“MEJORA EN EL PLANEAMIENTO DE INVENTARIOS EN CAYNARACHI” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Supply Chain Management Presentado por Srta. Solange Lucía Coz Tacuri Sr. Roberto Daniel Sequeiros García Sr. Jorge Juan Urbina Lozano Asesor: Profesor Mario Chong Chong 2015 Dedico esta tesis a mi familia, por todo su apoyo y aliento desde el inicio de este proyecto de vida hasta el fin. A Belisario, por su paciencia, comprensión y compañía en todo momento. ¡Te amo! Gracias a Dios, quien me guio en todo este camino. Solange Esta tesis se la dedico a Dios, por bendecirme cada día y permitirme lograr este objetivo. A mis padres, pues sin su ejemplo de vida, esfuerzo, amor y consejos no podría haber llegado hasta aquí. Y a mi querida esposa, por todo su apoyo, amor y comprensión. Roberto Culminar esta tesis es el resultado de la bendición de Dios, al darme padres que me inculcaron valores, sentido de responsabilidad y deseo de superación, al bendecirme con mi esposa y dos hijos que me motivan a alcanzar nuevas metas y son la energía que alienta mis esfuerzos. Jorge iii   Resumen ejecutivo Caynarachi es una empresa agroindustrial dedicada a la producción de salsas y conservas de vegetales envasados en frascos de vidrio, de hojalata y/o de plástico para exportación a la Comunidad Europea, Estados Unidos, Japón y varios países de Sudamérica (Virú Web 2015). El presente trabajo tiene como finalidad ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos, que son incrementar sus ventas y mejorar sus márgenes de ganancia. Se eligieron como estrategias mejorar el nivel de servicio y reducir los costos de la compañía a través de una reducción en las desviaciones de los pronósticos de venta, y una disminución en los niveles de inventarios y compras por una mejor planeación de compras de suministros. El análisis realizado dentro de toda la cadena de suministros conllevó a ubicar procesos críticos con oportunidades de mejora. Los procesos elegidos fueron: la gestión de la demanda, y planeamiento y gestión de inventarios de suministros (Musso 2014). Los principales resultados muestran que implementando este nuevo proceso de gestión de demanda se pueden obtener ahorros anuales de hasta un 3% con un proceso maduro. Estos ahorros corresponderían a los costos adicionales en los cuales la empresa dejaría de incurrir por la mejora en las desviaciones de los pronósticos. El proceso integrado y de consenso entre las áreas Comercial y de Operaciones reduciría las desviaciones de 82% a 50% (error porcentual absoluto medio, MAPE). Por el lado de la mejora en el proceso de gestión de inventarios de suministros, Caynarachi llega a ahorrar hasta S/.4,6 millones de nuevos soles en el año. Este ahorro es generado por la implementación de un proceso técnico y matemático, que considera las desviaciones históricas de consumos y una clasificación de los SKU. Finalmente se considera que la integración de ambas soluciones en conjunto, con la integración de los procesos de planeamiento de inventarios de producto terminado y producción, generaría ventajas competitivas a la empresa dentro de su sector y a nivel global. iv   Índice Índice de tablas…………………………………………………………………….. .......... vi Índice de gráficos…………………………………………………………………… ......... vii Índice de anexos…………………………………………………………………….. ......... viii Capítulo I. Introducción ..................................................................................................... 1 Capítulo II. Sector y organización ..................................................................................... 3 1. Análisis del macroentorno ............................................................................................... 3 1.1 Factores políticos y legales ............................................................................................. 3 1.2 Factores económicos ....................................................................................................... 4 1.3 Factores demográficos y socioculturales......................................................................... 4 1.4 Factores internacionales y globales ................................................................................. 5 1.5 Factores tecnológicos-innovación ................................................................................... 5 1.6 Factores climatológicos ................................................................................................... 6 2. Análisis del microentorno: 5 fuerzas de Porter ................................................................ 6 2.1 Poder de los consumidores .............................................................................................. 6 2.2 Poder de los proveedores ................................................................................................ 9 2.3 Riesgo de ingreso de nuevos competidores ..................................................................... 9 2.4 Amenaza de productos sustitutos .................................................................................... 9 2.5 Rivalidad entre competidores .......................................................................................... 10 Capítulo III. Análisis interno de la organización ............................................................. 11 1. Descripción de la empresa ............................................................................................... 11 2. Análisis estratégico de la empresa ................................................................................... 11 2.1 Análisis FODA…………………………………………. ............................................... 11 2.2 Visión y misión ............................................................................................................... 12 2.3 Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 13 2.4 Estrategia de Caynarachi ................................................................................................. 13 3. Situación actual ................................................................................................................ 14 3.1 Organización actual ......................................................................................................... 14 3.2 La cadena de valor de Caynarachi .................................................................................. 14 v   Capítulo IV. Planteamiento de la problemática ............................................................... 21 1. Identificación de los procesos críticos ............................................................................. 21 2. Criterios de evaluación .................................................................................................... 25 3. Definición del problema .................................................................................................. 27 4. Priorización de procesos críticos...................................................................................... 27 5. Oportunidades de mejora ................................................................................................. 28 Capítulo V. Diseño y evaluación de la propuesta de mejora ........................................... 31 1. Mejora en la gestión de la demanda ................................................................................. 31 2. Mejora en la gestión de planificación de inventarios de suministros ............................... 36 3. Mejoras en la estructura organizativa .............................................................................. 42 4. Project charter de las mejoras propuestas ....................................................................... 43 Capítulo VI. Evaluación económica de las alternativas ................................................... 46 Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................... 49 Conclusiones………………………………………………………………………….. ....... 49 Recomendaciones………………………………………………………………………. ..... 50 Bibliografía…………………………………………………………………………. .......... 51 Anexos…………………………………………………………………………. .................. 56 Notas biográficas…………………………………………………………………………. 75 vi   Índice de tablas Tabla 1. Participación de ventas por mercado 2013 vs. 2014 ......................................... 7 Tabla 2. Reclamos de calidad sobre total comprado ...................................................... 23 Tabla 3. Niveles de inventario de suministros y productos semielaborados .................. 24 Tabla 4. Plan de transporte vs. ejecución ....................................................................... 24 Tabla 5. Encuesta pedido perfecto .................................................................................. 26 Tabla 6. Niveles de inventario objetivo .......................................................................... 26 Tabla 7. Matriz de selección para priorización de procesos críticos .............................. 27 Tabla 8. Perfil operativo del área de Planeamiento ........................................................ 29 Tabla 9. Proyectos de mejora en planificación ............................................................... 30 Tabla 10. Comparación de métodos de gestión de demanda anterior y propuesta ........... 34 Tabla 11. Proyección agregada 2015 con método propuesto ........................................... 35 Tabla 12. Clasificación de suministros según consumos valorizados (ABC) .................. 37 Tabla 13. Clasificación de suministros según índice de rotación ..................................... 37 Tabla 14. Clasificación de suministros según origen y familia ........................................ 37 Tabla 15. Análisis de coberturas por familias .................................................................. 38 Tabla 16. Nuevo plan de compras vs. plan de compras Caynarachi ................................ 40 Tabla 17. Variación en los niveles de inventarios según clasificación de rotación .......... 40 Tabla 18. Categorización de SKU según Matriz de Kraljic ............................................. 42 Tabla 19. Análisis costo-beneficio en la mejora de planeación de suministros ................ 48 vii   Índice de gráficos Gráfico 1. Exportaciones agrícolas no tradicionales .......................................................... 3 Gráfico 2. Tasa de crecimiento demográfico anual ........................................................... 5 Gráfico 3. Participación de ventas por mercado 2013 vs. 2014 ......................................... 7 Gráfico 4. Canal de distribución en mercado de Estados Unidos ...................................... 8 Gráfico 5. Canal de distribución en la Comunidad Económica Europea ........................... 8 Gráfico 6. Análisis del microentorno de Caynarachi ......................................................... 10 Gráfico 7. Planeamiento integrado .................................................................................... 34 Gráfico 8. Categorías consideradas en matriz de Kraljic ................................................... 42 viii   Índice de anexos Anexo 1. FODA cruzado .................................................................................................. 57 Anexo 2. Organigrama funcional de Caynarachi 2014 .................................................... 58 Anexo 3. Organigrama actual vs. propuesto .................................................................... 58 Anexo 4. Lista de vehículos para transporte de materia prima ........................................ 59 Anexo 5. Organigrama del área Logística ........................................................................ 60 Anexo 6. Etapas en la generación de la orden de compra ................................................ 61 Anexo 7. Flujo de producto, flujo de información y de materiales .................................. 61 Anexo 8. Conserva exportada por destino geográfico ..................................................... 62 Anexo 9. Proceso de desarrollo de nuevo material para embalaje ................................... 62 Anexo 10. Categorización de clientes por tipo .................................................................. 63 Anexo 11. Método de planeación agregada por familia ..................................................... 64 Anexo 12. Desviaciones plan Caynarachi vs. venta real enero-julio 2015 ........................ 66 Anexo 13. Desviaciones plan propuesto vs. venta real enero-julio 2015 ........................... 68 Anexo 14. Supuestos valor actual neto .............................................................................. 70 Anexo 15. VAN escenario esperado .................................................................................. 71 Anexo 16. Escenarios para evaluación de riesgos .............................................................. 72 Anexo 17. Participación porcentual por producto ofrecido por Caynarachi ...................... 74 Anexo 18. Expectativa de tipo de cambio del dólar 2015 .................................................. 74 Capítulo I. Introducción La agroindustria es la actividad económica encargada de cultivar, procesar y comercializar productos agrícolas. A través de este proceso se obtienen productos para el consumo humano directo, los cuales son distribuidos en el mercado internacional. Las agroexportaciones en Perú se dividen en dos grupos: las exportaciones tradicionales y no tradicionales (Ministerio de Comercio Exterior 2013). Dentro de las tradicionales se encuentran el café, azúcar, algodón, entre otras. Dentro de las no tradicionales están los espárragos, alcachofas, paprika, mangos frescos, uvas frescas, paltas frescas, entre otros. Caynarachi es una empresa que se dedica a la exportación de productos agrícolas y compite en el mercado internacional entre proveedores locales e internacionales con productos de alta calidad. Sin embargo el mercado es sumamente competitivo por lo cual la empresa está obligada a tener estrategias que le permitan seguir manteniéndose en el mercado y que a su vez le permitan crecer de manera sostenible. Es por ello que la empresa se ha planteado dos objetivos estratégicos principales: 1) Triplicar su facturación de 130MM$ a 320MM$ (Malamud 2015) en los próximos 5 años: para lo cual considera que debe mejorar su nivel de servicio hacia el cliente (entrega del pedido perfecto), pasando de 35% actual a 80% objetivo (Larrabure 2015). 2) Mejorar su rentabilidad a través de la reducción de costos operativos y por otro lado la diversificación de su portafolio, aumentando las ventas de aquellos productos que le den más rentabilidad como lo son los productos congelados y frescos, así como también palta, salsas y bruschettas. Acorde con estas estrategias, los objetivos del presente trabajo de investigación son los siguientes: - Mejorar el nivel de servicio a partir de la reducción de la desviación del pronóstico de productos semi-elaborados, para lo cual se implementará la gestión integrada de la demanda, diseñando un proceso colaborativo entre demanda, marketing, ventas, inteligencia comercial y planeamiento de la cadena de abastecimiento. - Reducir el nivel de inventario de suministros y optimizar las compras, aplicando un nuevo modelo de planeación de suministro, gestión de inventarios y mejora del método de compras que considere la correcta clasificación de los SKU, el lead time de cada material, la variabilidad de los consumos y lotes de compra. 2   El alcance del trabajo va desde el proceso de planificación de la demanda (implementación) hasta el proceso de planeamiento de compras de suministros directos, pasando por una revisión de las entradas y salidas de cada proceso, que luego servirán para su integración. Se utilizó la información de producción y compras, mas no se realizaron análisis de mejora en métodos de fabricación ni de niveles de inventario de productos terminados. No se abordó la administración de recursos humanos ni manejo financiero. Se trabajó en los objetivos del nivel de servicio para reducir los niveles de inventario de suministros y hallar su nivel óptimo, basado en una metodología de MRP (Chopra & Meindl 2012) (Planeamiento y requerimiento de materiales). El trabajo ha sido estructurado de la siguiente manera: el capítulo I es introductorio. En el capítulo II se describe el sector económico de la empresa Sociedad Agrícola Caynarachi S.A.C (Caynarachi), el análisis externo e interno y las fuerzas de los actores económicos que lo componen. El capítulo III refiere los objetivos de la empresa Caynarachi, sus objetivos estratégicos, objeto social y su organización administrativa vigente. En el capítulo IV se describió la problemática que vive la empresa para cumplir los objetivos estratégicos mencionados. El capítulo V desarrolló las técnicas para alcanzar los objetivos del presente trabajo de investigación, la solución propuesta. En el capítulo VI se incluyó la evaluación financiera de las alternativas desarrolladas en el paso anterior, para medir su impacto y viabilidad. Finalmente presentamos las conclusiones y recomendaciones, luego de elaborar esta investigación. 3   Capítulo II. Sector y organización 1. Análisis del macroentorno 1.1 Factores políticos y legales Caynarachi pertenece al sector agroexportador no tradicional, en el cual se han venido desarrollando distintas medidas los últimos años para promover su crecimiento (Muro 2012), con una apuesta por convertir al Perú en uno de los principales proveedores de alimentos del mundo para el 2021 (Ortiz 2013). El sector ha tenido un crecimiento sostenido en los últimos 10 años con tasas de crecimiento interanual de 20% y un crecimiento acumulado de hasta 8 veces los volúmenes del año 2000 (BCRP 2015). Gráfico 1. Exportaciones agrícolas no tradicionales Fuente: Banco Central de Reserva (2015): Exportaciones no tradicionales. Elaboración propia 2015. Parte de esta evolución positiva se apoya en la ley de promoción agraria, vigente hasta el 2021. Esta ley otorga beneficios laborales y tributarios a los empresarios del sector. Los beneficios laborales permiten contratar y despedir sin penalización. Dentro de los beneficios tributarios se tiene el drawback, restitución del 5% del valor FOB exportado, cuando se demuestra el uso de insumos importados en la fabricación. Con estas normas y legislaciones, el Estado busca promover mayores inversiones en el sector y mejorar su competitividad en los mercados internacionales. Los organismos de apoyo a las agroexportaciones son (Mincetur 2015): - SENASA: Servicio Nacional de Sanidad Agraria. - INIA: Instituto Nacional de Innovación Agraria. - Agroideas: Competitividad de productores. - Agrorural: Desarrollo inclusivo. -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% - 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 XNT Productos Agropecuarios (mill. US$) Crecimiento 4   - DGCA: Articulación comercial de mercados. - SERFOR: Desarrollo del sector forestal. El Ministerio de Agricultura y Riego creó la comisión técnica para promover las agroexportaciones, cuyas principales funciones son identificar oportunidades para la promoción comercial de productos e impulsar la superación de barreras sanitarias y fitosanitarias (Minagri 2014). 1.2 Factores económicos El crecimiento interno del país impacta directamente en las inversiones y el apoyo que el Estado siga dando a este sector. Los principales mercados de Caynarachi son Estados Unidos y Europa (Virú Web 2015), por ello el impacto de la economía de estos países en el negocio es directo. Muestra de esto último es la contracción de las agroexportaciones en los últimos 2 años a raíz de la crisis económica en Europa (Minagri 2014). Otro de los factores económicos dentro de este mercado es el tipo de cambio. Las empresas agroexportadoras pueden llegar a presentar descalces cambiarios (diferencia entre activos y pasivos en dólares), teniendo una alta vulnerabilidad de su negocio (Gestión 2014b). Siendo la Comunidad Europea y los EE.UU. los mercados principales, el tipo de cambio del euro afecta de forma negativa los ingresos por ventas y el aumento del tipo de cambio del dólar incrementa los costos de producción, los insumos y materiales importados. En el corto plazo, la expectativa de ambos tipos de cambio mantiene la tendencia (Banco Scotiabank 2015). 1.3 Factores demográficos y socioculturales Caynarachi actualmente cuenta con 2 plantas de producción. La primera en la región La Libertad y la otra en la región Ica. En el campo sociocultural, el cultivo de productos no tradicionales se convirtió en una fuente principal de generación de empleo e ingresos para las regiones (Paredes Rodríguez, Castro Marcelo, & Muñoz Alva 2010). Sin embargo, desde hace 10 años, a raíz del ingreso de los centros comerciales y tiendas por departamento, se ha diversificado la mano de obra, generando competencia entre la demanda de mano de obra no calificada en el campo con la demanda de mano de obra en la ciudad (centros comerciales). Esta competencia se genera por el mismo nivel de salario ofrecido por las empresas en el campo, el personal prefiere el trabajo en los centros comerciales o ciudad, por requerir menos esfuerzo físico y al ser percibido mejor en su entorno (Montero 2015). 5   Gráfico 2. Tasa de crecimiento demográfico anual Fuente: INEI (2014). Elaboración propia 2015. La informalidad ha disminuido significativamente en los últimos años. La causa de esto son las exigencias de los clientes internacionales. Las empresas como Wal-Mart se preocupan por el comercio justo y las compras socialmente responsables (EcoD 2015). Las empresas proveedoras de estas cadenas deben cumplir con las prácticas de responsabilidad social corporativa, implica el salario justo y la jornada laboral, cuidado del medio ambiente, entre otras. La agroexportación se alinea a las estrategias del Gobierno de inclusión y desarrollo social. 1.4 Factores internacionales y globales La globalización y la eliminación de las barreras comerciales introducen a los mercados la competencia internacional. Las empresas del sector agroexportador encuentran en el mercado internacional nuevos estándares de calidad, servicio y productos, y nuevas tecnologías, con lo cual se ven obligadas a orientar su desarrollo sobre la base de la mejora continua de sus procesos. La apertura de nuevos mercados genera nuevas oportunidades de desarrollo y de mejora continua de los procesos de las empresas nacionales, sin embargo el acceso a los mercados y el crecimiento sostenible de sus ganancias son retos que se mantienen latentes para las empresas nacionales debido a la comoditización de algunos productos (IICA 2003). Por ese motivo, las agroexportadoras no solo compiten con productos agrícolas, sino también compiten en calidad, costos, tiempos y niveles de servicio, es decir compiten con toda su cadena de valor. 1.5 Factores tecnológicos-innovación La innovación para las empresas determina quiénes ganan o pierden al ingresar a un mercado (IICA 2003). Los factores tecnológicos y de innovación en el sector agroexportador van más allá 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 1995-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 LA LIBERTAD ICA PERU 6   de solo ver procesos productivos o elementos tangibles, también se consideran intangibles que ayudan a mejorar el servicio, la innovación, el diseño, y por ende generar ahorro en costos (PROAPA 2013). Otro factor a considerar es la tendencia y creciente preocupación por el medio ambiente, los productos deberán presentar eficiencias e innovación en cuanto a empaques, seguridad de productos y sus planes nutricionales (IICA 2003). Por otro lado, las innovaciones estarán relacionadas no solo con mejorar en procesos productivos, sino también de gestión. Entre ellos están investigación y desarrollo, y gestión de la demanda. Dentro de gestión de la demanda, las empresas se están orientando en conocer más a los consumidores y la demanda por los productos de su preferencia. La interrogante es qué producir sobre la base de esta demanda y ya no solo cuánto producir sobre la base de un cultivo o materia prima disponible. Se sabe que el trabajo colaborativo es innovación al proceso y genera ventajas competitivas, también implica generar lazos de confianza con sus clientes, así pueden compartir información y ser aliados estratégicos durante todo el proceso (IICA 2003). 1.6 Factores climatológicos El fenómeno de El Niño es un proceso de transferencia de calor del Pacífico Oeste-Central al Pacífico Este, sirve para balancear el contenido de calor en todo el Pacífico Ecuatorial. El fenómeno de El Niño afecta la agricultura, salud, infraestructura vial, alcantarillado, etc. porque provoca lluvias y sequías; tiene impacto directo sobre el rendimiento del cultivo y cosechas de alimentos, limitando su producción, como indica la empresa de fertilizantes Yara Perú (2015). Como medida de mitigación de efecto las empresas realizan inversiones en infraestructura de riego, drenajes y generación de energía, reevaluando sus planes de inversión, contratación y crecimiento. Un plan de mitigación totalmente implementado para Caynarachi tiene un costo aproximado de 6 millones de dólares (Malamud 2015). La gestión se dirige hacia un esquema conservador porque la principal preocupación es cumplir los compromisos ya pactados antes de lanzarse a nuevos objetivos (Ormaza-Gonzales 2015). 2. Análisis del microentorno: 5 fuerzas de Porter 2.1 Poder de los consumidores La empresa Caynarachi participa en los mercados de EE.UU. y la Comunidad Europea a través de diferentes canales de distribución (Merca2.0 2014). La participación porcentual en ventas de Caynarachi en los diferentes continentes donde opera se muestra en el siguiente gráfico: 7   Gráfico 3. Participación de ventas por mercado 2013 vs. 2014 Fuente: Veritrade (2015). Elaboración propia 2015. Tabla 1. Participación de ventas por mercado 2013 vs. 2014 Fuente: Veritrade (2015). Elaboración propia 2015. En el mercado de Estados Unidos la comercialización es a través de grandes cadenas de distri- buidoras que dominan ese mercado, compran en mercados globales, imponiendo condiciones de precio, método de exportación y embalaje. En consecuencia, la negociación de costos, fletes e itinerarios se realiza en el destino. El incoterm preferido para la exportación es Free On Board. En el mercado de la Comunidad Económica Europea (Mercurio Consultores 2011), la comercialización se realiza de forma directa del productor hacia el detallista, quien cuenta con grandes zonas de exhibición en góndolas. Las condiciones de precio del producto se negocian en destino, sin embargo las condiciones de flete y embalajes se negocian en el origen. El incoterm más utilizado es Cost & Insurance (Procomer 2010). Ventas en $ 2013 por continente Ventas en $ 2014 por continente África -. África 94.034 Asia 521.300 Asia 1.015.329 Centro América 3.336.320 Centro América 246.240 Europa Mediterráneo 32.737.640 Europa Mediterráneo 12.987.380 Europa Norte 31.278.000 Europa Norte 55.170.867 Norte América 35.969.700 Norte América 51.697.740 Oceanía 1.876.680 Oceanía 1.536.887 Sud América 2.554.370 Sud América 3.154.693 Total 108.274.010 Total 125.903.170 8   Gráfico 4. Canal de distribución en mercado de Estados Unidos Fuente: Deborah Baker – Texas Christian University (Valle Internacional 2014). Gráfico 5. Canal de distribución en la Comunidad Económica Europea Fuente: Deborah Baker – Texas Christian University (Valle Internacional 2014). Según estas características, considerando que el producto es poco diferenciado, los consumidores tienen una fortaleza alta, debido al acceso a los canales de comercialización en el mercado final. Cuando un consumidor encuentra mejores condiciones comerciales o de precio en otro fabricante en el mundo tiene toda la libertad de cambiar su suministro. Asimismo, el cliente tiene la opción Canal directo Productor Consumidor Canal detallista Productor Consumidor Detallistas Canal distribuidor Productor Consumidor Detallistas Distribuidores Canal broker Productor Consumidor Detallistas Distribuidores Broker Canal directo Productor Consumidor Canal detallista Productor Consumidor Detallistas Canal distribuidor Productor Consumidor Detallistas Distribuidores Canal broker Productor Consumidor Detallistas Distribuidores Broker 9   de hacer cambios en la presentación final del producto, el etiquetado y algunas características de la fabricación que originan cambios en el proceso y pueden ser causa del aumento de stock. 2.2 Poder de los proveedores El poder de los proveedores varía según su importancia relativa, por ejemplo, en el caso de los envases de vidrio y los proveedores de semillas, el proveedor tiene alto poder porque se trata de monopolios regionales (Chávez, S. 2015). Caso contrario sucede para los proveedores de fertilizantes, latas, plásticos, combustibles, donde existe competencia en el mercado, por lo tanto la empresa tiene libertad para elegir al proveedor que se adapte a sus exigencias. 2.3 Riesgo de ingreso de nuevos competidores Existen barreras de entrada al ingreso de nuevos competidores, representadas principalmente por las siguientes condiciones: - Acceso a tierras con irrigación, el insumo principal es el agua de riego y las tierras de los proyectos de irrigación ya están tomadas. La alternativa de irrigar con pozos propios tiene costos altos a un nuevo participante (Banco Agropecuario 2007). - La inversión económica requerida en activos fijos para el cultivo y la fabricación industrial, que dependiendo del cultivo puede significar hasta 10.000 dólares por hectárea cultivada. - Economías de escala, se consiguen con altos niveles de producción. Las empresas del sector tienen convenios con sus clientes con altos lotes de producción por que sus costos fijos se reducen, permitiendo nuevas inversiones en automatización, elevando su productividad y aumentando la brecha contra un nuevo participante. - La curva de experiencia, las primeras empresas acumulan mayor experiencia, considerando que cada año agrícola puede ser muy diferente uno del otro, esto representa una ventaja para quienes ya están posicionados. - La diferenciación de los productos de la empresa, en el caso de Caynarachi está caracterizada por la innovación permanente en materia prima, materiales y métodos productivos. 2.4 Amenaza de productos sustitutos En los productos tradicionales, Caynarachi compite en un mercado de precio, con varias empresas las cuales ofrecen productos con poca diferenciación. Por el contrario, existe una línea de productos especializados como son cremas, salsas, pestos, quinua cocida, desarrollados a través de la innovación e interacción con el cliente (Virú Web 2015); son por lo tanto difíciles de imitar en el plazo inmediato y le dan a Caynarachi una posición fuerte en la negociación. La calidad de sus productos ha sido reconocida en varios festivales de calidad internacional. 10   2.5 Rivalidad entre competidores Los grandes competidores del sector mantienen una relación de competencia positiva, sin llegar a la integración como grupo empresarial, sin embargo colaboran compartiendo en algunos casos materiales o servicios. Un factor que facilita lo mencionado es la rotación de personal del sector, lo cual hace posible que un profesional se desempeñe durante una campaña en una empresa determinada y la siguiente labore en otra empresa del rubro. El siguiente gráfico resume las condiciones resultado del análisis interno. Gráfico 6. Análisis del microentorno de Caynarachi Fuente: Elaboración propia 2015. CAYNARACHI PROVEEDORES DE VIDRIO, DE LATAS Y TAPAS PROVEEDORES DE COMPETIDORES ACTUALES: CAMPOSOL DANPER BETA AGROMANTARO PRODUCTOS SUSTITUTOS NUEVOS COMPETIDORES CLIENTES: REWE CAMPOS DEL PACÍFICO WALL MART GENERAL MILLSPODER DE LA NEGOCIACIÓN GRUPOS DE PRESIÓN: SINDICATOS AMENAZA ENTES REGULADORES SENASA DIGESA SUNAT ADUANAS 11   Capítulo III. Análisis interno de la organización 1. Descripción de la empresa Caynarachi es una empresa dedicada a la agroindustria en el valle de Virú, La Libertad. Inicia sus operaciones en el año 1994 (Virú Web 2015) con 150 hectáreas de cultivo de espárrago blanco. En 1995 construye la primera planta de proceso. En el año 2003 compra su segunda planta en la ciudad de Chincha, para la producción de alcachofa. En 2009 Caynarachi empieza el desarrollo del mercado de salsas de vegetales para exportación. En 2011 empieza el cultivo de palta hass, para el mercado de productos frescos y congelados; construye su tercera planta de proceso en la misma zona de la segunda. Actualmente opera más de 8.000 Ha de cultivo de espárragos verde y blanco, alcachofas, palta y pimientos. Adicionalmente, alquila terrenos al norte y al sur del país. El crecimiento de Caynarachi se basa en la relación con sus clientes, al realizar trabajo conjunto en la innovación de productos, mejora de procesos, etc. La planta en Virú es la más grande de la empresa, asimismo la más diversificada, siendo pionera en la producción de salsas de vegetales, quinua cocida, etc. Desde ahí se produce y despacha alrededor de 2.500 contenedores anuales de conserva y 300 reffers de palta fresca (El Comercio 2015). 2. Análisis estratégico de la empresa 2.1 Análisis FODA Fortalezas (Cárdenas 2013) Las fortalezas de Caynarachi se relacionan con las buenas condiciones climatológicas de la zona. Asimismo se apoya en el marco legal con la ley agraria. Caynarachi cuenta con procesos automatizados y aplica buenas prácticas de manufactura. La empresa cuenta con el reconocimiento que le dan sus clientes por el énfasis en la innovación y desarrollo de nuevos productos, lo cual genera una ventaja competitiva y le da la confianza de seguir realizando inversiones importantes en esa línea (Robles 2001). Oportunidades (Maximixe 2014) Caynarachi tiene oportunidades en la diversificación de productos y su exportación, como por ejemplo las alcachofas frescas a Europa y las salsas preparadas, premiadas en ferias internacionales de calidad. Es debido a estas oportunidades que la solución propuesta para la elaboración de pronósticos de ventas incluye no solo la historia de ventas, sino también la proyección y los supuestos a considerar para estas oportunidades. 12   Debilidades Actualmente existen deficiencias en la cadena logística local e internacional; el transporte es principalmente por carretera, concentrado en un puerto principal: El Callao (Jaico 2015). La alta concentración de las exportaciones de alcachofa y espárrago en conserva hacia Nueva York es un riesgo que considera la empresa (Morales 2015). Por otro lado, el cambio en las preferencias de los consumidores por productos saludables y orgánicos y que cuiden el medio ambiente es una oportunidad, pero al mismo tiempo se convierte en debilidad si los proveedores no se encuentran estructurados o familiarizados para este cambio, será necesario importar los nuevos materiales bajo riesgo cambiario (El Comercio 2015). Amenazas La contracción de los precios internacionales ante la crisis económica de los países reduce las exportaciones, varios de los productos de la cartera se encuentra comoditizados (El Comercio 2015). En referencia al mercado, se presenta una amenaza ante la demanda por productos sustitutos, así como también el TLC con EE.UU. puede llegar a aumentar tanto la oferta que cause impacto negativo en el precio. Las variaciones de tipo de cambio son una amenaza porque la devaluación del euro mejora los costos del principal competidor, España. Otro riesgo que afecta a la compañía son las condiciones del clima que se traduce en dificultades para acceder a créditos en el sistema financiero (León 2015). La solución propuesta considera supuestos sobre mercado, competencia o riesgos a la compañía, además de la planeación histórica. Esto dará una herramienta de gestión y de evaluación de escenarios, así como podrá integrar los procesos de planeamiento con los comerciales y estratégicos. El FODA cruzado se muestra en el anexo 1. 2.2 Visión y misión Visión: “Ser el productor preferido de alimentos de calidad premium y marcas reconocidas en el mundo” (Virú Web 2015). Misión: “Mantener un crecimiento sostenido en ventas y utilidades con bajos costos, productos de calidad, puntualidad en el servicio, una fuerza laboral motivada y comprometidos con la comunidad y el medio ambiente” (Virú Web 2015). 13   2.3 Objetivos estratégicos Objetivos de largo plazo Caynarachi tiene como objetivo estratégico alcanzar la facturación de 320MM $ diversificado en cuatro líneas de producto: conservas, productos congelados, palta fresca y salsas, en los próximos cinco años (Malamud 2015). Objetivos de corto plazo Conseguir un EBITDA de 15MM$ en 2015 (Quinde 2015). Alcanzar una productividad en el uso de recursos por 3MM $ en 2015. 2.4 Estrategia de Caynarachi La estrategia de crecimiento se enfoca en cinco pilares, los cuales son (Quinde 2015): - Control de costos y productividad. Caynarachi basa su gestión en el control del presupuesto anual de gastos. Se controlan las desviaciones positivas y negativas a nivel gerencial. Caynarachi utiliza los KPI (key performance indicator, es decir, indicador clave de rendimiento) como herramienta de gestión en todas las áreas y se apoya en el software SAP, recientemente implementado. Se practica una estrategia de productividad anual por área. - Innovación y desarrollo. Caynarachi se enfocará en desarrollar innovación en el mercado, con una calidad difícil de imitar. En ese sentido realiza inversiones en maquinarias por 10MM$ anuales, mejora de procesos y captar profesionales capacitados (Virú Web 2015). La compañía aplica un estricto sistema de control de la información para evitar el espionaje industrial. Busca patentar los nuevos productos, los envases, fórmulas y métodos de fabricación. - Desarrollo del talento humano y planes de sucesión. La compañía considera la importancia del factor humano en sus planes de crecimiento, desarrolla planes de capacitación y sucesión de los mandos gerenciales, y los mandos medios que garanticen sostenibilidad en los proyectos. La Gerencia de Talento Humano tiene la misión de atraer y retener a los mejores profesionales (Gestión 2014a). - Diversificación en nuevos mercados y productos. Caynarachi sostiene la política comercial que ninguno de sus productos y líneas represente más del 20% de la facturación anual para estar diversificado en todas las líneas de producto, mercado y zonas geográficas; busca minimizar el riesgo de mercado, riesgo climático y riesgos cambiarios (Malamud 2015). 14   - Nuevos cultivos y productos. Se dará énfasis a los cultivos de palta fresca propia hasta alcanzar 1.500 Ha en producción. Otra línea de crecimiento es la quinua tanto seca, grano, y cocida, en salsas. Se implementó una planta de proceso de quinua grano, seca, en Chincha y una ampliación de línea de producción quinua cocida en Virú. El cultivo de palmito será un complemento del portafolio. Estos productos representarán el 30% de la facturación de la compañía en los próximos 5 años (Malamud 2015). 3. Situación actual 3.1 Organización actual La empresa se organiza sobre la base de gerencias de área. En el anexo 2, Organigrama funcional de Cayanarachi 2014, se muestra esta situación, generadora de un trabajo operativo incesante que distrae mucho la visión estratégica de largo plazo (Carpio Rivero 2015). Para descargar esta labor, Caynarachi ha decidido concentrar la gerencia en cinco agrupaciones: Gerencia Corporativa de Campo (agrupará las gerencias de cultivo actuales), Gerencia Administrativa Financiera: Logística, Finanzas, Contabilidad y Sistemas, Gerencia Técnica (gerencias de Planta, Calidad y Proyectos), Gerencia Comercial, y Gerencia de Talento Humano. El anexo 3 muestra el organigrama actual vs. el propuesto. 3.2 La cadena de valor de Caynarachi a. Logística de entrada - compras Los cultivos estacionales son la alcachofa y el pimiento. El 70% de la materia prima de Caynarachi proviene de campos propios, el 30% restante lo recibe de agricultores asociados; en casos excepcionales compra a terceros por una oferta de precio. Las zonas de cultivo y cosecha están ubicadas en Virú, Santa, Chao, Pacanguilla, Olmos, y están alejadas entre 40 y 400 km de la planta de proceso. La cosecha diaria se traslada en camiones propios de hasta 4 toneladas o se acumula hasta completar la capacidad de un camión alquilado de 30 toneladas (anexo 4: Listado de vehículos utilizados para el transporte de materia prima). Los pedidos de materiales directos a la producción se reciben a través de SAP, según los pedidos de venta ingresados al sistema, las órdenes de fabricación, los stocks de materiales en planta y los materiales en tránsito. Existen 4 gestores de compra que generan las órdenes de compra requeridas. La responsabilidad de la Gerencia de Logística es el abastecimiento de los materiales y la exportación de los productos terminados. De acuerdo a estas responsabilidades el área de Logística se organiza con cuatro jefaturas: Almacenes, Compras, Exportaciones, Chincha. El 15   anexo 5: Organigrama del área Logística, muestra cómo se organizan las responsabilidades. La generación de una orden de compra exige validaciones de stock y niveles de aprobación por el valor. El proceso se ilustra en el anexo 6: Etapas en la generación de la orden de compra. b. Producción La fabricación dentro de planta tiene las siguientes etapas: Clasificación por calibre: Se selecciona la materia prima por diámetros, separando los frutos de calibre superior, tamaño y forma estándar de la materia prima pequeña. Escaldado de la alcachofa y pimiento: El escaldado se realiza mediante inmersión en agua caliente durante unos segundos a 87º-95º. Este proceso detiene la actividad degenerativa de la materia prima. Añadiendo ácido cítrico a la solución se consigue un efecto de “blanqueamiento”, dándole mejor consistencia y aspecto al producto. El pimiento sufre un proceso de flameado o asado, otorgándole un sabor característico. Fabricación en diferentes presentaciones: La alcachofa escaldada y pimiento asado pasan luego a las líneas de fabricación, donde se cortan de acuerdo a los pedidos y se envasan en frascos de vidrio o envases de hojalata hasta alcanzar el peso drenado final. Rellenado del envase con líquido de cobertura: El siguiente paso es rellenar los envases con una combinación de salmuera, aceite vegetal o una mezcla de especias. La salmuera evita la oxidación y controla el PH del producto, se elabora con agua y sal aunque también se le añaden otras sustancias que ayudan a mejorar la conservación del producto. Envasado y esterilización: Los productos en esta etapa pasan un proceso de esterilización, que se realiza en máquina de autoclave por 20 minutos a temperaturas de 110°C, pasando luego a un enfriamiento rápido con agua helada a 10°C. Este proceso elimina los microorganismos y deja el producto apto para el consumo. Los productos necesitan un periodo de estabilización, antes de ser muestreados por el área de Calidad. Control de calidad: Se controlan las condiciones de hermeticidad del cerrado de envases, así como la acidez y sus cualidades organolépticas. Los productos aptos reciben una aceptación de lote y quedan listos para su etiquetado final con la marca del cliente. 16   Envasado y empaque final: Los productos en su envase final son etiquetados y puestos en cajas, bandejas de cartón y/o parihuelas a granel, según indique el cliente. Pasan luego a formarse en pallets de madera para la exportación. Los pallets han sido tratados térmicamente según la norma Senasa, son recubiertos con film plástico y pasan al almacenamiento o la zona de despacho, según sea el caso. c. Planeamiento El área de Planeamiento recibe la información de acopio, los planes de venta comercial y establece el orden de la fabricación. El planeamiento se convierte en un plan de fabricación con necesidad de materiales (MRP) y mano de obra, el cual se envía a Logística para la compra correspondiente. Planeamiento hace revisiones permanentes de aprovechamiento de la materia prima, la cantidad de productos fabricados, los productos etiquetados, exportados y los productos que están en inventario, pero no tienen la rotación esperada. El reporte es directo a la gerencia general. En el anexo 7: Flujo de producto, flujo de información y de materiales, podemos notar la secuencia que sigue el proceso d. Logística de salida – distribución y exportaciones Caynarachi tiene 2 almacenes para su producto terminado ubicados en Virú y Chincha, esperando su traslado al puerto del Callao para exportación. El producto final es organizado en pallets de madera, rotulado y con visto bueno de calidad. El despacho al Callao se realiza en camiones plataforma de 30 toneladas. El carguío de los camiones se realiza con montacargas, y lleva una codificación que incluye la descripción, número de lote, fecha de fabricación, tiempo de vida útil, etc. Planeamiento emite un documento mensual llamado “programa de embarque” que indica los pedidos a despachar por cada cliente. Exportaciones cumple el programa de embarques, contratando las reservas en las navieras preseleccionadas con las que se tiene tarifario anual negociado por destino. No se realizan ventas en mercado local. El anexo 8: Conserva exportada por destino geográfico, muestra la importancia relativa de cada mercado. e. Marketing y ventas: desarrollo de nuevos productos En Caynarachi no existe un área de Marketing. Las funciones de mercadeo se realizan como una extensión del área Comercial. Caynarachi ha desarrollado procedimientos estructurados para desarrollar nuevos productos y materiales de empaque. Desarrollo de un producto nuevo La secuencia que se sigue en el desarrollo de un producto nuevo es: 17   • El ejecutivo comercial recibe una solicitud del cliente para desarrollar un producto nuevo. La información puede llegar a través de una muestra física para copiar el sabor y textura o una receta elaborada. El área de Investigación y Desarrollo (I&D), analiza la muestra, la descompone en insumos y solicita la compra de materiales para pruebas de laboratorio. Logística trae los insumos a planta, en paralelo cotiza en cantidades aproximadas. • I&D prepara muestras del producto utilizando los equipos industriales de la planta, y propone un empaque tentativo. Las muestras son sometidas a un proceso de verificación organoléptico. Las muestras aprobadas son codificadas, embaladas y enviadas al cliente para aprobación final. Se mantiene una contramuestra en los laboratorios de I&D por 2 años a temperatura controlada y bajo control de la receta por los medios de seguridad de la empresa. En los casos que se permita, Caynarachi patenta las formulaciones que tienen una elevada aceptación en el mercado objetivo. Desarrollo de nuevos materiales de embalaje El desarrollo de nuevos embalajes o modelos de etiquetas, cajas y bandejas es una constante del proceso comercial debido a que el cliente realiza ventas promocionales para innovar en la presentación del producto. El proceso es iterativo, empieza en la necesidad del área Comercial, pasando luego a Calidad y Logística. Involucra diseño, planos y eventualmente muestras físicas para pruebas de apilamiento. Durante el proceso el cliente autoriza las versiones previas del desarrollo. Aprobado el arte final, se procede a registrar los pedidos y realizar la compra del material. Las etapas se muestran en anexo 9: Proceso de desarrollo de nuevo material para embalaje. f. Logística inversa El proceso de logística inversa se inicia con la aceptación de un reclamo, según: Recepción de reclamos (Quevedo 2015) Los reclamos del cliente se reciben por correo electrónico, con fotografías y un informe breve. Se elabora un reporte de reclamos que se revisa con la Gerencia General y las áreas comprometidas de forma mensual. Los reclamos pueden originarse por causas del proceso de fabricación, por causa de materiales utilizados o por contaminaciones del producto final. También hay reclamos por demora en el tiempo de atención del pedido. Los reclamos pueden ser calificados como procedentes, no procedentes y no determinados cuando falta evidencia por recibir o sustentos. Los reclamos que se originan por falla de materiales son trasladados hacia el proveedor con una valorización económica, se pide un plan de acción y acciones correctivas. 18   Respuesta al cliente (Quevedo 2015) El sistema de calidad de Caynarachi registra los reclamos con un código y tiene el compromiso de responderlos en 3 días útiles. Se generan métricas de cumplimiento de ese compromiso y se contacta al cliente para conocer si la respuesta fue satisfactoria. Cada año se realiza revisión de la tendencia del número de reclamos recibidos identificando la causa, raíz, acción tomada y resultado obtenido. Recall de productos defectuosos en el cliente (Quevedo 2015) Esta actividad es una decisión extrema ante un reclamo que compromete la salud del consumidor final. Consiste en la recogida de todos los productos entregados y su destrucción. El recall lo realiza el distribuidor y todos los costos son pagados por Caynarachi. En los 20 años de operación de la empresa solo ha sufrido 2 eventos. Compensación económica del reclamo Todo reclamo considerado procedente es compensado de forma económica al cliente, mediante la emisión de notas de crédito. Caynarachi actúa de igual manera para sus reclamos a los proveedores causantes de ellos. g. Servicio al cliente postventa El servicio al cliente se realiza a través de la información oportuna del tránsito del pedido y envío correcto de los documentos de cobranza. Cuando la carga ha sido despachada al cliente se envían los documentos de cobranza según el incoterm acordado, en un plazo máximo de 7 días. El file de do- cumentos incluye los certificados de fabricación, certificados de calidad, factura, packing list, etc. Promesa de servicio (Larrabure 2015) Caynarachi organiza a sus clientes por orden de importancia para priorizar los pedidos que recibe y los stocks que mantiene para cada uno. La calificación depende del volumen de compra que realiza cada uno. En el anexo 10: Categorización de clientes por tipo, se muestra la calificación. Los clientes de tipo “A”, con los cuales se tienen contratos renovables y stocks permanentes, constituyen el 17% de las ventas totales de la compañía y tienen prioridad en el desarrollo de nuevos productos o materiales de embalaje. Se les visita 2 veces al año y ellos visitan la empresa con regularidad. Se han realizado proyectos conjuntos de mejora de suministro o calidad de materiales. Sus reclamos son atendidos con prioridad. Los clientes de tipo “B” son menos constantes que los primeros, sin embargo tienen compras de más productos del mix de Caynarachi. Se les contacta en las ferias especializadas, una vez al año. La negociación con ellos 19   es spot, basada en las condiciones del mercado, generalmente en precio y disponibilidad. Representan un 16% de las ventas totales. Los clientes de tipo “C” son importantes, muy dependientes del precio de campaña, con alta volatilidad de un año al otro. Representan el 29% de las ventas. Caynarachi realiza esfuerzos para elevarlos de categoría. Los clientes categoría “D” y otros, son clientes spot, tomadores de precio. No reciben prioridad en el desarrollo de nuevos productos o empaques. Indicadores de cumplimiento Para medir el cumplimiento se prepara un KPI de “pedido perfecto” (Frazelle 2002) por el área de Planeamiento. La fecha de atención del pedido (compromiso hacia el cliente) fue registrada en el SAP por el área Comercial, sin embargo puede sufrir retrasos por razones de ingreso de materia prima, retrasos en llegada de materiales o falta de reservas en las navieras elegidas. Cada proceso es monitoreado por Planeamiento buscando realizar ajustes en el tiempo correcto para cumplir la promesa de despacho al cliente. También hay cambios por el cliente en la composición de su pedido, fechas de despacho, etc. Los cambios están consignados en los contratos o las órdenes de compra recibidas. Hay penalidades por incumplimiento de los plazos de embarque. h. Administración de los recursos humanos Caynarachi cuenta en total con 350 empleados profesionales distribuidos en sus locaciones de planta, campo y oficinas administrativas. Para las labores generales de mano de obra se contratan 8.000 personas en una campaña (Gestión 2014a), esta característica hace que exista rotación elevada del personal hacia industrias similares de la zona. Se desarrolló un programa de formación trainee para atraer talento a la organización, mediante un entrenamiento de un año en diferentes áreas. Otro método de crecimiento profesional es la capacitación que se brinda a los empleados en gestión, control de costos y liderazgo. i. Infraestructura de la empresa La compañía cuenta con 2 plantas de fabricación ubicadas en Virú y Chincha. Las plantas tienen actividad intermitente durante todo el año. Ambas plantas exportan sus productos a través del puerto del Callao, Lima. A nivel de terrenos, la empresa administra más de 8.000 hectáreas cultivables de esparrago blanco, espárrago verde, alcachofa, paltas y pimientos (Virú Web 2015). Los productos del campo se cultivan a lo largo de todo el año, concentrando la cosecha en los meses de setiembre a diciembre, llamada campaña alta. La provisión de agua está garantizada por la infraestructura del proyecto Chavimochic y los pozos a profundidad. Los campos cuentan con certificación Globalgap y cumplen los estándares de buenas prácticas agrícolas que exige el mercado. 20   j. Responsabilidad social empresarial En el desarrollo de sus actividades, Caynarachi aplica principios éticos como: - Mejorar las condiciones de vida de las comunidades donde opera. - Apoyar a los pequeños agricultores a través de capacitación en técnicas de cultivos, aprovechamiento de agua, uso de semillas mejoradas, compra consolidada de fertilizantes y aplicando el comercio justo en sus acuerdos (Virú Web 2015). En cumplimiento de lo anterior, Caynarachi realiza iniciativas concretas: Gestión de cadenas productivas: Caynarachi establece alianzas con los agricultores, los organiza en cadenas productivas y firma contratos de abastecimiento. En ellos traslada hacia el agricultor su mayor poder de negociación en la compra de fertilizantes y venenos. Asimismo les sirve como aval ante los proveedores para financiar sus compras, los capacita en el manejo técnico de los campos, asegurando un rendimiento por cada hectárea y los supervisa durante el cultivo. El agricultor paga estos servicios con la entrega de materia prima exclusiva a Caynarachi, al cierre de campaña se hace una liquidación general y se cierra el contrato. Desarrollo de las comunidades: Caynarachi realiza labores de apoyo comunitario mediante campañas de salud, vacaciones útiles, apoyo en puesta en marcha de las comisarías o puestos de salud. Por otro lado, se tienen certificaciones de fair trade (comercio justo) que alientan el pago de precios correctos, evitando contratación de niños o explotación de los trabajadores en campo. Generación de empleo: Caynarachi tiene una importancia notoria en la generación de empleo de la zona de influencia. Según el estudio: “Generación de empleo en Perú: 6 casos de éxito” se estima que la actividad agroindustrial generó un incremento en 31% por impacto de la agroindustria (Yamada y Chacaltana 2007). Mejor gestión de uso de agua y manejo integrado de plagas: Caynarachi realiza un trato responsable del medio ambiente a través del uso de sistemas de riego por goteo que perfeccionan el uso del agua y los fertilizantes del cultivo; tiene más de 3.000 Ha con sistema de riego instalado. En campo, se ha reemplazado el 30% del uso de pesticidas químicos, por el manejo integrado de plagas, insectos benéficos que la empresa suelta en los campos. En el 2013 Caynarachi obtuvo el premio Eco Eficiencia Empresarial, concurso auspiciado por el Ministerio del Ambiente por ser pionero en estos manejos (Virú Web 2015). Asimismo, en las plantas productivas se realizan proyectos de recirculación de agua, manejo de efluentes y cambio de materiales de producción limpia. 21   Capítulo IV. Planteamiento de la problemática Este capítulo tiene como objetivo identificar los problemas y plantear alternativas de mejora para garantizar que Caynarachi alcance sus objetivos estratégicos de: - Aumentar sus ventas en 126% basándose en la mejora de su nivel de servicio al cliente. - Incrementar sus márgenes de ganancia, aumentando las ventas de productos con mayor ren- tabilidad y reducir el stock de producto intermedio y suministros en 19% (Malamud 2015). Se identificarán los procesos relevantes y se priorizará según criticidad e impacto. Finalmente se describirán los perfiles operacionales, los factores clave y se planteará una situación factible. Para medir el nivel de servicio que Caynarachi ofrece a sus clientes la solución contemplará el cum- plimiento del pedido perfecto (Frazelle 2002). Este indicador muestra la eficiencia en que el área Logística realiza sus actividades. Los componentes del pedido perfecto son: - Producto correcto - calidad. - Cantidad y surtido correcto - disponibilidad. - Perfecto envío y empaquetado - libre de daños. - Perfectamente entregado en la ventana de tiempo requerida. - Perfectamente documentado: facturación, guías entre otros documentos necesarios. Para conseguir el objetivo de incrementar los márgenes de ganancia, el enfoque estará en reducir los costos incurridos en la cadena de suministros los cuales son (Chopra & Meindl 2012): - Costos de adquisición. - Costos de operación. - Costos de inventario - Costos de desmedro. 1. Identificación de los procesos críticos A continuación se describe la situación actual de los procesos relevantes que afectarán al cumplimiento de la estrategia y objetivos del negocio. Esta información se obtuvo a partir de las entrevistas (Quinde 2015). - Gestión comercial y desarrollo de producto Son los encargados de las proyecciones de ventas, las cuales se hacen sobre la base de la expertise del mercado y evaluación histórica de las ventas. Al no contar con un área de Marketing puede alejarse de las necesidades y requerimientos del consumidor final. 22   Existe alta rotación del personal, por lo cual no se logra cumplir el ciclo de aprendizaje y transmisión del conocimiento. - Gestión de la demanda Los planes de venta pueden ser cambiados a discreción por la alta gerencia, sin llegar previamente a un consenso o utilizar toda la información disponible. No se aplica una metodología estructurada de planeación de demanda, por ende tampoco existe un equipo dedicado a estas labores. El área Comercial en conjunto con la gerencia general define la proyección de ventas. Este plan contiene elevada variabilidad. El área Comercial comunica la proyección de ventas a planeamiento, el cual decanta hacia las demás áreas; cada área traza su proyección-meta alterna, basada en las indicaciones de la alta gerencia y/o en su experiencia. Se miden desviaciones de los planes vs. ejecutado. - Planeamiento y gestión de inventarios El área de Planeamiento puede cuestionar el plan de ventas enviado por el área Comercial, pero en muchos casos se ve influenciada por sus decisiones. Se clasifican los suministros por criticidad, sin embargo las políticas de inventarios y coberturas no tienen un parámetro único; no están estandarizados. No hay un proceso regular que actualice los input de información (lead times, métodos de pago, base de datos) para el cálculo de las necesidades de materiales. No hay una adecuada visibilidad de información de inventarios en tránsito plasmada en un reporte generado por el sistema, no se está aprovechando el sistema SAP en su mayor potencial sino aún se emplea solo a nivel transaccional (Chávez, H. 2015). Existen productos obsoletos y de lenta rotación, asimismo los inventarios de productos semielaborados y de suministros son elevados. - Gestión de las compras (Chávez, S. 2015) El cálculo de la compra de materiales directos de producción proviene del MRP SAP, esta información la administra el área de Planeamiento y la transmite mediante hoja de cálculo. El área de Compras se enfoca en la negociación de precios, fechas de atención y administración de la compra. Compras coordina las decisiones de adelanto de pedidos que puedan exigir mayor esfuerzo financiero, mayor desembolso de efectivo. Se realizan compras reactivas para adecuarse a las desviaciones del plan y/o por aprovechar oportunidades comerciales. 23   Existen dos métodos de generación de pedidos (solped): Método automático, para los pedidos confirmados, el cálculo es automático basado en la información cargada previamente, se genera la solped por SAP. Método manual, para el caso de las proyecciones de venta (pedidos no confirmados), el área de Planeamiento calcula la necesidad de materiales usando excel, luego generar las solped en el sistema directamente. Los materiales comprados son revisados de forma aleatoria antes de ingresarlos al stock. El nivel de rechazos por calidad es de 0,6% sobre las compras totales al 2014. Tabla 2. Reclamos de calidad sobre total comprado Año Compras de suministros valorizadas Total reclamos x mala calidad % reclamos sobre compras 2012 $55.624.269 $340 0,6% 2013 $52.792.269 $394 0,7% 2014 $56.633.417 $262 0,5% Fuente: Área de Planeamiento Caynarachi. Elaboración propia 2015. - Gestión de la producción Producción cumple sus indicadores de rendimiento en línea, los que no necesariamente se ciñen al cumplimiento del programa enviado por planeamiento. La gestión se mide por ratios de productividad sobre la materia prima procesada. Los indicadores del área no son dependientes de los indicadores del área precedente o la posterior. - Gestión de la calidad El área de Calidad realiza muestreos aleatorios a la calidad de los suministros, así como a las labores de fabricación, empaque y despacho. Se utilizan tablas estándares de “aceptación” para calcular el tamaño del lote y número de defectos para rechazarlo. Los laboratorios y equipos han mejorado paulatinamente en los últimos años. El área de Investigación y Desarrollo fue potenciada con profesionales extranjeros, su principal labor es el desarrollo de nuevos productos a solicitud del cliente. Cuenta con un almacén de muestras refrigeradas y equipos para pruebas industriales. 24   - Gestión de almacenes (Chávez, H. 2015) Almacén de suministros con poca infraestructura, se apila en pallets sin uso de racks. Las zonas para almacenar no se encuentran correctamente delimitadas. Existe bajo aprovechamiento del espacio cúbico. Las condiciones de almacenamiento están sujetas a altas temperaturas y humedad relativa, lo que perjudica el tiempo de vida de los insumos y materiales de embalaje. Las labores de picking son realizadas a mano por personal operario. Las labores de descarga de camiones se realizan utilizando montacargas y apiladores. No está implementado el sistema de ubicación de los suministros por posiciones fijas, lo que complica la búsqueda y la trazabilidad. El inventario de suministros totales alcanza 9,06 millones de dólares y el inventario de producto intermedio puede llegar a picos de 10,04 millones de dólares, equivalente a 292 contenedores de conserva (Larrabure 2015). Las metas de inventario se muestran en la siguiente tabla: Tabla 3. Niveles de inventario de suministros y productos semielaborados Tipo de producto Objetivo MM$ Real 2015 MM$ % desviación Suministros 5,33 8,06 34% Semielaborados 4,745 10,01 111% Fuente: Área de Planeamiento Caynarachi. Elaboración propia 2015. - Gestión de transporte y distribución (Jaico 2015) Carece de un sistema automatizado para la trazabilidad y seguimiento de los despachos. El control se realiza mediante llamadas telefónicas, propenso al error. El transporte se subcontrata al 100%. Cada campaña se firma contratos de servicio. La negociación está centrada en el precio de cada ruta. Se administran 15 empresas de transporte para asegurar disponibilidad. Entre enero y agosto se cargan 5 camiones diarios de producto terminado. Entre setiembre y diciembre (campaña alta) se pueden cargar hasta 20 camiones diarios, de lunes a sábado. El transporte local implica contrataciones por 2.054 millones de dólares y la contratación de fletes internacionales implica operaciones por 3.269 millones de dólares. Las desviaciones entre el plan de transporte y la ejecución se muestran a continuación en la siguiente tabla (León 2015). Tabla 4. Plan de transporte vs. ejecución Tipo de producto Valor de ppt 2014 MM$ Real ejec. 2014 MM$ % desviación Fletes locales de suministros y pt 0,69 0,95 38% Fletes internaciones desde Callao 0,87 1,1 26% Fuente: Área de Logística Caynarachi. Elaboración propia 2015. 25   - Gestión del recurso humano Ante la falta de mano de obra capacitada en el sector, se capacita a necesidad del puesto, con una alta rotación de personal ante mejor remuneración de empresas competidoras. La empresa también se encuentra expuesta a variables externas como son el clima, desastres naturales, huelgas, entre otras, las cuales no pueden ser controladas, pero afectan toda su cadena de abastecimiento. Requieren monitoreo e información real y fidedigna para reducir su impacto en los procesos internos y por ende en los objetivos de la compañía. Una de las áreas que se ven seriamente afectadas por estas variables externas es el área de Acopio de Materia Prima, la cual afecta a producción, empaque, niveles de inventario, distribución y transporte. Finalmente también afecta al nivel de servicio con el cliente. 2. Criterios de evaluación Sobre la base de la estrategia de Caynarachi, se evaluaron las alternativas de mejora bajo los siguientes criterios de selección: - Elevar el nivel de servicio. El objetivo de Caynarachi es aumentar sus ventas en un 126% en los próximos 4 años (Del año 2015 al 2020). Es decir, pasar de 126 millones de dólares en el 2014 a 326 millones de dólares en el 2020. El crecimiento en porcentaje de las líneas principales es el siguiente: - Línea palmito: 4.900%. - Línea de salsas: 900%. - Línea palta fresca: 433%. - Línea de frescos y congelados: 400%. - Línea de conservas: 18%. Para alcanzar el objetivo se necesita elevar el nivel de servicio actual (pedido perfecto) del 35% (Quinde 2015) al 80% como indicador (Malamud 2015). Actualmente solo se mide el nivel de servicio en la línea de conservas. Debido al incumplimiento de este indicador, los clientes de Caynarachi distribuyen su compra entre varios proveedores alrededor del mundo, y de esta manera diversifican su riesgo. Si se mejora el nivel de servicio, la compañía ampliará su mercado y obtendrá mayor preferencia de sus clientes actuales, generando mayores ventas nuevas y repetición de pedidos (Malamud 2015). A continuación se muestran los resultados de la medición del nivel de servicio actual. 26   Tabla 5. Encuesta pedido perfecto Requerimientos del cliente Ger. Gen Ger. Com. Ger. Log. Ger. Ope. Cliente TOTAL Producto Correcto - Calidad x 1 Cantidad Correcta = Disponibilidad x x 2 Perfecto Surtido: Cantidad exacta o dentro de las tolerancias por producto, definidas por el cliente 0 Perfecto envío y empaquetado - Libre de daños x x X x x 5 Perfectamente entregado en la ventana de tiempo requerida x x 2 Perfectamente documentado: facturación, guías, entre otros documentos necesarios x X x x 4 3 3 2 3 3 0 Fuente: Elaboración propia 2015. - Reducción de costos operativos Caynarachi tiene como misión operar a bajos costos. Con la reducción de sus costos operativos podría ofrecer sus productos con márgenes más elevados y ser más flexibles ante cualquier fluctuación de precios impuesta por el mercado. Asimismo, estaría más preparada para afrontar cualquier crisis económica que se pueda generar en el sector y a su vez dicho diferencial generado por el ahorro en costos contribuiría a incrementar la inversión en innovación, tecnologías y mejora continua de otros procesos (Malamud 2015). A continuación, se muestran los inventarios ideales comparadas contra los inventarios reales, para medir la diferencia con la meta. Tabla 6. Niveles de inventario objetivo Tipo de material Suministro Objetivo Diferencia 2013 $6.455.622 $4.451.356 $2.004.266 2014 $5.595.955 $4.239.234 $1.356.721 2015 (proyectado) $4.909.701 $4.127.154 $782.547 Fuente: Área de Planeamiento Caynarachi. Elaboración propia 2015. - Aumentar la flexibilidad para atender pedidos Caynarachi participa en un mercado internacional en constante evolución, donde clientes y consumidores tienen requerimientos más exigentes, está en la necesidad de conseguir que su cadena de suministro sea más flexible para llegar a todas las promociones, cambios y mejoras que el cliente exige. - Viabilidad de mejora de la propuesta Debido a que en todo proyecto existen restricciones en cuanto a oportunidad, tiempo, costos y ejecución, se ha considerado a la viabilidad de mejora como un factor que contribuya a priorizar los procesos que sean más relevantes y que impacten a los objetivos de la compañía en el mediano plazo, 2 años. 27   3. Definición del problema Debido al bajo nivel de servicio (35%) Caynarachi no podrá triplicar sus ventas en los próximos 4 años, debiendo tomar medidas correctivas que eleven ese indicador. Asimismo, los niveles de inventario de Caynarachi aún no llegan al objetivo propuesto, lo cual impide mejorar los már- genes de rentabilidad. Citando a Chopra y Meindl: «Los gerentes deberán tomar acciones que disminuyan la cantidad de inventario necesario sin incrementar el costo o reducir la capacidad de respuesta, ya que un tiempo de flujo reducido puede ser una ventaja significativa en la cadena» (Chopra & Meindl 2012: 22). El capital inmovilizado provoca que la empresa reduzca su liquidez y posibilidad de invertir en otros proyectos. Asimismo, existen productos que caen en lenta ro- tación y otros en obsolescencia debido a que no se cuenta con un plan de acción en el corto plazo para volver efectivo el stock inmovilizado. 4. Priorización de procesos críticos Se elaboró una matriz, con el fin de que nos ayude a priorizar los procesos críticos que más impactan a los objetivos estratégicos de Caynarachi. Tabla 7. Matriz de selección para priorización de procesos críticos Fuente: Elaboración propia 2015. Las escalas de impacto se establecieron bajo los siguientes supuestos: - Alto impacto (3): Un proceso es de alto impacto cuando influye directamente en el criterio de evaluación seleccionado, donde cualquier cambio afectará al cumplimiento de los objetivos estratégicos de forma inmediata. Caynarachi debe mejorar el pronóstico de la demanda para determinar la cantidad de suministros que utilizará y determinar la capacidad de planta necesaria. Este proceso es fundamental para la planificación de las demás áreas evitando el desajuste entre la oferta y la demanda. El pronóstico colaborativo tiende a ser más preciso, lo que permite a las cadenas de suministro tener mayor capacidad de respuesta y ser más eficientes para atender a sus clientes (Chopra & Meindl 2012). Procesos críticos Criterios de evaluación Nivel de servicio al cliente Costos operativos Flexibilidad de la cadena Viabilidad de mejora Resultado Planeamiento y gestión de inventarios de Suministros 3 3 3 3 3 Gestión de la demanda 3 3 3 2 2.84 Planeamiento y gestón de inventarios de PT 3 3 3 1 2.68 Gestión de las compras 2 3 3 2 2.52 Gestión de transporte y distribución 3 3 2 1 2.48 Gestión de almacenes 3 3 2 1 2.48 Gestión comercial y desarrollo de producto 3 3 2 0 2.32 Gestión de la producción 1 3 3 0 1.88 Gestión del recurso humano 0 2 2 2 1.36 Gestión de la calidad 1 2 1 1 1.32 Peso 32% 32% 20% 16% 100% Escala de calificación: 0: Sin impacto 1: Bajo impacto 2: Mediano impacto 3: Alto impacto (generación de valor) 28   - Mediano impacto (2): Se refieren a aquellos procesos cuya gestión o mejora impactan a los objetivos de la empresa pero no de forma inmediata sino que requieren de mucho más tiempo y esfuerzo. Esta gestión tiene como retos: estar alineado con la estrategia del negocio, generar mejoramiento continuo de procesos, administrar la contribución de los empleados y gerenciar la transformación (Ulrich 1997). - Bajo impacto (1): En muchos casos el impacto de estos procesos a los objetivos estratégicos de la compañía no son directos o ya se tiene controlados estos procesos y no se invierte mucho en ellos por lo que su contribución a la mejora de los objetivos estratégicos es más lenta. Según lo indicado por la gerencia de logística, no tienen problemas con su capacidad de producción. “La planta produce todo lo que se planea” (Quinde 2015). - Sin impacto (0): Esta escala se usa para indicar que la mejora en el proceso seleccionado es inviable, ya que la empresa no permitirá cambio alguno. Como resultado del uso de la matriz podemos apreciar que los procesos de gestión de la demanda y planeamiento y gestión de inventarios de suministros son los que más ponderación obtuvieron y por ende son los que más impactan a los objetivos estratégicos de la compañía, es por ello que priorizaremos en las oportunidades de mejora que encontremos en ellos. 5. Oportunidades de mejora Partiendo de la situación actual de los procesos críticos y relevantes para los objetivos estratégicos de Caynarachi (perfiles operativos), se identificarán las oportunidades de mejora y proyectos a desarrollar. Los dos procesos que resultaron relevantes son: - Gestión de la demanda. - Planeamiento y gestión de inventarios de suministros. De acuerdo a lo revisado y a las entrevistas con el personal se armó el perfil operativo del área de Planeamiento, definiéndose los estados de básico, intermedio, avanzado y pionero. - El estado básico se refiere a que el área o proceso cumple sus funciones mediante un trabajo manual, las aplicaciones de software son básicas, no se manejan indicadores o solo los esenciales que no aportan mucho al resultado y evaluación del desempeño del proceso. - El estado intermedio, se considera que el área o proceso ya usa algún tipo de software aplicativo, tiene indicadores de gestión que son discutidos y analizados para la toma de decisiones o mediciones de desempeño. - El estado avanzado, es cuando se van implementando mejoras en el área, usan herramientas informáticas más específicas y sus indicadores están automatizados. 29   - El estado pionero corresponde a un proceso que se realiza bajo las mejores prácticas de la industria o el sector. Los procesos son más automatizados (Del Castillo 2015). Tabla 8. Perfil operativo del área de Planeamiento Desde Básico Intermedio Avanzado Pionero Hasta D em an da No existe un proceso de gestión de demanda. Existen procesos de planeación individuales por área basados en los objetivos de cada una. Las proyecciones de venta se hacen de manera empírica Proceso de S&OP implementado. Integración colaborativa del negocio. EL negocio se alinea a los acuerdos de S&OP y al único presupuesto generado aquí. Las decisiones de priorización y administración de demanda se harán sobre la base de información que permita la toma de decisiones y el mejor resultado para la empresa. A ba st ec im ie nt o El sistema actual SAP es transaccional, no tiene en uso los módulos de planeación. Los parámetros de planeación se hacen bajo un criterio estándar para los productos, sin segmentación o categorización. El sistema no cuenta con parámetros actualizados. Planes con visibilidad a 12 meses con menores desviaciones que permiten minimizar los inventarios y hacer más eficientes las compras (compra adecuada asegurando el nivel de servicio requerido). Análisis de coberturas sobre la base de segmentación de criticidad y valor e importancia para el negocio. P L A N E A M IE N T O 2015 2017 2015 2016 Fuente: Método de Planificación (Quinde 2015). Entrevista Control Presupuestal (León 2015). Elaboración propia 2015. Las variables críticas que se han identificado, de las cuales partirán los proyectos de mejora:   30   Tabla 9. Proyectos de mejora en planificación Variables críticas Básico Intermedio Avanzado Pionera Proceso de demanda Procesos desconectados. El área comercial envía proyección de ventas cada 3 meses. Planeador de demanda, consolida y analiza procesos, data histórica e incluye información de marketing . Pronóstico a 12 meses. Usa KPI. Proceso ventas y operaciones. Se trabajan planes de venta concensuados entre todas las áreas. No se trabaja presupuesto anual, se trabajan actualizaciones mensuales de los planes de venta. Sustento a desviaciones de KPI y desviación de planes. Gestión empresarial integrada. Se trabaja de la mano con la estrategia del negocio. Participa de manera activa el área de finanzas, se priorizan mejoras y se ven y cuestionan los planes futuros vs. la estrategia Proceso de pronóstico linea base Análisis de ventas promedio de 6 meses en excel. No hay un proceso estandarizado ni de trabajo a múltiples niveles (áreas). Análisis de la historia de 1 año atrás considerando quiebres historicos de venta (demanda total). Uso de promedios en excel. Data analizada sobre la base de 2 años de historia de demanda real. Descarte del mejor modelo estadístico en excel (el que da menor error cuadrático). Identificación de eventos especiales, campañas y estacionalidad. Análisis de data histórica en un software que incluye ajuste de excepciones y eliminación de espurios. Manejo de información Solo trabaja data histórica, no tiene interrelación con área de ventas ni investigación del mercado. Coordina con áreas de investigación de mercado y comercial, no hace filtros de información, Comercial es quien indica los números de venta. Existe un administrador de la demanda que se encarga de la planificación y el control de la demanda. Coordina y recibe inputs de todas las áreas involucradas en el proceso S&OP: ventas, desarrollo de productos, logística, planeamiento y finanzas. Entiende los cambios y trabaja bajo supuestos. Existe una gerencia de demanda la cual tiene a su cargo los planes de venta concensuados, definición de la promesa de servicio al cliente, manejo de CRM a través de una segmentación de clientes. Tiene información de los planes estratégicos y operativos de los clientes. Existe un proceso formal para consolidar la información del área de ventas. Proceso de planeación No existen reuniones estipuladas, generalmente se envía la información por excel y coordinan por teléfono cuando se requiere Reunión mensual informativa entre compras y planeación. Reunión quincenal entre compras y planeación (informativa y participativa). Reunión quincenal colaborativa entre compras, planeación y almacenes, proyecciones de compras a 12 meses, analizan indicadores y dan propuestas de mejora. Insumos y suministros Los materiales y/o suministros se clasifican de manera empírica, la planificación es en excel y manejan políticas de inventario básicas con coberturas basadas en la experiencia del planificador, sin un análisis matemático/estadìstico que lo sustente lo que no necesariamente asegura los niveles de servicio requeridos. Planificación en excel usando data histórica de 24 meses. Se clasifican los materiales y/o suministros (costo/valor, volumen, criticidad), se usa data de lote mínimo de compra y lead times y se aplican políticas de inventarios con coberturas establecidas basadas a un análisis estadístico previo. Se preparan indicadores en excel. La planeación se realiza via un sistema ERP, los indicadores de gestión y reportes provienen del sistema. Sistema automatizado de planeación sobre la base de ERP interconectados con los proveedores.4 P l. A B A S T E C IM IE N T O P L A N E A M IE N T O 1 P l. D E M A N D A 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Fuente: Método de planificación (Quinde 2015). Elaboración propia 2015. 31   Capítulo V. Diseño y evaluación de la propuesta de mejora Caynarachi trabaja bajo un modelo make to order (MTO). Para la empresa es muy importante poder satisfacer los requerimientos del cliente, sobre todo en el proceso de acabado final por lo que suma sus esfuerzos para poder ajustar las decisiones de compra de materiales y producción a la llegada de los pedidos. Sin embargo, sus lead times de abastecimiento y producción podrían complicar su participación en el mercado de no contar con una cadena flexible que les permita la reacción para ofrecer tiempos de entrega menores. A este objetivo se podría contraponer la necesidad de ser una empresa rentable, flexible, con costos que permitan desarrollar un negocio sostenible. Debido a estas necesidades contrapuestas, debe operar con previsión, es decir con proyecciones de corto, mediano y largo plazo que de alguna manera permitan recortar los tiempos de abastecimiento, cultivo y producción a partir de sus respectivas previsiones (Quinde 2015) (León 2015). Por ello, la propuesta de mejora se centrará en mejorar esta previsión con la que trabajará Caynarachi. La solución propuesta contiene dos cambios principales. El primero es a nivel metodológico, trata sobre la implementación de un proceso (planeamiento de demanda) y la mejora de otro (planeamiento de materiales), y el segundo es un cambio en la estructura organizacional; Caynarachi debe cambiar la línea de reporte del área de Planeamiento, esto es, debe reportar directamente a la Gerencia general, el jefe de Planeamiento pasaría a ser parte de la Gerencia de Logística. 1. Mejora en la gestión de la demanda El objetivo principal de este proceso es planificar las ventas de la compañía y dar una visión en un horizonte más amplio al resto de la cadena de suministro. Para ello se implementará un proceso de planeación que integre a todas las áreas involucradas y de visibilidad para el logro de los objetivos estratégicos de Caynarachi. Se propone a la empresa trabajar con un modelo que integre tanto los input y análisis de datos históricos de venta con las proyecciones y estrategias comerciales. Asimismo este modelo será una herramienta para la toma de decisiones por tipo de familia, tipo de proceso e incluso detalle de tipo de envase y mix. La planeación será en un primer momento agregada, por kilogramos totales de familia de producto (cultivo y tipo de proceso) para luego ser decantada por producto (Ver el anexo 11). Finalmente, este modelo conseguirá tener una trazabilidad sobre los supuestos usados para las proyecciones y la elaboración del plan de ventas, sirviendo como retroalimentación para los siguientes procesos. 32   Los beneficios que se conseguirán con este nuevo proceso establecido serán: a) Mejorar la exactitud de los pronósticos de venta. Pasar de un error porcentual absoluto medio (MAPE) de 96% en el 2014 a 50% en el 2015 (en kilogramos). b) Dar visibilidad de las proyecciones económicas-financieras de Caynarachi a mediano y largo plazo. c) Gestionar planes de acción ante posibles variaciones en la demanda, mejorando el nivel de servicio ofrecido a los clientes (entrega en tiempo y cantidad). El objetivo final es alcanzar un nivel de servicio de 80% (Quinde 2015), sin embargo lo que se propone es alcanzar en los 12 meses siguientes una meta de 70% en el nivel de servicio, sobre la base de la reducción de sus desviaciones tanto de sobreconsumos y subconsumos que hoy alcanza el 54%. d) Mejora en la planificación de compras y optimización de los inventarios, prevención de quiebres y reducción de la obsolescencia de materiales y productos intermedios. Entre las características principales de este nuevo proceso están: a) Tiempo de duración del proceso: un mes. b) Cantidad de reuniones en el mes: dos reuniones. c) Actualización de los planes: una vez por semana. d) Líder del proceso: Administrador de la demanda. Cabe mencionar que el proyecto considera necesario que la responsabilidad y liderazgo del proceso de gestión de demanda se encuentre en la Gerencia Comercial, por tanto el Administrador de la demanda tendría línea de reporte directa con el Gerente Comercial. El proceso de demanda tendrá los siguientes pasos o etapas: Paso 1: Análisis de información preliminar Recopilación de información general del sector. - Tendencias de consumo del mercado. - Desarrollo de nuevos clientes. - Desarrollo de nuevos productos. Catalogar los productos. - Corrientes o regulares. - Nuevos productos. Analizar el ABC de productos. - Trabajo de base de datos: data que no se considerará para el pronóstico, ejemplo: picos de venta no comunes. 33   Cálculo del pronóstico línea base. - Recopilación de información de venta real de los últimos 2 años. - Sobre la base de un análisis estadístico, identificando qué tipo de modelo arrojaría un menor MAPE. El análisis se hará por familia de producto en kilogramos. Elaboración y propuesta de pronóstico agregado. - De la información recibida y trabajada sobre el mercado, competidores, entre otros, se elabora un pronóstico, incluyendo estos factores, a partir de un modelo dinámico que permita tomar decisiones. Finalmente se obtiene el pronóstico de manera agregada por familia de producto. Revisión de los pedidos ya confirmados. - Actualización de las proyecciones y supuestos por familia de producto a partir de los pedidos ya confirmados. Se dará mantenimiento a los pronósticos en el sistema, pudiendo identificar el volumen en firme y el volumen aún proyectado por familia de producto. Paso 2: Pre-consenso - Reunión colaborativa de trabajo - Presentar minuta de la reunión anterior y avances de tareas. - Presentar la propuesta de pronóstico (en toneladas, cantidad y valorizado, por familias de productos), línea base vs. el presupuesto inicial o metas a alcanzar. - Revisar la estructura de las proyecciones: volumen con pedidos en firme y volumen aún en proyección, para poder tomar decisiones de negociación como adelanto de pedidos o postergaciones necesarias (Quinde 2015). - Presentar seguimiento de indicadores KPI (Forecast accuracy, fill rate obsoletos y lenta rotación, cantidad de los SKU, estatus, disponibilidad de stock, rotación de inventarios). - Presentar seguimiento de ventas de los últimos 6 meses. - Incluir input del área Comercial y marketing (promociones, fidelización de clientes, cambios de estrategias, segmentaciones de productos). - Incluir la participación de las demás áreas, como Suministros, Planeamiento, Finanzas, etc., las que llevarán al proceso las restricciones u oportunidades para las proyecciones presentadas. Paso 3: Pronóstico consensuado/Plan de ventas – Reunión Gerencia General - Presentar acta de reunión. - Presentar el plan de ventas (pronóstico final consensuado) por todas las áreas. - Firma de acta por todos los participantes. Finalmente, luego de aprobados los planes de venta, la siguiente área en participar es Planeamiento de producción, que a partir de la información recibida del Administrador de demanda vía sistema, podrá 34   iniciar con la elaboración de los planes de producción. El siguiente proceso es el planeamiento de suministros y materiales por el área Logística a partir del plan de producción y los consumos proyectados inician el trabajo de sus planes (Musso 2015) (Jorquiera 2014). Gráfico 7. Planeamiento integrado Fuente: Elaboración propia 2015. Tabla 10. Comparación de métodos de gestión de demanda anterior y propuesta Antes Después Cada área mide sus propios indicadores para cumplir sus objetivos individuales (islas). No se consideran variables del macroentorno. Reunión comercial de acuerdo a necesidad. Nuevo proceso de planeación de demanda. Analisis estadístico de data histórica en conjunto con los supuestos de venta del área comercial. Modelo de toma de decisiones. Elaboración de Plan de concenso. Administrador de la demanda gestiona los pronósticos y valida los planes de venta para la aprobación de la Gerencia Comercial y General. El proceso de demanda tendrá una actualización mínima al mes. Todas las áreas involucradas en el proceso de ventas y su materialización participan: Comenracial, Logistica, Finanzas. Uso del MAPE como indicador que mide la desviación del pronóstico. Lo que se busca es que este vaya reduciendose con el tiempo. Se elaborarán indicadores con responsabilidades compartidas, como fill rate , disponibilidad de productos, obsoletos y lenta rotación, nivel de servicio. No existe un proceso estandarizado para la elaboración de pronósticos. Pronósticos basados en experiencia y conocimiento del negocio, se arman sobre la base de pedidos en firme, negociaciones en feria, percepción del mercado del ejecutivo de cuenta y del dueño. Análisis de data histórica (basados en 1 año). Revisión de pronósticos cada 3 meses. El área comercial elabora los pronósticos y no existe un filtro o revisión a este input. No se cuenta con un indicador que mida la desviación del pronóstico. Se incluyen no solo variables históricas, sino que se consideran los factores del macroentorno y microentorno de manera cuantificada. Reuniones programadas de concenso en donde se aprueban los planes de venta y se levantan restricciones. Lo que se busca es ver las proyecciones y tomar decisiones de ser necesario. Fuente: Elaboración propia 2015. Plan de ventas •Plan de demanda Plan de Producción •Plan de suministros Plan de materiales •Plan de compras 35   Luego de trabajar los datos históricos y hallar el pronóstico de línea base, se cruzó con la información obtenida del área Comercial referente a crecimiento esperado por familias para el 2015 y la segmentación por introducción de nuevas familias. El resultado de esta proyección para el 2015 fue: Tabla 11. Proyección agregada 2015 con método propuesto Fuente: Elaboración propia 2015. Al comparar este pronóstico detallado por mes de enero a julio 2015 se obtuvo que el MAPE de esta gestión sería del 50% acumulado, mucho menor que el 82% de MAPE que se obtuvo de comparar el presupuesto inicial de la empresa versus las ventas reales del mismo periodo. Al ver el detalle de las desviaciones en kilogramos por familia de producto, se pudo notar que se presentan desviaciones por ventas encima de lo pronosticado (sobreconsumos), como por ventas que no se generaron pero que sí se proyectaron (subconsumos). El cálculo de las desviaciones se hizo en valor absoluto para luego ser valorizado. Los sobreconsumos al 30% del precio de venta, ya que estos ocasionan retrasos en las entregas y por ende pago de penalidades a los clientes, así como también sacrificar ventas futuras por un bajo nivel de servicio generando sobrecostos. Por el lado de los subconsumos, se considera una tasa del 10% sobre el costo de venta debido a que considera que el inventario que se queda y que fue planeado implica costos de manipulación, almacenamiento y financiamiento (León 2015). De lo revisado se puede notar que la empresa opera más bajo un modelo push que pull (make to order) y que las Familia Venta 2014 Kilogramos 2014 Kilogramos Proy. 2015 Var. Peso Precio Venta Proy. 2015 Var. Venta Alcachofa_Conserva 44.454.109 9.181.248 9.948.799 8% 4,84 48.170.465 8% Pimiento piquillo_Conserva 16.884.414 5.757.977 6.296.727 9% 2,93 18.464.219 9% Espárrago blanco_Conserva 25.459.316 4.302.293 4.440.116 3% 5,92 26.274.901 3% Mango_Congelado 3.890.366 2.336.897 2.498.506 7% 1,66 4.159.407 7% Espárrago verde_Conserva 13.742.725 2.070.632 2.229.221 8% 6,64 14.795.275 8% Palta_Congelado 6.509.791 1.793.140 2.297.428 28% 3,63 8.340.548 28% Bruschettas y salsas 6.807.988 1.649.087 2.240.470 36% 4,13 9.249.419 36% Espárrago verde_Congelado 3.044.092 737.510 788.503 7% 4,13 3.254.567 7% Pimiento california_Conserva 1.176.505 403.339 628.692 56% 2,92 1.833.840 56% Alcachofa_Congelado 1.055.516 268.575 555.990 107% 3,93 2.185.075 107% Espárrago verde_Frescos 620.736 237.130 325.182 37% 2,62 851.231 37% Quinua_Conserva 1.232.086 217.859 431.390 98% 5,66 2.439.700 98% Espárrago Blanco_Frescos 622.686 180.893 238.106 32% 3,44 819.631 32% Mango_Conserva 147.871 45.164 126.467 180% 3,27 414.067 180% Espárrago Blanco_Congelado 99.277 19.540 33.770 73% 5,08 171.575 73% Pimiento jalapeño_Conserva 63.137 18.630 20.930 12% 3,39 70.931 12% Zapallito_Conserva 53.700 6.526 - -100% 8,23 - -100% Alcaparras_Conserva 32.805 2.633 - -100% 12,46 - -100% Pimiento piquillo_Congelado 6.049 2.350 11.050 370% 2,57 28.443 370% Total general 125.903.170 29.231.422 33.111.348 13% 4,31 141.523.293 36   decisiones de producción son tomadas basadas en los pedidos en firme que se tienen y sobre la proyección, ya que el cultivo que sale del campo es rápidamente perecible de no ser procesado. Por ello, mientras menores sean las desviaciones menores serán los sobrecostos en los que incurra la empresa (Quinde 2015). Las desviaciones valorizadas son los sobrecostos en los que incurre Caynarachi al tener este nivel de desviaciones en su proceso (ver el anexo 12). 2. Mejora en la gestión de planificación de inventarios de suministros En la actualidad, Caynarachi cuenta con una revisión periódica de su base de datos, no realiza un plan de depuración de los SKU, lo que conlleva a que pueda haber duplicidad de creación de códigos con diferencias en las unidades de medida, los reportes de gestión no tienen un formato estándar sino que se preparan de acuerdo al análisis específico del momento. En algún momento, esta empresa clasificó sus SKU, sin embargo, era una clasificación básica, principalmente entre productos importados y productos locales, separados por lead times. Los registros no han sido actualizados desde hace más de 1 año. La política de inventarios se adecua a las necesidades de campaña, con el riesgo de que algunas decisiones queden “ancladas” en la campaña inadecuada sin garantizar coberturas o stocks mínimos para productos críticos; la empresa presenta casos de coberturas elevadas para productos de baja rotación y puede comprar en exceso o déficit porque sigue el plan de compras, que es en esencia un plan de consumos de fabricación. El objetivo de esta sección es obtener un plan de compras confiable y mejorado, basándonos en una clasificación minuciosa de los SKU que asegure un nivel de servicio objetivo, que pueda darle un trato diferente y adecuado para cada suministro, que contribuya a la mejora de las compras, que reduzca los niveles de stocks sin comprometer la disponibilidad de materiales para planta y que brinde un stock de seguridad idóneo que pueda afrontar la variabilidad de los consumos futuros. Basándonos en esta problemática, el primer paso fue analizar la base de datos completa, se depuraron y limpiaron los SKU eliminando la duplicidad de códigos, luego se procedió a analizar los stocks, los ingresos y los consumos valorizados del año 2013 y 2014, y se clasificaron los SKU según su comportamiento (Pareto ABC), según familia, origen y criticidad, y según índice de rotación de los consumos 2014 para cada suministro. Usando la clasificación hecha se definieron los niveles de servicio por cada familia. 37   Tabla 12. Clasificación de suministros según consumos valorizados (ABC) Fuente: Elaboración propia 2015. Tabla 13. Clasificación de suministros según índice de rotación Fuente: Elaboración propia 2015. Tabla 14. Clasificación de suministros según origen y familia Fuente: Elaboración propia 2015. Sobre la base de los stocks, consumos