones.  La definición de la metodología para determinar la problemática que afecta el desempeño de la cadena de servicios de supermercados consiste en seis pasos: definición de criterios de evaluación, encuesta, análisis de los resultados, causas-raíces, determinación de efectos y oportunidades de mejora. Se realizó una encuesta a un panel experto, compuesto por integrantes activos en la gestión de la cadena de abastecimiento de supermercados; luego, se analizaron los resultados y se definieron las causas-raíces que generan el problema con la ayuda del Diagrama de Ishikawa, lo que permitió definir oportunidades de mejora. 29 Capítulo IV. Diseño y planteamiento de las propuestas de mejora El objetivo del presente capítulo es plantear propuestas de mejora a la situación actual de la empresa; luego, estas se evalúan mediante la técnica denominada Analytic Hierarchy Process (AHP, por sus siglas en inglés) para definir las dos que resulten con mayor puntaje y proceder al desarrollo de las alternativas elegidas en línea con lo definido en los objetivos de esta investigación. 1. Propuestas de mejora En base a juicio de expertos se plantearon seis propuestas de mejora, las que se jerarquizaron aplicando el método AHP (Saaty 2008):  Propuesta 1. Implementar plataforma de Business Inteligence (BI).  Propuesta 2. Desarrollar el análisis de portafolio de servicios (Matriz de Kraljic).  Propuesta 3. TCO es un modelo.  Propuesta 4. Rediseño de la Política de Compras.  Propuesta 5. Implementar contratos marcos para gestión presupuestal.  Propuesta 6. Implementar Supplier Relationship Management (SRM). Luego de realizar la jerarquización de propuestas (ver anexo 9), se puede indicar que las propuestas con mayor puntaje son la propuesta 2 y la propuesta 6. 2. Propuesta 2: análisis de portafolio de servicios 2.1 Marco teórico La denominada Matriz de Kraljic es una herramienta que permite clasificar los materiales y/o servicios con la finalidad de definir una estrategia de compra en función a la posición que ocupe cada material y/o servicio en la matriz de acuerdo a dos dimensiones (Kraljic 1983) (ver gráfico 8):  Importancia de la compra (costo). Se ubican en el eje vertical (x) de la matriz. De abajo hacia arriba se encuentran los servicios de menor a mayor impacto para la organización por 30 el valor estratégico que aportan a la operación y/o por su elevado peso en los costos financieros.  Complejidad del suministro (riesgo). Se ubican en el eje horizontal (y) de la matriz. De izquierda a derecha se encuentran los servicios de menor a mayor riesgo, será menor en los servicios en los que la empresa cuenta con muchos proveedores; al lado contrario, se encontrarán los servicios que cuentan con menor oferta, por citar uno de los criterios de esta dimensión. Gráfico 8. Matriz de Kraljic Fuente: Kraljic, 1983. Elaboración: Propia, 2020. La Matriz de Kraljic clasifica los materiales y/o servicios en cuatro cuadrantes que se explicarán a continuación (Kraljic 1983):  Cuadrante I - Productos rutinarios o Son materiales y/o servicios no críticos para la organización porque son de bajo costo y riesgo. o Fácilmente sustituible porque no aportan un valor diferencial ni estratégico en el desarrollo de negocio. o El enfoque de gestión es estandarización de la compra.  Cuadrante II - Productos apalancados o Son materiales y/o servicios con alto impacto en los resultados (costo) y bajo riesgo. o Fácilmente sustituible porque cuentan con un gran número de proveedores de calidad estandarizada. o Máxima posibilidad de ahorro. 31  Cuadrante III – Productos cuello de botella o Son materiales y/o servicios con alto riesgo y bajo impacto en los resultados (costo). o Difícilmente sustituible porque los proveedores dominan el mercado e imponen sus condiciones.  Cuadrante IV – Productos estratégicos o Son materiales y/o servicios con alto impacto en los resultados (costo) y riesgo. o Difícilmente sustituibles porque son materiales y/o servicios importantes en términos de calidad y/o diferenciación; además, cuentan con una oferta limitada en el mercado (proveedores). 2.2 Metodología La propuesta de mejora considera la elaboración de la Matriz de Kraljic aplicando la siguiente metodología: Gráfico 9. Metodología de la Matriz de Portafolio de Servicios Fuente: Kraljic, 1983. Elaboración: Propia, 2020. 2.3 Análisis de portafolio de servicios de la cadena de abastecimiento de supermercados 2.3.1 Clasificar y ubicar en la matriz los servicios Este primer punto analiza las 16 subcategorías de la categoría servicios de la cadena de abastecimiento de supermercados (cadena de soporte); por ello, se han considerado los siguientes pasos para la elaboración de la propuesta:  Paso 1. Preparación del cuestionario considerando las dimensiones “importancia de la compra (costo)” y “complejidad del suministro (riesgo)” (ver anexo 10). 32  Paso 2. Respuesta al cuestionario por parte de Procurement y de las áreas usuarias (Supply y Operaciones); se elaboraron preguntas de acuerdo a las dimensiones antes mencionadas (ver anexo 11).  Paso 3. Se aplicó la técnica de AHP a las dimensiones “importancia de la compra (costo)” y “complejidad del suministro (riesgo)” para definir la importancia de los criterios del cuestionario (ver anexo 12). 2.3.2 Localizar las subcategorías de servicios en la matriz de portafolio de servicios, en los cuadrantes respectivos Gráfico 10. Matriz actual del Portafolio de Servicios Fuente: Empresa de supermercados, 2019. Elaboración: Propia, 2020. 33 Gráfico 11. Distribución del gasto actual de servicios comprados Fuente: Empresa de supermercados, 2019. Elaboración: Propia, 2020. Gráfico 12. Gráfico de Pareto del gasto actual de servicios comprados Fuente: Empresa de supermercados, 2019. Elaboración: Propia, 2020. Al analizar la matriz se obtuvieron los siguientes resultados:  El cuadrante I de servicios rutinarios representa el 4% del portafolio de compras, concentrando seis subcategorías que tienen bajo riesgo porque, en su mayoría, existen muchos proveedores que atienden este tipo de servicios, permitiendo realizar cambios o reemplazos en el corto plazo. Sub-categoría Suma de monto adjudicado anual % ACUMULADO % ACUMULADO CLASIFICACIÓN % 1 Op. Logistica - Non Food 17.791.304S/ 23% 17.791.304S/ 23% A 2 Op. Logistica - Refrigerados 15.997.119S/ 21% 33.788.423S/ 45% A 3 Transporte - Non Food 14.491.495S/ 19% 48.279.918S/ 64% A 4 Limpieza 9.097.295S/ 12% 57.377.213S/ 76% A 5 Op. Logistica - Provincia 4.297.295S/ 6% 61.674.507S/ 81% B 6 Vigilancia 3.352.733S/ 4% 65.027.240S/ 86% B 7 Transporte - Refrigerado 2.552.911S/ 3% 67.580.151S/ 89% B 8 Análisis Microbiológico 2.188.764S/ 3% 69.768.915S/ 92% B 9 Transporte DAT y DAD 1.474.180S/ 2% 71.243.095S/ 94% B 10 Saneamiento ambiental 1.561.010S/ 2% 72.804.105S/ 96% C 11 Administración de playas 781.520S/ 1% 73.585.625S/ 97% C 12 Alquiler contenedores 675.158S/ 1% 74.260.783S/ 98% C 13 Transporte - E-commerce 478.724S/ 1% 74.739.507S/ 98% C 14 Control de inventarios 457.530S/ 1% 75.197.037S/ 99% C 15 Otros servicios logísticos 384.548S/ 1% 75.581.585S/ 100% C 16 Maquila 319.570S/ 0% 75.901.155S/ 100% C Total general 75.901.155S/ 100% 81% 15% 4% Participación estimada Clasifica- ción Sub- categorías % Sub- categorías % Acumulado % Gasto % Gasto acumulado 0-80% A 4 25% 25% 81% 81% 81%-95% B 5 31% 56% 15% 96% 96%-100% C 7 44% 100% 4% 100% Total 16 100% 100% 81% 96% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% A B C Pareto % Gasto % Gasto acumulado 34  También se observa que el cuadrante II de servicios apalancados representa el 49,35%, siendo la mayor participación la del portafolio de compras. Se pueden ver subcategorías con tendencia creciente en cuanto a costos financieros y bajo riesgo porque existen muchos proveedores que brinden esos servicios que son necesarios para el soporte de la cadena de abastecimiento de supermercados, como por ejemplo: o Subcategoría de transporte - non food. Con 19% de participación tiene un valor de S/ 14.491.495, este servicio consiste en el transporte de productos no perecibles de los CD a los supermercados a nivel nacional. o Subcategoría de limpieza. Gestiona el 12% del portafolio de compras y tiene un valor de S/ 9.097.295. Esta subcategoría es muy sensible ya que, al tratarse de supermercados donde se expenden alimentos principalmente, este servicio debe ser brindado continuamente como soporte a la operatividad de los locales porque es importante que los clientes encuentren los productos en un local limpio y ordenado.  El cuadrante III, correspondiente a los servicios denominados cuello de botella, representan el 2,06% perteneciente a la subcategoría de saneamiento ambiental debido a la existencia de pocos proveedores que cumplen con el alcance del servicio requerido por los supermercados. La posibilidad de cambio no es rápida como en otras subcategorías; además, es un servicio necesario para el soporte de los supermercados.  El cuadrante IV, denominado estratégico, representa el 44.52% del portafolio de compras, considerando dos subcategorías de vital importancia para la operación como lo son: o Operación logística - non food. Con un valor de S/ 17.791.304, representa el 23% del portafolio de compras. o Operación logística – refrigerados. Con un valor de S/ 15.997.119, representa el 21% del portafolio de compras. Ambos son servicios necesarios y prioritarios (alta complejidad logística) para el soporte de la cadena principal, ya que son la sumatoria de múltiples actividades dentro de la cadena de abastecimiento de supermercados como recepción de mercadería, almacenamiento, picking, packing, gestión de inventarios, administración de personal, etcétera.  Existen pocos proveedores (alto nivel de interdependencia) que puedan cumplir con el alcance del servicio y hagan sinergia con los sistemas de información y procedimientos operacionales que manejan los supermercados; la posibilidad de cambio de proveedor o desarrollo de un servicio sustituto podría darse en el largo plazo, condicionado a un plan que sostenga y mantenga la operación bajo una supuesta transición. 35 2.3.3 Definir estrategias a partir de los resultados obtenidos en la matriz de portafolio de servicios Considerando la información que brinda el análisis previo, el mayor aporte de la Matriz de Kraljic es la clasificación que indica una dirección, objetivos y distinción entre el valor que aportan las diferentes estrategias que se definen como búsqueda de ahorros, sustitución de servicios y cooperación con los proveedores más importantes. Luis Neira, director de Compras de Incubadora Santander S.A. de Colombia, declaró para esta investigación que una vez clasificados los servicios en cada cuadrante se deben definir las estrategias a aplicar sobre cada uno de ellos para optimizar el suministro. Según la ubicación de los servicios en sus respectivos cuadrantes se pueden reclasificar en nueve escenarios que se explicarán en el anexo 13. La teoría sugiere movimientos de los servicios de un cuadrante a otro, como se puede ver en la siguiente matriz. Las flechas indican dichos movimientos: Gráfico 13. Movimientos en la Matriz de Kraljic Fuente: Kraljic, 1983. Elaboración: Propia, 2020. Con base a los movimientos de cuadrantes sugeridos se definen las siguientes estrategias, que desencadenan en una nueva clasificación de los servicios de la cadena de abastecimiento de supermercados: Alto Alta Bajo Baja Im p o rt a n ci a d e l a co m p ra Complejidad del suministro Apalancados 7 Estratégicos Rutinarios Cuello de botella 6 1 2 3 8 9 4 5 Desarrollo socio estratégico Aprovechar poder de compra Mantener partenario estratégico Aceptar paternariado forzoso Ruptura de la relación Aceptar dependencia reduciendo riesgos Reducir dependencia Optimización del proceso administrativo Agrupar proveedores 36 Tabla 13. Estrategias del Portafolio de Servicios Fuente: Elaboración propia, 2020. A6 Estratégico - IV 1. Mantener partenariado estratégico Proponer la excepción de contratos a largo plazo (5 años) con la finalidad de establecer alianzas estratégicas. • El impulso de sociedades colaborativas (cliente-proveedor) fortalece su competitividad en el sector retail. • Planificar mejor como efecto de las relaciones de largo plazo. • Comparte riesgo. Uso de licitaciones con enfoque en la precisión de las caracteristicas técnicas óptimas del servicio y condiciones del suministro. • Aseguramiento del abastecimiento del servicio (engranaje operativo de los supermercados) y disminución de costos. • Desarrollo de proveedores y/o soluciones de innovación. A4 Apalancado - II 7. Desarrollar partner estratégico Fusionar las sub categorías "Transporte non-food", "Transporte refrigerado" y "Transporte DAD y DAT" con la finalidad de desarrollar una relación de partenariado a traves de una licitación (consolidación) y alta posibilidad de movimiento al cuadrante IV de servicios estratégicos. • Negociación de precios con estructura de costos abiertos que permitan un nivel de precios coherente para una misma subcategoría. • Nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al precio, ya sea por una inversión en tecnología de proceso o una innovación del servicio. A5 Cuello de botella - III 4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos Movilización de la subcategoría "saneamiento ambiental" al cuadrante II- Apalancados para ser licitada junto a la subcategoría de "Limpieza" al ser servicios afines. •Asegurar un volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones que generen menor dependencia y riesgo. • Mejor posición de negociación al intentar conseguir una reducción de costos por aumento de volumen de facturación para el proveedor. A2 Rutinario - I 9. Optimizar el proceso administrativo de compras Revisión y mejora del procedimiento de compras de servicios del cuadrante I, no se pueden agrupar porque los proveedores corresponde a diferentes rubros. • La optimización del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado . • El tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de mayor valor agregado . A3 Apalancado - II 6. Explotar el poder de Compra Movilización de la subcategoría "Op. Logistica provincia" al cuadrante IV- Estratégicos, mediante el desarrollo de proveedores a largo plazo y negociar por volumen de facturación. • Mejora en el poder de negociación pudiendo hacerlo con estructura de costos abierta. • Puede utilizarse la subasta inversa como herramienta de negociación. • Orientación a sociedades colaborativas. Acción Cuadrante Escenario Descripción Beneficios A1 Rutinario - I 8. Agrupar proveedores Movilización de la subcategoría "Transporte e-commerce" de riesgo medio en este cuadrante hacia el cuadrante II - Apalancados, para ser licitada junto a las otras subcategorías relacionadas a transporte (consolidación). • Mejor posición de negociación: Al intentar conseguir una reducción de costos por un aumento de volumen de facturación para el proveedor. • La reducción del número de proveedores y, por lo tanto, la simplificación en la gestión suele ser el beneficio mas importante. 37 Gráfico 14. Matriz deseada del Portafolio de Servicios Fuente: Empresa de supermercados, 2019. Elaboración: Propia, 2020. Gráfico 15. Distribución del gasto deseado de servicios comprados Fuente: Empresa de supermercados, 2019. Elaboración: Propia, 2020. Sub categoría Suma de monto adjudicado anual % ACUMULADO % ACUMULADO CLASIFICACIÓN % 1 Op. Logistica - Non Food LyP 22.088.599S/ 29% 22.088.599S/ 29% A 2 Op. Logistica - Refrigerados 15.997.119S/ 21% 38.085.718S/ 50% A 3 Transporte LyP 18.997.310S/ 25% 57.083.028S/ 75% A 4 Limpieza 10.658.304S/ 14% 67.741.332S/ 89% B 5 Vigilancia 3.352.733S/ 4% 71.094.065S/ 94% B 6 Análisis Microbiológico 2.188.764S/ 3% 73.282.829S/ 97% C 7 Administración de playas 781.520S/ 1% 74.064.349S/ 98% C 8 Alquiler contenedores 675.158S/ 1% 74.739.507S/ 98% C 9 Control de inventarios 457.530S/ 1% 75.197.037S/ 99% C 10 Otros servicios logisticos 384.548S/ 1% 75.581.585S/ 100% C 11 Maquila 319.570S/ 0% 75.901.155S/ 100% C Total general 75.901.155S/ 100% 89% 7% 3% 38 Gráfico 16. Gráfico de Pareto del gasto deseado de servicios comprados Fuente: Empresa de supermercados, 2019. Elaboración: Propia, 2020. 3. Implementación de Supplier Relationship Management (SRM) En base a la clasificación de servicios obtenida de la Matriz de Portafolio de Servicios elaborada en el segundo punto, se propone implementar un programa de gestión de proveedores trabajando en la planeación y mejora de procesos de los servicios ubicados en los cuadrantes II y IV de la Matriz de Kraljic, los que están considerados dentro del alcance de esta propuesta. Chopra y Meindl (2013) resaltan la importancia de la información, sus usos y las tecnologías que permiten a los gerentes de la cadena de suministro usarla para tomar mejores decisiones en beneficio de la empresa. Participación estimada Clasificación Sub categorías % Sub categorías % Acumulado % Gasto % Gasto acumulado 0-80% A 3 27% 27% 89% 89% 81%-95% B 2 18% 45% 7% 97% 96%-100% C 6 55% 100% 3% 100% Total 11 100% 100% 89% 97% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% A B C Pareto % Gasto % Gasto acumulado 39 Gráfico 17. Supplier Relationship Management (SRM) Fuente: Elaboración propia, 2020. 3.1 Marco teórico Se define a Supplier Relationship Management (conocido por sus siglas en inglés como SRM) como una práctica comercial de cara al proveedor, que incorpora software de colaboración que permiten a las empresas trabajar con su base de proveedores para el éxito mutuo. En primer lugar, se h