«PLAN ESTRATÉGICO DE KUSIKUY BOUTIQUE HOTEL» Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sr. Carlos Eduardo Ramírez De La Rosa Sr. Miguel Segundo Timoteo Vílchez Sr. Reiser Erwin Vásquez Gil Sr. Fares Yunis Moreno Asesor: José Aníbal Díaz Ísmodes 0000-0001-9216-4974 Lima, noviembre 2020 https://orcid.org/0000-0001-9216-4974 A nuestros familiares por su apoyo incondicional, el principal pilar de nuestras vidas. Agradecemos a Dios y a los docentes de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico, quienes se dieron el tiempo para transmitirnos sus experiencias y conocimientos. iv Resumen ejecutivo Kusikuy Boutique Hotel es un establecimiento hotelero categorizado en 4 estrellas que lleva por nombre Kusikuy (que significa ‘felicidad’, concepto parte de la cultura organizacional y la identidad del hotel que se transmite al huésped a través del servicio brindado). El hotel cuenta con cincuenta habitaciones distribuidas en tres pisos, está ubicado a cuatro cuadras de la Plaza de Armas, en la esquina de Cruz Verde con Matará, en el distrito del Cusco, provincia del Cusco, departamento del Cusco. Se ha desempeñado favorablemente en los últimos 5 años, pero su principal problema es la falta de capacidad para atender la demanda futura como producto de la alta ocupación. Producto de la propagación de la COVID-19, se replanteó el principal problema, que afecta seriamente al crecimiento de la industria hotelera a corto y mediano plazo; por otro lado, se concluyó que la industria es poco atractiva y que los recursos y capacidades del hotel no son aprovechados eficientemente. En Plan estratégico de Kusikuy Boutique Hotel se buscó generar valor para todos los stakeholders a través de la implementación de la estrategia del océano azul (Kim y Mauborgne 2005), que consiste en la innovación por valor, donde las principales actividades se encuentran sostenidas en las tendencias tecnológicas y la experiencia del cliente. Por lo tanto, se buscó desarrollar una nueva industria convirtiendo al hotel en un atractivo turístico con alojamiento, redefiniendo las fronteras del mercado más allá de la demanda (los no clientes) donde la competencia no es relevante. En ese sentido, se han desarrollado las siguientes estrategias principales: incrementar la calidad de servicio del cliente, introducir las nuevas tendencias tecnológicas, desarrollar nuevos servicios, posicionar la marca como un nuevo concepto de hotel boutique y fomentar una cultura de responsabilidad social de manera que enfrente exitosamente los costos operativos, la competitividad de la oferta hotelera e incremente los niveles de liquidez y rentabilidad. Para la implementación de la estrategia del océano azul se requiere una inversión no menor de US$ 941.000 y tendrá un valor actual neto económico de US$ 1.384.000; asimismo, la evaluación financiera nos muestra una tasa interna de retorno financiero de 27,5% y un valor actual neto financiero de US$ 396.000, que garantizará la recuperación de la inversión en un período no mayor a los 3 años. Por otro lado, la estructura de la deuda es 48% del patrimonio a una tasa promedio ponderada de 6,09% (Kd) y un WACC de 4,79%. Por lo antes expuesto, podemos concluir que el plan estratégico agrega valor para los accionistas. v Índice Índice de tablas ......................................................................................................................... xii Índice de gráficos .................................................................................................................... xiv Índice de anexos ...................................................................................................................... xvi Introducción ................................................................................................................................ 1 Capítulo I. Planteamiento del problema .................................................................................... 2 1. Definición del problema ............................................................................................................. 2 2. Justificación del problema.......................................................................................................... 2 3. Objetivos generales y específicos .............................................................................................. 3 3.1 Objetivo general ....................................................................................................................... 3 3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................... 3 4. Alcance y limitaciones de la investigación ................................................................................ 3 4.1 Alcance..................................................................................................................................... 3 4.2 Limitaciones ............................................................................................................................. 3 Capítulo II. La empresa ............................................................................................................... 4 1. Antecedentes de la empresa ....................................................................................................... 4 2. Descripción del negocio ............................................................................................................. 4 2.1 Público objetivo ....................................................................................................................... 4 2.2 Servicios que brindan ............................................................................................................... 5 2.3 Infraestructura .......................................................................................................................... 5 3. Estructura organizacional de la empresa .................................................................................... 6 vi Capítulo III. Análisis externo ...................................................................................................... 7 1. Análisis del macroentorno.......................................................................................................... 7 1.1 Entorno político ........................................................................................................................ 7 1.2 Entorno económico .................................................................................................................. 8 1.3 Entorno sociocultural ............................................................................................................. 10 1.4 Entorno tecnológico ............................................................................................................... 11 1.5 Entorno ecológico .................................................................................................................. 11 1.6 Entorno legal .......................................................................................................................... 12 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .................................................................... 13 3. Análisis del microentorno ........................................................................................................ 14 3.1 Identificación, características del sector y de la industria ...................................................... 14 3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ................................................................................... 15 3.2.1 Poder de negociación de los proveedores ........................................................................... 15 3.2.2 Poder de negociación de los clientes ................................................................................... 16 3.2.3 Amenaza de productos sustitutos ........................................................................................ 17 3.2.4 Riesgo de entrada de nuevos competidores ......................................................................... 17 3.2.5 Rivalidad entre los competidores ........................................................................................ 18 3.2.6 Evaluación global de las fuerzas de la industria ................................................................. 18 3.3 Factores claves de éxito (FCE) de la industria ....................................................................... 19 3.3.1 Perspectiva financiera ......................................................................................................... 19 3.3.2 Perspectiva del cliente ......................................................................................................... 19 3.3.3 Perspectiva de los procesos internos ................................................................................... 20 3.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ........................................................................... 21 4. Conclusión del análisis externo ................................................................................................ 21 vii Capítulo IV. Análisis interno .................................................................................................... 22 1. Análisis de la cadena de valor .................................................................................................. 22 1.1 Actividades primarias............................................................................................................. 23 1.2 Actividades de apoyo ............................................................................................................. 24 2. Análisis de recursos y capacidades .......................................................................................... 25 2.1 Análisis VRIO ........................................................................................................................ 25 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................................................... 26 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ........................................................................................ 26 5. Conclusión del análisis interno ................................................................................................ 27 Capítulo V. Planteamiento estratégico ..................................................................................... 28 1. Visión ....................................................................................................................................... 28 2. Misión ...................................................................................................................................... 28 3. Objetivos estratégicos .............................................................................................................. 28 3.1 Crecimiento ............................................................................................................................ 28 3.2 Rentabilidad ........................................................................................................................... 28 3.3 Supervivencia ......................................................................................................................... 29 4. Estrategia competitiva para el período 2020-2024 ................................................................... 29 5. Estrategia de crecimiento ......................................................................................................... 29 6. Diseño y formulación de estrategias ........................................................................................ 30 6.1 Matrices de formulación de estrategias .................................................................................. 30 6.1.1 Matriz FODA ...................................................................................................................... 30 6.1.2 Matriz interna-externa (IE) ................................................................................................. 30 6.2 Alineamiento de la estrategia con los objetivos ..................................................................... 31 6.3 Formulación de la estrategia océano azul .............................................................................. 31 6.3.1 Matriz de las cuatro acciones .............................................................................................. 32 6.3.2 Aplicación de los cuatro principios de formulación de la estrategia de océano azul .......... 34 7. Plan de continuidad .................................................................................................................. 36 viii 7.1 Identificación de eventos........................................................................................................ 36 7.2 Matriz de riesgos .................................................................................................................... 36 7.3 Plan de respuesta y acción...................................................................................................... 38 Capítulo VI. Sondeo de mercado con fuentes secundarias ..................................................... 39 1. Definición del problema de investigación ................................................................................ 39 1.1 Objetivos de la investigación ................................................................................................. 39 2. Metodología ............................................................................................................................. 39 3. Levantamiento de fuentes secundarias ..................................................................................... 39 3.1 Perfil de turista en el Cusco ................................................................................................... 40 3.1.1 Análisis demográfico y socioeconómico............................................................................. 40 3.1.2 Aspectos previos al viaje del turista nacional y extranjero ................................................. 40 3.1.3 Datos de interés del turista extranjero y nacional durante su estancia en el Cusco ............. 41 3.2 Oferta hotelera de la región Cusco ......................................................................................... 41 3.3 Demanda hotelera en la región Cusco .................................................................................... 42 3.3.1 Arribos y pernoctaciones..................................................................................................... 42 3.3.2 Tasa neta de ocupación de habitaciones .............................................................................. 43 3.3.3 Estacionalidad y perfil general del huésped ........................................................................ 43 4. Selección de mercados ............................................................................................................. 43 4.1 Mercado potencial .................................................................................................................. 43 4.2 Mercado disponible ................................................................................................................ 44 4.3 Mercado meta ......................................................................................................................... 44 5. Estimación de la demanda ........................................................................................................ 44 5.1 Proyección de la demanda del mercado disponible ............................................................... 45 5.2 Proyección del mercado objetivo (market share) .................................................................. 45 6. Conclusiones ............................................................................................................................ 46 ix Capítulo VII. Plan de Marketing .............................................................................................. 47 1. Marketing analítico: investigación de la empresa .................................................................... 47 2. Marketing estratégico ............................................................................................................... 47 2.1 Objetivos del Plan Funcional de Marketing ........................................................................... 47 2.2 Estrategia de segmentación .................................................................................................... 49 2.3 Estrategia de nicho ................................................................................................................. 50 2.4 Estrategia de posicionamiento................................................................................................ 50 2.5 Estrategia de responsabilidad social ....................................................................................... 50 2.5.1 Conservación del medio ambiente ...................................................................................... 51 2.5.2 Servicio a la comunidad ...................................................................................................... 51 2.6 Identidad de marca ................................................................................................................. 51 3. Marketing operativo: marketing mix ....................................................................................... 52 3.1 Producto: servicio .................................................................................................................. 52 3.2 Precio ..................................................................................................................................... 53 3.2.1 Etapa COVID-19 ................................................................................................................. 53 3.2.2 Etapa pos-COVID-19 .......................................................................................................... 53 3.3 Plaza ....................................................................................................................................... 55 3.4 Promoción .............................................................................................................................. 55 3.5 Procesos ................................................................................................................................. 56 3.6 Personas ................................................................................................................................. 56 3.7 Entorno físico ......................................................................................................................... 56 3.7.1 Entorno físico esencial ........................................................................................................ 56 3.7.2 Entorno físico periférico ..................................................................................................... 57 3.8 Productividad y calidad .......................................................................................................... 57 4. Presupuesto de Marketing ........................................................................................................ 57 x Capítulo VIII. Plan de Operaciones ......................................................................................... 58 1. Objetivos del Plan de Operaciones .......................................................................................... 58 2. Diseño del servicio ................................................................................................................... 59 3. Diseño de los procesos ............................................................................................................. 59 4. Ubicación ................................................................................................................................. 59 5. Diseño de las instalaciones....................................................................................................... 60 6. Presupuesto del Plan de Operaciones y capital de trabajo ....................................................... 61 Capítulo IX. Plan de Recursos Humanos ................................................................................. 62 1. Objetivos estratégicos del Plan de Recursos Humanos ............................................................ 62 2. Acciones del Plan de Recursos Humanos ................................................................................ 63 3. Nuevo organigrama de Kusikuy Boutique Hotel ..................................................................... 64 4. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos ............................................................................ 64 Capítulo X. Plan Financiero ...................................................................................................... 65 1. Supuestos y políticas ................................................................................................................ 65 2. Presupuestos y análisis del punto de equilibrio ........................................................................ 66 3. Estados financieros y flujo de caja ........................................................................................... 67 3.1 Indicador de generación de recursos ...................................................................................... 68 3.2 Indicadores de rentabilidad .................................................................................................... 69 3.3 Indicador de solvencia............................................................................................................ 70 4. Estructura del financiamiento .................................................................................................. 70 5. Análisis de sensibilidad y simulación financiera ..................................................................... 70 6. Valoración de la empresa sin plan estratégico ......................................................................... 71 7. Valoración de la empresa con plan estratégico ........................................................................ 71 xi Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 73 1. Conclusiones ............................................................................................................................ 73 2. Recomendaciones ..................................................................................................................... 74 Bibliografía ................................................................................................................................. 75 Anexos ......................................................................................................................................... 80 Nota biográfica ......................................................................................................................... 104 xii Índice de tablas Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ........................................................ 13 Tabla 2. Definición e identificación de la industria y negocio................................................... 14 Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) .......................................................... 26 Tabla 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ............................................................................ 27 Tabla 5. Selección de la estrategia ............................................................................................. 29 Tabla 6. Alineamiento de estrategias ......................................................................................... 31 Tabla 7. Esquema de seis caminos (Six Paths Framework) ....................................................... 34 Tabla 8. Calificación del nivel de impacto ................................................................................. 36 Tabla 9. Nivel de probabilidad ................................................................................................... 37 Tabla 10. Nivel de riesgo ........................................................................................................... 37 Tabla 11. Evaluación del impacto e identificación del nivel de riesgo ...................................... 37 Tabla 12. Acciones para la reducción del impacto por efectos de la pandemia COVID-19 ...... 37 Tabla 13. Evolución de la oferta total ........................................................................................ 41 Tabla 14. Evolución de la oferta según categoría ...................................................................... 42 Tabla 15. Arribo de turistas a la región Cusco ........................................................................... 42 Tabla 16. Pernoctaciones ........................................................................................................... 42 Tabla 17. Ocupación: Porcentaje de la tasa neta de ocupación de habitación (TNOH) ............. 43 Tabla 18. Mercado potencial ...................................................................................................... 43 Tabla 19. Mercado disponible .................................................................................................... 44 Tabla 20. Proyección de la demanda turística del mercado ....................................................... 45 Tabla 21. Objetivos del Plan Funcional de Marketing ............................................................... 48 Tabla 22. Segmento de turistas nacionales ................................................................................ 49 Tabla 23. Segmento corporativo ................................................................................................ 49 Tabla 24. Segmento turistas extranjeros .................................................................................... 50 Tabla 25. Estructura de precios .................................................................................................. 54 Tabla 26. Objetivos del Plan de Operaciones ............................................................................ 58 xiii Tabla 27. Distribución y tamaño de habitaciones ...................................................................... 60 Tabla 28. Distribución y tamaño de los ambientes comunes ..................................................... 61 Tabla 29. Presupuesto del Plan Funcional de Operaciones ........................................................ 61 Tabla 30. Objetivos del Plan de Recursos Humanos ................................................................. 62 Tabla 31. Presupuesto del Plan Funcional de Recursos Humanos ............................................. 64 Tabla 32. Punto de equilibrio y utilidad neta respecto a la variación del precio........................ 66 Tabla 33. VAN ........................................................................................................................... 70 Tabla 34. TIR ............................................................................................................................. 71 Tabla 35. Valor de la acción ...................................................................................................... 72 Tabla 36. Análisis de los proveedores........................................................................................ 83 Tabla 37. Análisis del cliente ..................................................................................................... 83 Tabla 38. Poder de negociación de los proveedores .................................................................. 85 Tabla 39. Poder de negociación del cliente ................................................................................ 85 Tabla 40. Amenaza de productos sustitutos ............................................................................... 85 Tabla 41. Riesgo de entrada de nuevos competidores ............................................................... 85 Tabla 42. Rivalidad entre competidores ..................................................................................... 85 Tabla 43. Matriz de evaluación global de las fuerzas de la industria ......................................... 85 Tabla 44. Estado de situación financiera 2019 ......................................................................... 101 Tabla 45. Estado de resultados 2019 ........................................................................................ 101 Tabla 46. Indicadores financieros ............................................................................................ 102 Tabla 47. Estado de situación financiera .................................................................................. 102 Tabla 48. Estado de resultados ................................................................................................. 103 Tabla 49. Estado de flujo de efectivo ....................................................................................... 103 xiv Índice de gráficos Gráfico 1. Organigrama de Kusikuy Boutique Hotel ................................................................... 6 Gráfico 2. Cadena de valor de los servicios ............................................................................... 22 Gráfico 3. Matriz de Ansoff ....................................................................................................... 30 Gráfico 4. Matriz interna-externa (IE) ....................................................................................... 31 Gráfico 5. Cuadro estratégico de Kusikuy Boutique Hotel ........................................................ 32 Gráfico 6. Matriz de las cuatro acciones .................................................................................... 33 Gráfico 7. Cuadro estratégico de Kusikuy Boutique Hotel ........................................................ 33 Gráfico 8. Los tres niveles de no clientes de Kusikuy Boutique Hotel ...................................... 35 Gráfico 9. Isologo de Kusikuy Boutique Hotel .......................................................................... 52 Gráfico 10. Imagen de Kusikuy Boutique Hotel ........................................................................ 57 Gráfico 11. Mapa de procesos de Kusikuy Boutique Hotel ....................................................... 59 Gráfico 12. Ubicación de Kusikuy Boutique Hotel ................................................................... 60 Gráfico 13. Nuevo organigrama de Kusikuy Boutique Hotel .................................................... 64 Gráfico 14. Cuadro estratégico de Kusikuy Boutique Hotel ...................................................... 66 Gráfico 15. Margen operativo versus ventas .............................................................................. 67 Gráfico 16. Nivel de ocupación versus EBITDA ....................................................................... 68 Gráfico 17. Variación de ventas versus tarifa y ocupación ........................................................ 68 Gráfico 18. Tarifa promedio versus RevPAR ............................................................................ 69 Gráfico 19. Ocupación versus margen neto, EBITDA y cash flow ........................................... 69 Gráfico 20. Apalancamiento versus grado de propiedad ........................................................... 70 Gráfico 21. Motivo de viaje ....................................................................................................... 94 Gráfico 22. Paquete turístico ...................................................................................................... 94 Gráfico 23. Grupo de viaje ......................................................................................................... 94 Gráfico 24. Modalidad de viaje .................................................................................................. 94 Gráfico 25. Hospedaje de extranjeros ........................................................................................ 95 Gráfico 26. Visitó el Cusco antes ............................................................................................... 95 Gráfico 27. Género ..................................................................................................................... 96 xv Gráfico 28. Nivel socioeconómico nacional .............................................................................. 96 Gráfico 29. Edad ........................................................................................................................ 96 Gráfico 30. Grado de instrucción ............................................................................................... 96 Gráfico 31. Estado civil ............................................................................................................. 96 Gráfico 32. Tenencia de hijos .................................................................................................... 96 Gráfico 33. Procedencia de turistas extranjeros al Cusco .......................................................... 96 Gráfico 34. Procedencia de turistas nacionales al Cusco ........................................................... 96 Gráfico 35. No cliente del primer nivel ..................................................................................... 99 Gráfico 36. No cliente del segundo nivel ................................................................................... 99 Gráfico 37. No cliente del tercer nivel ....................................................................................... 99 xvi Índice de anexos Anexo 1. Visibilidad de recuperación .......................................................................................... 81 Anexo 2. Escenarios del entorno de negocio en el Perú .............................................................. 82 Anexo 3. Análisis de proveedores y del cliente ........................................................................... 83 Anexo 4. Entorno específico y benchmarking ............................................................................. 84 Anexo 5. Evaluación de las cinco fuerzas de Porter .................................................................... 85 Anexo 6. Matriz VRIO - Capacidades ......................................................................................... 86 Anexo 7. Matriz VRIO - Recursos ............................................................................................... 87 Anexo 8. Objetivos estratégicos ................................................................................................... 88 Anexo 9. Matriz FODA ............................................................................................................... 89 Anexo 10. Selección de estrategias específicas: factores determinantes ..................................... 90 Anexo 11. Planilla durante el plan de continuidad....................................................................... 91 Anexo 12. Aspectos previos al viaje del turista nacional y extranjero......................................... 92 Anexo 13. Datos de interés del turista nacional y extranjero durante su estancia........................ 93 Anexo 14. Aspectos demográficos y socioeconómicos del turismo nacional y extranjero .......... 94 Anexo 15. Estacionalidad del Cusco ............................................................................................ 95 Anexo 16. Market share ............................................................................................................... 96 Anexo 17. Mapa de empatía......................................................................................................... 97 Anexo 18. Presupuesto de Marketing .......................................................................................... 98 Anexo 19. Descripción del mapa de procesos ............................................................................. 99 Anexo 20. Descripción de puestos, salarios y número de personal ........................................... 100 Anexo 21. Estado de situación financiera y de resultados 2019 ................................................ 101 Anexo 22. Indicadores financieros y estado de situación financiera ......................................... 102 Anexo 23. Estado de resultados y estado de flujo de efectivo ................................................... 103 1 Introducción El Perú ofrece al mundo una variedad de centros turísticos distribuidos en todo el territorio nacional. En el 2019 recibió un total de 4.371.787 turistas extranjeros que representan un incremento en 8,4% respecto al 2017 (cuando el país recibió a 4.032.339 turistas extranjeros). Asimismo, los cinco principales países de residencia de turistas extranjeros que visitaron el Perú fueron Chile con 1.186.234 (27,4%), EE. UU. con 656.991 (15,%), Ecuador con 339.486 (7,8%), Colombia con 223.943 (5,1%) y Argentina con 214.608 (4,9%) (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo 2017). Cusco fue la capital del Imperio Inca y muestra atractivos turísticos con un impactante panorama geográfico. Machu Picchu, declarado Patrimonio de la Humanidad en 1983, es una de las principales atracciones turísticas. Por otro lado, en el 2017 Cusco recibió un total de 3.271.555 turistas: 2.297.982 representan el 70,2% de turistas extranjeros y 973.573 representan el 29,8% de turistas nacionales. Durante el año Cusco presenta dos temporadas diferentes: temporada alta (de mayo a octubre), donde predomina mayor afluencia de turistas asociado a la estación seca y temporada baja (de noviembre a abril), con una menor afluencia de turistas por la estación lluviosa. Los principales turistas extranjeros que visitaron la ciudad del Cusco provienen de EE. UU., Brasil y Europa, mientras que los principales turistas nacionales provienen del Cusco, Lima y Arequipa (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo 2017). 2 Capítulo I. Planteamiento del problema En este capítulo se definirá el problema, se plantearán los objetivos generales y específicos del trabajo de investigación y se describirán el alcance y las limitaciones. 1. Definición del problema El desempeño financiero de Kusikuy Boutique Hotel ha sido favorable, lo cual se refleja en el margen operativo de 47% al cierre del 2019; asimismo, cuenta con una ocupación promedio anual de 72%, que se desagrega en 85% de ocupación en temporada alta y 58% de ocupación en temporada baja. Hasta este punto nuestro problema principal es la falta de capacidad para atender la demanda futura como producto de la alta ocupación; sin embargo, el 15 de marzo mediante Decreto Supremo N° 044-2020-PCM1 (El Peruano 2020a) se declaró el estado de emergencia nacional a consecuencia de la COVID-19, lo que ocasionó el cierre de las fronteras, la cancelación de vuelos nacionales e internacionales y la inmovilización social. Bajo esta nueva coyuntura, el hotel se replantea su principal problema adoptando medidas drásticas como mantener su estructura de costos al mínimo salvaguardando sus recursos económicos con el fin de poder afrontar sus obligaciones hasta diciembre del 2020 y hasta mayo del 2021 (acogiéndose al Plan Reactiva I). En conclusión, nuestro principal problema es la falta de liquidez generada por los efectos de la COVID-19 que ha desatado la disminución drástica de la demanda actual y futura, ha generado la reducción de ingresos, la ruptura de la cadena de pagos y ha impactado en la generación de valor del hotel. De no resolverse oportunamente el problema planteado, se produciría el cierre total del hotel de forma definitiva a corto plazo. 2. Justificación del problema La investigación tiene como finalidad elaborar las estrategias que permitan a Kusikuy Boutique Hotel hacer frente a la reducción de liquidez, debido a la disminución considerable de la demanda por efectos de la COVID-19 a corto y mediano plazo; asimismo, tiene por objetivo desarrollar estrategias pos-COVID-19 que permitan ganar mayor participación de mercado en la industria hotelera. 1 Presidencia del Consejo de Ministros. Vicente Antonio Zeballos Salinas era el presidente del Consejo de Ministros 3 3. Objetivos generales y específicos Se plantean los siguientes objetivos a fin de desarrollar estrategias y tácticas que nos permitan hacer frente a la problemática actual y, a su vez, generar valor económico a la empresa. 3.1 Objetivo general Elaborar el Plan estratégico de Kusikuy Boutique Hotel para el período 2020-2024 con la finalidad de afrontar la problemática planteada, de manera que se recupere la liquidez perdida y se rentabilice a mediano y largo plazo. 3.2 Objetivos específicos  Identificar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de Kusikuy Boutique Hotel a través del análisis interno y externo.  Desarrollar una investigación de mercado que nos permita identificar las características y tamaño del mercado.  Elaborar un plan de continuidad de negocio para mantener la supervivencia de la empresa.  Formular estrategias para mantener la sostenibilidad de la empresa y desarrollar acciones futuras que incrementen la rentabilidad a mediano y largo plazo.  Elaborar los planes funcionales de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos y Finanzas.  Implementar nuevos servicios y potenciar líneas de negocio actuales alineadas a la misión y visión del hotel. 4. Alcance y limitaciones de la investigación 4.1 Alcance La investigación se circunscribe a la etapa de formulación y se enfoca principalmente a la zona turística de la ciudad del Cusco. Asimismo, aplican las condiciones del sector turismo en el Perú comprendidas hasta el 31 de mayo del 2020. Por otro lado, la investigación propone un planteamiento estratégico con un horizonte a 5 años. 4.2 Limitaciones Debido al estado de emergencia declarado por el Gobierno no se han podido realizar visitas in situ a los distintos hoteles boutique de la ciudad del Cusco que nos permitan contrastar el comportamiento de los potenciales huéspedes. 4 Capítulo II. La empresa 1. Antecedentes de la empresa Kusikuy Boutique Hotel se encuentra ubicado en la ciudad del Cusco, tiene una categorización de 4 estrellas2 y cuenta con cincuenta habitaciones: ocho simples, dieciséis dobles, catorce matrimoniales y doce suites. Kusikuy es una palabra de origen quechua que significa ‘felicidad’ y es precisamente lo que el hotel busca trasmitir a los huéspedes a través de un servicio de calidad y personalizado. El concepto de hotel boutique nació en Europa y EE. UU. en la década de 1980 y se caracteriza por brindar un servicio personalizado, buena arquitectura, pocas habitaciones, vanguardia tecnológica, ubicación estratégica, exclusividad en servicio de alta calidad y lujo, así como descanso con alto confort en sus camas y muebles (Hoteles Costa del Sol 2018). Es por ello, que las principales características de un verdadero hotel boutique son la privacidad y la atención personalizada. Se les ofrece a los huéspedes suites exclusivas con temática colonial que combinan tradición y facilidad tecnológica para que vivan una experiencia inolvidable. 2. Descripción del negocio Kusikuy Boutique Hotel está ubicado estratégicamente a unos 5 minutos del centro histórico de la ciudad del Cusco, dentro del radio de la zona hotelera de la ciudad, con bares y restaurantes reconocidos. Se brinda un servicio de hospedaje personalizado para turistas que deseen vivir experiencias únicas. A nivel demográfico, el hotel cuenta con acceso a la avenida principal directa hacia el Aeropuerto Internacional Teniente Alejandro Velasco Astete3 y orientación multilingüe turística a los huéspedes interesados en visitar los principales atractivos turísticos. 2.1 Público objetivo De acuerdo con las operaciones que viene realizando Kusikuy Boutique Hotel en la ciudad del Cusco, sus principales huéspedes son: 2 Se considera 4 estrellas cuando cumple como mínimo con las siguientes características: ingreso para huéspedes separados del personal de servicio, recepción y consejería, cocina, comedor, bar, mínimo treinta habitaciones, clóset o guardarropa y servicios higiénicos dentro de la habitación. 3 El Aeropuerto Internacional Teniente Alejandro Velasco Astete (código IATA: CUZ, código OACI: SPZO) es el segundo aeropuerto más importante del Perú. El terminal aéreo se encuentra ubicado en la región y provincia del Cusco, en el distrito de Wánchaq, a unos 3,7 km de la ciudad del Cuzco. 5  Turistas nacionales y extranjeros (hombres y mujeres), de clase media y alta, de 30 años a más.  Personas de negocio que exigen facilidad tecnológica y accesibilidad a Internet las 24 horas.  Parejas y familias.  Turistas con grado de instrucción universitaria.  Turistas que llegan al Cusco principalmente por vacaciones, recreación y ocio. 2.2 Servicios que brindan Para brindar una experiencia diferenciada al huésped, Kusikuy Boutique Hotel ofrece los siguientes servicios;  Recepción las 24 horas, recojo y traslado al aeropuerto adicional.  Variedad de habitaciones con decoraciones temáticas únicas, wifi, baños y duchas con hidromasajes, calefacción, televisor con pantalla plana de 50’’ a más, guardarropa y clóset que se ajusta al requerimiento de los huéspedes.  Habitaciones: ocho simples, dieciséis dobles, catorce matrimoniales y doce suites.  Seguridad de caja fuerte.  Servicio de restaurante, bar, spa, pequeñas tiendas de artesanía y/o souvenirs, lobbies pequeños y acogedores, sistema de videovigilancia, servicios básicos de emergencia, entre otros.  Desayuno buffet diario. 2.3 Infraestructura Kusikuy Boutique Hotel está instalado en una propiedad alquilada y se trata de una edificación arquitectónica con temática colonial, con una altura de tres pisos. Asimismo, cuenta con cincuenta habitaciones totalmente acondicionadas para brindar el mayor confort y los servicios propios de hoteles exclusivos. Dentro de las instalaciones, el hotel posee un restaurante, un bar, una chimenea, un jardín, una terraza, estacionamientos, lámparas vintage, sofás acogedores y elegantes posicionados en las diferentes áreas comunes. Kusikuy Boutique Hotel cuenta con un área total de 2.571 m2 con la siguiente distribución:  El primer piso cuenta con un área de 963 m2.  El segundo piso cuenta con un área de 804 m2.  El tercer piso cuenta con un área de 804 m2. 6 3. Estructura organizacional de la empresa Kusikuy Boutique Hotel muestra una estructura organizacional de tipo funcional que se representa en un organigrama específico, donde el personal tiene actividades definidas y son supervisadas por un jefe. Los equipos de trabajo se agrupan por gerencias (Administración y Finanzas, Operaciones, Marketing y Ventas). A continuación, presentamos la estructura orgánica del hotel. Gráfico 1. Organigrama de Kusikuy Boutique Hotel Fuente: Elaboración propia sobre la base de Franklin, 2020. 7 Capítulo III. Análisis externo Este capítulo tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas del entorno externo, conocer el nivel competitivo de la industria y determinar la capacidad de respuesta a los cambios del entorno que enfrentara el hotel. En ese sentido se evaluarán los aspectos externos en dos niveles: uno general (llamado macroentorno, que comprende seis aspectos que impactan a todas las empresas y que serán analizados a través de la herramienta Pestel4, que servirá como base para la elaboración de la matriz de evaluación de factores externos) y uno específico (llamada microentorno, que determina qué tan atractiva es la industria para el hotel y que emplea las cinco fuerzas competitivas de Porter5. 1. Análisis del macroentorno El análisis de macroentorno se realizará a través de la herramienta Pestel, que comprende seis aspectos: político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y legal. Permitirá identificar las oportunidades y amenazas que impactan al negocio, lo cual resulta relevante para la elaboración de las estrategias. 1.1 Entorno político El Perú ha mostrado estabilidad económica en el período 2001-2016. No obstante, cabe mencionar que el Gabinete del actual presidente Martín Vizcarra (quien asumió el cargo, tras la renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski, el 21 de marzo del 2018) no obtuvo el voto de confianza dos veces consecutivas por parte del Congreso. Esta situación llevó a disolver el Congreso el 30 de setiembre del 2019 y llamar a nuevas elecciones congresales. El nuevo Parlamento se instaló el 26 de junio del 2020 (Gestión 2019). Ante este contexto de inestabilidad política, la Organización Mundial de la Salud (OMS)6 declaró el 11 de marzo del 2020 (OMS 2020) que la COVID-19 era una pandemia. Esta situación ocasionó que el Gobierno peruano decidiera declarar, mediante Decreto Supremo N° 008-2020-SA (El Peruano 2020b), en emergencia sanitaria a todo el país por el plazo de 90 días calendario a fin de establecer las medidas de prevención y control de la COVID-19. Posteriormente, el 15 de marzo del 2020 se declaró, mediante Decreto Supremo N° 044-2020- 4 Francisco Aguilar menciona por primera vez el término «PEST» en su libro Análisis del entorno empresarial (1967). 5 Michael Porter expuso el modelo de las cinco fuerzas en su primer artículo para la Harvard Business Review titulado “¿Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia?” (1979). 6 La OMS tiene presencia en más de 150 países. El Día Mundial de la Salud es el 7 de abril. 8 PCM7 (Presidencia del Consejo de Ministros 2020a), el estado de emergencia nacional, en cuyo artículo 7 se establecen las restricciones en el ámbito de las actividades comerciales, culturales, establecimientos y actividades recreativas, hoteles y restaurantes, situación que impactó de manera directa al sector turismo, puesto que se dispuso la inmovilización social obligatoria y, por ende, la suspensión de acceso al público a este tipo de instalaciones, a zonas turísticas y también se suspendieron tanto el transporte interno como los vuelos nacionales e internacionales. En el contexto precedente se han ejercido diversas normas, leyes y resoluciones; sin embargo no han tenido como prioridad atender al sector turismo, sino por el contrario se ha catalogado que la actuación del Congreso resulta ser «populista» debido a que las leyes que proponen son pensadas en el beneficio inmediato de los ciudadanos, aunque riñan con criterios técnicos (Meléndez 2020). Por otro lado, mediante el Decreto Supremo N° 080-2020-PCM (Presidencia del Consejo de Ministros 2020b), del 3 de mayo del 2020, se aprobó la reanudación de actividades económicas en forma gradual y progresiva. En la Fase 1 se consideraron a los servicios y el turismo. Asimismo, mediante el Decreto Supremo N° 094-2020-PCM (Presidencia del Consejo de Ministros 2020c), del 23 de mayo del 2020, el Gobierno estableció la ampliación del estado de emergencia hasta el 30 de junio del 2020. Posteriormente, se espera que el sector turismo pueda reanudar sus actividades de forma paulatina, junto a la apertura del transporte interno y los vuelos nacionales. 1.2 Entorno económico Según el Banco Mundial, el Perú ha mostrado dos fases diferenciadas de crecimiento económico. La primera corresponde al período 2002-2013, cuando el país se distinguió como uno de los de mayor dinamismo en América Latina. Con una tasa de crecimiento promedio de 6,1% anual, el Perú se enfocó en políticas macroeconómicas prudentes y reformas estructurales de alto alcance: logró un escenario de alto crecimiento y baja inflación. La segunda fase se dio en el período 2014-2019, cuando la expansión de la economía se desaceleró a un promedio de 3,1% anual, sobre todo por la afectación de los precios internacionales de las materias primas como el cobre, principal producto de exportación (Banco Mundial 2020). En esta situación se ha visto necesario evaluar las principales variables macroeconómicas que tienen un impacto sobre el sector turismo a fin de identificar las oportunidades y amenazas que 7 El Decreto Supremo N° 044-2020-PCM declara el estado de emergencia nacional por las graves circunstancias que afectan la vida de la nación a consecuencia del brote de la COVD-19. 9 enfrenta la industria y sus perspectivas futuras. En ese sentido, se presentan las variables inflación, tipo de cambio, déficit fiscal, PBI y tasa de desempleo.  Inflación: el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) ha establecido un rango meta de 1 a 3%8, buscando así anclar las expectativas de inflación y establecer un compromiso permanente con la estabilidad económica. En ese sentido, la inflación interanual se ha mantenido permanentemente dentro del rango meta, ubicándose en mayo 2020 en 1,8% anual a pesar de la coyuntura de la COVID-19. Cabe precisar que «en un contexto de debilitamiento significativo de la demanda interna generado por la crisis de la COVID-19, el efecto de esta reducción de la demanda y la menor inflación importada (por combustibles, por ejemplo) conllevaría una tasa de inflación nula para este año, que se revertiría parcialmente el próximo año con una tasa de 0,5% y convergería al rango meta en 2022» (BCRP 2020:11).  Tipo de cambio: el Perú mantiene un régimen cambiario flexible desde 1991, situación que ha ocasionado la intervención constante del BCRP en el mercado cambiario para reducir la volatilidad del tipo de cambio. De acuerdo a lo informado por el BCRP, «el sol se depreció entre diciembre 2019 a junio 2020 en 5,7%, al pasar de S/ 3,314 a S/ 3,503 por dólar» (BCRP 2020: 118).  PBI y déficit fiscal: «El Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima (Iedep) estimó que, en un escenario base, el PBI caería 3,7% el 2020 por efecto del coronavirus» (Iedep 2020). Esto se explica por la contracción de la demanda interna privada, que se refleja en el consumo y la inversión privada que representan alrededor del 83% del producto total que caerían 2,7% y 14,5%, respectivamente (Iedep 2020). Asimismo, proyectan que las exportaciones peruanas retrocedan 7,5% en el 2020, mientras que las importaciones caerían en 10,4% con respecto a los resultados del año anterior «En este contexto, el Iedep indicó que los mercados internacionales también serían impactados y esto dificultaría la recuperación del PBI del Perú por impulso de la economía mundial» (La Cámara 2020: 15). «En ese sentido, a fin de aminorar el efecto de la COVID- 19 y reactivar la economía se necesitan recursos para un fuerte impulso fiscal» (La Cámara 2020: 15).  Índice de precio: el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) informa que la variación porcentual del índice de precios al consumidor a nivel nacional, según divisiones de consumo, muestra que la división Recreación y Cultura ha incrementado 3,02% en mayo del 2020 respecto a junio del 2019 (INEI 2020b); sin embargo, el único grupo que mostró 8 Desde el 2018, según el resumen informativo del boletín de la institución (abril del 2020). https://lacamara.pe/ https://lacamara.pe/ https://lacamara.pe/tag/coronavirus/ 10 reducción de 1,8% es el correspondiente a paquetes turísticos para el mismo período. Asimismo, se informa que, en mayo de 2020, nueve ciudades mostraron crecimiento de precios, observándose la variación más alta en Tumbes con 1,03%, mientras la ciudad del Cusco se situó en −0,62%, siendo una de las diecisiete que presentaron resultados negativos (INEI 2020b).  Tasa de desempleo: de acuerdo con el informe técnico Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana, elaborado por el INEI, se informa que la tasa de desempleo en el trimestre marzo-abril-mayo 2020 se ubicó en 13,1%, tasa que es casi el doble respecto al mismo período del 2019 (6,7%) (INEI 2020a). Asimismo, dicho indicador no había superado el 9% desde el 2014. Cabe precisar que la situación actual se ha desarrollado bajo el contexto de la COVID-19. Si bien se han descrito las principales variables macroeconómicas, es importante precisar que bajo la coyuntura COVID-19 el Gobierno peruano mediante el Decreto Legislativo N° 1455 creó el programa Reactiva Perú (El Peruano 2020c) y mediante FAE-Mype impulsa créditos a empresas para afrontar los problemas de liquidez y asegurar la continuidad en la cadena de pagos ante los efectos generados por el impacto de la COVID-19. 1.3 Entorno sociocultural La cultura es una de las características destacadas del turismo en el Perú, que mezcla tradición e historia del país, y se evidencia principalmente en los centros turísticos más importantes. Asimismo, la gastronomía peruana ha logrado posicionarse por su variedad y es un atractivo nacional para los visitantes. En el 2005 surgió la marca «Perú, mucho gusto» y se reforzó con diversas campañas internacionales9. Cabe indicar que el Plan Estratégico Nacional de Turismo del Perú (Pentur), señala que, según la evaluación realizada por segmentación de demanda (ciclo de vida), todos los grupos diferenciados muestran interés por nuevas experiencias culturales (Pentur 2016). En relación a políticas de inclusión social, el Gobierno peruano con el objetivo de impulsar y elevar la competitividad turística ha priorizado la formación académica de jóvenes de bajos recursos: a través de Beca 18 pueden acceder a educación en centros especializados de preparación en el sector turístico y hotelero. Sin embargo, uno de los temas clave que debe enfrentar el Gobierno son las huelgas de diversos sectores que perjudican el normal desarrollo de las actividades del sector turístico. Para el 2019 se presentaron 67 huelgas que concentraron a 110.154 trabajadores (el mayor número de 9 2012: «Perú, imperio de tesoros escondidos» y 2015: «Perú, país de tesoros escondidos». 11 manifestantes desde el 2002). Esta situación que no ha sido ajena a Cusco, que se ha visto afectado por huelgas vinculadas a la construcción del Aeropuerto Internacional de Chinchero, una obra que tiene una promesa de 40 años sin concretarse y que limita el dinamismo turístico en la ciudad (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo 2018). 1.4 Entorno tecnológico La transformación digital en las empresas se ha convertido en un aliado para crear nuevas formas de trabajo, incorporando en las organizaciones tecnologías que permitan reducir procesos y mejorar la calidad del servicio al cliente. De acuerdo con la International Data Corporation, la industria de tecnologías de información en América Latina crecerá 4,8% para el 2020, impulsada principalmente por las inversiones en Cloud, AI, Blockchain, seguridad, hardware y servicios. En línea con lo señalado, Jesús Manuel de Diego (director de Proyecto, Consultoría y Sistemas de IDOM Consulting, Engineering, Architecture) expresó en la celebración de la XIV Cumbre Internacional de Comercio Exterior que «el desarrollo del big data ayudará a entender mejor las interacciones del consumidor» (La Cámara 2019). Esta situación no es ajena al entorno del sector turismo, considerando que, según un estudio realizado por Google Travel, el 74% de turistas que viajan por placer eligen sus destinos por Internet y el 13% los escogen mediante agencias de viajes (Vidal 2019). En el marco de la COVID-19, Jaime Montenegro (líder del área de Tecnologías de la Información y Comercio Electrónico de la Cámara de Comercio de Lima) señaló que el e- commerce creció 240% en mayo respecto a abril del 2020, según datos proporcionados por la pasarela de pagos PayU. Esta tendencia se traduce en que las ventas online se incrementen entre 50% y 80% en junio respecto al mes de mayo (Cámara de Comercio de Lima 2020). 1.5 Entorno ecológico En el 2006 el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) aprobó la Política Ambiental del Sector Turismo, que brinda los principios y lineamientos para promover el desarrollo del turismo sostenible y contribuir a incrementar el nivel de competitividad turística en el Perú (Pentur 2016: 32). La biodiversidad de la flora y fauna del Perú es uno de los atractivos que impulsa la llegada de turistas extranjeros a territorio nacional. Antonieta Hamann Pastorino (Universidad ESAN) menciona que «cada día surgen más consumidores con conciencia ecológica que exigen a las empresas contemplar la protección del medio ambiente en el diseño de sus estrategias» (Hamann 2002). https://lacamara.pe/ 12 En el 2017 Elsa Galarza (exministra del Ambiente) lanzó la campaña «Infórmate para prevenir», en la cual el Instituto Geofísico del Perú (IGP), el Instituto Nacional de Investigación en Glaciares y Ecosistemas de Montaña (Inaigem) y el Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú (Senamhi), organismos adscritos al Ministerio del Ambiente (Minam), brindarán cada 2 meses sus pronósticos con información en el ámbito de su competencia, que permitan a la población estar debidamente informada a fin de prevenir los impactos o efectos de eventos naturales como los sismos, huaicos, lluvias, erupciones volcánicas, entre otros (Minam 2017). 1.6 Entorno legal El marco regulatorio y normativo del sector turismo en el Perú se encuentra a cargo de las siguientes instituciones:  Mincetur: organismo del Estado encargado de definir, dirigir, ejecutar, coordinar y supervisar la política de comercio exterior y turismo en el país como órgano rector del sector. En el contexto de la COVID-19 el plan de reanudación de actividades económicas contempla en la Fase 1 los servicios y turismo, situación que ha originado la publicación de normas que enmarcan las medidas preventivas y las disposiciones que deberán ser consideradas para la operatividad de las entidades involucradas en el sector turismo, entre los cuales resaltan el Decreto Supremo N° 005-2020-Mincetur (Reglamento de Agencias de Viajes y Turismo) y la Resolución Ministerial N° 080-2020-Mincetur (Protocolo Sanitario Sectorial ante la COVID-19 para hoteles categorizados) (Mincetur 2020).  Gobiernos regionales: como medida para la descentralización de la administración pública del Estado peruano estos organismos enlistan a las direcciones regionales de Comercio Exterior y Turismo y se encargan de planificar, ejecutar, dirigir, supervisar y evaluar las acciones de desarrollo de los sectores comercio exterior, turismo y artesanía (Dircetur s/a).  Gobiernos locales: la Ley N° 27972 (Ley Orgánica de Municipalidades) indica que entre sus funciones están fomentar el turismo sostenible y regular los servicios destinados a ese fin en cooperación con las entidades competentes.  PromPerú: tiene como competencia formular, aprobar, ejecutar, evaluar las estrategias y planes de promoción de bienes y servicios exportables, así como el turismo interno y receptivo, promoviendo y difundiendo la imagen del Perú.  Cámara Nacional de Turismo (Canatur): impulsa la competitividad y desarrollo sostenido del sector turístico, fortaleciendo los gremios y promoviendo el desarrollo óptimo para las empresas asociadas. 13  Asociación de Agencias de Turismo del Cusco (AATC): agrupa a los agentes y operadores del sector turismo de la ciudad del Cusco para garantizar un control eficiente y ofrecer una constante capacitación a sus asociados. Finalmente, tomando como base los escenarios realizados por Apoyo Consultoría10, en mayo del 2020 se ha consolidado el impacto de las variables recogidas del Pestel como línea base a emplear. Hay dos escenarios: el primero es hasta el segundo trimestre del 2021 y el segundo (con mayor impacto de la pandemia) es hasta el primer trimestre 2022. Ver los anexos 1 y 2. 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Es el resultado de la evaluación y análisis del Pestel. Para elaborarla se identificaron las oportunidades y amenazas del macroentorno, luego se ponderó en función del grado de impacto (de 1 a 4). Una calificación de 4 evidenciará que Kusikuy Boutique Hotel ofrece una excelente respuesta a las oportunidades y amenazas de la industria. Una calificación de 1 evidenciará que no se están explotando las oportunidades ni confrontando las amenazas del entorno (David 2008). Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Factores externos Peso Valor Ponderado Oportunidades O1 La variedad cultural del Perú fomenta la creación de paquetes turísticos que se enfocan en brindar nuevas experiencias a los viajeros 0,13 2 0,26 O2 Programas sociales que impulsan los niveles de competitividad del turismo (recurso humano capacitado) 0,07 1 0,07 O3 Iniciativa del Estado por impulsar proyectos que respalden el desarrollo de la actividad turística 0,07 2 0,14 O4 Acceso a programas del Gobierno (Reactiva o FAE-Mype) que permita garantizar la continuidad de los negocios 0,12 3 0,36 O5 Implementación de herramientas tecnológicas (como el big data) que permitan explotar la información sobre el perfil del cliente 0,14 2 0,28 Subtotal 0,53 1,11 Amenazas A1 Inestabilidad política y falta de convergencia de los poderes del Estado que no consideran al sector turismo como una actividad prioritaria 0,10 2 0,20 A2 Estancamiento económico y ralentización de la recuperación del sector turismo 0,11 2 0,22 A3 Durabilidad de la pandemia y cierre de fronteras 0,13 2 0,26 A4 Huelgas que imposibilitan el normal desarrollo de las actividades turísticas 0,08 3 0,24 A5 Desastres naturales como lluvias y huaicos 0,05 2 0,10 Subtotal 0,47 1,02 Total 1,00 2,13 Leyenda: 4 = Responde muy bien; 3 = Responde bien; 2 = Responde mal; 1= Responde muy mal. Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2020. 10 Empresa que brinda servicios de asesoría empresarial, especialmente para la toma de decisiones en temas de economía, finanzas, negocios y gestión pública. 14 Como se puede observar en la Tabla 1, se obtuvo como resultado de la evaluación de los factores externos una puntuación ponderada de 2,13, lo cual indica que Kusikuy Boutique Hotel ofrece una respuesta promedio ante las amenazas y oportunidades del entorno externo. Los pesos fueron validados por Sr. Waldin Durán, experto de la industria hotelera. 3. Análisis del microentorno Para el análisis de microentorno, se realizó como paso previo un análisis del entorno específico. El objetivo fue ser más específico y menos general con la identificación de las características del sector y la industria donde compite Kusikuy Boutique Hotel. Asimismo, se realizó la evaluación de las fuerzas competitivas de Porter: poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes, amenaza de productos sustitutos, riesgo de entrada de nuevos competidores y rivalidad entre competidores para determinar qué tan atractiva es la industria para el negocio. 3.1 Identificación, características del sector y de la industria El sector servicios incorpora actividades como transporte, almacenamiento y mensajería; alojamiento y restaurantes; telecomunicaciones y otros servicios de información; servicios financieros, seguros y pensiones; servicios prestados a empresas; servicios gubernamentales y otros servicios. Por lo tanto, los hoteles se encuentran comprendidos en las actividades de alojamiento y restaurantes. La industria son los hoteles boutique de 4 estrellas que a continuación se detalla: Tabla 2. Definición e identificación de la industria y negocio Industria Negocio El hotel se ubica dentro de la industria de hoteles boutique, que se encuentra dentro de las actividades de restaurantes y alojamientos del sector económico de servicios. Según el Reglamento de establecimientos y hospedajes11, se clasifican en hotel, appart hotel, hostal y albergue y a su vez se encuentran categorizados de 1 a 5 estrellas, de acuerdo con el cumplimiento de los requisitos de infraestructura, servicio y personal establecido en los anexos del citado reglamento El negocio puntual son los hoteles boutique de 4 estrellas; no obstante, es preciso volver a resaltar que la personalización, intimidad y exclusividad son las características de estos hoteles. Por tanto, no necesitan estar categorizados para atraer a los potenciales huéspedes de altos ingresos que saben que en este tipo de hoteles encontrarán el servicio personalizado característico de estos alojamientos Fuente: Elaboración propia, 2020. 11 El Decreto Supremo N° 001-2015-Mincetur aprueba el reglamento de establecimientos de hospedaje. 15 Por otro lado, la ciudad del Cusco posee variedad de ofertas turísticas: centros arqueológicos, centros culturales, étnicos, paisajísticos, naturales, comunidades campesinas (cultura viva) y termalismo, por lo que resulta relevante analizar este sector. El turismo en Cusco aporta e influye directamente a la actividad de alojamiento y restaurantes que comprende a la industria hotelera. Al respecto, según datos estadísticos del Mincetur, se puede apreciar una tendencia positiva del sector turismo desde el 2004; asimismo, la entrada de turistas internacionales en el 2018 fue de 4,4 millones y generó US$ 4.895 millones. Esto quiere decir que el sector turismo viene creciendo debido a los esfuerzos del Estado e instituciones como Mincetur, Canatur y PromPerú; no obstante, la actual coyuntura originada por la COVID-19 ha frenado disruptivamente este crecimiento, dejando una crisis sin precedentes en el sector. 3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter Una vez identificado el sector y la industria, se realizará el análisis de cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Este mide la intensidad de la competencia y rivalidad de la industria y permitirá determinar el grado de atractividad del mercado para el hotel. 3.2.1 Poder de negociación de los proveedores Hotel Perú News12 agrupa los diferentes proveedores de la industria hotelera en quince categorías. Cabe mencionar que se han realizado algunos ajustes de acuerdo con lo investigado para la industria del hotel boutique. El detalle del análisis de los principales tipos de proveedores del hotel se encuentra en el Anexo 3. Al respecto, la categoría de alimentos y bebidas se considera como crítica debido a la frecuencia e impacto de la operación. En esa misma línea, se toma especial atención a la categoría de menajes y suministros, capacitación y mantenimiento debido a la diferenciación que se requiere para los hoteles boutique13, aunque solo se consideran medianamente críticos al no poseer una frecuencia de requerimiento alta. Derivado de este análisis, se observa que para las categorías críticos y medianamente críticos existe una oferta variada, que permite escoger entre varias opciones similares en calidad y disponibilidad. Por otro lado, la calidad de los bienes y servicios es importante para la diferenciación del servicio ofrecido de la industria, pero de acuerdo con la Tabla 3 no se 12 Hotel Perú News es un blog de información sobre el ámbito hotelero. 13 Estilo y carácter propio que busca atención personalizada. 16 evidencian proveedores que brinden servicios y/o productos innovadores, únicos o muy diferenciados del resto. Asimismo, se puede observar que no hay productos o servicios que concentren alto volumen de compra. En esa misma línea, debido a la pluralidad de proveedores existentes, el costo de cambio de proveedor es bajo. Adicional a ello, no hay probabilidad de que los proveedores de un hotel avancen con una integración vertical para introducirse en la industria del hotel boutique debido a la cantidad y diversidad de productos y servicios que se requieren y el alto costo que conlleva. De acuerdo con las categorías evaluadas, existen productos y servicios sustitutos en caso falle la cadena de suministro con el proveedor. Se concluye que los proveedores tienen poco poder de negociación. Por lo tanto, el sector se considera atractivo, con una puntuación de 3,6. Ver la Tabla 38 del Anexo 5. 3.2.2 Poder de negociación de los clientes Según lo investigado, el poder de negociación de los clientes varía de acuerdo con el tipo o capacidades de este. En ese sentido, se han identificado tres tipos de clientes para la industria de hoteles boutique. El detalle del análisis del tipo de clientes del hotel se encuentra en el Anexo 5. Al respecto, los clientes que realizan compras por volumen (como las agencias de viajes) negocian el precio del servicio dado que manejan carteras de hoteles, se fidelizan más por el precio que por la marca y tienen un poder de negociación alto (2,5). Se verifica que el poder de negociación de los turistas es bajo (1,17), dado que son clientes individuales que no poseen capacidad de realizar compras por volumen y no causan un impacto negativo en los ingresos del hotel. Con respecto a los corporativos, son clientes que valoran la marca y diferenciación, pero al poseer capacidad de compra y asegurar ocupación al hotel, logran negociar precios menores que el turista, por lo que se les considera con poder de negociación medio (2,17). Se estima que las agencias de viajes tradicionales tendrán mayor protagonismo porque en esta crisis se ha comprobado la importancia de los viajes organizados, ya que quienes contrataron una agencia de viajes para venir al Perú han sido los primeros en ser evacuados a sus países de origen, gracias al respaldo de su agencia y los proveedores locales. Los turistas que llegaron por cuenta propia han tenido mayores dificultades para ser repatriados. De acuerdo con el análisis efectuado, se concluye que los clientes tienen poder de negociación alto (1,94); por lo tanto, el sector se considera poco atractivo con una puntuación de 2. Ver la Tabla 39 del Anexo 5. 17 3.2.3 Amenaza de productos sustitutos Los productos y servicios sustitutos se deben analizar bajo los atributos directos al servicio ofertado por un hotel boutique de 4 estrellas. Entre ellos destacamos el servicio personalizado que busca brindar la sensación de exclusividad al huésped durante su estancia. Con base en la información recogida, se tiene que el 20% de turistas que visita la ciudad del Cusco se hospeda en un hotel 4 o 5 estrellas, el 24% se hospeda en un hotel 3 estrellas, el 16% en un hotel 1 o 2 estrellas, el 22% en un albergue, el 10% en un ecolodge y el 8% en hospedajes no categorizados (PromPerú 2019a, 2019b). En ese sentido, se identifica que para la industria hotelera en la ciudad del Cusco cuenta con productos que tienen ese poder de sustitución tales como los appart hotel boutique, los campings, bungalows o cabañas; no obstante, consideramos que no llegan al nivel de diferenciación que un hotel boutique de 4 estrellas brinda. Debido a la actual coyuntura se prevé que estos servicios sustitutos tomarán mayor relevancia debido al factor precio. Al respecto, la combinación calidad-precio es el factor más determinante para tener en consideración, ya que el efecto de sustitución será mayor cuando exista mayor oferta de esa relación, debido que no tiene costos de cambio para el cliente. Por otro lado, también están siendo tendencia los servicios de alquiler tipo Airbnb14: son más económicos que un hotel, pero consideramos que este tipo de servicios actualmente no representa una amenaza para el sector boutique porque está alejado de la diferenciación que el servicio ofrece. De acuerdo con el análisis efectuado, se concluye que la amenaza de productos sustitutos es alta, por lo tanto, el sector se considera poco atractivo con una puntuación de 1,75. Ver la Tabla 40 del Anexo 5. 3.2.4 Riesgo de entrada de nuevos competidores Al respecto, se identifican barreras de entrada importantes tales como la disponibilidad de terrenos y/o inmuebles cercanos al centro histórico de la ciudad del Cusco; asimismo, se observa que existen restricciones gubernamentales debido a la protección de los restos arqueológicos ubicados en la ciudad. Para mayor detalle, señalamos que en el 2019 el Poder Judicial ordenó la demolición del Hotel Sheraton del Cusco (construido en el centro histórico) y la restitución de las cinco filas de andenes incaicos que se removieron para la construcción (Correo 2019); asimismo, se requiere un capital considerable para establecer un hotel de categoría 4 estrellas, limitándose a las cadenas hoteleras. 14 Empresa que ofrece una plataforma digital acerca de alojamientos turísticos. 18 Por otro lado, existen cinco principales cadenas hoteleras instaladas en la ciudad del Cusco que son más eficientes en gastos administrativos y operativos al manejar economías de escala; por lo tanto, pueden manejar mejor las tarifas, lo que dificultaría el ingreso de un nuevo competidor en la categoría 4 estrellas; no obstante, se identifica que el sector no muestra restricciones para el acceso a los canales de venta y/o distribución. Las agencias de viajes, que son el principal canal de venta, no se fidelizan con un solo establecimiento, sino que negocian indistintamente de acuerdo con la categoría y el precio. De acuerdo con el análisis efectuado, se concluye que actualmente el riesgo de entrada de nuevos competidores es medio; por lo tanto, el sector se considera medianamente atractivo con una puntuación de 3,16. Ver la Tabla 41 del Anexo 5. 3.2.5 Rivalidad entre los competidores De acuerdo con el análisis del entorno específico (ver el Anexo 4), existe alta concentración de hoteles de diferentes categorías en el centro del Cusco; además se visualiza un ritmo de crecimiento sostenido que, de no ser por la pandemia, hubiese continuado. Cabe indicar que a largo plazo esto se convertiría en una amenaza. Asimismo, se observa diferenciación de servicios, por lo que la intensidad de la competencia se reduce, aunque se observa la presencia de grupos empresariales que manejan grandes capitales y representan competidores potenciales. Finalmente, existen barreras de salida para los competidores debido a la inversión inicial y los altos costes que conlleva. Asimismo, tal como se mencionó anteriormente se proyecta una diminución de la demanda por la COVID-19, por ende, la rivalidad existente se basa en utilizar diversas estrategias y tácticas para la subsistencia y lograr una mejor posición en el mercado, por lo que se estima una guerra de precios. De acuerdo con el análisis efectuado, se concluye que actualmente la rivalidad de los competidores existentes es alta; por lo tanto, el sector se considera poco atractivo con una puntuación de 1,66. Ver la Tabla 42 del Anexo 5. 3.2.6 Evaluación global de las fuerzas de la industria Finalmente, en la Tabla 43 del Anexo 5 se muestra la matriz global de las fuerzas competitivas de la industria, que es el resultado del promedio de la puntuación de cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter. En ese sentido, podemos indicar que la industria hotelera de 4 estrellas boutique es actualmente poco atractivo (2,43 de 5), debido principalmente a la alta 19 rivalidad de competidores producto de una disminución sin precedentes de la demanda, la tendencia y protagonismo de las agencias de viajes. Por tanto, el poder de negociación de los clientes es alto y la potencial amenaza de productos sustitutos, tales como appart hotel y/o albergues, tendrán mayor protagonismo al brindar servicios de bajo costo (lo cual será primordial en la etapa pos-COVID-19). Por lo tanto, las condiciones competitivas actuales nos presentan un océano rojo conocido pero peligroso. No basta diferenciarnos respecto del resto para poder competir, por lo que resulta necesario innovar y/o explorar nuevos nichos de mercado. 3.3 Factores claves de éxito (FCE) de la industria Para alcanzar una ventaja competitiva es necesario tener claro los factores críticos de éxito de la industria hotelera, para ello se han tomado en cuenta cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Todas ellas contribuyen al éxito de una empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos. 3.3.1 Perspectiva financiera  Alto margen de rentabilidad Desde el punto de vista de accionista, los hoteles son generadores de un alto margen de rentabilidad que sustentan las inversiones significativas realizadas sobre el activo de uso y aseguran la sostenibilidad anual del hotel generada en la temporada alta. 3.3.2 Perspectiva del cliente  Prestigio, imagen y trayectoria sostenida: el prestigio se vuelve un factor clave en esta época de transformación digital para la elección del hotel. Los usuarios tienen a su disponibilidad a las online travel agencies (OTA)15 como Booking.com, TripAdvisor, Expedia y Google para calificar su experiencia de servicio, infraestructura y confort. Estas calificaciones brindan la oportunidad a los hoteles de alcanzar un reconocimiento anual con base en la experiencia de sus usuarios.  Calidad en servicio: la calidad en servicio es la piedra angular de todos los otros factores, se brinda un servicio personalizado y a la medida que retribuye en el nivel de ocupación del hotel (boca a boca del usuario o encuesta de satisfacción mediante página web) y el precio dispuesto a pagar por el usuario. 15 Son sitios web dedicados principalmente a la venta de servicios dentro del sector de viajes. 20  Marketing digital: la predictibilidad de búsqueda de usuarios es clave a nivel comercial para alcanzar una alta tasa de conversión. La inversión en Google Ads permite generar tráfico hacia el e-commerce mediante la selección de palabras clave. Las redes sociales toman relevancia para captar venta a través de la inversión y mediante Google Ads se puede segmentar de acuerdo a información demográfica, edad, nacionalidad.  E-commerce: la plataforma e-commerce se separa como factor crítico de éxito debido que estamos inmersos en una época digital donde las ventas se concretan e incrementan la tasa de conversión en la medida que la plataforma sea amigable, responsiva y con un buen gestor de contenido que permita actualizar constantemente imágenes del hotel y destino.  Ubicación estratégica: la accesibilidad a puntos cercanos de transporte o atractivos turísticos son relevantes al momento de elegir un hotel. Por ello, la explotación de publicidad relacionada a los puntos favorables de la ubicación del hotel es relevante para el viajero.  Tecnología: el nivel tecnológico de hotel que permita el autoservicio de los huéspedes toma mayor relevancia al suprimir el contacto al mínimo número de empleados mientras se busca personalizar el servicio a través de medios informáticos como self check-in/out, llave de la puerta, control de habitación y agenda de servicios especiales.  Bioseguridad: en el contexto de la pandemia global, las medidas y suministros de bioseguridad son elementales en los requisitos a ofrecer a los huéspedes. Se han considerando dispensadores de alcohol en gel en la habitación y en los ambientes del hotel.  Fidelización del cliente: el mercado hotelero brinda diversos programas de fidelización de clientes que aseguran la continuidad de la compañía otorgando puntos o brindando cupones de descuento en su próxima estadía. Esto incrementa la expectativa de generar una próxima venta fundamentada en la atención y experiencia del usuario. 3.3.3 Perspectiva de los procesos internos  Gestión de recursos humanos: la clave del éxito del hotel son las personas y las empresas hoteleras participan en índices de estudio de clima laboral propios o de terceros (Great Place to Work, Gallup Exceptional Workplace Award, entre otros), en los que se evalúa el compromiso con la marca, el desarrollo profesional, la formación o calificación y la motivación o nivel de compromiso. La capacitación constante del personal en técnicas de atención al cliente va a primar con un impacto directo en la ocupación y el reconocimiento. 21  Aprovisionamiento de suministros: el manejo eficiente de costos de suministros y el oportuno abastecimiento permitirán un gasto al mínimo de costos logísticos que maximizan la rentabilidad del hotel.  Mantenimiento de instalaciones: el cuidado de las instalaciones (como la limpieza oportuna) repercutirá en el bajo deterioro del activo y en la reducción del nivel de inversión de mantenimiento del hotel.  Sistemas de información: la tecnología toma relevancia para el control de los factores clave de éxito para contar con un respaldo contable, facturación, control y asignación de personal, recepción de llamadas telefónicas y reservas. 3.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento  Cultura organizacional alineada: es importante mantener a las personas alineadas a la propuesta de valor y financiera, para ello se establece una cultura organizacional con un propósito que asegure la sostenibilidad de la empresa.  Ecológico: la sostenibilidad del medio ambiente es importante para asegurar el turismo responsable. Por ello, los hoteles emplean el compostaje16 para reciclar los residuos orgánicos, emplean energía limpia (por ejemplo, paneles solares) y tienen iniciativas como techos verdes y otras. 4. Conclusión del análisis externo A nivel de macroentorno se concluye que Kusikuy Boutique Hotel debe usar eficientemente sus oportunidades para contrarrestar las potenciales amenazas identificadas en el ambiente externo según el análisis Pestel. La principal amenaza global es la pandemia declarada por la OMS producto de la COVID-19. Esta afecta a diversos sectores e industrias, principalmente al alojamiento y los restaurantes. Asimismo, a nivel microentorno, se concluye que la industria es poco atractiva para el hotel (2,43 de 5), según la evaluación de las fuerzas competitivas de Porter. La rivalidad entre competidores, el poder de negociación del cliente y la amenaza de productos sustitutos son los factores externos clave que han determinado la fragilidad de la industria. Por lo tanto, Kusikuy Boutique Hotel debe considerar posicionarse de una manera diferente y buscar nuevos mercados, es decir, explorar más allá de la demanda existente. 16 Proceso de transformación de residuos orgánicos con el fin de obtener abono. 22 Capítulo IV. Análisis interno En este capítulo analizaremos los aspectos internos del hotel en general y si estos son lo suficientemente sólidos para competir en la industria en donde se encuentra actualmente. En ese sentido, analizaremos los recursos y las capacidades mediante la matriz VRIO, describiremos sus actividades mediante la cadena de valor, identificaremos sus fortalezas y debilidades a través de la matriz de evaluación de factores internos (EFI) y finalmente realizaremos un análisis comparativo con los competidores directos a través de la matriz de perfil competitivo (MPC). 1. Análisis de la cadena de valor Según Michael Porter, los negocios se explican mejor como una cadena de valor (Porter 2008). El análisis de la cadena de valor permitirá evaluar las fuentes de ventajas competitivas y examinar las actividades de la empresa que le generan valor en la empresa. En el Gráfico 2 se presenta la cadena de valor de Kusikuy Boutique Hotel y allí se identifican las actividades primarias clave para el hotel y las cuatro actividades de apoyo relevantes para maximizar la generación de valor. A continuación, se realizará una descripción de cada una de las actividades identificadas. Gráfico 2. Cadena de valor de los servicios Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2020. 23 1.1 Actividades primarias Son las principales actividades que dan valor al hotel con la finalidad de brindar el mejor servicio de hospedaje y comprenden: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicio de posventa.  Logística de entrada o Recepción de insumos: recepción y revisión de los insumos perecibles (con altos estándares de calidad) y no perecibles. o Recepción y check-in: registro, entrega de información y concluye con la entrega de llaves y equipaje en su habitación. o Concierge: brindar información sobre atracciones de la ciudad, paquetes y excursiones turísticas.  Operaciones o Housekeeping: servicio de limpieza, atención de requerimientos como reposición del baño y toallas en la habitación. o Fitness apartment: servicio de gimnasio, sauna y spa. o Room service: servicio a la habitación de snacks, bebidas y comidas. Wifi disponible las 24 horas. o Bar & lounge: ambiente cómodo y relajado donde se ofrece comida buffet (variedad gastronómica) y open bar (variedad de bebidas con alcohol y sin alcohol). o Esparcimiento: área que incluye jardín y piscina para momentos de distracción. o Eventos: salón para matrimonios, fiestas, eventos corporativos y de aprendizaje. o Residuos orgánicos: tratamiento de residuos y/o desperdicios orgánicos para contribuir a la reducción del impacto ambiental.  Logística de salida o Check-out: actividad de cierre que finaliza la estadía del huésped. Se genera la facturación de la estadía y sus adicionales, y se traslada el equipaje a su vehículo de partida. o Servicio remisse: ofrece servicio de transporte del hotel al aeropuerto, así como taxi a cualquier destino de la ciudad del Cusco. Es una integración business to business (B2B) con el aplicativo Cabify. o Encuesta de satisfacción: calificación del servicio mediante botonera. Se complementa con una encuesta una vez finalizado el servicio. 24  Marketing y ventas o Alianzas: captación de empresas relacionadas a la actividad turística nacional e internacional (agencias de viaje, guías turísticos, museos y restaurantes turísticos). o Publicidad: actividad en la cual se promocionan los servicios que brinda el hotel por medio de Google AdSense17 e influencers. o Promociones: incentivos a corto plazo con ofertas y precios distintos del mostrador. o Redes sociales: comunicación y venta por medio de cuatro plataformas: WhatsApp, Facebook, Instagram y LinkedIn. o Reservas de clientes: separar la habitación sobre comunicación recibida por los clientes bajo los siguientes medios: call center, página web, redes sociales y agencias de viaje.  Servicio de posventa o Atención de reclamos: elaboración de respuestas sobre solicitudes recibidas por disconformidad a través de las redes sociales o el Libro de reclamaciones. o Fidelización de clientes: programa de fidelización mediante puntos (pueden ser usados como medio de pago sobre cualquier servicio) y clasificación de clientes VIP. 1.2 Actividades de apoyo Las actividades de apoyo tienen como objetivo potencializar las actividades primarias para que se desarrollen en su máxima dimensión. Estas comprenden la infraestructura, la gestión de talento humano, el desarrollo tecnológico y el abastecimiento.  Infraestructura o Administración: dirección del hotel mediante el eficiente uso de los recursos que permita aumentar la rentabilidad del hotel. o Finanzas: elaborar la información financiera de la compañía con su respectivo análisis y sugerencia de financiamiento. o Planeamiento: elaboración del mapa de procesos y procedimientos de los servicios que realiza el hotel, así como también seguimiento al plan estratégico. o Tesorería: manejo eficiente de efectivo, para lo cual se elaboran flujos de caja mensuales para alinearse al presupuesto de la compañía.  Gestión de talento humano o Reclutamiento: selección del talento alineada a la cultura de la empresa. o Capacitación: elaboración de cursos orientados al servicio del cliente, identificación de perfiles de los consumidores y protocolos de atención. 17 Es una red publicitaria de Google que funciona de forma online y gratuita. 25 o Retención del talento: evaluación del clima laboral por medio de dos encuestas anuales, programa de beneficios y categorización de los colaboradores. o Sistema de remuneración: procesar el pago de planillas y beneficios sociales.  Desarrollo tecnológico o Sistema de información: brindar soporte tecnológico a la página web y al sistema ERP. o Desarrollo de nuevos servicios: análisis de la retroalimentación de clientes para establecer nuevos servicios. o Mejora de procesos: análisis de tiempos de atención, diagrama de procesos para alcanzar mejora en la experiencia de compra. o Desarrollo y mantenimiento web UX18: implementación de la página web y mantenimiento de la interfaz con el sistema ERP/Web.  Abastecimiento o Compras de insumos: adquisición de insumos para la actividad hotelera con un stock mínimo. o Mantenimiento: programa de mantenimiento productivo total (TPM) de los equipos e infraestructura con el fin de asegurar la continuidad adecuada del servicio. o Servicio de terceros: alianza con servicio de taxis y show en el hotel. La evaluación de las cinco fuerzas de Porter y la descripción de actividades de la cadena de valor permiten al hotel identificar recursos y capacidades que serán utilizadas en la matriz VRIO para determinar las fuentes de ventajas competitivas. Estas sirven de base para seleccionar la estrategia que mejor se adecúe al hotel y pueden ser estrategia en costos, diferenciación, enfoque o innovación en valor. 2. Análisis de recursos y capacidades La correcta identificación de los recursos y capacidades de Kusikuy Boutique Hotel nos permite gestionar actividades para alcanzar los factores críticos de éxito, tomando como base comparativa sus dos principales competidores dentro de su segmento: Sonesta Hotel Cusco y Ramada by Wyndham Costa del Sol Cusco. 2.1 Análisis VRIO Para identificar qué actividades de la cadena de valor cuentan con una ventaja competitiva sostenible, se utilizará la matriz VRIO comparando con Sonesta Hotel Cusco y Ramada 18 User experience (UX) o experiencia del usuario se refiere a qué tan fácil es interactuar con los elementos de interfaz que han diseñado los creadores. 26 Wyndham Costa del Sol Cusco bajo sus cuatro criterios de evaluación. Se han identificado los recursos y capacidades más relevantes del análisis interno que evidencian que el hotel no mantiene ventajas competitivas sostenibles dentro de un mercado de océano rojo. El sector no es atractivo para el hotel y su detonante se resume en el precio frente a los principales competidores. Ver los anexos 6 y 7. 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Mediante el análisis de la cadena de valor y la matriz VRIO, se elabora la matriz EFI, que es una herramienta que agrupa los factores internos (fortalezas y debilidades) que luego serán evaluados con el fin de formular estrategias para la empresa. Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Factores internos Peso Valor Ponderado Fortalezas F1 Medidas de prevención, uso de plataforma Smart para check-in y check-out 0,12 3 0,36 F2 Tratamiento de residuos orgánicos 0,05 3 0,15 F3 Personal con experiencia y constantemente capacitados 0,10 3 0,30 F4 Alta calidad de atención en el servicio 0,13 3 0,39 F5 Bajo nivel de rotación de personal 0,04 3 0,12 F6 Ubicación estratégica del hotel 0,11 4 0,44 Subtotal 0,55 1,76 Debilidades D1 Baja liquidez 0,15 1 0,15 D2 Falta de infraestructura propia 0,07 1 0,07 D3 Falta de acreditación internacional 0,08 2 0,16 D4 Ausencia de un mapa de riesgos 0,07 2 0,14 D5 Ausencia de planes de continuidad 0,08 2 0,16 Subtotal 0,45 0,68 Total 1,00 2,44 Leyenda: Valor 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor; 1 = Debilidad menor. Fuente: Elaboración propia sobre la base de David, 2020. Después de realizar la evaluación de la matriz EFI (en donde se obtiene un valor de 2,44), evidenciamos que las principales fortalezas como alta calidad de atención en el servicio y ubicación estratégica lo ayudarán a superar eficientemente sus principales debilidades como baja liquidez y acreditación internacional. Los pesos fueron validados con el Sr. Waldin Durán, experto en gestión comercial en hotelería, en un paréntesis durante la entrevista realizada. 4. Matriz de perfil competitivo (MPC) Se utilizará la MPC a fin de comparar los factores internos de Kusikuy Boutique Hotel frente a sus principales competidores. Se observa en la Tabla 4 que los factores tecnología y ecológico 27 toman mayor relevancia al ser la tendencia actual para cumplir con un servicio personalizado y con el mínimo contacto. Le sigue