“PLAN ESTRATÉGICO 2017-2020 PARA UBER” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Administración Presentado por Sr. Josimar Jhonatan Delgado Armas Sr. Christian Giovanni Ratto Bashi Sr. Eddy Ernesto Rodríguez Cotrina Asesor: Profesor Roberto Paiva 2018 Dedicamos este trabajo a Dios y a nuestras familias. Agradecemos a nuestro asesor, el profesor Roberto Paiva, por su orientación en el desarrollo de esta tesis. Resumen ejecutivo El creciente mercado de dispositivos conectados a internet ha traído nuevos de modelos de negocio. Gracias a esta mayor conectividad entre usuario-usuario y usuario-proveedor, se ha creado una nueva tendencia llamada economías colaborativas, en la que se hace menos indispensable el intermediario y con ello un ahorro de costos se refleja en el precio final al usuario. Uber nació como una idea de economía colaborativa en el 2009, y desde entonces ha tenido un crecimiento muy rápido; llegaría a los 62,1 millones de usuarios para el 2020. Uber se maneja en distintas geografías a nivel mundial, pero enfocándose en el mercado de Estados Unidos, donde se encuentra su sede central, se pueden observar distintas problemáticas que pueden afectar la sostenibilidad de su modelo de negocio, empezando por los problemas legales con asociaciones de taxistas y problemas de imagen que pueden afectar a la marca. En la presente tesis se busca plantear la estrategia que debe seguir Uber en el mercado norteamericano para los años 2017-2020. Esta estrategia debe tener como principal objetivo garantizar la sostenibilidad de Uber ante la competencia y los problemas mencionados. Los planes funcionales están alineados a lineamientos y objetivos estratégicos, basados en una estrategia competitiva de liderazgo en costos y una estrategia de crecimiento de diversificación concéntrica. El liderazgo en costos se debe realizar buscando la eficiencia operativa y aprovechando su posicionamiento de líder en el segmento de ridesharing, con su producto principal UberX. Por otro lado, para garantizar la sostenibilidad se debe seguir invirtiendo en I+D y en mantener el crecimiento de su red de usuarios. v Índice de contenidos Índice de tablas ........................................................................................................................... ix Índice de gráficos ......................................................................................................................... x Índice de anexos .......................................................................................................................... xi Capítulo I. Introducción ............................................................................................................. 1 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional .......................................................................... 2 1. Análisis del macroentorno (PESTEG) ...................................................................................... 2 1.1. Entorno político-legal ............................................................................................................. 2 1.2. Entorno económico ................................................................................................................ 3 1.3. Entorno sociocultural ............................................................................................................. 3 1.4. Entorno tecnológico ............................................................................................................... 3 1.5. Entorno ecológico .................................................................................................................. 3 1.6. Entorno global ........................................................................................................................ 4 2. Análisis del microentorno ......................................................................................................... 7 2.1. Identificación, características y evolución del sector ............................................................. 7 2.1.1. Economías colaborativas (sharing economies) ................................................................... 8 2.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas ............................................................................. 9 2.2.1. Poder de negociación de los proveedores (bajo) ................................................................. 9 2.2.2. Poder de negociación de los clientes (medio) ................................................................... 10 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores (alto) ........................................................................... 11 2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos (alto) .......................................................... 11 2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes (media) ........................................................ 12 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................................... 13 4. Mapa de grupos estratégicos ................................................................................................... 14 5. Factores críticos de éxito ......................................................................................................... 16 6. Matriz de perfil competitivo .................................................................................................... 16 vi Capítulo III. Análisis interno de la organización ................................................................... 18 1. Estrategia y planeamiento actual ............................................................................................. 18 1.1. Cadena de valor .................................................................................................................... 18 1.2. Valoración de recursos y capacidades .................................................................................. 19 1.3. Matriz VRIO ........................................................................................................................ 21 1.4. Modelo de negocio ............................................................................................................... 21 1.5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) .................................................................. 23 2. Estructura organizacional y recursos humanos ....................................................................... 23 3. Marketing ................................................................................................................................ 24 3.1. Producto ............................................................................................................................... 24 3.2. Precio.................................................................................................................................... 25 3.3. Distribución .......................................................................................................................... 25 3.4. Publicidad ............................................................................................................................. 26 4. Operaciones ............................................................................................................................. 26 5. Resultados contables y financieros ......................................................................................... 26 Capítulo IV. Estudio o sondeo de mercado ............................................................................. 28 1. Objetivos ................................................................................................................................. 28 2. Metodología ............................................................................................................................ 28 3. Segmentos de mercados .......................................................................................................... 28 4. Estimación de la demanda ....................................................................................................... 30 5. Conclusiones ........................................................................................................................... 31 Capítulo V. Planeamiento estratégico ..................................................................................... 33 1. Matriz de factores estratégicos ................................................................................................ 33 2. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (PEYEA) ........................................ 35 3. Matriz interna-externa (IE)...................................................................................................... 37 4. Gran estrategia (GE)................................................................................................................ 37 5. Alineamiento estratégico ......................................................................................................... 38 6. Visión y misión actuales ......................................................................................................... 39 7. Propuesta de visión y misión ................................................................................................... 39 vii 8. Objetivos estratégicos ............................................................................................................. 40 9. Estrategia competitiva ............................................................................................................. 41 10. Estrategia de crecimiento ...................................................................................................... 42 11. Lineamiento estratégico ........................................................................................................ 42 Capítulo VI. Plan de marketing ............................................................................................... 43 1. Descripción del producto o servicio ........................................................................................ 43 2. Objetivos del plan de marketing .............................................................................................. 43 3. Formulación estratégica de marketing .................................................................................... 43 3.1. Segmentación ....................................................................................................................... 44 3.2. Posicionamiento ................................................................................................................... 44 4. Estrategias de la mezcla de marketing .................................................................................... 44 4.1. Servicio ................................................................................................................................ 44 4.2. Precio.................................................................................................................................... 44 4.3. Distribución .......................................................................................................................... 45 4.4. Publicidad ............................................................................................................................. 45 4.5. Personal ................................................................................................................................ 45 4.6. Proceso ................................................................................................................................. 45 4.7. Evidencia Física ................................................................................................................... 45 4.8. Productividad y Calidad ....................................................................................................... 45 5. Indicadores de gestión ............................................................................................................. 46 6. Presupuesto de marketing........................................................................................................ 46 Capítulo VII. Plan de operaciones ........................................................................................... 47 1. Introducción ............................................................................................................................ 47 2. Objetivos del plan de operaciones ........................................................................................... 47 3. Indicadores de gestión ............................................................................................................. 47 4. Presupuesto ............................................................................................................................. 48 Capítulo VIII. Plan de recursos humanos ............................................................................... 50 1. Estructura organizacional ........................................................................................................ 50 viii 2. Objetivos de personal, requerimientos y perfiles .................................................................... 50 3. Estrategias de administración de recursos humanos ............................................................... 50 4. Indicadores de gestión ............................................................................................................. 51 5. Presupuesto ............................................................................................................................. 51 Capítulo IX. Plan de responsabilidad social empresarial ...................................................... 52 1. Objetivos ................................................................................................................................. 52 2. Indicadores de gestión ............................................................................................................. 52 3. Presupuesto ............................................................................................................................. 53 Capítulo X. Plan financiero ...................................................................................................... 54 1. Objetivos ................................................................................................................................. 54 2. Supuestos................................................................................................................................. 54 3. Estructura del financiamiento .................................................................................................. 55 4. Análisis de sensibilidad y simulación financiera .................................................................... 56 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 59 1. Conclusiones ........................................................................................................................... 59 2. Recomendaciones .................................................................................................................... 59 Bibliografía ................................................................................................................................ 61 Anexos ........................................................................................................................................ 65 Notas biográficas ....................................................................................................................... 69 ix Índice de tablas Tabla 1. Análisis PESTEG ................................................................................................... 5 Tabla 2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas ........................................................... 12 Tabla 3. Matriz EFE ........................................................................................................... 13 Tabla 4. Matriz de perfil competitivo ................................................................................. 17 Tabla 5. Cadena de valor Uber ........................................................................................... 19 Tabla 6. Valoración de recursos y capacidades .................................................................. 20 Tabla 7. Matriz VRIO ......................................................................................................... 21 Tabla 8. Modelo de negocio CANVAS .............................................................................. 22 Tabla 9. Matriz EFI ............................................................................................................ 23 Tabla 10. Servicios de Uber.................................................................................................. 25 Tabla 11. Usuarios y penetración de Uber en adultos en Estados Unidos, 2016-2021 ........ 30 Tabla 12. Matriz de factores estratégicos ............................................................................. 33 Tabla 13. Matriz FODA ........................................................................................................ 35 Tabla 14. Matriz PEYEA ...................................................................................................... 35 Tabla 15. Matriz IE ............................................................................................................... 37 Tabla 16. Matriz GE ............................................................................................................. 38 Tabla 17. Matriz de alineamiento estratégico ....................................................................... 38 Tabla 18. Matriz de objetivos estratégicos ........................................................................... 40 Tabla 19. Matriz de estrategias vs. Objetivos estratégicos ................................................... 41 Tabla 20. Indicadores de gestión de marketing .................................................................... 45 Tabla 21. Presupuesto plan de marketing ............................................................................. 46 Tabla 22. Indicadores de gestión de operaciones ................................................................. 48 Tabla 23. Presupuesto del plan de operaciones .................................................................... 49 Tabla 24. Indicadores de gestión de recursos humanos ........................................................ 51 Tabla 25. Presupuesto del plan de recursos humanos ........................................................... 51 Tabla 26. Indicadores de gestión de RSE ............................................................................. 52 Tabla 27. Presupuesto de plan de RSE ................................................................................. 53 Tabla 28. Ingresos por ventas proyectadas ........................................................................... 55 Tabla 29. Costo de capital .................................................................................................... 56 Tabla 30. Flujo de caja proyectado sin estrategia ................................................................. 56 Tabla 31. Flujo de caja proyectado con estrategia ................................................................ 56 Tabla 32. Análisis de Sensibilidad ........................................................................................ 58 x Índice de gráficos Gráfico 1. Mapa de grupos estratégicos ................................................................................. 15 Gráfico 2. Revenue growth outpaces losses ........................................................................... 27 Gráfico 3. Uber gross bookings ............................................................................................. 27 Gráfico 4. Opinión de usuarios de servicio de ride-hailing ................................................... 29 Gráfico 5. Encuesta de AYTM sobre empresas de economía colaborativa ........................... 29 Gráfico 6. Participación de mercado de Uber vs. Lyft .......................................................... 31 Gráfico 7. Posición estratégica .............................................................................................. 36 xi Índice de anexos Anexo 1. Tipología de los e-business...................................................................................... 66 Anexo 2. Organigrama Uber ................................................................................................... 67 Anexo 3. Lineamiento estratégico ........................................................................................... 68 Capítulo I. Introducción Uber nació en 2008 como una start up tecnológica con una propuesta disruptiva para el pasajero y el chofer en la experiencia de uso del servicio de taxi, donde el pasajero puede tener a su disposición en cualquier momento y lugar un auto que lo lleve a su destino, comunicando conductores con clientes mediante una aplicación en sus teléfonos inteligentes. A Travis Kalanick y Garret Camp –fundadores de Uber– se les ocurrió esta idea al no poder conseguir ningún vehículo cuando estaban de viaje en Francia, y desde ese momento han ido creando un mercado con un potencial que va más allá del servicio de taxi (Caso Uber 2015). En 2012, Uber empezó a internacionalizarse y con ello su valorización ha ido incrementándose, llegando a superar los US$ 69 billones en el 2017 (Abboud 2017). El producto principal es la plataforma del servicio de taxi; sin embargo, Kalanick ha ido sumando otro tipo de servicios y variaciones tales como el UberPool, orientado al transporte compartido donde los pasajeros dividen la tarifa, y proyectos como los autos sin conductor que ofrecerán una nueva revolución del servicio (Caso Uber 2015). La problemática de Uber, desde su creación, es la oposición de los que ofrecen el servicio tradicional de taxis, los entes gubernamentales que regulan el servicio y las comunidades. Estas últimas en muchos casos han aceptado a Uber; sin embargo, en ciertas regiones han vetado la propuesta sin dejarlos participar en sus mercados. La serie de demandas a Uber en distintas partes del mundo surgen principalmente por quejas de los clientes por el servicio, dudas sobre la transparencia de su algoritmo de precios, conductores que reclaman sus derechos laborales y sindicatos de taxistas que reclaman por considerar a Uber como un competidor desleal y hasta ilegal. El presente trabajo de estudio del caso Uber tiene como objetivo diseñar un plan estratégico para el periodo 2017-2020 orientado al crecimiento sostenible de la empresa, manejando los inconvenientes mencionados y la alta competitividad que proviene de distintos lugares del mundo con servicios similares, en ciertos casos con start ups regionales. 2 Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional 1. Análisis del macroentorno (PESTEG) En esta sección se realizará la revisión a los factores externos que podrían tener un impacto en el negocio de Uber en Estados Unidos, donde se encuentra la sede central de Uber y desde donde se establecen las estrategias a nivel global. El objetivo es identificar oportunidades y amenazas, de tal manera que sea posible estar un paso adelante de los competidores. Para ello se analizaron los siguientes entornos. 1.1. Entorno político-legal El gobierno americano se caracteriza por dejar que su economía funcione bajo libre mercado; sin embargo, emite regulaciones para poder proteger tanto a los consumidores como a los empleados para que no se vean perjudicados. Esto ocurre en la industria del taxi, donde el servicio se brinda bajo licencias autorizadas por cada Estado, ya que se encuentra predefinida la cantidad de unidades que pueden ofrecer el servicio. Otras condiciones mandatorias para el servicio regular son la obtención de licencia de conducir clase E y el pintado y señalización del vehículo. La justicia americana es estricta en cuanto al tratamiento de los empleados dependientes, definiendo los costos sociales en que tienen que incurrir las empresas. Nuevas empresas en esta industria deberán supeditarse a la nueva reglamentación, más aun cuando sean consideradas innovaciones disruptivas dentro de la industria. Esta sentencia sirve de precedente en otros Estados o países donde se reclaman los mismos puntos. El modelo tradicional del servicio de taxi ha sido regulado desde hace décadas, a pesar de ello presenta problemas al usuario final en la calidad y alcance del servicio. Las tarifas del servicio de taxi en Estados Unidos usualmente son dadas por un taxímetro, el cual es una medida objetiva y aceptada por usuarios y conductores. Sin embargo, en condiciones de alta demanda surge una negociación directa entre estos. En Estados Unidos, el taxista tradicional es un empleado dependiente con beneficios y sindicatos que protegen sus derechos. Ante nuevas modalidades de transporte bajo costes más bajos, estas empresas de taxi tradicionales no son tan flexibles debido a sus costos fijos. 3 1.2. Entorno económico Factor económico con perspectiva positiva en cuanto a los indicadores de crecimiento de la economía americana y los ingresos personales disponibles, además, se mantiene estable la tasa de desempleo, por lo que hay razones para invertir en nuevos negocios de consumo. Por otro lado, el número de registro de vehículos y la posible subida de aranceles limitan el ingreso de nuevos vehículos, lo cual puede ser motivo de cambio en las preferencias de transporte de los pasajeros y optar por medios de transporte alternativos. 1.3. Entorno sociocultural La perspectiva de crecimiento de tasas de desempleo da indicios de búsqueda de ingresos adicionales por parte de la población, que podría asegurar un incremento de conductores no profesionales. 1.4. Entorno tecnológico El uso de teléfonos inteligentes se ha vuelto común, la gran mayoría de usuarios tiene dispositivos en entorno Android o IOS. De igual forma, el acceso a internet es casi total a lo largo y ancho de Estados Unidos. Esto implica que los teléfonos inteligentes están saturando el mercado; por lo tanto, las ganancias en este rubro se están reduciendo, lo cual presagia una nueva tecnología lo reemplace: wearables, internet de las cosas, realidad virtual, etc. Sin embargo, cualquiera de las futuras tendencias mantiene el concepto de conectividad como base, lo cual implica que las redes de usuarios y plataformas seguirán en vigencia mucho tiempo más. Existen grandes apuestas en el desarrollo de vehículos autónomos, de lo cual se espera profundos cambios en la experiencia de conducción y el transporte. Los expertos prevén contar con resultados que permitan comercializar esta tecnología en el mediano plazo (5 - 10 años). 1.5. Entorno ecológico El cuidado del medio ambiente es hoy un tema que la sociedad asume como uno de los retos de la época. En general, se procura que las actividades humanas generen el menor impacto posible. Desde esta perspectiva, la filosofía de movilidad sostenible agrupa esfuerzos de urbanismo, 4 transporte y civismo para mejorar la convivencia con el entorno. Sus propuestas incluyen implementar medios de transporte masivo eficiente a la vez de concientizar sobre el desuso de vehículos particulares. Dentro de las tendencias ecoamigables que se expanden en los últimos años, el carpooling salta a la palestra por su facilidad de adopción. Esta propuesta optimiza el uso de vehículos particulares, comparte los gastos de combustible y estrecha las relaciones sociales entre colegas. Se ha hecho extensiva en varias regiones gracias al soporte recibido tanto por entidades públicas y privadas, promoviendo y recompensando su práctica como un caso particular. Sin embargo, se debe mencionar que el actual gobierno de Estados Unidos ha declarado explícitamente su intención de flexibilizar los estándares de emisiones de efecto invernadero actuales, como una medida para impulsar la industrialización. 1.6. Entorno global El mundo crecerá 3,0% en promedio entre el 2017 y 2019 (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF] 2016), con mayor crecimiento en China e incertidumbre en cuanto a Estados Unidos y la zona euro. Por otro lado, debe tenerse en cuenta el surgimiento de un nuevo sistema de negocios llamado sharing economy sobre diversas industrias, lo cual brinda mayor eficiencia de recursos que pueden hacer peligrar varios de los negocios tradicionales. Uno de estos es el negocio del transporte privado, el cual no ha sufrido cambios en décadas. De este modo, en la zona euro se encuentra una industria de transporte regulada y con una población concientizada y acostumbrada a un servicio de calidad, y con gobiernos locales preocupados por el buen funcionamiento del sistema de transporte público. En contraste, China, Latinoamérica y la mayoría del resto de economías emergentes cuentan con sistemas formales e informales y con conductores particulares autoempleados. Como ejemplo de esto último, en el Perú, en la ciudad de Lima, coexisten los taxis formales e informales, la regulación es mínima y no existen mayores diferencias entre ellos. El usuario promedio percibe el servicio como inseguro, pero necesario, debido a la falta de un sistema de transporte público eficiente. 5 En las ciudades desarrolladas, la regulación del servicio de taxi otorga también mecanismos de protección a los conductores, con la propuesta del sharing economy se rompen estas reglas de juego y se altera el comportamiento de la industria. Sin embargo, los mecanismos de protección a los conductores pueden ser replicados en otras realidades gracias a la globalización y a la publicidad que tienen al enfrentarse a nuevos modelos de transporte. En general, cualquier nueva propuesta de negocio o start up debe de respetar en última instancia los derechos laborales básicos reconocidos por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) a fin de que la sociedad valide su modelo como justo y su negocio perdure en el tiempo. Tabla 1. Análisis PESTEG Ít. Variable Actualidad Impacto Fuente Entorno político legal 1 Regulación del servicio de taxis El servicio tradicional se encuentra regulado y presenta barreras de ingreso debido a las licencias de circulación. Amenaza https://www.ftc.gov/sites/default/ files/documents/reports/economi c-analysis-taxicab- regulation/233832.pdf 2 Leyes de protección al empleado Existen condiciones mínimas aceptables de trabajo (salario, horas de trabajo, vacaciones y pago de pensiones) dependiendo de cada Estado. Amenaza http://www.mintra.gob.pe/migra nte/pdf/primeros_pasos/guia_per fil_laboral_eeuu.pdf https://www.theguardian.com/tec hnology/2016/apr/13/uber- lawsuits-619-million-ride- hailing-app 3 Economía de mercado libre y leyes antimonopolio El mercado permite que las empresas puedan iniciar nuevos negocios en la industria, pero tienen severas reglas en contra del monopolio o la fijación de precios. Amenaza https://www.genbeta.com/actuali dad/el-ceo-de-uber-demandado- por-conspirar-con-los- conductores-al-fijar-los-precios 4 Asociaciones de conductores dependientes Las condiciones laborales de los nuevos modelos disruptivos del servicio de taxi no están alineados a las de los conductores de taxi tradicionales. Amenaza https://www.theguardian.com/tec hnology/2016/apr/13/uber- lawsuits-619-million-ride- hailing-app Entorno económico 1 Crecimiento económico y nuevos mercados Estados Unidos crecería en promedio 2% anual hasta el 2019. Oportunidad https://www.mef.gob.pe/conteni dos/pol_econ/marco_macro/MM M_2017_2019_Revisado.pdf 2 Incremento de aranceles al sector automotriz El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, amenaza con incrementar aranceles a empresas del sector automotriz. Actualmente ha frenado inversión de GM y Ford. Oportunidad http://www.bbc.com/mundo/noti cias-internacional-38525795 3 Registro de vehículos En febrero del 2017 se registraron 502 mil autos, por debajo del promedio histórico de 1950-2017 de 703 mil vehículos mensuales. Oportunidad http://www.tradingeconomics.co m/united-states/forecast 4 Niveles de desempleo bajos Tasas de desempleo se mantienen por debajo del 5% hasta el 2019. Oportunidad http://www.tradingeconomics.co m/united-states/forecast https://www.ftc.gov/sites/default/files/documents/reports/economic-analysis-taxicab-regulation/233832.pdf https://www.ftc.gov/sites/default/files/documents/reports/economic-analysis-taxicab-regulation/233832.pdf https://www.ftc.gov/sites/default/files/documents/reports/economic-analysis-taxicab-regulation/233832.pdf https://www.ftc.gov/sites/default/files/documents/reports/economic-analysis-taxicab-regulation/233832.pdf https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.genbeta.com/actualidad/el-ceo-de-uber-demandado-por-conspirar-con-los-conductores-al-fijar-los-precios https://www.genbeta.com/actualidad/el-ceo-de-uber-demandado-por-conspirar-con-los-conductores-al-fijar-los-precios https://www.genbeta.com/actualidad/el-ceo-de-uber-demandado-por-conspirar-con-los-conductores-al-fijar-los-precios https://www.genbeta.com/actualidad/el-ceo-de-uber-demandado-por-conspirar-con-los-conductores-al-fijar-los-precios https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.theguardian.com/technology/2016/apr/13/uber-lawsuits-619-million-ride-hailing-app https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2017_2019_Revisado.pdf https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2017_2019_Revisado.pdf https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2017_2019_Revisado.pdf http://www.bbc.com/mundo/noticias-internacional-38525795 http://www.bbc.com/mundo/noticias-internacional-38525795 6 Ít. Variable Actualidad Impacto Fuente Entorno económico 5 Ingresos personales disponibles Ingresos personales después de impuestos subirán de US$ 14539 billones a más de US$ 16000 billones para el 2020. Oportunidad http://www.tradingeconomics.co m/united-states/forecast Entorno sociocultural 1 Modelo disruptivo en el servicio de taxis y limosinas Durante 70 años ha existido un tipo de servicio, el cual no cumple con las expectativas de los pasajeros. Oportunidad Caso Uber 2 Tarifa del servicio Las tarifas y sus recargos en horarios de alta demanda dependen de la empresa que presta el servicio. Oportunidad Caso Uber 3 Generación de empleo Tasas de desempleo actual en 4,5%, con perspectiva negativa, llegaría a 6% en el 2020. Oportunidad http://www.tradingeconomics.co m/united-states/forecast Entorno tecnológico 1 Desarrollo de nuevos aplicativos y tecnologías El desarrollo tecnológico asegura la creación y aparición de nuevas tecnologías que mejoren el servicio de transportes. Oportunidad http://www.economist.com/news /leaders/21706258-worlds-most- valuable-startup-leading-race- transform-future 2 Penetración de teléfonos inteligentes Penetración actual en Estados Unidos supera el 80%. Oportunidad https://www.comscore.com/Insig hts/Blog/US-Smartphone- Penetration-Surpassed-80- Percent-in-2016 3 Penetración de internet Penetración actual en Estados Unidos supera el 87% Oportunidad https://www.statista.com/topics/2 237/internet-usage-in-the-united- states/ 4 Vulnerabilidad de datos El mercado negro de datos en internet mueve miles de millones de dólares al año, por lo que empresas que manejan gran cantidad de usuarios son susceptibles a ser hackeadas. Amenaza https://www.welivesecurity.com/ la-es/2016/11/25/informacion- mercado-negro/ 5 Vehículos autónomos Grandes avances de ciudades donde ya se permite el transporte mediante este tipo de vehículos Oportunidad https://qz.com/943899/a- timeline-of-when-self-driving- cars-will-be-on-the-road- according-to-the-people-making- them/ Entorno ecológico 1 Movilidad sostenible Las metrópolis están volcándose a mejorar sus servicios de transporte masivo, a fin de disminuir la congestión y la polución. Oportunidad http://www.asociacionapie.org/a pie/Guia00.html 2 Control de emisiones El actual gobierno de Estados Unidos flexibilizará los criterios ambientales de la EPA. Oportunidad https://www.theguardian.com/us- news/2017/mar/15/car-pollution- carbon-emissions-obama-trump- epa 3 Carpooling Esta tendencia busca optimizar el uso del vehículo particular trasladando a colegas o compañeros que tengan ruta similares compartiendo los gastos de combustible. Oportunidad https://www.carpoolworld.com/c arpool_.html Entorno global 1 Crecimiento mundial Crecimiento mundial, apoyado por las políticas monetarias de China Oportunidad https://www.mef.gob.pe/conteni dos/pol_econ/marco_macro/MM M_2017_2019_Revisado.pdf 7 Ít. Variable Actualidad Impacto Fuente Entorno global 2 Sharing economy Las soluciones de software están reorientando la cadena de valor de las industrias, creando comunidades de clientes que ahora tiene poder sobre los proveedores. Oportunidad https://mitpress.mit.edu/sharing- economy Entorno global 3 Protección a asociaciones de taxistas El servicio de taxi tradicional y los nuevos modelos del servicio vienen librando enfrentamiento por mantener su permanencia en el mercado. Esto ha llevado a demandas en cortes de diversos Estados. Amenaza http://uberlawsuit.com/ 4 Nivel de formalización del transporte privado Existe alta informalidad en Latinoamérica, Asia e India. Oportunidad http://inkanomics.com/el-dilema- de-los-taxis-2-0/ 5 Penetración de apps Incremento significativo en innovaciones disruptivas a través de servicios que se dan a partir de los aplicativos de estos dispositivos y la gran aceptación del público. Oportunidad Caso Uber 6 Tratado de Versalles y la OIT Países miembros de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) manejan distintas políticas de protección a los trabajadores. Amenaza Libro: La cláusula de estado social en la constitución: análisis de los derechos fundamentales laborales (Carlos Bustamante) Fuente: Elaboración propia, 2017 2. Análisis del microentorno 2.1. Identificación, características y evolución del sector Uber pertenece al sector de Servicios de Taxi, 485310, dentro de la clasificación 48-49 Transportation and Warehousing, según el Sistema de Clasificación de Industrias Norteamericanas (NAICS por sus siglas en inglés). Esta industria comprende “los establecimientos que se dedican principalmente a proporcionar el transporte de pasajeros por automóvil o furgoneta, no operado sobre rutas regulares y en horarios regulares. En esta industria se incluyen establecimientos de propietarios/operadores de taxis, operadores de flotas de taxis u organizaciones de taxis” (Definición de NAICS). Dentro de esta industria, Uber se desarrolla en el entorno de la economía colaborativa, un nuevo grupo estratégico dentro del sector, específicamente en el tipo de servicios on-demand. 8 2.1.1. Economías colaborativas (sharing economies) Este tipo de economía engloba todos aquellos modelos de intercambio económico en los que se da una comunicación entre iguales sobre una base tecnológica. Debido a esto aparece una nueva estructura de relaciones económicas que no se basa en la acumulación de posesiones, sino que se soporta en la especialización o minimización de los bienes propios, con el objetivo de ponerlos a disposición de otros usuarios, por medio de un intercambio pecuniario o no, lo cual abre las puertas a la transformación de la economía clásica en economía digital. Este planteamiento adquiere mayor valor cuando se refiere a las dificultades relacionadas a la adquisición de bienes o servicios de consumo por los ciudadanos cuyo precio es promedio o alto. Esto ha provocado la aparición de medios alternativos de provisión de los mismos. Adicionalmente, la masificación de las redes sociales y la disminución de las tarifas de datos móviles han convertido a las primeras en un medio importante de interrelación e intercambio de valoraciones y opiniones, logrando elevarlas a un nivel superior para el comercio. La economía colaborativa genera valor para la sociedad, ya que permite usar recursos (bienes o servicios) infrautilizados, de forma gratuita o por un precio, dentro de un entorno simple de interacción entre ofertantes y demandantes mediante la disminución de los costes de transacción. Es importante recalcar que sin la base digital la economía colaborativa tendría un impacto mucho menor, siendo, en el mejor de los casos, un trueque mejorado (Navio 2016). Pese a esto son estas plataformas tecnológicas las que centran los focos de la opinión pública y de la solicitud de regulación y políticas públicas. Dentro de la economía colaborativa se incluyen todos aquellos modelos de intercambio económico que responden a tres principios básicos (Navio 2016):  Existe un contacto permanente entre productor y consumidor, hasta el punto de que en muchas ocasiones se fusiona en una única gráfica.  Conexión entre iguales sobre una base tecnológica  Colaboración interpares Existen distintos tipos de economías colaborativas (Botsman, 2015), las cuales tienen el factor común de usar el internet para unir a proveedores y consumidores a través de una red donde prima la transparencia, confianza y beneficio mutuo. 9  Los servicios on-demand dentro de las economías colaborativas consisten en plataformas que brindan la conexión directa entre una necesidad inmediata del consumidor con proveedores de entrega de un bien o servicio.  La economía colaborativa se refiere a la estructura de mercado donde se puedan intercambiar bienes y servicios directamente entre las personas y se puedan aprovechar activos de bajo uso.  El consumo colaborativo se refiere a las nuevas formas de proceder en el mercado, hacer trueques, préstamos, intercambio; gracias a la tecnología. 2.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter 1980), se analizará en detalle el nivel de atracción de la industria. Además, se tomará como referencia los conceptos de Thompson (1994) para evaluar este microentorno. Para culminar este punto se ha elaborado la matriz de Hax y Majluf (1997) para cuantificar las cinco fuerzas de Porter y determinar si el mercado es atractivo o no. 2.2.1. Poder de negociación de los proveedores (bajo) Para esta industria se considera como proveedores a los conductores profesionales y no profesionales con vehículos disponibles y a los proveedores de software. La amplitud de oferta de conductores hace que su poder se vea reducido. Algunas características de este tipo de proveedores son las siguientes:  Existe poca diferenciación de los conductores y el servicio que puedan ofrecer. El requisito indispensable es que el chofer (profesional o no) tenga un automóvil que cumple requerimientos mínimos de funcionamiento.  No hay concentración de proveedores. El servicio lo puede brindar cualquier persona con un vehículo.  Hay restricciones estructurales de la industria que evitan que el proveedor se integre hacia delante.  En este caso, los miembros de la industria son importantes para los proveedores del servicio, debido a que el prestigio y nombre, por ejemplo, Uber o Lyft, hace que se incrementen sus pedidos. 10  Las empresas tradicionales de taxi no mantienen una relación vendedor-proveedor que genere sociedades estratégicas, debido a su incapacidad de potenciar la labor del conductor.  Los choferes profesionales de empresas de taxi obtienen bajos márgenes.  Los costos de mantenimiento del vehículo y las licencias son altas. Por otro lado, se encuentran los fabricantes de software. Entre sus características se hallan las siguientes:  Si bien es un mercado en desarrollo, el servicio que brindan está disponible con otros proveedores de software al precio de mercado.  La industria del software está en constante crecimiento. Con el boom tecnológico, el mercado de desarrollo de aplicaciones y servicios de soluciones IT han incrementado.  Los costos de cambiar de proveedores implican costos altos para los miembros de la industria.  La sociedad entre las empresas y estos proveedores de tecnología tiende a durar más, debido a que la relación genera beneficios valiosos para ambas partes. En el caso de estos proveedores generar sociedades estratégicas depende de que alguno no se quede rezagado. Es posible concluir que la intensidad de esta fuerza es baja y hace atractiva a la industria. 2.2.2. Poder de negociación de los clientes (medio) Entre los usuarios de esta industria se debe incluir tanto a pasajeros como a conductores, dado que ambos obtienen una propuesta de valor distinta. Los pasajeros utilizan el servicio para transportarse de un punto a otro, y, por su parte, los conductores independientes son usuarios de la tecnología y los procesos de la compañía. Sus características son las siguientes:  La mayoría de usuarios utiliza el servicio en situaciones particulares y, debido al bajo costo de cambio, el cliente puede escoger por el servicio que más le convenga.  Los clientes no están concentrados ni han formado grupos para tener mayor poder de negociación. Es decir, no influyen en el precio pero influyen medianamente en el servicio.  Los conductores propietarios de sus vehículos no tienen capacidad de integración vertical hacia atrás, lo cual le resta margen de maniobra.  Nuevas tecnologías permiten al pasajero contar con información del servicio como, por ejemplo, las promociones de tarifas reducidas, viajes gratis, entre otros; de tal manera que puede optar por servicios sustitutos. 11 Por lo tanto, el poder de negociación del cliente es media, teniendo un servicio estándar ante la elección que prefiera. 2.2.3. Amenaza de nuevos competidores (alto) A continuación, se listan las barreras de entrada que determinan el poder de nuevos competidores para ingresar a la industria:  Existen sindicatos y empresas de taxi tradicionales instaladas por décadas en las ciudades, lo cual puede tener incidencias en huelgas o demandas para bloquear la entrada a la industria.  Altos requisitos de capital si se intenta entrar por la manera tradicional o si se quiere ser propietario de un vehículo. Estos costos incluyen la adquisición del auto, costo de mantenimiento y la plataforma tecnológica.  Políticas regulatorias restrictivas según la localidad. Hay ciudades, como Nueva York, donde se controla el número de licencias. Otro ejemplo es Londres, donde existe una prueba de conocimiento para los choferes. A manera de conclusión, esta fuerza tiene un alto poder sobre la industria, lo cual genera un efecto poco atractivo sobre la industria. 2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos (alto) Los sustitutos de transporte de taxi son diversos y dependen del nivel de urgencia que tiene el pasajero por llegar a su destino y de su capacidad adquisitiva. Entre los sustitutos disponibles con facilidad se encuentra el transporte público, los vehículos privados, el desplazamiento en bicicleta y el desplazamiento peatonal. Muchos de estos son de bajo costo y hacen que la industria resulte menos atractiva. 2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes (media) La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas suele ser la rivalidad por tener la preferencia de los consumidores, y esto no escapa a la industria del taxi. Entre las características de los competidores se encuentran las siguientes:  Se realiza una guerra de precios a los clientes y bonificaciones a los choferes para buscar su preferencia y así buscar posicionamiento de mercado. 12  Existe una amplia variedad de conductores profesionales y no profesionales que pueden ofrecer este tipo de servicio.  El costo del cliente por tomar el servicio de una y otra empresa es bajo o nulo.  Las presiones de las empresas de taxi tradicional pueden sacar de la industria al modelo de conductores independientes.  La poca diferenciación en el servicio de taxi hace que sea un producto estándar. Se considera que esta fuerza tiene una intensidad media y se va incrementando a medida que el poder de las empresas de taxi tradicional que operan bajo licencias sea mayor. A continuación, se muestra el análisis de las cinco fuerzas, el cual da como resultado una puntuación de 3,10, es decir, hace una industria medianamente atractiva. El análisis presenta como principal restricción el bajo costo de medios de transporte sustitutos y como una oportunidad la alta disponibilidad de conductores. Tabla 2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas Factores Muy alta (1) Alta (2) Media (3) Baja (4) Muy baja (5) Total Proveedores Poca diferenciación de conductores Pocos X Muchos 5 Bajos márgenes para los choferes Alto X Bajo 4 Costos de mantenimiento y licencia Alto X Bajo 5 Promedio 4,67 Clientes Costos de cambio nulos Alta X Baja 2 Los clientes no están concentrados. Alto X Bajo 5 Conductores sin capacidad de integración vertical hacia atrás Alto X Bajo 5 Pasajeros con información completa Alta X Baja 1 Promedio 3,25 Nuevos competidores Capacidad de los titulares para bloquear la entrada Altas X Bajas 1 Requerimiento de capital Bajo X Alto 5 Políticas regulatorias restrictivas según la localidad Alto X Bajo 3 Promedio 3,00 Sustitutos Sustitutos disponibles con facilidad y a precios atractivos Muchos X Pocos 1 Costo de oportunidad de otro tipo de servicio de transporte Bajo X Alto 2 Existencia de sustitutos a precios más bajos Bajo X Alto 3 Promedio 2,00 13 Factores Muy alta (1) Alta (2) Media (3) Baja (4) Muy baja (5) Total Competidores existentes Acciones para retener a clientes, choferes y vehículos Alta X Baja 2 Cantidad de conductores y empresas de taxi Pocos X Muchos 4 Costo del pasajero por cambiar de competidor Bajo X Alto 2 Presiones legales de las empresas tradicionales de taxi Alto X Bajo 3 Poca diferenciación Poca X Mucha 2 Promedio 2,60 Promedio general 3,10 Fuente: David, 2013. Elaboración propia, 2017 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Se muestra la matriz EFE, la cual permite resumir y evaluar la información recabada en el análisis PESTEG y en el análisis de las cinco fuerzas de Porter, y así ponderar las oportunidades y amenazas del entorno, encontrando aquellas que son más influyentes (David 2013). Tabla 3. Matriz EFE Ítem Factores determinantes de éxito Peso Clase Peso ponderado Oportunidades O1 Crecimiento económico y nuevos mercados 5% 3 0,15 O2 Desarrollo de nuevos aplicativos y tecnologías 15% 4 0,60 O3 Incremento de aranceles al sector automotriz 5% 3 0,15 O4 Niveles de desempleo bajos 5% 3 0,15 O5 Sharing economy 10% 4 0,40 O6 Penetración de teléfonos inteligentes 10% 4 0,40 Amenazas A1 Regulación del servicio de taxis 5% 3 0,15 A2 Leyes de protección al empleado 5% 2 0,10 A3 Asociaciones de conductores dependientes 5% 3 0,15 A4 Vulnerabilidad de datos 5% 3 0,15 A5 Costo del pasajero por cambiar de competidor 5% 2 0,10 A6 Protección a asociaciones de taxistas 5% 2 0,10 A7 Sustitutos disponibles con facilidad y a precios atractivos 10% 3 0,30 A8 Poca diferenciación 10% 3 0,30 Total 100% Total 3,20 Fuente: David, 2013. Elaboración propia 14 La matriz EFE muestra que la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4,0 y la más baja es de 1,0. Una puntuación ponderada total de 4,0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. La tabla 3 da como resultado una puntuación ponderada de 3,2, lo que indica que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan o evitan los posibles efectos adversos de las amenazas de la industria. 4. Mapa de grupos estratégicos Para realizar el mapa de grupos estratégicos se tomó como base la combinación de dos características: precio/calidad e innovación tecnológica. Este mapa permitirá enfocar el análisis hacia aquellas empresas que, por su similitud en el modelo de negocio, conforman la competencia directa de la empresa. 15 Gráfico 1. Mapa de grupos estratégicos Fuente: Elaboración propia. 2017 Se observa que el grupo estratégico, formado por Uber, Lyft y Gett, se encuentra en el segmento llamado ridesharing, empresas con plataformas virtuales y apps que permiten unir a los pasajeros con los conductores. Las empresas que integran este segmento también son llamadas compañías de red de transporte o TNC (Rahel 2016). Dentro de este segmento también se encuentran los servicios de carpooling, los cuales también se basan en plataformas y apps donde se paga una comisión a un conductor de un vehículo privado para llevar a las personas que vayan en la misma dirección. Además, se incluyen las compañías que permiten a los usuarios reservar recorridos a través de una aplicación. Vale decir que la reserva y el pago se realizan de manera digital. 16 5. Factores críticos de éxito Según Thompson (1994), los factores principales de éxito son atributos del producto, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto en el éxito competitivo futuro del mercado. En el caso del grupo estratégico de ridesharing, se han identificado los siguientes: En cuanto a la calidad del servicio:  Velocidad de aceptación del servicio por parte del conductor en respuesta de la solicitud del cliente  Velocidad en la atención: Desde el momento en que el cliente pide el servicio hasta la llegada del vehículo  Cobertura: Los taxis son enviados al lugar donde se encuentra el cliente  Servicio al cliente Gestión de proveedores:  Evaluación de los conductores y revisión de sus antecedentes  Tamaño de la red de conductores, lo cual permite garantizar la oferta en todo momento  Sistema de beneficios incrementales en función de sus horas de servicio, para lograr la lealtad de los conductores En cuanto a innovación tecnológica:  Confiabilidad de la app, para que el cliente esté dispuesto a ingresar sus datos, tales como nombre, dirección, tarjeta de crédito  Usabilidad de la app, dado que debe ser de fácil uso e intuitiva tanto para los pasajeros como para los conductores  Medios de pago, variedad de opciones  Desarrollo de nuevos productos 6. Matriz de perfil competitivo Esta matriz ayudará a identificar fortalezas y debilidades de los principales competidores de Uber en el mercado americano. Se procederá a realizar la comparación entre los dos competidores más grandes de la empresa en Estados Unidos (Lyft y Gett, que recientemente se fusionó con Juno). Para realizar un análisis con información más específica se tomará como centro el mercado de 17 Nueva York, la información es proporcionada por Taxi & Limousine Commission (Schneider, 2016). Tabla 4. Matriz de perfil competitivo Factores críticos de éxito Peso Uber Lyft Gett Calificación Puntuación ponderada Calificación Puntuación ponderación Calificación Puntuación ponderada Velocidad de atención 20% 4 0,8 4 0,8 4 0,8 Lealtad del cliente 15% 3 0,45 3 0,45 4 0,6 Selección de conductores 15% 3 0,45 3 0,45 4 0,6 Bonificaciones a los conductores 10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Servicio al cliente 10% 3 0,3 4 0,4 3 0,3 Cobertura de servicio 5% 4 0,2 3 0,15 2 0,1 Confiabilidad de la app 5% 4 0,2 4 0,2 3 0,15 Usabilidad de la app 5% 4 0,2 4 0,2 3 0,15 Desarrollo de productos 5% 4 0,2 3 0,15 2 0,1 Medios de pago 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2 Posición financiera 5% 4 0,2 3 0,15 2 0,1 Total 100% Total 3,5 Total 3,45 Total 3,4 Fuente: David, 2013. Elaboración propia, 2017. 18 Capítulo III. Análisis interno de la organización 1. Estrategia y planeamiento actual En sus inicios (2010) Uber brindaba servicios de transporte exclusivo para ejecutivos de San Francisco y Silicon Valley. Luego de varios cambios estratégicos para poder mantener el crecimiento de la empresa, optó por lo siguiente:  “Entrar agresivamente y operar en nuevos mercados siempre que fuera posible, a pesar de las ambigüedades legales”  “Experimentar activamente con nuevos servicios” (Caso Uber 2015) Sin embargo, como resultado de su aplicación, la resistencia generada por los mercados regulados, han costado a Uber largas disputas judiciales. En Estados Unidos, por ahora los tribunales han permitido a la empresa continuar con su modelo de negocio. A pesar de los problemas regulatorios, este modelo de negocio está funcionando cada vez en más ciudades, lo cual está demandando mayor inversión y el valor de la empresa sigue en alza. 1.1. Cadena de valor Analizar la cadena de valor permite clasificar los procesos en la empresa, identificando aquellos que agregan valor al servicio (procesos principales) y aquellos que sirven de soporte transversal a los mismos (procesos auxiliares). Con este detalle se encontrará oportunidades de diferenciación o mejora del servicio. Para evaluar la cadena de valor de Uber se tomará el modelo planteado por McKinsey (1980), donde se mezclan las funciones de la empresa para la creación de su ventaja competitiva. Se ha identificado que los eslabones que le dan la ventaja competitiva en el mercado de ridesharing están directamente ligados al uso de la tecnología, a la confianza pasajero-conductor y la prestación del servicio de transporte. Uber ofrece un tipo de economía colaborativa, la de servicios on-demand, por ello debe generar la confianza pasajero-conductor, dos agentes desconocidos en la realidad, pero dispuestos a realizar transacciones basados en su reputación y en sus perfiles registrados en la plataforma digital (Cañigueral 2014). 19 Tabla 5. Cadena de valor Uber Diseño del servicio - Un servicio de transporte de rápida respuesta y seguro para el pasajero - Red de conductores permiten un periodo de atención < 4 min - Aplicación de economía colaborativa basada en la confianza entre conductores y pasajeros - Los conductores brindan un servicio con respuesta rápida y con experiencia de viaje. - Servicio avalado en la confianza entre choferes y usuarios (calificación) Tecnología - Uso de nuevas tecnologías para cubrir nuevas necesidades del cliente - Desarrollo de software y aplicaciones para tener un servicio más rápido y eficiente Operaciones - Aplicativo para teléfonos inteligentes - enfoque en usabilidad y experiencia de usuario - Algoritmo de precios - "Tarifas dinámicas" para clientes vs. "Zonas de alta demanda" para choferes - Algoritmo de rastreo - uso del GPS e información de tráfico - Rating mutuo entre conductor y pasajero - calificación del servicio y del cliente Marketing - Valor y recordación de la marca Uber - Precios por debajo de sus competidores (principalmente de Lyft) - Aplicativo multifunción: Notifica promociones, da viajes gratis para amigos, incentivos a conductores. - Diversos medios de pago - Uso de las redes sociales, radio y marketing boca a boca Distribución - Aplicación para teléfonos inteligentes en IOS o Android - Páginas web en PC o notebooks Postventa - Evaluación cruzada de conductores y pasajeros, genera confianza entre los agentes del servicio Fuente: Elaboración propia, 2017 1.2. Valoración de recursos y capacidades Se utilizará el enfoque basado en recursos y capacidades (Grant 2010). Según este método, se debe identificar cuáles son los recursos y capacidades, y cómo pueden proporcionar un enfoque a largo plazo para la estrategia de una empresa. Este enfoque enfatiza la singularidad de cada compañía y sugiere que la clave de la rentabilidad no es hacer lo mismo que otras empresas, sino explotar las diferencias. Establecer una ventaja competitiva implica formular e implementar una estrategia que explote las fortalezas únicas de una empresa. Es fundamental una comprensión profunda de los recursos y capacidades de una empresa. Dicha comprensión proporciona una base para seleccionar una estrategia que explota los recursos clave y las fortalezas de las capacidades de una organización o de un individuo. La tabla 6 se basa en una valoración de dos dimensiones:  Importancia: asociada a su relevancia para obtener y mantener la preferencia de los clientes  Fortaleza relativa: referida a la capacidad de respuesta de una empresa frente a sus competidores directos 20 Tabla 6. Valoración de recursos y capacidades Fuente: Grant, 2010. Elaboración propia, 2017 La tabla 6 muestra que las fortalezas claves son el diseño de producto, el desarrollo de innovaciones unida a su área de I&D, el valor de la marca y el desarrollo de algoritmos, la efectividad del marketing y el soporte postventa. Tipo Ítem Descripción Im p o rt an ci a F o rt al ez a re la ti v a Comentarios Recursos R1 Fortaleza financiera 9 8 Tiene gran solvencia, cuenta con inversionistas privados. R2 I&D 9 9 Uso de nuevas tecnologías para satisfacer nuevas necesidades de los usuarios R3 Talento humano 9 7 Kalanick y su equipo innovador buscan nuevas oportunidades de crecimiento. R4 Algoritmos 9 9 El sistema es replicable y susceptible a mejoras. R5 Valor de marca 9 9 Es la marca de mayor recordación en Estados Unidos. R6 Red de conductores 9 8 Tamaño de la red de conductores profesionales y no profesionales R7 Relaciones con gobierno 9 5 Uber ha sido vetada en varias ciudades donde el servicio de taxi se encuentra altamente regulado, debido a que sus efectos no podían ser controlados. R8 Experiencia en la industria 5 5 Al ser una propuesta disruptiva, la falta de experiencia en el rubro pierde importancia. Capacidades C1 Diseño de productos 8 9 Se tiene un plan de ampliar el modelo Uber a nuevos servicios. C2 Realizar Innovaciones 9 9 Hay una constante búsqueda de nuevas formas de ampliar el servicio Uber. C3 Gestión financiera 7 5 Ha dispersado el riesgo entrando a nuevos mercados, pero esto genera que la operación se encuentre en pérdida desde su inicio. C4 Manejo de asuntos legales 9 5 Uber ha aprovechado la ausencia de un marco legal que regule los modelos de sharing economy, pero esto mismo se ha percibido como un aprovechamiento ilícito por parte de los stakeholders. C5 Responsabilidad social 7 5 No se ha enfocado a presentar la responsabilidad social empresarial como un valor corporativo. C6 Soporte postventa 9 7 El cliente es bien manejado, pero es un estándar de este tipo de negocio. C7 Efectividad de marketing 9 9 Ha logrado verbalizar su marca, lo cual asegura una alta recordación. C8 Relación con proveedores 9 5 Bajo nivel de fidelización de los conductores, debido a que existen otros aplicativos similares o también otras alternativas de ingresos C9 Alta participación de mercado 9 9 La clave del éxito es la expansión constante. Uber ha logrado posicionarse en varios mercados a nivel mundial. C10 Gobierno corporativo 9 5 La falta de liderazgo por parte del ápice estratégico no permite decantar las directrices (de sostenibilidad, ética, entre otros) al resto de la empresa. 21 Las debilidades que se deben desarrollar son las referidas a la relación con los proveedores, su manejo de asuntos legales y la relación con el gobierno. Se ha considerado irrelevante, o de menor importancia, la experiencia en la industria, debido a que es un negocio disruptivo y la experiencia pierde valor. 1.3. Matriz VRIO De acuerdo con Hesterly (2012), una vez que se elabora la cadena de valor se pueden identificar recursos y capacidades potencialmente valiosos en cada una de las actividades. A pesar de que cada empresa de la industria, en este caso el segmento de ridesharing, pueda manejar la misma cadena de valor, se pueden desarrollar recursos y capacidades que hagan que la empresa se distinga de la competencia, desarrollando ventajas competitivas temporales o sostenibles. A continuación, se muestra la matriz VRIO agrupando los recursos y capacidades por área funcional (Grant 2010). Tabla 7. Matriz VRIO Recurso/capacidad ¿Valioso? ¿Raro? ¿Imitación costosa? ¿Insustituible? Implicancia competitiva V R I O Recursos financieros Mayor inversión económica en el sector SÍ SÍ NO SÍ Ventaja competitiva temporal Innovación y desarrollo de nuevos servicios SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja competitiva sostenible Recursos organizacionales Uso de la tecnología SÍ SÍ NO NO Paridad competitiva Servicio al cliente SÍ NO NO SÍ Paridad competitiva Orientación a resultados SÍ NO NO SÍ Paridad competitiva Capacitación a conductores SÍ NO SÍ SÍ Paridad competitiva Marca Uber SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja competitiva sostenible Cultura organizacional SÍ NO NO SÍ Paridad competitiva Recursos individuales Capacidad del personal SÍ NO NO SÍ Paridad competitiva Fuente: Grant, 2010. Elaboración propia 1.4. Modelo de negocio Se utiliza el modelo de negocio bajo el modelo de Canvas (Osterwalder 2014). La tabla 8 permite describir, diseñar y trabajar el modelo, además, mostrando de manera gráfica en un todo permite identificar la propuesta de valor de la empresa y cómo esta genera valor para sus clientes. 22 En el anexo 1 se presenta un análisis del modelo de negocio de Uber dentro de su clasificación en los e-bussiness, además se muestran las diferentes tipologías que actualmente se han encontrado sobre esta nueva forma de hacer negocios. Tabla 8. Modelo de negocio CANVAS Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relación con el cliente Segmento de mercado -Conductores con vehículos propios -Proveedor de servicios de aplicación de comercio electrónico -Autoridades locales -Proveedores de software -Desarrollo de nuevos productos -Reclutamiento de conductores -Capacitación de conductores -Bonificaciones para conductores -Servicio al cliente Pasajeros: -Gratificación instantánea, movilidad disponible en el momento requerido -Precios competitivos según el tipo de servicio que requiera conocer la ruta del viaje Conductores: -Ingresos adicionales por la optimización del tiempo de búsqueda de clientes -Flexibilidad de horarios Recompensas por lealtad -Redes sociales. Servicio al cliente -Promociones Pasajeros: -Edades entre 18 y 25, impulsados por promociones y tendencias en redes sociales -Edades entre 25 y 35, dispuestos a utilizar un servicio confiable Conductores: -Personas con un vehículo y que deseen tener ingresos adicionales Recursos clave Canales -Plataforma tecnológica -Teléfonos Inteligentes -Algoritmos de precios según oferta y demanda -Aplicación para teléfonos en sistemas iOS y Android -Página web Costos Ingresos -Software y soporte tecnológico -Salarios -Selección de conductores -Publicidad -Modelo de precios dinámicos -Sistema de pago electrónico -Servicios categorizados (UberBlack, UberX, etc.) Fuentes: Osterwalder 2014, Cañigueral 2014 y Dupré 2016. Elaboración propia 2017 La propuesta de valor de Uber hacia el mercado está basada en la eficiencia para brindar un servicio rápido, optimizando los esfuerzos entre proveedores y clientes. Un elemento diferenciador es su modelo de precios dinámicos para el cobro del servicio dependiendo de la oferta y demanda en el momento. Sus clientes son personas jóvenes a las que atiende de manera directa vía celulares con sistemas iOS, Android o páginas web. Asimismo, se tiene a los conductores que forman parte de los clientes de Uber, con la finalidad de seguir agregando proveedores que puedan brindar el servicio. Se ha identificado que el recurso clave que posee es su plataforma tecnológica, que le da eficiencia operacional, seguridad de transacciones eficientes y adaptabilidad a nuevos productos. 23 1.5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) La matriz EFI muestra las fortalezas y debilidades más importantes en las áreas funcionales de la empresa a partir del análisis realizado en la cadena de valor, la valoración de recursos y capacidades y la matriz VRIO. Según David (2013), las puntuaciones por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles; por el contrario, si se acerca a 4 indican una posición interna fuerte. La tabla 9 muestra la evaluación de los factores internos clave, donde la puntuación ponderada es de 3,5, y se concluye que la empresa cuenta con una posición interna fuerte. Sus mayores fortalezas se centran en el valor de la marca, la innovación y el desarrollo de nuevos servicios. Tabla 9. Matriz EFI Ítem Factores determinantes de éxito Peso Clasif. Peso pond. F Fortalezas F1 Innovación y desarrollo de nuevos servicios 10% 4 0,4 F2 Marca Uber 15% 4 0,6 F3 Fortaleza financiera 10% 4 0,4 F4 Red de conductores 10% 3 0,3 F5 Algoritmos 10% 3 0,3 D Debilidades D1 Relaciones con el gobierno 5% 3 0,2 D2 Relación con proveedores 15% 2 0,3 D3 Manejo de asuntos legales 10% 4 0,4 D4 Gobierno corporativo 15% 4 0,6 Total 100% Total 3,5 Fuente: David 2013. Elaboración propia 2017 2. Estructura organizacional y recursos humanos Según las definiciones de Mintzberg (2005), la organización de Uber encaja como maquinal, dado que la empresa, a través de su soporte tecnológico, conecta conductores con usuarios de forma confiable y transparente, logrando tener un servicio estándar de transporte (normalización de trabajo). Además, el ápice estratégico está centralizado en Estados Unidos, desde donde se toman las decisiones para todas las regiones. Como consecuencia, se obtiene resultados cada vez más eficientes y controlados. 24 Estructura:  Ápice estratégico: Comité de dirección, CEO Travis Kalanick, CTO Thuan Pham  Tecnoestructura: Soporte tecnológico, Otto (unidad de vehículos autónomos)  Línea media: Gerencia de Operaciones  Staff de apoyo: Área Legal, Finanzas  Núcleo operativo: Divisiones regionales de operación Responsabilidades:  Operaciones: Atención a solicitudes de clientes y conductores, retroalimentar a las demás áreas promoviendo la mejora continua  Producto: Mantenimiento y actualización de la plataforma orientados a mejoras en usabilidad y experiencia de usuario  Seguridad: Almacenamiento, organización y codificación de datos orientados a mejoras en el manejo de la información  Legal: Seguimiento al cumplimiento de las leyes aplicables a cada región  Financiera: Elaboración de estados financieros y estadística. Análisis y diseño de estrategias de crecimiento y financiación 3. Marketing Como parte de la fase de crecimiento, Uber se caracteriza por el fuerte incremento que ha tenido desde su creación en el 2010. Según Kotler y Keller (2012), durante esta fase la empresa debe utilizar diversas estrategias, tales como añadir nuevos productos, penetrar en nuevos mercados, aumentar la cobertura de distribución, reducir precios, entre otros, con el objetivo de maximizar la participación en el mercado. En cuanto a sus estrategias: 3.1. Producto Se ha basado en la innovación tecnológica y las economías colaborativas con el fin de brindar un servicio más eficiente. En la tabla 10 se presentan los servicios disponibles. 25 Tabla 10. Servicios de Uber Servicio Descripción Uber Black Uber SUV El servicio de lujo de Uber: Vehículos comerciales registrados y asegurados, típicamente un sedán o SUV negro lujoso. Los conductores deben tener licencias profesionales –licencias comerciales y seguro comercial– y deben contar con un vehículo de las características antes mencionadas. Uber X El servicio de bajo costo de Uber. Los conductores no requieren ser profesionales y no se exige licencia comercial, deben ser mayores de 21 años, contar con un registro de conducción limpio, ser dueño del vehículo modelo 2000 o posterior (este requisito es más exigente en algunas ciudades, puede variar anualmente) y pasar una inspección del vehículo. Uber XL Tarifas un poco más costosas que Uber X. Vehículos con asientos para al menos 6 pasajeros. Generalmente minivans y SUV. El conductor cumple los mismos requisitos que en Uber X. Uber Select Servicio de lujo medio de Uber. Los conductores deben contar con un sedán de lujo para 4 pasajeros y luego cumplir los requisitos de Uber X. Disponible solo en algunas ciudades. Uber Pool Los pasajeros comparten un vehículo con otros pasajeros y dividen el costo. El sistema rige el trayecto, los pasajeros no se recogen o dejan primeros necesariamente. Es aun más económico que Uber X. disponible solo en algunas ciudades. Fuente: Caso Uber 3.2. Precio Aplica el surge pricing, el cual fija el precio según interacción de la oferta y la demanda. Eleva el precio del servicio si hay una altísima demanda, a la vez, el aplicativo envía a los conductores a estas zonas, de tal manera que cuando más choferes se agreguen a la zona (oferta) el precio bajará (Garrett 1968). Ello muestra que la aplicación está regulando la oferta y la demanda; es decir, se puede ver el sistema de incentivos funcionando en tiempo real. Con su producto Uber X, Uber ha logrado penetrar en diversos mercados bajo una estrategia de precios bajos, ya que les permitió competir con los servicios de transporte tradicionales. 3.3. Distribución En este modelo de negocio no existe intermediario entre el fabricante y el cliente. Dado que es un e-business (ver anexo 1), ha desarrollado la tecnología suficiente para comoditizar el activo: automóvil, e integra el despacho con el pedido y el pago mediante su aplicativo, con lo que genera confianza en los pasajeros. La necesidad principal es buscar una red de conductores y pasajeros lo suficientemente grande como para garantizar la disponibilidad de un vehículo en todo momento, es un efecto en cadena, la amplia red de usuarios permite mantener este modelo de negocio. 26 3.4. Publicidad La plataforma se ha hecho conocida a través de espacios en redes sociales, el portal Youtube y páginas web. Esto con el objetivo de acceder a un segmento de mercado de mayor potencial de consumo, los millennials. Asimismo, Uber aprovecha la red de contacto de sus usuarios ofreciendo promociones de descuento en el primer viaje. El usuario de Uber se convierte en un agente de la marca, potenciando la percepción de confianza en la plataforma. 4. Operaciones Entre las principales operaciones que realiza Uber se encuentran las siguientes:  Mantenimiento y actualización de la plataforma: Algoritmos de comunicación conductor- pasajero, tarifas dinámicas, GPS y tráfico, usabilidad, ratings, data de usuarios y conductores, etc. Esta parte de la operación es centralizada para todas las operaciones.  Atención a usuarios y conductores: La solución eficiente de los reclamos de los usuarios y conductores garantizan la confiabilidad de la plataforma.  Entrada a nuevos mercados: Incluye dos etapas: Reclutamiento de conductores y promoción de la plataforma. Esta parte de la operación se realiza a través de sus divisiones regionales. 5. Resultados contables y financieros En el 2016, Uber reveló por primera vez sus cifras internas, a través de Bloomberg. En estos resultados se muestra que el crecimiento en ingresos brutos e ingresos netos están ayudando a superar las pérdidas históricas. 27 Gráfico 2. Revenue growth outpaces losses Fuente: Bloomberg En el cuarto trimestre muestra un leve crecimiento en las pérdidas, llegando a acumular US$ 991 millones. Estas pérdidas se justifican por las grandes inversiones que se vienen realizando, tales como la compra de la empresa de vehículos autónomos, Otto, por US$ 600 millones, así como la fuerte inversión por internacionalización. Gráfico 3. Uber gross bookings Fuente: Bloomberg 28 Capítulo IV. Estudio o sondeo de mercado 1. Objetivos En esta sección se requiere de un marco de trabajo para la oportunidad en el mercado, con los siguientes objetivos:  Analizar las oportunidades de crecimiento de Uber en el mercado de ridesharing  Identificar las necesidades de los usuarios, tanto pasajeros como conductores  Estimar el crecimiento de la demanda de Uber en Estados Unidos 2. Metodología Para cumplir con los objetivos descritos se recurrió a la revisión de material secundario, como papers, blogs, páginas web oficiales, bases de datos de estudios de investigación, entre otros. 3. Segmentos de mercados Según Kotler y Keller (2012), para identificar grupos de consumidores homogéneos se pueden utilizar análisis de características descriptivas y análisis de consideraciones conductuales. Para el caso de Uber, se utilizó la segmentación conductual. 3.1. Segmentación conductual Se toma como base variables relativas al uso de los servicios de Uber para poder agrupar a los consumidores en distintos segmentos (Kotler y Keller 2012). Según la página web Statista.com (2015), el atributo del servicio de ridesharing con mayor aceptación en los pasajeros es el ahorro de tiempo y de estrés, y en los conductores, buenas oportunidades de ingresos para aquellas personas que requieren de flexibilidad en el horario de trabajo, con 86% y 80%, respectivamente (ver gráfico 4). Este último punto se respalda en lo indicado por Hall (2015), quien comenta que los conductores no recurren a Uber por estar desempleados, sino por las facilidades de trabajo. 29 Gráfico 4. Opinión de usuarios de servicio de ride-hailing Fuente: Statista 2015. Elaboración propia 2017 Según la página web AYTM.com (2015), la razón principal por la cual utilizar este servicio en lugar de algún otro medio de transporte es por conveniencia, seguido de ahorro de dinero y facilidad en el uso de los aplicativos, con 74%, 55,3% y 55,3%, respectivamente. Gráfico 5. Encuesta de AYTM sobre empresas de economía colaborativa Fuente: AYTM 2017. Elaboración propia 2017 De estos resultados podemos proponer la siguiente segmentación conductual para los pasajeros:  Personas que desean conveniencia en el momento de transporte, es decir, aquellos que valoran la relación precio-calidad 86% 80% 73% 70% 68% 60% 54% 50% 43% 34% 11% 3% 6% 7% 5% 12% 14% 9% 9% 21% 26% 50% Ahorra a los usuarios tiempo y estrés Buen trabajo para aquellos que quieren horarios flexibles Buena opción para adultos mayores con movilidad limitada Uso de conductores con los que se sienta más seguro Menos caro que un taxi Más confiable que un taxi u otro medio de transporte público Buena opción para aquellos con problemas con los taxis Llega a barrios que los taxis no llegan Usado por personas que tienen muchos objetos para… Buena manera para dar una vuelta seguros con los niños Recopila mucha información personal acerca de los usuarios Sí No 190; 19% 186; 19% 624; 62% Uso del servicio de ride-sharing Sí, varias veces Sí, una o dos veces No 208; 27% 280; 37% 208; 27% 50; 7% 19; 2% Razones de uso del servicio de ride-sharing Ahorrar dinero Conveniencia Fácil uso De apoyo a pequeños negocios Otros 30  Personas que desean un servicio exclusivo y lujoso de transporte  Personas que valoran el servicio sobre todos los atributos  Personas dispuestas a compartir su movilidad para reducir costos 4. Estimación de la demanda Para la estimación de la demanda se tomó como base estudios de páginas web estadísticas que analizan data de encuestas propias y de otras empresas. Según la página web eMarketer.com (2017), el nivel de usuarios de Uber llegaría a ser de 62,1 millones para el 2020 (ver tabla 11). Este crecimiento exponencial empezó desde el 2012 con el lanzamiento del servicio de bajo costo uberX (Hall 2015). Tabla 11. Usuarios y penetración de Uber en adultos en Estados Unidos, 2016-2021 Descripción 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Usuarios (en millones) 34,5 44,4 51,4 56,8 62,1 66,4 Variación anual 28,7% 15,8% 10,5% 9,3% 6,9% Proporción de adultos que usan teléfonos inteligentes 18,8% 22,7% 25,2% 27,0% 28,9% 30,5% Nota: Mayores de 18 años que hayan usado su cuenta en un servicio de transporte online comunitario (ejemplo: Uber), al menos una vez en el año calendario. Fuente: eMarketer, 2017. La estimación se basa en el análisis de encuestas y tráfico de data de otras empresas de investigación, tendencias históricas de preferencias del consumidor, data de la empresa eMarketer, tendencias de afiliación de internet y teléfonos móviles; y tendencias de crecimiento demográfico. Según The Economist (2016), la participación de mercado de Uber ha ido disminuyendo en los últimos años debido a la aparición de Lyft, la cual ha ganado popularidad en ciudades importantes de Estados Unidos. En promedio, Uber posee el 80% y Lyft el 20% del mercado americano (ver gráfico 6). 31 Gráfico 6. Participación de mercado de Uber vs. Lyft Fuente: Economist 2016 Se desconocen los supuestos de eMarketer para proyección de usuarios de Uber, por ello se asume que la participación de mercado de Uber sigue con la misma proporción de 80% hasta el 2020. Respecto al ticket medio, se estimó que en el año 2015 fue de US$ 25 en Nueva York (Schneider, 2016). Del mismo modo, un reporte de usuarios de tarjetas de créditos de FutureAdvisor (Dogtiev 2017) estimó que para el año 2014 el costo promedio por viaje fue de US$ 21. Por otro lado, según Kalanick en declaraciones de octubre del 2016 (Kokalitcheva 2016), los usuarios de Uber gastan US$ 50 en promedio por mes, lo cual daría un monto total de US$ 37.260 millones. La comisión promedio que Uber cobra a los conductores es de 25% (Huet 2015); por lo tanto, el ingreso total para el 2020 sería de US$ 9.315 millones. 5. Conclusiones Se analizaron las tendencias del mercado de ridesharing en Estados Unidos:  Uber mantiene la mayor participación en el mercado con el 80% aproximadamente.  Se proyecta un incremento en el uso del servicio de ridesharing, para lo cual Uber tiene que utilizar estrategias de captación de clientes. 32  Analizando las cifras de los usuarios, el porcentaje que usa el servicio es aún bajo (no mayor a 9%), por lo que hay altas posibilidades de incrementar usuarios dentro de la misma población. Esto dependerá de las estrategias para reducir costos y hacer más atractiva su propuesta.  Se identificó cuatro perfiles de usuarios o pasajeros, partiendo de sus necesidades para transportarse de un punto a otro.  Lo usuarios usan el servicio de Uber principalmente por conveniencia, variable que incluye los principales beneficios que brinda Uber, los cuales son: eficiencia, rapidez, practicidad, ahorro y la experiencia de tener un chofer a tu disposición. 33 Capítulo V. Planeamiento estratégico 1. Matriz de factores estratégicos Se ha elaborado la matriz de factores estratégicos (Wheelen 2007), la cual utiliza las oportunidades y amenazas del análisis externo de la matriz EFE junto con, las fortalezas y debilidades del análisis interno de la matriz EFI. Tabla 12. Matriz de factores estratégicos Factores estratégicos Peso Clasif. Peso ponder. Duración Corta Media Larga Fortalezas F1 Desarrollos de nuevos productos, enfoque en innovación tecnológica en medios de transporte (adquisición de Otto, alianza estratégica con Volvo) 10% 4 0,40 X X F2 Marca Uber consolidada como la número 1 en el mercado de ridesharing, siendo una de los primeros startups con una valoración superior a US$ 1 billón 15% 4 0,60 X X F3 Respaldo financiero. Inversionistas como GV, Microsoft y Goldman Sachs que permiten seguir con la operación, realizar inversiones en I&D y expandirse en los mercados mundiales 20% 4 0,80 X X Oportunidades O2 Desarrollo de nuevas tecnologías y aplicativos 10% 4 0,40 X O5 Mayor demanda del ridesharing en el servicio de taxis y limosinas 10% 4 0,40 X X O6 Alta penetración de internet y teléfonos inteligentes en Estados Unidos 5% 4 0.20 X X Debilidades D1 Uber ha aprovechado la ausencia de un marco legal que regule los modelos de sharing economy, pero esto se ha percibido como un aprovechamiento ilícito por parte de los stakeholders. 5% 3 0,15 X D2 Bajo nivel de fidelización de los conductores, debido a que existen otros aplicativos similares o también otras alternativas de ingresos 10% 3 0,30 X Amenazas A6 Nuevas empresas ven un potencial nicho de inversión, debido a la fácil imitabilidad del negocio y al alto margen que se obtiene. 10% 3 0,30 X X A7 Existen fuertes competidores en Estados Unidos y ante la poca diferenciación entre las empresas de ridesharing aumentan aun más la rivalidad. 5% 3 0,15 X X Total 3,70 Fuente: David 2013. Elaboración propia 34 A partir de esta matriz se ha determinado cuatro tipos de estrategias (David 2013):  FO (ofensivas): Aprovechar el respaldo económico para incursionar en el mercado de ridesharing, el cual tiene cada vez mayor demanda. Además, el desarrollo de nuevos productos tecnológicos y mejoras en sus aplicativos están respaldadas con el apoyo financiero de sus inversionistas.  DO (adaptativas): Uber puede aprovechar los niveles de desempleo y conseguir ampliar su red de conductores, de tal manera que mantengan la oferta a medida que las necesidades aumenten. Por otro lado, puede aprovechar la alta penetración de teléfonos inteligentes y los aplicativos para fomentar este tipo de negocios disruptivos y que sean aceptados por los distintos gobiernos.  FA (reactivas): Dado que es un negocio de fácil imitación, Uber tiene el respaldo financiero que le permite hacer inversiones en desarrollar nuevos productos, lo cual asegurará la sostenibilidad del negocio.  DA (defensivas): Se debe elaborar planes para esclarecer las normas y regulaciones por parte de los gobiernos y así detener las barreras que le vienen poniendo las asociaciones de taxistas, entablar buenas relaciones con los gobernantes y proyectar una mejor imagen a la sociedad. 35 Tabla 13. Matriz FODA FORTALEZAS: F1 Innovación y desarrollo de nuevos servicios. F2 Marca Uber. F3 Fortaleza financiera. F4 Red de conductores. F5 Algoritmos. DEBILIDADES: D1 Relaciones con el gobierno. D2 Relación con proveedores. D3 Manejo de asuntos legales. D4 Gobierno corporativo. OPORTUNIDADES: O1 Crecimiento económico y nuevos mercados. O2 Desarrollo de nuevos aplicativos y tecnologías. O3 Incremento de Aranceles al sector Automotriz. O4 Niveles de desempleo bajos. O5 Sharing Economy. O6 Penetración de teléfonos inteligentes. ESTRATEGIAS FO: 1. F1-O1-O2-O6: Desarrollar aplicaciones para usos de "internet de las cosas". 2. F1-F3-O2-O5-O6: Ser first-movers en el servicio de vehículos autónomos. 3. F2-O2-O6: Invertir en publicidad en eventos de amplia audiencia. 4. F5-O4-O5: Optimizar algoritmos para minimizar tiempos de espera y precios. ESTRATEGIAS DO: 1. D1-O2-O1: Actualizar el marco legal para el negocio de ridesharing. 2. D2-O2-O5-O6: Tener mayor control sobre los conductores propietarios de sus vehículos. AMENAZAS: A1 Regulación del servicio de taxis. A2 Leyes de Protección al Empleado. A3 Asociaciones de conductores dependientes. A4 Vulnerabilidad de datos. A5 Costo del pasajero por cambiar de competidor. A6 Protección a asociaciones de taxistas. A7 Sustitutos disponibles con facilidad y a precios atractivos. A8 Poca diferenciación. ESTRATEGIAS FA: 1. F3- A5-A7: Establecer guerra de precios para sacar del mercado a los competidores en el corto plazo. 2. F2-F3-A1-A7: Mantener recordación de marca y ampliar su significado con servicios complementarios (UberFoods, UberEats, etc.). ESTRATEGIAS DA: 1. D1-D3-A1-A2: Crear una barrera de entrada al mercado de ridesharing a través de nuevas regulaciones. 2. D2-A7-A8: Buscar ampliar la red de conductores especializados en distintos segmentos. 3. D4-A2-A4: Establecer políticas de manejo de crisis que puedan afectar a usuarios o a sus datos personales. Fuente: David 2013. Elaboración propia 2017 2. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (PEYEA) Se observa que Uber tiene un posicionamiento que permitiría establecer estrategias bajo un perfil agresivo. Tabla 14. Matriz PEYEA Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fortaleza financiera (FF) 3,00 Estabilidad ambiental (EA) -2,00 FF1 Rentabilidad 1,00 EA1 Desarrollo de nuevas tecnologías -1,00 FF2 Respaldo financiero 6,00 EA2 Gama de precios de la competencia -3,00 FF3 Financiamiento externo 2,00 EA3 Alta penetración del internet -2,00 Ventaja competitiva (VC) -2,00 Fortaleza de la industria (FI) 4,00 VC1 Marca Uber -1,00 FI1 Mayores niveles de demanda 6,00 VC2 I + D -2,00 FI2 Uso de smartphones 5,00 36 Posición estratégica interna Posición estratégica externa Ventaja competitiva (VC) -2,00 Fortaleza de la industria (FI) 4,00 VC3 Tamaño de red -2,00 FI3 Desarrollo de nuevos mercados 4,00 VC4 Algoritmo de precios variables -3,00 FI4 Marco Legal del ridesharing 1,00 Fuente: David 2013. Elaboración propia 2017 Gráfico 7. Posición estratégica Fuente: David 2013. Elaboración propia 2017 En el gráfico 7 se muestra el desarrollo de la matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA). Esta herramienta de conciliación indica si las estrategias (agresivas, conservadoras, defensivas y competitivas) son las más adecuadas para la compañía según la fortaleza financiera y ventaja competitiva (dimensiones internas), así como la estabilidad ambiental y fortaleza de la industria (dimensiones externas). El resultado de los puntos x (ventaja competitiva y fuerza de la industria) es 2, mientras que el resultado de los puntos y (fuerza financiera y estabilidad del entorno) es 1. El perfil sugerido de estrategias a implementarse es agresivo (cuadrante superior derecho) que indica que Uber está en buenas condiciones para utilizar sus fortalezas internas, con el propósito de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar amenazas externas. 37 3. Matriz interna-externa (IE) Según David (2013), se utilizan las ponderaciones totales de las matrices EFI y EFE, para luego subdividir en nueve cuadrantes, los cuales se pueden subdividir en tres diferentes regiones. Tabla 15. Matriz IE Puntuación EFE Fuerte 3.00 a 4.00 Promedio 2.00 a 2.99 Débil 1.00 a 1.99 Puntuación EFI Alta 3.00 a 4.00 I II III Media 2.00 a 2.99 IV V VI Baja 1.00 a 1.99 VII VIII IX Fuente: David 2013. Elaboración propia 2017 Este cuadrante indica que la prescripción para Uber son las estrategias de crecer y edificar, donde la estrategia sugerida es intensiva o integradora. Dado el desenvolvimiento de Uber en el mercado y sus objetivos, las estrategias a aplicar son la penetración de mercado, el desarrollo de mercado, desarrollo de producto, todas intensivas. 4. Gran estrategia (GE) Esta matriz está basada en dos ejes, crecimiento del mercado y posición competitiva (David). Uber mantiene una posición competitiva fuerte que le permite mantener el liderazgo en el mercado de ridesharing. Por otro lado, de acuerdo con las cifras indicadas en el capítulo V, se observa un crecimiento rápido en el mercado de usuarios de internet y uso de apps. 38 Tabla 16. Matriz GE Crecimiento rápido del mercado Posición competitiva débil Cuadrante I Cuadrante II Posición competitiva fuerte 1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado 2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado 3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo de producto 4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante 5. Desinversión 5. Integración hacia atrás 6. Liquidación 6. Integración horizontal 7. Diversificación relacionada Cuadrante III Cuadrante IV 1. Recorte de gastos 1. Diversificación relacionada 2. Diversificación relacionada 2. Diversificación no relacionada 3. Diversificación no relacionada 3. Alianzas estratégicas 4. Desinversión 5. Liquidación Crecimiento lento del mercado Fuente: David 2013. Elaboración propia 5. Alineamiento estratégico Tabla 17. Matriz de alineamiento estratégico Estrategia Estrategia de crecimiento F O D A P E Y E A IE G E Valor FO (Defensiva) 1 F1- O1-O2-O6 Desarrollar aplicaciones en plataformas de “internet de las cosas” Desarrollo de mercado X X X X 4 2 F1-F3- O2-O5-O6 Ser first-movers en el servicio de vehículos autónomos Integración hacia atrás X X X X 4 3 F2- O2-O6 Invertir en publicidad en eventos de amplia audiencia Penetración de mercado X X X X 4 4 F5- O4-O5 Optimizar algoritmos para minimizar tiempos de espera y precios Penetración de mercado X X X X 4 FA (Reactivas) 1 F3- A5-A7 Establecer guerra de precios para sacar del mercado a competidores en el corto plazo Penetración de mercado X X X 3 2 F2-F3- A1-A7 Mantener recordación de marca y ampliar su significado con servicios complemen - tarios (UberFoods, UbeEeats, etc.) Diversificación concéntrica X X X X 4 DO (Adaptativas) 1 D1- O2-O1 Actualizar el marco legal para el negocio de ridesharing Desarrollo de mercado X X 2 2 D2- O2-O5-O6 Tener mayor control sobre los conductores propietarios de sus vehículos Desarrollo de producto X X 2 DA (Defensivas) 1 D1-D3- A1-A2 Crear una barrera de entrada al mercado de ridesharing a través de nuevas regulaciones Desarrollo de mercado X 1 2 D2- A7-A8 Buscar ampliar la red de conductores especializados en distintos segmentos Desarrollo de mercado X X 1 3 D4- A2-A4 Establecer políticas de manejo de crisis que puedan afectar a usuarios o a sus datos personales Penetración de mercado X X 2 Fuente: David 2013. Elaboración propia 2017 39 6. Visión y misión actuales No se ha encontrado una declaración formal de la visión y de la misión; sin embargo, se cita la siguiente declaración de su fundador, Travis Kalanick, para la visión y una página especializada que coincide en lo siguiente como una declaración de misión. Visión: “Transporte más inteligente con menos automóviles y mayor acceso (smarter transportation with fewer cars and greater access” (Kosoff 2015). Misión: “Transporte tan confiable como el agua corriente, en todas partes para todos (transportation as reliable as running water, everywhere for everyone” (Weinberger 2016). 7. Propuesta de visión y misión Al analizar la visión y misión actuales se ha visto necesario resaltar algunos puntos que permitan desarrollar de mejor manera los objetivos estratégicos de la empresa. Se plantea una visión más concreta en los objetivos a largo plazo y una misión con mayor detalle de los clientes, productos, tecnología, mercado y preocupación por la imagen de la empresa, los valores, la sostenibilidad y los stakeholders. Visión: Volver el transporte tan eficiente que sea más barato usar Uber que tener un auto propio. Misión: Conectar a las personas que requieran de un medio de transporte con conductores disponibles a nivel mundial, a través del aplicativo móvil. Garantizar la sostenibilidad del negocio en un viaje confiable, seguro, eficiente y en el momento que se requiera, respetando el bienestar de nuestros empleados, accionistas y de la sociedad. 8. Objetivos estratégicos El objetivo general de un plan estratégico es la generación de valor mediante la formulación e implementación de estrategias que permitan a la organización crear o mantener una ventaja competitiva sostenible. 40 Asimismo, el plan estratégico se presenta como una conjunción de la misión, vis