“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GUAYAKÍ” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sra. María José Cipriani Augusto Sr. Ovid Jorge Loa Gutiérrez Sr. Gianfranco Sambuceti Adawi Asesor: Profesor Roberto Paiva Zarzar 0000-0002-8854-9553 Lima, agosto de 2021 https://orcid.org/0000-0002-8854-9553 Dedicatoria A mis padres, porque gracias a su apoyo incondicional y constante han hecho posible que pueda concluir mis estudios de maestría en la Universidad del Pacífico. A Carla, mi compañera de vida, y a mi menor hija Luciana, que hoy son el principal motivo para darlo todo. A mis amigos Daniel, Antonio y Humberto. Jorge A mi papá, por impulsarme a dar lo mejor de mí y siempre con la mejor actitud. A mi mamá, por enseñarme el valor de la resiliencia, yo soy fuerte y constante gracias a ella. A mi esposo, porque sin él no habría recorrido el camino de esta maestría de una manera tan divertida y a la vez complementándonos en un ámbito completamente nuevo para los dos; y porque al culminarla nos dejó el mejor regalo que pudimos esperar, nuestro motor y motivo: Giacomo. Y principalmente a Dios, gracias Señor porque cada amanecida, cada aprendizaje, cada sacrificio, te lo ofrecimos a ti. María José Este trabajo se lo dedico a mis papás y hermanos, por apoyarme siempre en todas mis decisiones. A mi esposa, que me ayuda a ser una mejor persona cada día. A los profesores de la maestría, que me formaron con los conocimientos y las actitudes necesarias para afrontar esta vida. Gianfranco iii Resumen ejecutivo Guayakí es una compañía constituida el año 1996 en Estados Unidos por dos compañeros de universidad –a los que se sumaron, con el tiempo, tres socios más–, que tuvieron el propósito de establecer una compañía con fines de responsabilidad social y que hoy, después de 24 años, han logrado llevar a un nivel de reconocimiento importante en la región por tener un impacto positivo en la rentabilidad, gestión de responsabilidad social y del medio ambiente. Las operaciones de Guayakí se han desarrollado en ciudades donde la concientización de la población es sesgada hacia una buena alimentación y es tendencia el consumo de productos naturales; en ese sentido, la compañía encontró nichos de mercado en la costa oeste de Estados Unidos para comercializar el producto, además de aprovechar la tendencia de la publicidad por el cuidado de la salud. Esa fortaleza se ha incrementado considerablemente, llevando a la compañía a un nivel de ventas de USD 50 millones. El impacto positivo como empresa tipo B, tiene como estrategia: el cuidado del ecosistema de las zonas agrícolas donde se cultiva la yerba mate, manteniendo el cultivo bajo sombra, lo que significa que no se tiene que talar el bosque nativo comprometido donde se encuentra el crecimiento de la yerba mate, sin embargo, esta condición significa que el rendimiento va a ser 40% más lento que el que se da con el cultivo tradicional, pero conserva la biodiversidad, dándole al producto un mayor reconocimiento. Según el informe de sostenibilidad del 2019, la compañía la logrado conservar 174.000 acres de bosques nativos protegidos y que además representa un incremento del 20% con respecto del año anterior y donde se han podido conservar más de 400 especies de flora y fauna (Guayakí 2020). Con este modelo de negocio también se ha logrado tener un equilibrio positivo entre las comunidades productoras de yerba mate, incrementándose estas y generando un compromiso positivo para el desarrollo de la compañía y la sociedad. Según el último informe de sostenibilidad, 1190 familias se han visto beneficiadas con los cultivos de yerba mate (Guayakí 2020). El proceso productivo inicia en los lugares donde se cosecha la materia prima, lugar donde se desarrolla el secado y triturado de la yerba mate, este proceso es muy importante porque debe cumplir los estándares que requiere el producto para comercializarse en Norteamérica; seguidamente, la materia prima es enviada a los países de comercialización para continuar los procesos de procesamiento, envasado y colocación en los puntos de venta. iv Hoy, la compañía tiene el objetivo de duplicar las ventas en los próximos 3 años, y para ello se tienen que elaborar estrategias, teniendo en cuenta que se tiene una competencia directa de bebidas energizantes que ya tienen un público objetivo fidelizado, lo que podría ser un obstáculo para el crecimiento en este sector. El presente trabajo tiene como objetivo el desarrollo del plan estratégico para los años 2019-2021, teniendo en cuenta que se tiene que mantener la propuesta de valor de empresa tipo B, fortaleciéndola y generando mayor compromiso de parte de los consumidores. Para lograr nuestro objetivo hemos analizado el entorno externo e interno, a fin de determinar las oportunidades, amenazas y el entorno competitivo en el que se desarrolla la bebida Guayakí. Una vez determinado el marco en el que se desarrolla el negocio, hemos utilizado herramientas como; FODA, FODA Cruzado y priorización de estrategias, que nos ayudaron a encontrar el alineamiento entre objetivos y estrategias, determinando finalmente las siguientes 04 estrategias:  Explotar la responsabilidad social como valor agregado en nuestros productos.  Dar a conocer la calidad de la yerba mate Guayakí  Posicionarse en el Top of Mind de productos energéticos orgánicos  Ampliar la gama de productos en presentaciones y sabores. En función a estas 04 estrategias, hemos desarrollado nuestros planes funcionales de marketing, recursos humanos, operaciones, responsabilidad social y finanzas, considerando objetivos e indicadores de medición en el periodo y que se respalda por la viabilidad de nuestro análisis financiero. v Índice Índice de tablas…….. ......................................................................................................... viii Índice de gráficos……........................................................................................................ ix Índice de anexos……… ...................................................................................................... x Capitulo I. Introducción .................................................................................................... 1 1. Descripción de la empresa .............................................................................................. 1 1.1 Consideraciones generales .............................................................................................. 1 1.2 Perfil estratégico de la empresa ....................................................................................... 1 1.3 Descripción de la industria y grupos estratégicos ............................................................ 2 1.4 Identificación del problema ............................................................................................. 5 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional ................................................................. 6 1. Análisis del entorno general (PESTEGL) ....................................................................... 8 1.1 Entorno político .............................................................................................................. 8 1.2 Entorno económico ......................................................................................................... 8 1.3 Entorno sociocultural ...................................................................................................... 10 1.4 Entorno tecnológico ........................................................................................................ 10 1.5 Entorno ecológico ........................................................................................................... 11 1.6 Entorno global…… ......................................................................................................... 12 1.7 Entorno legal…… ........................................................................................................... 12 1.8 Conclusiones del entorno general.................................................................................... 12 2. Análisis del entorno competitivo ..................................................................................... 13 2.1. Análisis del microentorno .............................................................................................. 13 2.2 Análisis interno ............................................................................................................... 20 2.3 Grupos de interés ............................................................................................................ 24 2.4 Análisis VRIO… ............................................................................................................. 26 2.5 Estudio de mercado ......................................................................................................... 28 Capítulo III. Plan estratégico ............................................................................................ 29 1. Identidad Guayakí ........................................................................................................... 29 1.1 Visión…………. ............................................................................................................. 29 1.2 Misión…………. ............................................................................................................ 29 1.3 Valores………… ............................................................................................................ 31 2. Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 31 vi 2.1 Objetivos de supervivencia ............................................................................................. 31 2.2 Crecimiento……… ......................................................................................................... 32 2.3 Objetivo de utilidad ......................................................................................................... 33 3. Análisis FODA ............................................................................................................... 34 3.1 Fortalezas……….. .......................................................................................................... 34 3.2 Debilidades……….......................................................................................................... 35 3.3 Oportunidades…….. ....................................................................................................... 35 3.4 Amenazas……….. .......................................................................................................... 35 3.5 Conclusiones……. .......................................................................................................... 35 4. Formulación de la estrategia ........................................................................................... 36 4.1 Estrategias FO……. ........................................................................................................ 36 4.2 Estrategias FA….. ........................................................................................................... 37 4.3 Estrategias DO… ............................................................................................................ 37 4.4 Estrategias DA… ............................................................................................................ 37 4.5 Conclusiones…….. ......................................................................................................... 37 5. Plan estratégico ............................................................................................................... 37 Capítulo IV. Desarrollo de los planes funcionales ........................................................... 40 1. Plan de Marketing ........................................................................................................... 40 1.1 Segmentación……. ......................................................................................................... 40 1.2 Posicionamiento .............................................................................................................. 40 1.3 Las 4P…………….. ........................................................................................................ 41 1.4 Problema principal .......................................................................................................... 42 1.5 Problemas secundarios .................................................................................................... 42 1.6 Objetivos de marketing ................................................................................................... 42 1.7 Presupuesto del plan de Marketing ................................................................................. 44 2. Plan de Recursos Humanos ............................................................................................. 45 2.1 Gestión de la diversidad .................................................................................................. 46 2.2 Reclutamiento y selección ............................................................................................... 46 2.3 Formación y desarrollo ................................................................................................... 47 2.4 Premiar el desempeño ..................................................................................................... 48 3. Plan de Operaciones ........................................................................................................ 50 3.1 Proceso productivo de yerba mate ................................................................................... 50 3.2 Enfoque en producto ....................................................................................................... 51 3.3 Gestión de la Calidad Total ............................................................................................. 52 vii 3.4 Mejora continua aplicada a Guayaki ............................................................................... 52 3.5 Control estadístico de procesos ....................................................................................... 53 3.6 Estrategia de la cadena de suministro .............................................................................. 54 3.7 Desarrollo de proveedores. .............................................................................................. 55 4. Plan de Responsabilidad Social ....................................................................................... 56 4.1 14 principios de la Responsabilidad Social ..................................................................... 56 4.2 Propuesta………… ......................................................................................................... 59 4.3 Presupuesto del Plan de Responsabilidad Social ............................................................. 60 5. Plan de Finanzas ............................................................................................................. 60 5.1 Costo promedio ponderado de capital……… ................................................................. 61 5.2Flujo de Caja………… ................................................................................................... 61 5.3 Análisis del flujo de caja ................................................................................................. 62 Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................... 63 1. Conclusiones…… ........................................................................................................... 63 1. Recomendaciones ........................................................................................................... 63 Bibliografía……….. ........................................................................................................... 64 Anexos…………….. ........................................................................................................... 70 Notas biográficas……. ....................................................................................................... 75 viii Índice de tablas Tabla 1. Análisis PESTEGL .......................................................................................... 6 Tabla 2. Poder de negociación de los proveedores ......................................................... 14 Tabla 3. Poder de negociación de los clientes ................................................................ 14 Tabla 4. Amenaza de nuevos competidores ................................................................... 15 Tabla 5. Amenaza de productos o servicios sustitutos ................................................... 15 Tabla 6. Rivalidad entre los competidores existentes ..................................................... 16 Tabla 7. Lista de recursos de Guayakí ........................................................................... 26 Tabla 8. Lista de capacidades de Guayakí ..................................................................... 26 Tabla 9. Lista de competencias de Guayakí ................................................................... 27 Tabla 10. Bases para la misión de Guayakí...................................................................... 30 Tabla 11. Análisis FODA ................................................................................................ 34 Tabla 12. FODA cruzado ................................................................................................. 36 Tabla 13. Priorización de estrategias ............................................................................... 38 Tabla 14. Matriz de planes funcionales ............................................................................ 39 Tabla 15. Estrategia de Marketing ................................................................................... 43 Tabla 16. Presupuesto del plan de Marketing .................................................................. 44 Tabla 17. Estrategia de Recursos Humanos ..................................................................... 49 Tabla 18. Presupuesto de Recursos Humanos .................................................................. 49 Tabla 19. Estrategia de Operaciones ................................................................................ 55 Tabla 20. Presupuesto de Operaciones ............................................................................. 56 Tabla 21. Estrategia de Responsabilidad Social ............................................................... 59 Tabla 22. Presupuesto de Responsabilidad Social ........................................................... 60 Tabla 23. Flujo de caja ..................................................................................................... 61 ix Índice de gráficos Gráfico 1. Consumo anual de bebidas no alcohólicas en todo el mundo desde 2011 hasta 2021 (en miles de millones de litros)……….. ............................................... 3 Gráfico 2. Consumo per cápita de refrescos en los Estados Unidos de 2010 a 2018 ......... 3 Gráfico 3. Valor del mercado de las bebidas elaboradas a base de plantas a nivel mundial desde 2017 hasta 2023 (en millones de dólares)………............................................. 4 Gráfico 4. Crecimiento anual del producto bruto interno de los Estados Unidos de 1990 a 2018………… ................................................................................................. 8 Gráfico 5. Valor de venta de bebidas enlatadas en Estados Unidos en 2018 ..................... 9 Gráfico 6. Clasificación por edad de estadounidenses que prefieren comprar productos orgánicos…….. ................................................................................................ 11 Gráfico 7. Las 5 fuerzas de Porter ..................................................................................... 13 Gráfico 8. Áreas de oportunidad ....................................................................................... 19 Gráfico 9. Cadena de valor industrial................................................................................ 20 Gráfico 10. Nivel de influencia de agentes externos ........................................................... 25 Gráfico 11. Análisis VRIO ................................................................................................. 27 Gráfico 12. Objetivo estratégico de crecimiento ................................................................. 33 Gráfico 13. Relación entre los planes funcionales de una empresa ..................................... 45 Gráfico 14. Plan de recursos humanos ................................................................................ 45 Gráfico 15. Contenido de la capacitación al personal ......................................................... 47 Gráfico 16. Esquema de incentivos ..................................................................................... 48 Gráfico 17. Proceso de cultivo de la yerba mate ................................................................. 50 Gráfico 18. Enfoques operativos ......................................................................................... 51 Gráfico 19. Ciclo PDCA ..................................................................................................... 52 Gráfico 20. Proceso de elaboración yerba mate .................................................................. 54 x Índice de anexos Anexo 1. Conceptos ........................................................................................................ 71 Anexo 2. Entrevista a profundidad – guía de pautas ........................................................ 72 Capitulo I. Introducción 1. Descripción de la empresa 1.1 Consideraciones generales Guayakí es una empresa estadounidense fundada por cinco socios (ideaba por dos, en un inicio), Alex Pryor, David Karr, Michael Newton, Chris Mann y Stephen Karr en el año 1996. El objetivo principal de esta empresa era generar un negocio a partir de la siembra de la yerba mate, reemplazando el café como bebida energizante por naturaleza, pero con un diferencial im- portante, que era la metodología de sembrado la cual, al generarse en zonas específicas bajo som- bra, protegía el medio ambiente evitando la tala de árboles. De esta manera, se generaba un buen negocio protegiendo el medio ambiente y aportando al bienestar de las comunidades productoras. En 1997 empiezan a trabajar como “Guayakí Sustainable Rainforest Products” en California, y en el 2005 se constituyen en Argentina como “Guayakí Latin America”. Buscaban productores que quisieran trabajar bajo la modalidad de sembrado bajo sombra, asegu- rándoles la compra de su cosecha a un mejor precio que el mercado; poco a poco crearon lazos de confianza con los productores, punto clave para la generación sostenible de este negocio. En el año 1998, las ventas fueron de USD 40.000; para el año 2002 las ventas llegaron a USD 2,1 millones; luego en el 2003 las ventas caen notoriamente, lo que los llevó a, además de reducir algunos costos, a reinventarse. Es en ese entonces donde deciden pasar de la yerba mate como infusión típica a crear la bebida energizante hecha de yerba mate, embotellada y lista para beber. En el 2008, luego de varios cambios las ventas, vuelven a ascender y Guayakí llega a niveles de ventas de USD 11,8 millones. En este año, Guayakí abre en su planta baja un café donde se podía tomar la “bebida estrella”, pero además se podía almorzar, desayunar, etc. En el año 2014 aumentaron sus ventas crecían de manera sostenida, llegando a USD 27MM (millones) con 25% de crecimiento anual, manteniendo su filosofía y metodología de sembrado para sombra; para ese entonces sus productos se vendían en más de 15.000 puntos entre EE. UU. y Canadá. 1.2 Perfil estratégico de la empresa Guayakí se concibió desde sus inicios como un negocio híbrido, buscando satisfacer una necesidad, la cual era conseguir una bebida energética más natural y saludable que el café, ya que muchas personas por temas de salud no pueden consumirlo. Con esta necesidad, vieron la 2 oportunidad de introducir y masificar el consumo de la yerba mate en Estados Unidos. Sin embargo, su perfil fue bien claro desde sus inicios, ellos querían desarrollar la mejor yerba mate orgánica, por lo cual trabajaron muy de cerca con las comunidades campesinas, tanto así, que Alex se mudó a América del Sur, para estar más cerca de ellos. De esta manera, los volvieron parte de la cadena de valor de Guayakí, volviéndolos socios estratégicos clave para conseguir una marca diferencial en todo sentido, que aportara en valor nutricional y de la mejor calidad que se pudiera conseguir en el mercado. Sin embargo, para Guayakí no todo era “dinero”; les interesaba mucho dejar un impacto positivo en el medio ambiente; es por eso que decidieron convertirse en una empresa de carbono neutral, creando conciencia en todos sus stakeholders sobre la conservación del medio ambiente y sobre la importancia de este para una mejor calidad de vida y hacerlo sostenible en el tiempo; al crear consciencia de esta manera, no solo lograron que muchas comunidades tengan una mejor calidad de vida y estén más educadas, sino que además aportaron con la generación de muchos puestos de trabajos responsables. La clave de Guayakí, y quizá parte de su problema, es encontrar el balance ideal entre el profit y el non profit, obteniendo un negocio híbrido por excelencia. 1.3 Descripción de la industria y grupos estratégicos Para poder entender los retos a los que se enfrenta Guayaki es necesario identificar la industria a la que pertenece y cómo se comportan los grupos estratégicos. Guayakí se encuentra dentro del sector de producción y manufactura, donde compite dentro de la industria de bebidas envasadas no alcohólicas, NAICS 3121111. Esta industria viene creciendo desde el 2011 a un ritmo sostenido de 3,28% y se prevé que este crecimiento se prolongue por lo menos hasta el 2021, pasando de un consumo a nivel mundial de 580,8 millardos de litros en el 2011 a un consumo de 803,02 millardos de litros. 1 North American Industry Classification System - https://www.census.gov/cgi-bin/sssd/naics/naicsrch?in- put=312111&search=2017+NAICS+Search&search=2017. https://www.census.gov/cgi-bin/sssd/naics/naicsrch?input=312111&search=2017+NAICS+Search&search=2017 https://www.census.gov/cgi-bin/sssd/naics/naicsrch?input=312111&search=2017+NAICS+Search&search=2017 3 Gráfico 1. Consumo anual de bebidas no alcohólicas en todo el mundo desde 2011 hasta 2021 (en miles de millones de litros)2 Fuente: https://www-statista-com.up.idm.oclc.org/statistics/724438/non-alcoholic-beverage-consumption-worldwide/ Por otro lado, tenemos que uno los mercados que más mueve la aguja en la industria es el mercado de las bebidas carbonatadas, que, al contrario, del comportamiento de la industria, este mercado se encuentra a la baja desde el 2010. Gráfico 2. Consumo per cápita de refrescos en los Estados Unidos de 2010 a 2018 Fuente: https://www-statista-com.up.idm.oclc.org/statistics/306836/us-per-capita-consumption-of-soft-drinks/ 2 Este cronograma muestra el consumo anual de bebidas no alcohólicas en todo el mundo de 2011 a 2016 y el consumo previsto de bebidas no alcohólicas de 2017 a 2021. En 2016, el consumo anual de bebidas no alcohólicas en todo el mundo ascendió a aproximadamente 682,52 millones de litros y se espera que alcance los 803,02 millones de litros para 2021. 580.8 601.59 623.92 643.45 662.04 682.52 704.16 727.65 751.95 777.05 803.02 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 45.5 44.6 43.8 42.1 41.4 40.7 39.25 38.87 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2017 2018 P e r c a p it a c o n s u m p ti o n i n g a llo n s 4 El consumo de refrescos en los EE. UU. volvió a reducirse por decimotercer año consecutivo en 2018 a 38,87 galones por persona. Desde el pico de 53 galones en 2000, el consumo per cápita ha disminuido un 25%. EE. UU. todavía tiene algunas de las tasas de consumo más altas del mundo, con más del 50 por ciento de los encuestados de una encuesta internacional reciente que afirma que consumieron refrescos al menos varias veces en una semana, si no todos los días. Con esta información podemos concluir que el crecimiento de la industria viene dado por bebidas más naturales como el agua (bebida natural por excelencia), jugos de frutas y vegetales y bebidas a base de plantas. Justo en este último sector es donde compite Guayakí directamente, en el mercado de bebidas energizantes orgánicas. Y se espera, según un estudio de Statista, que este mercado crezca un 76% su volumen de ventas para el 2023. Gráfico 3. Valor del mercado de las bebidas elaboradas a base de plantas a nivel mundial desde 2017 hasta 2023 (en millones de dólares) Fuente: https://www.statista.com/statistics/948450/plant-based-beverages-market-value-worldwide/ Igualmente es importante resaltar que este es un mercado fragmentado, con más de 20 marcas compitiendo solo en los EE.UU. Y con estas proyecciones, lo más probable es que el número de competidores aumente. Finalmente, en el Natural Products Expo West 2019 se muestra cómo se está moviendo y hacia dónde se dirige la industria, indicando cuáles serán las cualidades de productos que liderarán su crecimiento; dentro de los cuales tenemos las bebidas elaboradas a base de plantas y empresas que promueven el desarrollo sostenible y lo implementan como una forma de vida https://www-statista-com.up.idm.oclc.org/statistics/695690/frequency-of-soft-drink-consumption-by-country/ https://www-statista-com.up.idm.oclc.org/statistics/695690/frequency-of-soft-drink-consumption-by-country/ 5 Con esta información de la industria y el mercado en que participa Guayakí podemos concluir, que es un ambiente bastante dinámico y en expansión, con participantes que se están concentrando en satisfacer nichos específicos en la demanda. Sin embargo, Guayakí presenta un producto atractivo para el público, el cual por lo antes mencionado tiene muy buen futuro. 1.4 Identificación del problema La empresa se enfrenta a una disyuntiva ya que para llegar a los niveles de crecimiento que se propusieron deben sacrificar su principal razón de ser, que es la de generar negocio a través del cuidado del medio ambiente; dejando este punto tan importante de lado, no solo perderían su esencia sino sobre todo su característica diferencial en el mercado. Por otro lado, decidir no crecer y mantenerse, por lo antes mencionado, abre paso a nuevos competidores lo cual podría perjudicarlos ampliamente, incluso llevarlos a la quiebra; lo cual también impactaría en su objetivo y razón de ser, pues dejarían sin trabajo a muchas comunidades campesinas y, además, claro está, al no existir no tendrían posibilidad de contribuir al cuidado del medio ambiente. Por lo tanto, en el siguiente trabajo de investigación realizaremos un análisis situacional que abarque todos los entornos de Guayakí, el entorno general, entorno competitivo y el interno. De esta forma generaremos valor para Guayakí mediante el desarrollo de un plan estratégico y objetivos en las distintas áreas, para así lograr la idea de Alex Pryor: No se trata de crear la mejor empresa del mundo, sino de crear la mejor empresa para el mundo. 6 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional Tabla 1. Análisis PESTEGL Políticos Factor Impacto en la Industria Impacto en Guayakí Efecto en Guayakí Fuente Conflicto entre Republicanos y Demócratas Negativo: Crea un ambiente de inestabilidad, la gente reduce su gasto Negativo: La gente puede preferir consumir bebidas más baratas para ahorrar Amenaza https://gestion.pe/mundo/eeuu/pelea-trump-democratas-cierre-posibles- escenarios-253125 Promoción de la yerba mate en EE. UU: Positivo: Llega como una opción más entre las bebidas energizantes Positivo: Esto beneficiará a todos los productos con base en la yerba mate, como Guayakí Oportunidad http://www.sayyestomate.com/health-benefits Presidente Donald Trump mediático Genera inestabilidad con las decisiones políticas de Estado Negativo: Se pueden perder los acuerdos del tratado de libre comercio, y la yerba mate viene de América Latina Amenaza https://elpais.com/internacional/2017/01/23/estados_unidos/1485184656_242993.ht ml Los organismos no gubernamentales Puede ser negativo o positivo, dependiendo de la orientación de sus intereses Positivo: Guayakí está alineado con las políticas de las ONG y tiene el respaldo de la comercialización del producto Oportunidad https://www.greenpeace.org/international/tag/food/ Económicos Factor Impacto en la Industria Impacto en Guayakí Efecto en Guayakí Fuente Guerra Comercial EE. UU. - China Negativo: China ha subido los impuestos a productos provenientes de EE. UU. Negativo: China ha subido los impuestos a productos de EE. UU., por lo tanto, dificulta la penetración de Guayakí en este mercado Amenaza https://www.bbc.com/mundo/noticias-internacional-44735016 Sector muy atomizado y con mucha competencia Positivo: Al existir muchos competidores, los precios bajan beneficiando al consumidor final Negativo: Al tener una industria muy atomizada, es muy complicado diferenciarte Amenaza http://brandsmkt.com/estudio-nielsen-tendencias-saludables-y-consumo-de- alimentos/ Estados Unidos es un país con una de las economías más grandes del mundo, con un PBI Nominal de 20.512 billones y 62.507 per cápita Tiene un alto de nivel de desarrollo económico y oportunidades de expansión Tiene un impacto positivo ya que nos permite planificar niveles de expansión Oportunidad https://gestion.pe/economia/economias-grandes-mundo-2018-232078 Sociales Factor Impacto en la Industria Impacto en Guayakí Efecto en Guayakí Fuente Indice de desempleo cae en EE. UU. a su nivel más bajo en 40 años Positivo: Mayor poder adquisitivo significa mayor consumo Positivo: La gente tiene mayor poder adquisitivo para comprar bebidas energizantes orgánicas Oportunidad https://cnnespanol.cnn.com/2018/10/05/la-tasa-de-desempleo-en-ee-uu-cae-a-su- minimo-en-49-anos/ Consumidor cada vez más informado nutricionalmente Positivo: La gente preferirá consumir Guayakí como opción de bebida energizante y orgánica Positivo: La gente tiene mayor poder adquisitivo para comprar bebidas energizantes orgánicas Oportunidad Las 10 principales tendencias globales de consumo 2019 - Euromonitor International Los jóvenes como gran mercado en la industria del consumo Negativo: Obligan a la industria a estar en constante innovación para mantener contentos a todos los consumidores Positivo: Guayakí está dirigido básicamente al mercado joven Oportunidad Las 10 principales tendencias globales de consumo 2019 - Euromonitor International Estados Unidos es un país altamente influyente Tiene un impacto positivo porque todo el mundo sigue el comportamiento de los consumidores norteamericanos Impacto positivo porque Guayakí ya tiene ventas posicionadas en este mercado y es vitrina para el mundo Oportunidad https://www.lavoz.com.ar/noticias/mundo/eeuu-todavia-ejerce-enorme-influencia- todo-mundo 7 Fuente: Elaboración propia 2020. Tecnológicos Factor Impacto en la Industria Impacto en Guayakí Efecto en Guayakí Fuente Tecnologías de cultivo controlado Positivo: El desarrollo tecnológico ha llegado a recrear las condiciones de la naturaleza en ambientes controlados para la optimización de siembra de productos agricolas Positivo: Guayaki podría util izar esta tecnología para aumentar sus materias primas acelerando el proceso de cosecha Oportunidad https://www.revistapanorama.com/ambiente-controlado-nueva-revolucion-agricola/ Desarrollo de Internet y el e- commerce Positivo: Permite comunicar los productos y l legar a mercados que antes podían ser imposibles Positivo: Permitiría que Guayakí l legase a mercados segmentados según sus preferencias Oportunidad https://search-proquest- com.up.idm.oclc.org/docview/2173966732/DE952014CA084757PQ/8?accountid=41232 https://www.ipsos.com/es-pe/volver-al-futuro-la-reinvencion-del-comportamiento-del-shopper Big data para poder entender las preferencias del consumidor Positivo: Pueden entender cuáles son los aspectos que los consumidores más valoran y valorarán de los productos Positivo: Al ser la yerba mate relativamente nueva en EE. UU., Guayakí puede determinar cómo van las preferencias de sus clientes y lanzar productos acorde a sus necesidades Oportunidad https://search-proquest- com.up.idm.oclc.org/docview/1614637898/fulltextPDF/50AB2D8E48914073PQ/4?accountid=41 232 El poder de las redes sociales para realizar mala publicidad Negativo: Una mala publicidad en redes sociales se hace viral y lo puede ver todo el mundo al instante Negativo: Cualquier incongruencia entre la propuesta de valor de Guayakí como empresa ecorresponsable y sus operaciones puede ser util izado por algún consumidor como mala publicidad afectando a la empresa Amenaza https://www.merca20.com/el-poder-de-las-redes-sociales-en-cifras-irrefutables/ Ecológicos Factor Impacto en la Industria Impacto en Guayakí Efecto en Guayakí Fuente EE. UU. se retira del acuerdo de París Negativo: Mensaje claro desde el Gobierno que EE. UU. no apoya a empresas con responsabilidad medioambiental Amenaza https://www.bbc.com/mundo/noticias-internacional-40124921 Poder de las ONG ambientalistas Negativo: Ya que estas ONG obligan a las empresas a cambiar sus prácticas por una mayor sostenibilidad y cambiar sus productos para que sean más saludables Positivo: Estas ONG están en línea con la visión y misión de la empresa, por lo que promueven las bebidas como Guayakí Oportunidad https://www.foei.org/es/noticias/amigos-de-la-tierra-argentina-stop-harvard-recorrido-por- la-provincia-de-corrientes-y-testimonios-de-los-pobladores-afectados-por-los-monocultivos- forestales Globales Factor Impacto en la Industria Impacto en Guayakí Efecto en Guayakí Fuente Guayaki se creó para satisfacer el gusto de los estadounidenses Negativo: A nivel global, todas las personas tienen diferentes gustos, en el caso de las bebidas, tienen bastante oferta Amenaza Márquez, Reficco y Berger (2010). Penetración de otras yerbas oriundas Positivo: Promueve el sector de bebidas energéticas orgánicas Negativo: Significa mayor competencia; algunas con propiedades similares a la yerba mate Amenaza https://www.revistavirtualpro.com/noticias/las-bebidas-naturales-se-toman-el-mercado Legales Factor Impacto en la Industria Impacto en Guayakí Efecto en Guayakí Fuente EE. UU. no permite el uso de mate de coca Positivo: Legalmente se está prohibiendo la entrada de una yerba que tiene cualidades parecidas al mate Oportunidad http://www.undrugcontrol.info/es/sala-de-prensa/comunicados-de-prensa/item/1070-los- eeuu-dan-pasos-para-bloquear-la-solicitud-de-bolivia-de-eliminar-la-prohibicion-de-la-onu- del-masticado-de-la-hoja-de-coca Legalización de la marihuana en 08 estados de EE. UU. Genera un impacto positivo en el segmento de consumidores de productos naturales Positivo: Da la posibilidad a Guayaki de incrementar el nivel de ventas en estos mercados Oportunidad https://gestion.pe/tendencias/estados-unidos-son-8-estados-marihuana-legal-224066 8 1. Análisis del entorno general (PESTEGL) Las operaciones de Guayaki están relacionadas a dos entornos, primero el norteamericano, que es donde se realiza la fase productiva y actividad comercial, por lo tanto, se debe tener especial cuidado a las variables del entorno que podrían llevarnos a replantear la estrategia para estos dos frentes. Por otro lado, una actividad principal del modelo de negocio de Guayaki es la logística de entrada y responde a la importación de la yerba mate a los Estados Unidos, en consecuencia, también es importante tener en cuenta las variables que podrían afectar las operaciones de la compañía. 1.1 Entorno político El panorama político en el que se desarrolla Guayakí podría ser variable por las decisiones del actual presidente de los Estados Unidos, lo que en cierta forma puede generar una inestabilidad en las empresas, sobre todo, las que tienen relaciones con países sudamericanos por el tratado de libre comercio como es el caso de Guayakí por la importación de la yerba mate. También se tiene la influencia de los organismos no gubernamentales, que puede afectar a Guayaki dependiendo de los intereses, en este aspecto el impacto podría ser positivo y representaría una oportunidad para la compañía. 1.2 Entorno económico La economía en los Estados Unidos ha tenido un incremento de 2,9% en referencia al 2017, y se posiciona como un mercado importante en el sector Gráfico 4. Crecimiento anual del producto bruto interno de los Estados Unidos de 1990 a 2018 Fuente: https://www.statista.com/statistics/188165/annual-gdp-growth-of-the-united-states-since-1990/ 9 El entorno económico se muestra favorable teniendo en cuenta el nivel de ventas de Guayakí el 2018 que alcanzaron 42,41 millones de dólares3 en el sector de bebidas energizantes. Esto nos representa una oportunidad de posicionamiento e incremento de ventas También es importante mencionar que la industria es fragmentada por lo tanto existe mucha competencia lo que lleva a Guayakí a generar estrategias de diferenciación. A continuación, tenemos un cuadro comparativo del nivel de ventas de bebidas energizantes el 2018 Gráfico 5. Valor de venta de bebidas enlatadas en Estados Unidos en 2018 Fuente: https://www.statista.com/statistics/671607/dollar-sales-canned-juice-drinks-us-by-brand/ 3 Sales value of canned juice drinks in the United States in 2018, by brand (in million U.S. dollars). In Statista - The Statistics Portal. Retrieved March 18, 2019, from https://www.statista.com/statistics/671607/dollar-sales- canned-juice-drinks-us-by-brand/ 10 1.3 Entorno sociocultural La tasa de crecimiento de los Estados Unidos se incrementó en 0,713% el 20174 , con una población de 327,2 millones de habitantes. Guayakí está dirigido a jóvenes que tienen una gran influencia por los productos naturales y sostenibles para el planeta, definitivamente hoy existe una tendencia que favorece la propuesta de valor de Guayakí, siendo esta una fortaleza a explotar. Es importante tener en cuenta que hoy el consumidor norteamericano está informado sobre la industria alimentaria y las decisiones tienen un sesgo basado en la información nutricional, lo cual implica una tendencia a la alza en las ventas en las costas oeste de Estados Unidos. Estados Unidos tiene un sector bastante marcado por el consumo sano, natural y sostenible, te- niendo cadenas de tiendas de consumo en todo el país como Trade Joe´s, Whole Foods que per- miten que Guayaki pueda llegar al público en general con una propuesta de valor alineada con el canal de ventas. Otro factor importante a tener en cuenta, es que Estados Unidos es un país altamente influyente y los jóvenes son susceptibles a incorporar las tendencias del mercado, lo cual también es favorable para Guayakí y representa una oportunidad para la industria. 1.4 Entorno tecnológico Hoy la tecnología nos permite buscar mejores prácticas en los cultivos controlados para la optimización de siembra de los productos agrícolas, buscando ser más eficientes en todo el proceso, es por ello que Guayakí tiene una oportunidad de involucrar las tecnologías de información en su cadena de sembrado, cosecha y producción, lo que es favorable para la industria y nos representa una oportunidad. También las tecnologías de información cumplen un rol importante en el e-commerce y las comunicaciones, pudiendo ser utilizados para llegar a los mercados que aún no han sido explotados, dirigir las campañas publicitarias para el segmento de consumo, sobre todo por las redes sociales donde la comunicación se “viraliza” en cuestión de minutos a nivel global. En este aspecto nos representa un entorno favorable y una gran oportunidad de dar a conocer el producto y sus ventajas, sin embargo, es importante tener en cuenta que el manejo de las redes sociales 4 https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.POP.GROW?end=2017&loca- tions=US&start=1960&view=map&year=2017&year_high_desc=true https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.POP.GROW?end=2017&locations=US&start=1960&view=map&year=2017&year_high_desc=true https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.POP.GROW?end=2017&locations=US&start=1960&view=map&year=2017&year_high_desc=true 11 también puede ser contraproducente si el producto no cumple con las expectativas del consumidor. 1.5 Entorno ecológico El entorno ecológico nos nuestra una tendencia por cuidar el medio ambiente, consumir productos naturales que cada vez tiene más adeptos en el mercado norte americano y que además están en condiciones de pagar más por los productos ecológicos. A continuación, tenemos datos porcentuales de proporción de norte americanos que prefieren comprar productos alimenticios orgánicos el 2018 por edades, se puede apreciar que existe una tendencia por los más jóvenes, esto responde a que a mediados de la década de 1990 las escuelas incorporaron practicas del cuidado del medio ambiente, creando una consciencia del cuidado del planeta. Por lo que hoy son los jóvenes los que consumen los productos ecofriendly. Esta fortaleza representa para Guayakí una oportunidad de continuar su propuesta de expansión y es favorable para el mercado. Gráfico 6. Clasificación por edad de estadounidenses que prefieren comprar productos orgánicos Fuente: https://www-statista-com.up.idm.oclc.org/statistics/228377/people-who-buy-organic-food/. Esta estadística muestra la proporción de estadounidenses que prefirieron comprar productos alimenticios orgánicos en 2019, por edad. En ese año, alrededor del 36 por ciento de los encuestados de 18 a 29 años declararon que preferían o (casi) solo compraban productos alimenticios orgánicos. 12 Por otro lado, en junio de 2017, el presidente de los Estados Unidos, anuncia que su país se retira del Acuerdo de París lo que genera gran impacto a nivel mundial y es negativo para la industria, este aspecto impacta directamente a la industria porque el mercado internacional no vera a los estados unidos como un país referente en este aspecto importante. 1.6 Entorno global A nivel global, se tiene una tendencia por el cuidado del planeta y consumo de productos orgánicos, naturales y sostenibles con el medio ambiente, en este sentido, Guayakí tiene gran oportunidad de ganar terreno a nivel mundial y de expandir sus fronteras comerciales. Uno de los mercados que está ganando terreno es el europeo y además el sector deportivo que también está teniendo opciones de energizantes naturales, como lo tienen hoy RedBull con su versión sin azúcar que va a favor de la salud. Se tiene una diversidad de productos naturales energizantes que se comercializan a nivel mundial, lo que significa un aspecto favorable y oportunidad para Guayakí 1.7 Entorno legal Analizando el entorno legal de Guayaki, podemos encontrar que tienen restricciones en el ingreso del mate de coca, lo que representa para Guayaki un aspecto favorable porque los beneficios son los mismos, de existir la opción del ingreso de la hoja de coca representaría una amenaza a la compañía. Un aspecto importante, es que se ha legalizado la marihuana para uso medicinal en 29 de 50 estados, lo que significa que cada vez la población se pone la camiseta verde y es favorable para Guayakí. 1.8 Conclusiones del entorno general Podemos concluir que Guayaki, tiene un entorno favorable y oportunidad para la expansión de los productos, involucrando las tecnologías de información y dirigiendo la propuesta de valor al segmento adecuado, puede ir ganando terreno e incrementando el nivel de ventas hasta convertirse en una marca posicionada en los Estados Unidos y comenzar a mirar la expansión hacia otras fronteras. Si es importante tener en cuenta las decisiones de estado que pueda tomar el actual presidente, porque una decisión arbitraria y que no esté alineada con los objetivos estratégicos de la empresa, podría generar una amenaza para el desarrollo de la marca, en vista que la materia prima viene de Sudamérica. 13 2. Análisis del entorno competitivo Guayakí, pertenece al grupo de empresas que elaboran las bebidas energizantes naturales no alcoholizadas, de acuerdo a codificación de los Estados Unidos, pertenece a la elaboración de refrescos en aguas carbonatadas y gasificadas. Hoy el consumo de bebidas naturales ha ganado gran participación en el mercado norte americano, varias de ellas con el fin de hidratar, energizar y brindar vitaminas. Esta tendencia ha sido aprovechada por la industria quien encontró una oportunidad para introducir en el mercado nuevos productos. 2.1 Análisis del microentorno Analizar el microentorno nos permitirá determinar las condiciones de funcionamiento y desarrollo de Guayakí. Quién tiene el poder de influir en la empresa, pero la fuerza de su influencia estará directamente relacionada con su poder en el mercado. La herramienta que utilizaremos para este análisis será las 5 fuerzas de Porter. Con esta herramienta podremos tener una guía hacia qué aspectos dirigir las estrategias que se plantearán más adelante. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo. El marco intenta en el proceso, levantar una probabilidad de descubrir una innovación estratégica deseable (Porter 1991). Gráfico 7. Las 5 fuerzas de Porter Fuente: Porter (1991). Ventaja Competitiva. 14 Tabla 2. Poder de negociación de los proveedores Fuente: Elaboración propia 2020 basada en Hax y Majluf (2004). Como sabemos, Guayakí mantiene una relación de sostenibilidad con sus proveedores; por un lado, no podría buscar proveedores que estén fuera del marco del cuidado del medio ambiente y promover el cultivo de mate en condiciones de responsabilidad social y medio ambiente, lo cual le da bastante poder a los proveedores. Por otro lado, Guayakí se preocupa en el desarrollo de las comunidades (proveedores), tratando con ellos bajo el concepto de “comercio justo”, apoyando a que mejoren su calidad de vida y asegurándoles la compra de su producción por adelantado. Logrando así asegurar su fidelidad y la calidad de su producto. En esta fuerza el poder está equilibrado Tabla 3. Poder de negociación de los clientes Fuente: Elaboración propia 2020 basada en Hax y Majluf (2004). N o A tr a ct iv o M e d ia n a m e n te N o A tr a ct iv o N e u tr a l M e d ia n a m e n te A tr a ct iv o M u y A tr a ct iv o Poder del proveedor 1 2 3 4 5 Total Diferenciación de insumos Bajo Alto 3 Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial Bajo Alto 4 Presencia de insumos sustitutos Bajo Alto 4 Concentración de proveedores Alto Bajo 1 Importancia del volumen para el proveedor Bajo Alto 4 Costo relativo a las compras totales en el sector industrial Alto Bajo 2 Impacto de insumos en el costo o diferenciación Alto Bajo 1 Amenaza de integración hacia delante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial Alto Bajo 4 PROMEDIO 2.875 N o A tr a ct iv o M e d ia n a m e n te N o A tr a ct iv o N e u tr a l M e d ia n a m e n te A tr a ct iv o M u y A tr a ct iv o Poder del comprador 1 2 3 4 5 Total Palanca negociadora Concentración de compradores contra concentración de empresas proveedoras Bajo Alto 1 Volumen de compra Bajo Alto 1 Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor Alto Bajo 4 Información del comprador Alto Bajo 1 Capacidad de integrarse hacia atrás Alto Bajo 5 Productos de sustitución Bajo Alto 4 Empuje Bajo Alto 5 Sensibilidad al precio Precio/compras totales Bajo Alto 3 Diferencias en productos Bajo Alto 3 Identidad de marca Alto Bajo 2 Impacto sobre calidad/desempeño Alto Bajo 2 Utilidades del comprador Bajo Alto 3 Incentivos de los tomadores de decisiones Alto Bajo 2 2.77 Fuente: Elaboración propia basada en Porter (1987), Hax y Majluf (2004) PROMEDIO 15 En la industria de bebidas saludables naturales a la que pertenece Guayakí, y de acuerdo a la tendencia de consumo en los Estados Unidos, podemos encontrar varios productos que son sustitutos de la yerba mate, como por ejemplo; tenemos a las infusiones que tienen propiedades energéticas como: Chai Mate, Golden Mix, Honeybush Nutella, y que podrían reemplazar el mate, abarcando parte del segmento, y por otro lado tenemos a los tés que se venden en botellas de vidrio, plástico y lata. En otro segmento tenemos a las bebidas energéticas como Gatorade, Sporade, Redbull etc. Esto le entrega una gran variedad de oferta al cliente, quien tiene todo el poder de decisión en el punto de venta al elegir porque producto inclinarse. Tabla 4. Amenaza de nuevos competidores Fuente: Elaboración propia 2020 basada en Hax y Majluf (2004). Guayakí tiene una propuesta de valor que va dirigida al crecimiento sostenible y socialmente responsable, es por ello que el mercado, en cierta forma, restringe a que nuevos competidores puedan ofrecer un producto con todas las valoraciones que tiene Guayakí, en ese sentido el poder de negociación de Guayakí es alto Tabla 5. Amenaza de productos o servicios sustitutos Fuente: Elaboración propia 2020 basada en Hax y Majluf (2004). N o A tr a ct iv o M e d ia n a m e n te N o A tr a ct iv o N e u tr a l M e d ia n a m e n te A tr a ct iv o M u y A tr a ct iv o Barreras de entrada 1 2 3 4 5 Total Economías de escala Bajo Alto 3 Diferencias propias del producto Bajo Alto 4 Identidad de marca Bajo Alto 5 Costos intercambiables Bajo Alto 4 Requerimientos de capital Alto Bajo 3 Acceso a la distribución Bajo Alto 2 Ventajas absolutas de costo Alto Bajo 4 Políticas gubernamentales Bajo Alto 4 Retornos esperados Bajo Alto 2 3.44 Fuente: Elaboración propia basada en Porter (1987), Hax y Majluf (2004) PROMEDIO N o A tr a ct iv o M e d ia n a m e n te N o A tr a ct iv o N e u tr a l M e d ia n a m e n te A tr a ct iv o M u y A tr a ct iv o Amenaza de sustitución 1 2 3 4 5 Total Desempeño del precio relativo de los sustitutos Bajo Alto 3 Costos intercambiables del usuario Bajo Alto 5 Propensión del comprador a sustituir Alto Bajo 1 Precio/Valor del sustituto Alto Bajo 3 3.00 Fuente: Elaboración propia basada en Porter (1987), Hax y Majluf (2004) PROMEDIO 16 Si bien es cierto Guayaki ofrece un producto natural y energizante con una propuesta de valor sostenible y socialmente responsable, puede tener ingresos de nuevos competidores que no necesariamente se ciñan a la preocupación por el planeta, sino solo busquen hacer negocio y dinero y no promuevan la plantación de mate responsable con el medio ambiente, en este caso la producción sería mucho más rápida, pudiendo usar invernaderos en Estados Unidos y no depender de los países de América del Sur. Como consecuencia de ello, los costos serían menores y pueden ser un riesgo para el mercado americano, sobre todo si el público no sabe diferenciar la propuesta de valor de Guayakí de sostenibilidad con el medio ambiente. En este caso la capacidad de negociación de Guayakí es baja. Tabla 6. Rivalidad entre los competidores existentes Fuente: Elaboración propia 2020 basada en Hax y Majluf (2004). Hoy existe en el mercado norte americano productos que ofrecen el mate de yerba con costos más bajos, esto debido a que Guayakí tiene que buscar productores de yerba mate en Sur América que realicen una producción agrícola respetando los tiempos que demora el crecimiento bajo sombra, esto con el fin de no talar los árboles, sin embargo, los competidores no se ciñen a estos tiempos, por lo tanto, los productos generan menos costos. Esto afecta el margen de Guayakí. En este caso Guayaki debe buscar ser un producto diferenciado y respetar su propuesta de valor, la estrategia estará dirigida a buscar nuevos mercados conservando sus principios iniciales de formación. Fuerzas motrices de la industria Para analizar el entorno competitivo en el que se mueve Guayakí es importante conocer las fuerzas impulsoras que mueven la industria. Las empresas deben vigilar de cerca seis fuerzas importantes N o A tr a ct iv o M e d ia n a m e n te N o A tr a ct iv o N e u tr a l M e d ia n a m e n te A tr a ct iv o M u y A tr a ct iv o Determinantes de la rivalidad 1 2 3 4 5 Total Crecimiento de la industria Bajo Alto 5 Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado Alto Bajo 3 Sobre capacidad intermitente Bajo Alto 3 Diferencias del producto Alto Bajo 1 Identidad de marca Alto Bajo 2 Costos intercambiables Bajo Alto 4 Concentratación y balance Alto Bajo 3 Complejidad de la información Alto Bajo 4 Diversidad de competidores Alto Bajo 1 Plataformas empresariales Alto Bajo 2 Barreras de salida (= 1) Alto Bajo 3 2.82 Fuente: Elaboración propia basada en Porter (1987), Hax y Majluf (2004) PROMEDIO 17 del entorno en general: demográfica económica, sociocultural, natural, tecnológica y político- legal (Kotler y Keller 2016). Como hemos mencionado anteriormente, el segmento de bebidas energéticas naturales, se encuentra en crecimiento el cual se espera sea sostenido por varios años. Las fuerzas motrices del entorno de Guayakí son: • Cambios de la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria: se espera que la industria de bebidas envasadas no alcohólicas crezca impulsada por segmentos como las bebidas hechas en base a plantas, es por eso que Guayakí no debe apuntar a algo menos de lo que la industria apunta. Este debe ser uno de los factores más relevantes a tener en cuenta para el planteamiento de la estrategia y dirección de la misma, si la industria proyecta crecimientos importantes, Guayakí debería ir en la misma dirección o de lo contrario podría correr el riesgo de desaparecer por el ritmo con el que avancen los competidores. • Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa: el público que actualmente consume las bebidas energéticas y naturales es distinto al de hace 23 años cuando Guayakí se inició. Hoy es un público más informado y que tiene un objetivo distinto, antes consumían el producto con un objetivo específico en un momento determinado donde requerían de “más energía”; sin embargo, hoy forma parte de todo un estilo de vida saludable. • Innovación del producto: cuando Guayakí se inició el mercado no era tan exigente y el mundo en general no estaba tan cargado de innovación. Hoy nos movemos en un mundo que avanza a un ritmo muy rápido en términos de innovación; y Guayakí debe ir a ese ritmo también. Cada vez aparecen más competidores con diferentes presentaciones, sabores, combinaciones, etc.; esto debe ser una alerta para la empresa de manera que se proponga algo diferente en este plan de negocios a futuro. • Entrada o salida de grandes empresas: actualmente existen más de 20 competidores en el segmento donde se mueve Guayakí, esto vuelve el mercado mucho más competitivo y obliga a las empresas a ofrecer productos altamente atractivos y diferentes; ya que todos tienen las mismas ansias por ganar market share, en un mercado que año a año sigue creciendo y parece ser que seguirá en la misma línea en los próximos años. • Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad: uno de los factores más relevantes es el cambio en los consumidores, los cuales están mucho más informados y que actualmente tiene como motor su interés por llevar un estilo de vida saludable y responsable en todo sentido. Factores claves de éxito (FCE) Como hemos mencionado anteriormente, el mercado en el que compite Guayaki es bastante fragmentado y cambiante, con muchos competidores intentando abarcar nichos de necesidades de 18 los consumidores. Las condiciones de la industria cambian porque hay fuerzas importantes que impulsan a sus participantes (competidores, clientes o proveedores) a alterar sus acciones; las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas; tienen la mayor influencia en la alteración del panorama de la industria (Thompson, Margaret, Gamble y Strickland 2012). Por lo tanto es importante analizar los factores claves de éxito del sector, para que Guayaki pueda capitalizarlos y generar ventajas competitivas frente a sus rivales. Para esta ocasión, hemos identificado tres FCE: • Legislaciones en cuando a la preservación del medio ambiente En el actual Gobierno de Trump. Se han dejado de lado todas las políticas y medidas medioambientales adoptadas por su antecesor Obama. Indicando, claramente, que no es un tema prioritario en su administración. Sin embargo, esto puede cambiar en el 2020, si es que las elecciones presidenciales son ganadas por el bloque demócrata. Ya que lo más probable es que reanuden con el Green Plan iniciado por Obama. Este plan incluye incentivos a las empresas privadas con el fin de reducir la emisión de CO2 en el ambiente. A esto se suma, las iniciativas de organizaciones internacionales como el Banco Mundial, quienes otorgan facilidades de financiamiento a empresas que apoyan la sostenibilidad del medio ambiente. Esto puede volver más atractivo el sector de bebidas orgánicas atrayendo más competidores. Sin embargo, Guayaki, puede utilizar estos beneficios y esta reputación (al estar alineada con los objetivos del “planeta”) para obtener ventaja y diferenciarse de sus competidores actuales como MD Kick Start, San Pellegrino y Jumex. • El futuro del mercado de bebidas envasadas no alcohólicas Conocer cuáles son las tendencias de tu mercado siempre es importante, porque te permite reaccionar a tiempo ante los futuros cambios. En el caso de Guayaki, esto se convierte en una ventaja sobre sus competidores, ya que uno de los puntos de crecimiento del mercado de bebidas envasadas no alcohólicas serán los tipos de productos que comercializa Guayakí, como “Drinks for Relaxation, Sleep and Well-Beeing” y “Fruit Ingredients for Preventative Health”. 19 Gráfico 8. Áreas de oportunidad Fuente: Euromonitor International (2019). Esto no solo es un factor positivo para Guayaki en su afán de lograr su objetivo de duplicar sus ventas, sino es una advertencia que necesitan seguir creciendo para mantenerse en ese mercado; de lo contrario los actuales competidores y posiblemente nuevos se aprovechen de estas circunstancias.  Innovación y Tecnología La tecnología e innovación es un factor clave en el objetivo de Guayakí de mantenerse como una empresa carbono neutral y continuar con su crecimiento. Esto se debe a que deberán hacer uso de la misma para desarrollar nuevos empaques que no contaminen el medio ambiente (empaques comestibles); también podrán desarrollar nuevas técnicas de cultivo de la yerba mate, bajo la misma calidad, pero a mayor velocidad; finalmente, también deberán analizar toda su cadena de suministro; ya que la mayor contaminación y desperdicio, se produce en estas etapas. Conclusiones de microentorno Analizar el entorno competitivo de Guayakí ha sido útil para entender el comportamiento de la industria, y ver el crecimiento de la misma. Un punto importante de este análisis, fue entender los motores que mueven la industria de las bebidas envasadas no alcohólicas y sus factores claves de éxito y de manera especial, tomar como punto de referencia el microentorno para entender el valor percibido de Guayaki, en comparación con sus competidores. Con esto podemos concluir que Guayakí debe crecer a la velocidad que exige el mercado, satisfaciendo las necesidades de los nuevos tipos de consumidores que están apareciendo; más fragmentados, con gustos y necesidades más específicas. Para lograr lo antes propuesto, necesitará innovar no solo en nuevas presentaciones 20 para sus consumidores, sino también en toda su cadena de abastecimiento, desde la siembra hasta la distribución; de esta manera podrá asegurase seguir siendo una empresa carbono neutral. 2.2 Análisis interno A continuación, analizaremos internamente a Guayakí para poder realizar un diagnóstico de la empresa y estimar su capacidad de generar valor. Cadena de valor Para el análisis del negocio de Guayaki, vamos a desarrollar la cadena de valor de Michael Porter, para ver qué actividades generan valor dentro de la compañía y poder obtener una ventaja competitiva en la industria. En este modelo, dividiremos las actividades en primarias y secundarias; desarrollando cada una de ellas a detalle. Gráfico 9. Cadena de valor industrial Fuente: Porter (1991). Ventaja Competitiva. - Actividades primarias Logística de entrada Esta actividad es muy importante, debido a que unas de las fortalezas de Guayakí es el cultivo de la yerba mate orgánica, por ello es indispensable tener buenas relaciones con sus socios agrícolas, debiendo procurar siempre que estén capacitados en las prácticas del cultivo según estándares propios. Una vez asegurada la materia prima, viene la cadena de suministro que es sumamente importante, esta debe asegurar que las producciones de la región suramericana lleguen a tiempo y con la calidad necesaria para garantizar una yerba mate diferenciada. Por otro lado, también deben tener 21 en cuenta que se debe de cumplir con los estándares de importación para los Estados Unidos y es muy regulatorio de acuerdo a la CBP5, que son los encargados de garantizar el comercio y turismo. Operaciones Las operaciones en Guayaki están directamente relacionadas a la fabricación de la yerba mate, en esta se realizan las siguientes actividades: Zapecado: Consiste en el secado rápido con una exposición de 30 segundos directamente a las llamas. Secado: Inmediatamente después del zapecado, sigue la etapa de secado y que consiste en el secado de la yerba al aire caliente donde se elimina la humedad, esta etapa se realiza en hornos. Chancado: Es la trituración de la yerba seca donde se pueden tener trozos de aproximadamente 1 cm cuadrado, ya estando lista para el empaque. Estacionamiento: Es la etapa de almacenaje de la yerba donde puede permanecer de 6, 9 y 24 meses en algunos casos. Molienda: Una vez estacionada la yerba ingresa a los molinos donde después de varios subprocesos de zarandeo, trituración y mezcla, le permite quedar lista para la elaboración de la yerba mate envasada Logística de salida Vista la naturaleza del producto y del segmento al que va dirigido, se tiene especial cuidado en el proceso de empaque y distribución, el proceso de empaque debe generar eficiencias en el transporte y manipulación, sobre todo para llegar a las tiendas de consumo masivo que requieren agilidad en la distribución en estos puntos de venta. También tienen en cuenta los canales de distribución que les permite estar al alcance del joven consumidor con tendencia a las bebidas energizantes naturales. Marketing y Ventas Guayakí concentra sus esfuerzos de mercadeo (marketing) principalmente a través de adecuados 5 CBP: United State Customs and Border Protection. 22 puntos de venta, así como de sus embajadores. Estos son personas (influencers) con los mismos objetivos de conservación del medio ambiente que Guayakí que desean ser referentes de la marca, esto genera la publicidad de “boca a boca” la cual suele ser altamente efectiva. Sus esfuerzos de marketing van hacia su público objetivo, la gente joven, es por eso que tienen programas para que cualquier joven que desee puede convertirse en “embajador de Guayakí” en su universidad. Por otro lado, la generación de ventas, se maneja a través en puntos de venta físicos, sus propias cafeterías y a través de su página web. Servicio La atención al cliente se da en los mismos puntos de venta y también a través de los embajadores, de esta manera orientan a los consumidores en sus inquietudes respecto a los productos. Asimismo cuentan con un espacio en su página web donde el consumidor puede dejar sus inquietudes, reclamos o cualquier razón adicional por la que quisiera contactar a la empresa. Guayakí es una empresa que busca siempre dejar en claro lo bien que les puede hacer a ellos mismos consumir sus productos como también lo mucho que pueden estar contribuyendo al planeta. - Actividades de soporte Infraestructura Guayakí es una empresa con oficinas base en San Francisco (EE. UU.), pero también cuentan con 03 plantas de producción, una en Pittsburg (Pensylvania) dedicada al embotellamiento, otra en Watsonville (California) dedicada al embotellamiento y envasado de productos al seco y la última en Portland (Oregon) dedicada también al embotellamiento y envasado de productos al seco; pero también tienen una planta procesadora en Brasil. Pero su principal activo se encuentra en América del Sur, donde produce la yerba mate específicamente en los países Brasil, Uruguay y Argentina. Adicionalmente, tienen tiendas en EE. UU. y Canadá. Sin embargo, el factor diferenciación de Guayakí se encuentra en su cultura organizacional, buscando a través de su forma de cultivo sostenible, preservar los bosques tropicales de América del Sur; apoyando siempre a las comunidades nativas (comunidad guayakí) en su desarrollo y siempre preocupándose de ser una empresa carbono neutral. Buscando así, dejar una huella positiva en el planeta. 23 Recursos Humanos Esta área cumple una función muy importante en un negocio híbrido como Guayaki, ya que su proceso de reclutamiento de personal filtra y selecciona a personas que tengan la misma visión sostenible que Guayaki, gente que piense siempre en cómo generar valor sin afectar el medio ambiente. Del mismo modo, el área de desarrollo de capital humano, está alineado con las propuestas de valor de la empresa, capacitando y actualizando al personal en temas de sostenibilidad y cómo generar valor compartido entre la compañía y las comunidades del entorno. Desarrollo de tecnología Esta área se encarga de buscar constantemente nuevas formas de mejorar todos los procesos de la cadena de valor de Guayaki. Desde implementar nuevas tecnologías en el cultivo de la yerba mate, hasta implementar nuevos empaques ecológicos y rentables para todos sus productos. Esta área es clave para lograr su objetivo de ser una empresa carbono neutral. Ya que siempre está pensando cómo reducir su impacto en el medio ambiente, de tal forma que el incremento en las ventas no signifique un mayor impacto. Compras Esta área es sumamente importante para la estrategia de Guayakí, debido a que es la encargada de la relación con las comunidades nativas. Donde por un lado buscan apoyarlos capacitándolos, y dándoles un consumo recurrente elevado y siempre negociando a precio justo. Y, por otro lado, exigen calidad en la materia prima (yerba mate) y que su cultivo se dé bajo los estándares de Guayakí preservando de esta manera el medio ambiente. Por otro lado, esta área se encarga de que todos los proveedores de Guayakí tengan la misma cultura de preservación del medio ambiente que ellos. A tal punto, que cortaron su relación con una distribuidora en Jacksonville, Conclusiones de la cadena de valor Este análisis nos ha permitido ver que las actividades que generan un valor competitivo para Guayakí son la logística de entrada como actividad principal, proceso por el cual se obtiene la materia prima (yerba mate) de gran calidad, bajo procesos de sembrío amigables con el medio ambiente. Construyendo relaciones sostenibles con las comunidades (productores). La otra actividad que genera valor para Guayakí es infraestructura, por medio de su cultura organizacional; ya que es la encargada de orquestar la responsabilidad social en todas las áreas de Guayakí, logrando una gran coherencia en pro de sus objetivos tanto económicos como sociales. 24 2.3 Grupos de interés Antes formular las estrategias es necesario identificar a todas aquellas entidades y personas invo- lucradas en el proyecto de Guayakí; ya que la estrategia debe no solo velar por los intereses de la compañía, sino también satisfacer las necesidades e intereses de los stakeholders, sobre todo de aquellos que tienen el poder de influir en el futuro de Guayakí. • Los directivos: está conformado por las 05 personas que iniciaron el proyecto de Guayakí y ahora forman parte del directorio de la empresa. Alex Pryor, David Karr, Michael Newton, Chris Mann y Stephen Karr. Su interés con Guayakí es demostrar que es posible hacer negocio y obtener beneficios económicos trabajando para el medio ambiente, restaurando ecosistemas y teniendo una conciencia social. • Las comunidades: están conformadas por todas las familias en Brasil, Paraguay y Argentina dedicadas a la siembra de yerba mate orgánica, siendo proveedores de Guayakí. Estas personas suelen tener un fuerte arraigo con el suelo y la naturaleza en donde viven. Por lo que, les interesa obtener el máximo beneficio de la siembra y cosecha de sus productos, viviendo en armonía con el medio ambiente. • ONG ambientalistas: están conformadas por todas las organizaciones no gubernamentales dedicadas a la preservación del medio ambiente, mediante iniciativas para reducir la huella de carbono, presionando a los distintos gobiernos, para que promulguen leyes que ayuden a disminuir el impacto ambiental. Su interés es que todas las empresas y países desarrollen una responsabilidad social y ambiental, para disminuir el impacto ambiental. • Clientes: el cliente como consumidor final de Guayakí, son aquellas personas que se preocu- pan por llevar un estilo de vida saludable, y preocupados por el medio ambiente. Dispuesto a pagar un poco más por un producto de calidad, y que, a su vez, proteja el medio ambiente. Ellos suelen informarse mucho sobre los productos que van a consumir; por lo que su interés es obtener un producto de calidad que ayude al medio ambiente, sin sentir, que están pagando un precio excesivo. • Distribuidores: están formados por las empresas que llevan los productos de Guayakí hacia los diferentes puntos de venta o en algunos casos hasta el consumidor final. Su interés, es obtener el mayor beneficio (utilidad/producto) que pueda. • Ahora que ya tenemos bien definido a los stakeholders de Guayakí, es necesario clasificarlos en una matriz dependiendo del poder que pueden ejercer sobre Guayakí y el interés que tienen sobre la empresa. 25 Gráfico 10. Nivel de influencia de agentes externos Fuente: Elaboración propia 2020. • En el cuadrante alto poder y bajo interés se encuentran los distribuidores y clientes, debido a que dependen de los distribuidores para llegar hasta el consumidor final y poder darles rotación a sus productos. Pero el interés no es muy alto, ya que, así como Guayakí, los distribuidores deben de mover una gran variedad de productos buscando el mix que mayor beneficio les genere. Mientras que los clientes cuentan con una oferta bien variada; por lo que su interés no es muy alto en Guayakí específicamente. Es por eso que la estrategia debe estar dirigida a mantener satisfecho a este grupo, buscando que dentro del mix que mueven sus distribuidores, la cantidad de Guayakí siempre vaya creciendo y, por otro lado, a sus clientes mantenerlos siempre enganchados con nuevos sabores, formatos e iniciativas ecoambientalistas. • En el cuadrante de alto interés y bajo poder se encuentran las ONG ambientalistas, debido a que a estas organizaciones les interesa que cada vez existan más empresas responsables socio ambientalmente como Guayakí. Por lo tanto, la estrategia debe estar dirigida a mantener informado a este grupo; para que estén actualizados con todas las iniciativas de preservación del medio ambiente que tiene Guayakí. Ya que estas ONG pueden ser aliados para Guayakí en cuanto a regulaciones y beneficios tributarios. • En el cuadrante de alto poder y alto interés se encuentran los directivos, las comunidades. Las comunidades tienen un gran poder sobre Guayakí, debido a que ellos producen la materia prima de los productos de la empresa. Pero también tienen un gran interés en el futuro de Guayakí porque a medida que esta empresa crezca, la demanda de su producto también crece y eso se traduce en mayores beneficios para ellos. Es por ello que la estrategia debe estar Alto Bajo Alto INTERES Los Distribuidores Los Clientes Los Directivos Las Comunidades Las ONG's ambientalistas P O D E R 26 dirigida a hacerles sentir a las comunidades que son parte del negocio. Que son socios de la empresa. 2.4 Análisis VRIO Finalizando el análisis interno de Guayakí es necesario determinar la ventaja competitiva de la empresa. Para que, en base a ello, desarrollemos en el capítulo entrante la estrategia. Para poder identificar la ventaja competitiva de Guayakí vamos a utilizar el análisis VRIO, mediante el cual identificaremos todos los recursos de la empresa que nos permitan generar capacidades, las cuales nos proporcionen la ventaja competitiva. Tabla 7. Lista de recursos de Guayakí Fuente: Elaboración propia 2020. Luego combinamos estos recursos para lograr obtener las capacidades de Guayakí como empresa. Tabla 8. Lista de capacidades de Guayakí Fuente: Elaboración propia 2020. En la tabla anterior vemos 5 capacidades de Guayakí y que recursos se han combinado para obtenerlas. Sin embargo, no todas las capacidades son competencias. Y para poder clasificarlas correctamente, utilizamos el análisis VRIO, el cual se basa en realizar 4 preguntas de afirmación/negación, de tal manera que la capacidad debe responder afirmativamente las cuatro preguntas para volverse una competencia. Para ver más claramente las 4 preguntas: 27 Gráfico 11. Análisis VRIO Fuente: Barney y Hesterly (2012). Luego de este análisis, obtuvimos que solo dos capacidades fueron realmente competencias. Tabla 9. Lista de competencias de Guayakí Fuente: Elaboración propia 2020. Finalmente, para poder asegurarnos de que hallar una ventaja competitiva de Guayakí, sometimos estas 2 competencias a la prueba de Prahalad, la cual indica, que para que una competencia pueda convertirse en una ventaja competitiva debe cumplir con los siguientes requisitos: • Debe facilitarle el acceso a una gran cantidad de mercados. • Debe contribuir significativamente al beneficio percibido por el consumidor final. • Debe ser difícil de imitar por los competidores. Luego de someter a estas pruebas. Llegamos a la conclusión de que la ventaja competitiva de Guayakí es “influenciar en todos los eslabones de la cadena de producción, logrando un impacto positivo en el medio ambiente”. Este análisis nos ha permitido comprobar que la ventaja de Guayakí radica en su modelo de negocio Market Driven Regeneration Business Model y su capacidad de implementarlo influyendo en todo el ciclo del negocio de la yerba mate. Desde las comunidades productoras, hasta los mismos clientes. Creando conciencia sobre la recuperación de nuestro medio ambiente 28 y el comercio justo. Lo cual, como hemos revisado en el capítulo anterior, está en sintonía con las tendencias del mercado de consumo masivo, sobre todo en la industria de bebidas envasadas no alcohólicas. 2.5 Estudio de mercado Antes de formular un plan estratégico para Guayakí, es necesario realizar un pequeño estudio de mercado, que nos ayude a conocer el estilo de vida de este mercado. Un estilo de vida es el patrón de vida de un individuo y se expresa a través de sus actividades, intereses y opiniones. Refleja a la “persona entera” interactuando con su entorno. Los especialistas en marketing buscan relaciones entre sus productos y las distintas categorías de estilos de vida (Kotler y Keller 2016). Esta información nos ayudará a formular las hipótesis que servirán de base para la formulación del plan estratégico. Para este estudio de mercado hemos utilizado la herramienta de entrevistas a profundidad a dos personas influyentes en el medio de bebidas energizantes y saludables. Fiorella Laghi, Project manager regional para Red Bull y Andreas Macher, Director of Revenue Management para Anheuser – Bush InBev (Anexo 2). Con estas 2 entrevistas hemos formulado las siguientes hipótesis: • Es posible que la Responsabilidad Social no sea percibida como uno de los principales motivos de compra, sin embargo, consideramos que es la manera de hacer sostenible el negocio y marcar la diferencia; uno de los principales retos que tiene la marca es evidenciar este valor en sus consumidores. • Existe la posibilidad de que no haya pleno conocimiento de la marca y los insumos utilizados, podría ser necesario posicionar más este aspecto. • Existe aún espacio para seguir creciendo en la industria de bebidas energéticas, mucho más aún si son de origen orgánico por la tendencia actual hacia lo natural y saludable. Podría ser factible incursionar en nuevos productos inclusive. 29 Capítulo III. Plan estratégico En este capítulo utilizaremos la información recabada y los análisis realizados en los apartados an- teriores para poder formular los objetivos estratégicos y posteriormente definir el plan estratégico. 1. Identidad Guayakí Antes de definir los objetivos estratégicos de Guayakí, es necesario conocer su propósito como empresa. Y cuál es la huella que desea dejar por medio de sus operaciones. 1.1 Visión La visión de una empresa expresa el objetivo último de una organización. Su propósito es contar a sus empleados lo que la empresa quiere lograr en un futuro. Esta siempre debe incluir explícita o implícitamente los objetivos de la empresa y sus valores. Raramente es modificada, ya que lograr los objetivos suele tomar varios años. Desarrollar una buena visión trae los siguientes beneficios para la empresa, debido a que establece un norte para los empleados.6 • Motiva e inspira a todos los empleados. • Establece un propósito para el cual vale la pena trabajar. • Establece metas a futuro, que, con los recursos y capacidades actuales, serían imposible lograr. • Guía a los gerentes en distribuir los recursos de manera eficiente. En ese sentido, creemos que la visión actual de Guayakí reúne los objetivos y filosofía de la empresa, creando un norte bastante ambicioso. La visión de Guayakí es que la cultura de la yerba mate junto con su modelo de negocio Market Driven Regeneration regenere el ecosistema amazónico y cree comunidades desarrolladas. 1.2 Misión La misión de una empresa debe definir su propósito o su razón de ser. Indicando quién es la compañía y a qué se dedica. Según Peter Drucker, la misión debe ser la guía de una empresa para crear planes, estrategias y hasta tomar las decisiones del día a día7. Con esta definición, evaluamos la misión de Guayakí, la cual es restaurar 200.000 acres de bosque amazónico y crear 1000 puestos de trabajo con salario digno. 6 Strategic Management Insights - https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vision-statement.html 7 Strategic Management Insights - https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mission-statement.html https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vision-statement.html https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mission-statement.html 30 Cabe resaltar que en el reporte de impacto global del 2019 desarrollado por Guayakí, se indica que se encuentran al 40% de su objetivo en cuanto al bosque restaurado y al 67% en cuanto a la creación de puestos de trabajo. Sin embargo, ya que la misión de una empresa, suele cambiar cada vez que se quiera entrar a nuevos mercados y desarrollar nuevos tipos de productos. Hemos decidido, reformular su misión, con un enfoque más centrado en sus clientes. Esto nos ayudará a establecer una misión en términos de satisfacer las necesidades de los clientes de Guayakí, proporcionando a la empresa una mayor flexibilidad para adaptarse a su entorno cambiante. Para lograr esta evolución de la misión de Guayakí, hemos respondido las siguientes preguntas. • ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo los beneficia? • ¿Cuáles son los principales productos o servicios de Guayakí? • ¿Qué los hace únicos? • ¿En qué mercados geográficos opera? • ¿Cuál es la tecnología base de Guayakí? • ¿Está Guayakí comprometida con su crecimiento y solidez financiera? • ¿Cuáles son sus principales creencias, valores y filosofía que guía la organización? • ¿Cuáles son las fortalezas, competencias y ventaja competitiva de Guayakí? • ¿Es Guayakí socialmente responsable y ecoamigable? • ¿Cómo trata Guayakí a sus empleados? Tabla 10. Bases para la misión de Guayaki Fuente: David (2003). Aspectos Preguntas Respuestas ¿Quiénes son tus clientes? Hombres y mujeres entre 18 y 35 años, nivel socioeconómico A y B, con preocupación por su salud y por el medio ambiente ¿Cómo los beneficias? Contribuyendo con una bebida energizante natural, alto contenido nutritivo, vitaminas A, B, C y E, minerales y más de 10 aminoácidos, estimulante y antidepresivo, regula el tránisto intestinal, ayuda a pérdida de peso, descongestivo y digestivo y beneficios estéticos diversos ¿Cuáles son tus productos principales? Son 2: bebida energizante e infusión ¿Qué los hace únicos? Bebida orgánica hecha a base de yerba mate contribuyendo al desarrollo de las comunidades amazónicas Mercados ¿En qué mercado operamos? Empresa global con fuerte presencia en EE. UU. principalmente Tecnología ¿En qué tecnología nos basamos? Utilizan el método de sembrío biodynamic, el cual contribuye a la sostenibilidad del medio ambiente así como también el método de sembrío regular bajo sombra Crecimiento financiero ¿Está comprometida la empresa con el crecimiento y solidez financiera? Sí están comprometidos con la solidez financiera y crecimiento, pero sin sacrificar su filosofía Filosofía, creencias básicas ¿Cuáles son las creencias básicas, valores y filosofía que guían a la organización? Los mueve su preocupación por el medio ambiente y la contribución con las comunidades amazónicas Fortalezas, ventajas competitivas ¿Cuáles son las fortalezas, competencias o ventajas competitivas? Además de la calidad del producto, su capacidad de lograr una negociación win win con las comunidades y su capacidad para impactar positivamente en el medio ambiente Imagen pública ¿Es la empresa socialmente responsable y ecoamigable? Es altamente responsable con el medio ambiente y con su contribución a la sociedad Conocimiento de sus empleados ¿Cómo trata la compañía a sus empleados? Se preocupan por ellos y por motivarlos a contribuir con el medio ambiente, que vivan la filosofía Guayakí Clientes Productos 31 Con la valiosa información obtenida de las respuestas de estas once preguntas, desarrollamos la nueva misión para Guayakí: “Hacemos de la yerba mate un estilo de vida para nuestros clientes, brindándoles productos de excelente calidad que contribuyan a su salud, impactando positivamente en el medio ambiente, las comunidades amazónicas y creando valor para nuestros accionistas”. 1.3 Valores Es importante para Guayakí definir bien sus valores y principios como empresa. De esta forma, se aseguran de contratar gente y establecer lazos comerciales con gente y sociedades que estén alineados en proteger, conservar y restaurar el medio ambiente. A continuación, indicamos los principios de Guayakí. • Bien común, todos deben actuar apostando por el bien común de todos aquellos con los que interactúan, la empresa, colaboradores, proveedores y comunidades. • Diálogo, para poder lograr relaciones sostenibles en el tiempo es primordial saber dialogar. Con los clientes, proveedores y sobre todo comunidades. De esta manera, no solo se tiene información, sino también, otros puntos de vista y feedback de cada situación. • Confianza, Guayakí conoce la importancia del control para gestionar la empresa de una forma adecuada, pero deja un margen de confianza a sus colaboradores sabiendo que tomarán decisiones apropiadas y beneficiosas para la empresa y el medio ambiente. • Coherencia, Guayakí busca ser coherente y tener una imagen que corresponda con su esencia y valores. Son conscientes de que su imagen debe reflejar lo que son como empresa y no lo que les gustaría ser. 2. Objetivos estratégicos Las organizaciones tienen 3 tipos de objetivos independientemente de los deseos de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidad (Sallenave 2002). 2.1 Objetivos de supervivencia Los objetivos que tienen como foco la supervivencia de la organización se basa en 6 factores: • El producto. • El mercado. • La tecnología. • La competencia. • El capital. 32 • El personal. Con estos 6 factores se desarrollan las estrategias de supervivencia, que requieren 3 tipos de ac- ciones: • Acción de refuerzo: Esta acción lo que busca es encontrar las debilidades de una organización en cualquiera de los 6 factores mencionados anteriormente y remediarlo, aplicando acciones correctivas, según el factor a atacar. • Acción de redespliegue: Una acción de refuerzo, solo nos ayudara como paliativo, ante una organización que se encuentra en crisis. Para salir en búsqueda de la salvación, la empresa deberá optar por una de las siguientes políticas: • Diferenciación del producto. • Segmentación del mercado. • Especialización. • Diversificación. • Fórmulas asociativas. • Desarrollo internacional. - Acción política: Este es el tercer pilar de una estrategia de supervivencia, ya que por medio de presiones a organismos profesionales, políticos y estatales se pueden lograr concesiones que ayuden a consolidar la supervivencia de una empresa. 2.2 Crecimiento El crecimiento de una organización puede verse de dos formas, absoluta o relativamente. El crecimiento absoluto corresponde al alza en las ventas, por ejemplo, entre un año 0 y un año 1. Sin embargo, el crecimiento relativo suele comparar dos empresas o más, tomando una de ellas como base. La organización “A” creció 10% más que la organización “B”. Asimismo, existen dos tipos de crecimiento, el interno y el externo. El interno, se produce a través de las utilidades generadas por un incremento en las ventas, volviéndose capital de trabajo futuro. El crecimiento externo, se da a través de inyecciones de capital por parte de los accionistas, o emisión de bonos de la propia empresa. 33 Gráfico 12. Objetivo estratégico de crecimiento Fuente: Sallenave (2002). El objetivo es lograr un crecimiento sostenible en el tiempo, para lo cual, las empresas deben evolucionar con el mercado y diversificarse, de lo contrario. El ciclo de vida de la empresa, será igual al ciclo de vida del producto el cual produce. 2.3 Objetivo de utilidad Existen varias rentabilidades dentro de una organización, y es importante saber qué miden y para qué son necesarias. • Rentabilidad sobre ventas: mide el rendimiento de las utilidades netas sobre las ventas totales. • Rentabilidad económica: mide la tasa de rentabilidad del activo, es la relación entre la utilidad neta y el activo total. • Rentabilidad financiera: esta es la rentabilidad que le interesa a los accionistas. Mide la relación entre las utilidades netas y los fondos propios. • Rentabilidad de un proyecto: es útil cuando se requiere medir el rendimiento de un proyecto específico. Mide la relación entre la utilidad (puede ser proyectada) y la inversión requerida para el proyecto. Esta teoría sobre el fin último de los objetivos estratégicos de una organización nos da las herramientas para poder formular los propios objetivos de Guayakí, de tal manera que estén relacionados con su nueva misión, visión y valores de la empresa. Por lo tanto, estos objetivos 34 deben relacionar su crecimiento económico con el desarrollo del medio ambiente en las zonas donde operan, desarrollando comunidades y reforestando bosques amazónicos. En esa línea es que se establecieron 4 objetivos estratégicos, los cuales son: • Ser una bebida energizante que satisfaga la necesidad de los clientes, contribuyendo positivamente al cuidado del medio ambiente. • Continuar con el crecimiento de la empresa, explotando nuevos nichos de mercado. • Innovar en toda la cadena de abastecimiento para llevar un producto de calidad a nuestros clientes de una manera ágil y eficiente. • Fortalecer la relación con nuestras comunidades en Sudamérica, integrándolos al modelo de negocio de Guayakí. 3. Análisis FODA Para formular las estrategias, realizaremos el análisis creado por Albert S. Humphrey en la década de los sesentas, el análisis FODA, o también conocido como DAFO. Este análisis sirve para obtener un diagnóstico situacional de Guayakí y su posición frente al mercado en el que opera. Esto nos permitirá desarrollar estrategias de acuerdo con las características de la empresa (Fortalezas y Debilidades) y la situación del mercado (Oportunidades y Amenazas). Todos estos puntos se describen en una matriz de cuatro cuadrantes. Tabla 11. Análisis FODA Fuente: Elaboración propia 2020. 3.1 Fortalezas Las fortalezas de Guayakí están relacionadas con su cultura organizacional socialmente responsable y con la calidad de su yerba mate orgánica, obtenida tras un cuidadoso proceso de sembrío; know-how que comparten con las comunidades que trabajan integrándose verticalmente con ellos por medio de un comercio justo y conocimientos: Fortalezas Oportunidades F1: Cuenta con materia prima de muy buena calidad O1: Tendencia a consumir lo orgánico y socialmente responsable F2: Amplia experiencia de los dueños y gestores O2: Consumidor cada vez más informado F3: Son responsables socialmente O3: Tendencia creciente de nuevas tecnologías y e- commerce F4: Posicionamiento de marca O4: Nuevas tecnologías en métodos de cultivos F5: Producto saludable y de calidad O5: Consumidor más preocupado por su salud F6: Relación sólida con los principales stakeholders Debilidades Amenazas D1: Método de sembrío muy extenso A1: Nuevos competidores y sustitutos D2: Solo 2 tipos de productos A2: Que no haya un interés real del consumidor en el cuidado del medio ambiente D3: Costos elevados, precios elevados A3: Precios reducidos de la competencia D4: Falta de materia prima A4: Competencia con más variedad de productos 35 • Cuentan con materia prima (yerba mate) de muy buena calidad. • Amplia experiencia de los dueños y gestores. • Son responsables socialmente. • Posicionamiento de marca. • Producto saludable y de calidad. • Relación sólida con los principales stakeholders (comunidades). 3.2 Debilidades Las debilidades de Guayakí están relacionadas con el elevado costo de sus productos y la falta de materia prima que permita el crecimiento esperado, dado su método orgánico de sembrío. • Método de sembrío muy extenso. • Solo 2 tipos de productos. • Costos elevados, precios elevados. • Falta de materia prima. 3.3 Oportunidades Las oportunidades que brinda el mercado a Guayakí se basan en su buen crecimiento, sobre todo el segmento de productos saludables y responsables socialmente. Con un cliente cada vez más informado y preocupado de lo que consume. • Tendencia a consumir lo orgánico y socialmente responsable. • Consumidor cada vez más informado. • Tendencia creciente de nuevas tecnologías y e-commerce. • Nuevas tecnologías en métodos de cultivo. • Consumidor más preocupado por su salud. 3.4 Amenazas Si bien el crecimiento del mercado es una oportunidad para Guayakí, también se vuelve una amenaza la entrada de nuevos competidores y la guerra de precios que eso significa. • Nuevos competidores y productos sustitutos. • Que no haya un interés real del consumidor en el cuidado del medio ambiente. • Precios reducidos de la competencia. • Competencia con más variedad de productos. 3.5 Conclusiones En la matriz FODA podemos observar que la situación del mercado es favorable para Guayakí, 36 no solo por su crecimiento, sino también por