“PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE ESTRATEGIA TURÍSTICA – DGET MINCETUR” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Gestión Pública Presentado por Srta. Daisy Flores Portal Srta. Evangelina Gamero Capcha Srta. Jesica Magali Pereyra Alejos Asesor: Profesor Javier Miguel Masías Astengo 2017 Dedicamos este trabajo a Dios por ser nuestro guía en el camino de la vida, a nuestros padres por su apoyo y amor incondicional, y a nuestros profesores por sus valiosas enseñanzas. Agradecemos a nuestros profesores por sus valiosas enseñanzas y a nuestro asesor, Javier Miguel Masías Astengo, quien nos ayudó con su experiencia y guía en la elaboración de esta investigación. iii Índice Índice de tablas ........................................................................................................................... vi Índice de gráficos ...................................................................................................................... vii Índice de anexos ....................................................................................................................... viii Introducción .............................................................................................................................. ix Capítulo I. Planteamiento del problema ................................................................................... 1 1. Antecedentes ........................................................................................................................... 1 2. Planteamiento del problema .................................................................................................... 5 3. Preguntas de investigación .................................................................................................... 14 3.1 Pregunta general ................................................................................................................... 14 3.2 Preguntas específicas ............................................................................................................ 15 4. Objetivos ............................................................................................................................. 15 4.1 Objetivo general .................................................................................................................... 15 4.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 15 5. Diseño metodológico ............................................................................................................ 15 6. Limitaciones y alcances ........................................................................................................ 17 6.1 Limitaciones .......................................................................................................................... 17 6.2 Alcances ............................................................................................................................. 18 7. Justificación .......................................................................................................................... 18 8. Viabilidad ............................................................................................................................. 18 Capítulo II. Marco conceptual ................................................................................................. 19 1. Marco teórico ........................................................................................................................ 19 1.1 La modernización de la gestión pública como política de Estado ........................................ 19 1.2 Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP) ................................. 19 iv 1.3 Metodologías sobre procesos en entidades públicas ............................................................. 22 1.3.1 De la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) ........................................................ 22 1.3.2 De la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros .............. 24 1.4 Cadena de valor de entidades públicas ................................................................................. 25 1.5 Definición y uso de indicadores ............................................................................................ 26 2. Marco referencial .................................................................................................................. 27 2.1 Ley Nº 29408 - Ley General de Turismo (16/09/2009) ........................................................ 27 2.2 Plan Estratégico Nacional de Turismo (Pentur 2025) ........................................................... 27 2.2.1 Visión del Pentur al 2025 .................................................................................................. 28 2.2.2 Misión del Pentur ............................................................................................................... 28 2.3 Objetivo general .................................................................................................................... 28 Capítulo III. Evaluación de los procesos de nivel 1 de la DGET .......................................... 30 1. Análisis de la DGET ............................................................................................................. 30 2. Medición de los procesos de nivel 1 de la DGET ................................................................. 31 3. Análisis de los procesos nivel 1 de la DGET ........................................................................ 32 Capítulo IV. Rediseño de procesos .......................................................................................... 37 1. Propósito de la DGET ........................................................................................................... 37 2. Benchmarking ....................................................................................................................... 37 2.1 Resultados obtenidos ............................................................................................................ 38 2.2.1 Empoderamiento de la unidad a cargo de la gestión de la estrategia turística ................... 38 2.2.2 Gestión basada en procesos y sistema de calidad .............................................................. 39 2.2.3 Asistencia técnica a las regiones y localidades del país en la elaboración de planes turísticos... .......................................................................................................................... 40 2.2.4 Supervisión y monitoreo de la implementación de los planes turísticos ........................... 41 3. Determinación de los destinatarios y los servicios ............................................................... 42 4. Elaboración de la matriz cliente-producto ............................................................................ 42 v 5. Identificación de los procesos nivel 1 de DGET ................................................................... 47 6. Estudio de campo .................................................................................................................. 47 6.1 Selección de la muestra ......................................................................................................... 47 6.2 Recolección de datos............................................................................................................. 48 6.3 Análisis y resultados ............................................................................................................. 48 7. Determinación de procesos nivel 1 mejorados de la DGET ................................................. 50 8. Elaboración de las fichas técnicas de los procesos ............................................................... 50 9. Elaboración de las fichas de indicadores .............................................................................. 51 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 52 1. Conclusiones ......................................................................................................................... 52 2. Recomendaciones ................................................................................................................. 54 Bibliografía ............................................................................................................................. 55 Anexos ............................................................................................................................. 59 Notas biográficas ....................................................................................................................... 80 vi Índice de tablas Tabla 1. Factores del ranking de competitividad con relación a los principales países de América del Sur y México ..................................................................................... 2 Tabla 2. Evaluación del PEI del sector turismo 2014-2016 ................................................. 5 Tabla 3. Estado de los productos turísticos desarrollados en el periodo 2014 – 2016 ......... 6 Tabla 4. Indicadores del sector turismo establecidos en los convenios de gestión .............. 7 Tabla 5. Estado de los Pertur en las regiones al 2016 .......................................................... 8 Tabla 6. Jerarquización de los recursos turísticos ................................................................ 9 Tabla 7. Resumen de proyectos turísticos ejecutados por Mincetur 2012 - 2016 .............. 10 Tabla 8. Personal que labora en el área de inversión privada en la DGET ........................ 11 Tabla 9. Personal que labora en el área de inversión privada en la DGET ........................ 12 Tabla 10. Diseño metodológico ........................................................................................... 16 Tabla 11. Tipos de vínculo laboral en la DGET .................................................................. 30 Tabla 12. Cuadro de procesos nivel 1 y sus objetivos ......................................................... 31 Tabla 13. Análisis de coherencia de los procesos de nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística ................................................................................................ 34 Tabla 14. Matriz cliente–producto del planeamiento turístico a nivel regional y local ....... 43 Tabla 15. Matriz cliente–producto de los proyectos de inversión pública ........................... 44 Tabla 16. Matriz cliente–producto de la promoción de la inversión privada ....................... 45 Tabla 17. Matriz cliente–producto de la coordinación interinstitucional ............................. 46 Tabla 18. Matriz cliente–producto de la evaluación del Pentur ........................................... 46 Tabla 19. Matriz cliente–producto del inventario de recursos turísticos ............................. 47 Tabla 20. Inventario de procesos identificados por niveles para la DGET .......................... 50 Tabla 21. Cuadro resumen de indicadores de los procesos nivel 1 de la DGET ................. 51 vii Índice de gráficos Gráfico 1. Procesos de nivel 0 del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo y organigrama ........................................................................................................... 4 Gráfico 2. Diagrama de Ishikawa de los problemas de la DGET en la gestión de sus procesos................................................................................................................ 14 Gráfico 3. Pilares y ejes transversales de la PNMGP ........................................................... 20 Gráfico 4. Cadena de valor del sector turismo ...................................................................... 20 Gráfico 5. Etapas del proceso de tránsito de una entidad al nuevo régimen del Servicio ......... Civil ..................................................................................................................... 22 Gráfico 6. Etapas de la metodología de gestión por procesos orientados a resultados ......... 25 Gráfico 7. Cadena de valor público ....................................................................................... 26 Gráfico 8. Actividades de la metodología desarrollada para el benchmarking ..................... 37 Gráfico 9. Estructura organizacional del Mincit (Colombia) ................................................ 39 Gráfico 10. Mapa de procesos del Mincit (Colombia) ............................................................ 40 Gráfico 11. Estructura organizacional del Sernatur (Chile) .................................................... 42 viii Índice de anexos Anexo 1. Organigrama del Mincetur ................................................................................... 60 Anexo 2. Normas de gestión por procesos en el Perú ......................................................... 61 Anexo 3. Pilares y componentes del Pentur ........................................................................ 61 Anexo 4. Inventario de procesos nivel 0 ―gestión de la estrategia turística‖ ....................... 62 Anexo 5. Análisis organizacional de los países evaluados .................................................. 63 Anexo 6. Identificación de los servicios que brinda la DGET ............................................ 64 Anexo 7. Matriz cliente-producto ........................................................................................ 69 Anexo 8. Resultados de la tabulación – funcionarios de la DGET...................................... 71 Anexo 9. Resultados de la tabulación – directores de gobiernos regionales ....................... 73 Anexo 10. Resultados de la tabulación – expertos ................................................................ 74 Anexo 11. Fichas técnicas de los procesos ............................................................................ 75 Anexo 12. Fichas técnicas de los indicadores ....................................................................... 78 ix Introducción El sector turismo tiene un impacto en el desarrollo económico del país. En el año 2015, contribuyó directamente al producto bruto interno (PBI) nacional con 23,5 miles de millones de soles y generó aproximadamente 1,3 millones de empleos directos e indirectos, lo que representa el 7,4% de la población económicamente activa (PEA) nacional. El Plan Estratégico Nacional de Turismo 2025 (Pentur) ha establecido como visión al 2025 que el Perú sea reconocido, a nivel mundial, como «destino turístico sostenible, competitivo, de calidad y seguro». El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) es el órgano rector en materia de comercio exterior y turismo. El Viceministerio de Turismo se encuentra estructurado en cinco direcciones generales, una de ellas es la Dirección General de Estrategia Turística (DGET), la cual está encargada de «formular, coordinar y ejecutar estrategias del sector orientadas al desarrollo de los productos y destinos turísticos, así como a la innovación de la oferta turística; dirigiendo, gestionando y supervisando los planes, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de los productos y destinos turísticos» (Mincetur 2015). Al haberse aprobado la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (PNMGP), basada en el modelo de gestión para resultados al servicio de los ciudadanos, las entidades de la Administración Pública han iniciado el proceso de adecuación de sus planes y presupuesto al cumplimiento de los objetivos y lineamientos establecidos en la citada Política Nacional. En el marco del pilar 3 de la PNMGP: gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional, el Mincetur ha identificado sus macroprocesos. Dentro de ellos, se encuentra la gestión de la estrategia turística, que posee cuatro procesos de nivel 1. Sin embargo, los procesos de nivel 1 que el Mincetur identificó no guardan vinculación directa con el macroproceso gestión de la estrategia turística, ya que no incluyen todos los elementos del objetivo de la DGET y solo relacionan seis de las dieciocho funciones que esta tiene. Asimismo, se identificaron diversos problemas que la DGET presenta en el ámbito de la gestión, planeamiento, control interno y personas, que ha evidenciado que uno de sus principales problemas es la limitada gestión de la DGET en los procesos nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística. x En ese sentido, el objetivo del trabajo de investigación es evaluar y proponer la mejora de los procesos de nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística de la DGET, aplicando las metodologías de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) y de la Secretaría de Gestión Pública (SGP). El presente trabajo de investigación es necesario para la DGET, porque pretende identificar las necesidades de sus diferentes clientes, así como los servicios públicos que debería brindar, a fin de determinar los procesos que debería desarrollar y así asegurar la calidad de sus servicios. Con respecto al alcance, esta investigación pretende mejorar los procesos de nivel 1 de la DGET, por lo que no incluye los procesos de otros niveles, ni los manuales de gestión de procesos y procedimientos, ni la implementación de la misma. Asimismo, acepta y da por válido el macroproceso del Mincetur llamado gestión de la estrategia turística. Esta investigación se ha estructurado en cuatro capítulos. En el primero, se realiza el planteamiento del problema, las preguntas de investigación, los objetivos generales y específicos, el diseño metodológico, y las limitaciones y alcances. Por otro lado, en el segundo capítulo, se explora la bibliografía pertinente y se bosqueja el marco conceptual sobre evaluación y rediseño de procesos en gestión pública. En el tercer capítulo, se inicia el desarrollo de la evaluación de los procesos de nivel 1 de la DGET con la metodología de Servir; y en el último, se presenta el rediseño de procesos, el cual muestra el trabajo de campo, que consistió en utilizar cuestionarios, como herramientas que se aplicaron a través de las modalidades de entrevista personal y correo electrónico; y en aplicar la metodología de la SGP. Finalmente, se desarrollan las conclusiones que responden las preguntas de investigación y las recomendaciones. Capítulo I. Planteamiento del problema 1. Antecedentes Actualmente, existe la voluntad política de reconocer al turismo como un sector prioritario en la política de Estado. En la cumbre del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC 2016), el presidente Pedro Pablo Kuczynski señaló: «Lo que quisiéramos ver en los próximos cinco años es un crecimiento sólido en la región del Asia-Pacífico. El crecimiento del comercio, de las inversiones, de los servicios, del turismo, del empleo, porque estos representan el pasaporte para la prosperidad y se deberían enfatizar» (Apec 2016). Este hecho se debe básicamente al crecimiento que el sector está manifestando durante los últimos años, demostrado por el aporte que brinda a la economía nacional. El aporte del PBI turístico aumentó del 2011 al 2015 de 3,6% a 3,9%, 1 y fue generado por actividades económicas como el transporte de pasajeros, provisión de alimentos y bebidas, alojamiento, industria cultural, recreativa y deportiva, agencia de viajes, producción y comercio de artesanía, entre otros, lo que conlleva a la generación de empleo en el país, el cual repercute en la calidad de vida de sus ciudadanos (Dirección General de Investigación y Estudios en Turismo y Artesanía [Degieta] 2016). De acuerdo con el Ranking del Índice de Competitividad de Viajes y Turismo 2017 del Foro Económico Mundial 2 , el Perú se ubica en el puesto 51 de 136 países evaluados. Con relación a los países del continente americano, Perú se encuentra en el noveno puesto por debajo de Estados Unidos (puesto 6 en el ranking mundial), Canadá (puesto 9), México (puesto 22), Brasil (puesto 27), Panamá (puesto 35), Costa Rica (puesto 38), Chile (puesto 48) y Argentina (puesto 50 en el ranking mundial); y con relación a los países de América del Sur, se ubica en el cuarto puesto, siendo antecedido por Brasil, Chile y Argentina. Asimismo, al analizar los factores del citado ranking, entre los países mejor ubicados de América del Sur y México, se observa que la mayoría de los países, salvo Chile, cuentan con 1 Según el documento Medición económica del turismo, elaborado por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, la diferencia del 0,3% entre el PBI 2011 y 2015 representa a 6,7 mil millones de soles. 2 El Ranking del Índice de Competitividad de Viajes y Turismo 2017 tiene como objetivo proporcionar una herramienta estratégica integral para medir el conjunto de factores y políticas que permiten el desarrollo sostenible del sector de viajes y turismo, consta de catorce factores distribuidos en cuatro pilares: (i) entorno apto, (ii) políticas de viajes y turismo, (iii) infraestructura y (iv) recursos naturales y culturales. 2 recursos naturales y culturales que los ubica dentro de los primeros veinticinco puestos del ranking a nivel mundial. En cuanto al factor entorno de negocio, Chile es el país con mejor posición, al ubicarse en el puesto 33 del ranking mundial a diferencia de Perú que se encuentra en el puesto 83; en cuanto a salud e higiene, Argentina se ubica en el puesto 18 a nivel mundial en tanto que Perú, en el puesto 91; con relación a la priorización de viajes y turismo como política de turismo, México es el mejor referente al ubicarse en el puesto 30 del ranking a diferencia de Perú que se ubica en el puesto 69; y finalmente, respecto al factor de apertura internacional como política de turismo, Chile, Colombia y Perú tienen una mejor posición al ubicarse en los puestos 3, 4 y 12 respectivamente. Sin embargo, en los factores seguridad, precios competitivos en la industria de viajes y turismo e infraestructura de transporte terrestre y portuario, Perú se ubica en los puestos 108, 127 y 109, respectivamente, por lo que estos factores son los más críticos por superar, tal como se observa en la siguiente tabla: Tabla 1. Factores del ranking de competitividad con relación a los principales países de América del Sur y México Ítem Pilares y factores México Brasil Chile Argentina Perú Colombia Ecuador I Entorno apto Entorno de negocios 96 129 33 132 83 111 120 Seguridad 113 106 44 97 108 136 85 Salud e higiene 72 70 74 18 91 86 81 Recursos humanos y mercado laboral 70 93 53 69 62 66 95 Infraestructura de telecomunicaciones 70 63 53 61 79 69 88 II Políticas de viaje Priorización de viajes y turismo 30 106 72 66 69 97 58 Apertura internacional 53 96 3 89 12 4 49 Precios competitivos en la industria de viajes y turismo 63 41 39 119 127 103 50 Sostenibilidad ambiental 116 66 69 125 73 62 86 III Infraestructura Infraestructura de transporte aéreo 39 40 64 66 73 60 75 Infraestructura de transporte terrestre y portuario 68 112 61 100 109 116 52 Infraestructura de servicios turísticos 43 39 56 54 45 82 75 IV Recursos naturales y culturales Recursos naturales 2 1 59 25 4 22 11 Recursos culturales y viajes de negocios 10 8 40 14 24 20 56 Fuente: Elaboración propia, 2017. En lo que respecta al número de arribos de turistas, el Panorama del turismo internacional, publicado por la Organización Mundial de Turismo (OMT) ha reportado que el Perú es el cuarto país de América del Sur receptor de turistas internacionales, antecedido de Brasil, Argentina y Chile y precedido por Colombia. En cuanto al ingreso de divisas por turismo internacional en América del Sur, la OMT ha reportado que el Perú se ubica en el cuarto puesto del ranking, con 3 un ingreso acumulado desde el año 2010 de US$ 16.217 millones. Cabe resaltar que, si bien Colombia se ubica en el quinto puesto de llegadas de turistas internacionales, es el tercer país de América del Sur que recibe ingresos de divisas por turismo internacional por un monto acumulado de US$ 20.139 millones, lo que hace notar que su estrategia de desarrollo está orientada a un turismo especializado, con un mayor poder adquisitivo. En nuestro país, el órgano rector en comercio exterior y turismo es el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur); tiene como función principal dirigir, ejecutar, coordinar y supervisar la política de comercio exterior y de turismo, en armonía con la política general del Estado, así como de promover, orientar y regular la actividad turística, con el fin de impulsar su desarrollo sostenible, lo que incluye la promoción, orientación y regulación de la artesanía. Fue creado mediante Ley Nº 27779 – Ley Orgánica que Modifica la Organización y Funciones de los Ministerios, de fecha 10 de julio de 2002 y se determinó su ámbito, estructura orgánica básica, competencias y funciones mediante Ley Nº 27790 – Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, de fecha 23 de julio de 2002. Con el Decreto Supremo Nº 005-2002-MINCETUR, se aprobó su Reglamento de Organización y Funciones (ROF), y con la Resolución Ministerial Nº 200-2011-MINCETUR, se aprobó su Manual de Procedimientos (Mapro). En junio 2015, mediante Decreto Supremo Nº 002-2015-MINCETUR, se aprobó la actualización del ROF, por lo que se definió un nuevo organigrama funcional del ministerio, el cual se adjunta en anexo 1 y se redefinieron sus funciones agrupándolas en direcciones generales, antes denominadas direcciones nacionales. En abril de 2016, mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 062-2016-SERVIR/PE, Mincetur inició el proceso de implementación del Nuevo Régimen del Servicio Civil, para lo cual se inventarió sus procesos y se elaboró las fichas técnicas correspondientes. Al revisar el mapa de procesos, se observa que Mincetur cuenta con tres procesos estratégicos, veinte procesos misionales y trece procesos de apoyo; asimismo, con el proceso Gestión de la Estrategia Turística, el cual es un proceso misional que corresponde a los procesos que desarrolla la Dirección General de Estrategia Turística (DGET) y que es motivo del presente estudio (ver gráfico 1). La DGET es el órgano de línea del Viceministerio de Turismo, cuya función general es formular, coordinar y ejecutar estrategias del sector orientadas al desarrollo de los productos y destinos turísticos, así como a la innovación de la oferta turística, para lo cual dirige, gestiona y supervisa los planes, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de productos y destinos turísticos 3 . 3 Artículo 74º del Reglamento de Organización y Funciones del Mincetur (Modificatoria 5: Decreto Supremo Nº 002- 2015-MINCETUR). 4 Gráfico 1. Procesos de nivel 0 del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo y organigrama Elaboración: Oficina de Racionalización, Oficina General de Planificación, Presupuesto y Desarrollo del Mincetur, 2016. 5 2. Planteamiento del problema  Con respecto a los resultados del Plan Estratégico Institucional (PEI): El Plan Estratégico Institucional 2012-2016 (PEI) 4 del Mincetur consta de cuatro objetivos específicos, de los cuales uno corresponde al sector turismo. En cuanto al objetivo específico de este sector, este se encuentra conformado por cuatro indicadores, de los cuales tres deben ser reportados por la DGET y uno por la Dirección General de Políticas de Desarrollo Turístico (DGPDT). Los indicadores relacionados con la DGET están orientados a los siguientes servicios: (i) conformación de destinos turísticos, (ii) incorporación de productos turísticos a la oferta turística, y (iii) incorporación de operadores turísticos al programa Al Turista lo Nuestro 5 . Al revisar el grado de cumplimiento de cada indicador entre el periodo 2014 al 2016, se puede observar que la DGET no ha cumplido con la meta acumulada de los indicadores ―nuevos destinos turísticos conformados‖ y ―Nº de prestadores de servicios turísticos adheridos al programa Al Turista lo Nuestro"; sin embargo, el indicador ―nuevos productos turísticos incorporados en la oferta turística‖ habría superado la meta acumulada 6 (ver tabla 2). Tabla 2. Evaluación del PEI del sector turismo 2014-2016 O.E Denominación Indicador Unidad de medida 2014 2015 2016 Acumulada Unidad responsable M E M E M E M E O.E 1 Mejorar la competitividad de la oferta turística y sostenibilidad de la actividad turística Nuevos destinos turísticos conformados Destinos 12 8 14 7 16 18 42 33 DGET Nuevos productos turísticos incorporados a la oferta turística Productos 8 25 9 25 10 15 27 65 DGET Número de prestadores de servicios turísticos adheridos al programa "Al Turista lo Nuestro" Prestadores de servicios turísticos 120 68 174 54 231 204 525 326 DGET 4 Aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 199-2012-MINCETUR/DM el 2 de julio de 2012. 5 Iniciativa de la DGET que busca incorporar productos y servicios regionales de calidad dentro de la cadena de valor sostenible del turismo, a través de la identificación de productos con potencial para la venta y el fomento de su comercialización entre los establecimientos de servicios turísticos. 6Esta información fue procesada de los informes de evaluación del PEI de los años indicados. Para más información acceder a la dirección: http://transparencia.mincetur.gob.pe/inf_gestion/inf_gestion.html?c=IG_doc_gestion Meta Ejecución Meta Ejecución Meta Ejecución Meta Ejecucíón Nuevos destinos turísticos conformados Destinos 12 8 14 7 16 18 42 33 DGET Nuevos productos turísticos incorporados a la oferta turística Productos 8 25 9 25 10 15 27 65 DGET N° de prestadores de servicios turísticos adheridos al programa "Al Turista lo Nuestro" Prestadores de servicios turísticos 120 68 174 54 231 204 525 326 DGET Nº de prestadores de servicios turísticos con reconocimiento de buenas prácticas empresariales de cooperación. Prestadores de servicios turísticos 75 43 109 54 143 0 327 97 DGPDT 20162014 Unidad Responsable O.E. 1 Mejorar la competitividad de la oferta turística y sostenibilidad de la actividad turística O.E. Denominación Indicadores Unidad de Medida 2015 Acumulada Meta Ejecución Meta Ejecución Meta Ejecución Meta Ejecucíón Nuevos destinos turísticos conformados Destinos 12 8 14 7 16 18 42 33 DGET Nuevos productos turísticos incorporados a la oferta turística Productos 8 25 9 25 10 15 27 65 DGET N° de prestadores de servicios turísticos adheridos al programa "Al Turista lo Nuestro" Prestadores de servicios turísticos 120 68 174 54 231 204 525 326 DGET Nº de prestadores de servicios turísticos con reconocimiento de buenas prácticas empresariales de cooperación. Prestadores de servicios turísticos 75 43 109 54 143 0 327 97 DGPDT 20162014 Unidad Responsable O.E. 1 Mejorar la competitividad de la oferta turística y sostenibilidad de la actividad turística O.E. Denominación Indicadores Unidad de Medida 2015 Acumulada 6 O.E Denominación Indicador Unidad de medida 2014 2015 2016 Acumulada Unidad responsable M E M E M E M E O.E 1 Mejorar la competitividad de la oferta turística y sostenibilidad de la actividad turística Número de prestadores de servicios turísticos con reconocimient o de buenas prácticas empresariales de cooperación Prestadores de servicios turísticos 75 43 109 54 143 0 327 97 DGPDT M: Meta, E: Ejecución Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Oficina de Planificación y Presupuesto, Oficina General de Planificación, Presupuesto y Desarrollo del Mincetur Al analizar el indicador del PEI ―nuevos productos turísticos incorporados a la oferta turística‖, cuya meta acumulada habría sido superada de 27 a 65, debemos indicar que dicho indicador no ha sido correctamente evaluado, ya que se ha evidenciado que no se ha cumplido con la meta programada considerando que solo 18 7 de los 65 productos que se desarrollaron han sido incorporados en la oferta turística, tal como se puede observar en el portal de promoción y comercialización oficial del sector ―Y tú, ¿qué planes?‖ de la Comisión de Promoción del Perú para el comercio exterior y turismo (PromPerú) (ver tabla 3). Tabla 3. Estado de los productos turísticos desarrollados en el periodo 2014 – 2016 Año base Meta (PEI) Meta (iniciativa de productos) Nivel de ejecución Se comercializan en “Y tú, ¿qué planes?" No culminaron ninguna fase (*) Cumplieron con una fase Cumplieron con las dos fases Cumplieron con las tres fases 2014 8 25 2 3 1 19 14 2015 9 25 1 14 7 3 2 2016 10 25 2 14 6 3 2 Total 27 75 5 31 14 25 18 (*) Se desarrollaron parcialmente algunas actividades del cronograma de actividades sin que se ejecute totalmente la fase. Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Dirección de Productos y Destinos Turístico-DGET, 2017. Por tanto, respecto a la evaluación general del PEI, se observa que la DGET tiene deficiencias en la prestación de sus servicios al no haber cumplido con la meta programada en los tres indicadores que corresponden al objetivo específico del sector turismo, por lo que es necesario desarrollar acciones de mejora en dicha dirección. 7 A pesar de la meta definida en el PEI 2012 - 2016, Mincetur fomentó entre los años 2014 al 2016, desarrollar 25 productos turísticos por cada año y reportó haber incorporado a la oferta turística 65. Sin embargo, 25 cumplieron las tres fases para el desarrollo de productos turísticos (procedimiento de la DGET para el desarrollo de productos turísticos), de los cuales solo 18 fueron incorporados en la oferta turística. 7  Con respecto a las funciones transferidas a los gobiernos regionales: El Mincetur, a través de la DGET, es responsable de dirigir, supervisar y gestionar el cumplimiento de los planes del sector turismo 8 , en tanto que el gobierno regional (GORE), a través de la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo (Dircetur), es la encargada de formular, aprobar y ejecutar el plan de desarrollo turístico de la región 9 , actualmente denominado Plan Estratégico Regional de Turismo (Pertur) 10 . En ese marco, en el año 2009, Mincetur transfirió dieciocho funciones en turismo a los GORE, por lo que fue necesario suscribir convenios de gestión con cada uno de ellos por un periodo de tres años renovables, con el objeto de articular esfuerzos para facilitar el ejercicio de las funciones transferidas así como monitorear y evaluar el cumplimiento de las metas de los siete indicadores correspondientes al sector turismo que fueron establecidos en dicho convenio, de los cuales tres deben ser supervisados por la DGET, tal como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 4. Indicadores del sector turismo establecidos en los convenios de gestión Nº Indicadores Responsable 1 % de acciones y/o actividades ejecutadas en el Plan Estratégico Regional de Turismo (Pertur) DGET 2 % de calificación de los prestadores turísticos otorgadas DGPDT 3 % de recursos jerarquizados DGET 4 % proyectos de inversión pública en turismo declarados viables DGET 5 % de actividades ejecutadas del Plan Regional de Protección al Turista DGPDT 6 % prestadores de servicios turísticos capacitados en tema de normas ambientales y conservación de los recursos naturales DGPDT 7 % eventos turísticos declarados de interés regional DGPDT Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Mincetur – Resolución Ministerial Nº 099-2016-MINCETUR de fecha 29 de marzo de 2016– Plan Anual de Transferencias de Competencias Sectoriales a los Gobiernos Regionales y Locales del Año 2016. Para el cumplimiento del primer indicador, la DGET, en el marco de sus funciones, debería desarrollar las siguientes actividades: (i) asistencia técnica al GORE en la formulación y/o actualización del Pertur, (ii) acompañamiento al GORE para la ejecución del Pertur y (iii) evaluación de los avances del Pertur. Sin embargo, como se puede evidenciar en la siguiente tabla, quince regiones no cuentan con un Pertur vigente, sea porque el que tienen se encuentra 8 Establecido en el artículo 74-A, literal c) del ROF de Mincetur. 9 Establecido en el artículo 63, literal b) de la Ley Nº 27867 - Ley Orgánica de Gobiernos Regionales. 10 El Pentur 2025 establece que los gobiernos regionales tendrán a su cargo la implementación del Pentur a través de los planes regionales de turismo (Pertur), el cual determinará los destinos turísticos de la región y las actividades que deberán llevarse a cabo para promover su desarrollo. 8 desactualizado (ocho regiones) o se encuentra en proceso de aprobación (tres regiones) o simplemente no cuentan con Pertur (cuatro regiones). Solo nueve regiones cuentan con el documento vigente, lo cual demuestra que el 60% de los GORE no puede reportar avances del primer indicador, ya que no poseen un instrumento de planificación actualizado pasible de ser monitoreado por la DGET. Por lo expuesto, se concluye que la DGET desconocería de los servicios que brinda en el marco de las funciones transferidas a los GORE, lo cual no ha permitido apoyarlos en el ejercicio de sus funciones. Tabla 5. Estado de los Pertur en las regiones al 2016 Con Pertur vigente Sin Pertur vigente Pertur desactualizados (vencidos desde el 2015) Pertur pendientes de aprobación por el GORE No cuentan con Pertur 9 8 3 4 Amazonas Cajamarca Piura Pasco La Libertad Loreto Ancash Madre de Dios Lambayeque Tumbes Tacna San Martín (venció en el 2013) Ucayali Huancavelica Ica (venció en el 2011) Junín Huánuco Ayacucho Lima Cusco Apurímac Moquegua Arequipa Puno 9 15 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Mincetur – Resolución Ministerial Nº 099-2016-MINCETUR de fecha 29 de marzo de 2016– Plan Anual de Transferencias de Competencias Sectoriales a los Gobiernos Regionales y Locales del Año 2016.  Con respecto al inventario de los recursos turísticos: El Inventario Nacional de Recursos Turísticos (INRT) 11 es una herramienta de gestión que contiene información ordenada y sistematizada de los recursos turísticos nacionales y que es requisito para la formulación de todo proyecto de inversión pública en turismo. La DGET es responsable de establecer los lineamientos y metodologías para la elaboración y actualización del INRT, así como de organizar y actualizar la información, a través de las fichas que las 11 El INRT cuenta con dos fases: (i) Categorización: Comprende los lineamientos técnicos para la identificación y clasificación de los recursos turísticos en cinco categorías: a) sitios naturales; b) manifestaciones culturales; c) realizaciones técnicas, científicas y artísticas contemporáneas; d) folclore; y e) acontecimiento programado; y (ii) Jerarquización: Consiste en establecer el nivel de importancia de los recursos turísticos categorizados a nivel nacional, que puede ser del 1 al 4, y solo se pueden jerarquizar las siguientes categorías: a) sitios naturales; b) manifestaciones culturales; y c) realizaciones técnicas, científicas y artísticas contemporáneas. 9 Dircetur —en el marco de sus funciones— prepublican en el portal del INRT y que la DGET debe observar y/o aprobar y migrar al portal del INRT, de ser el caso. En lo que respecta a la fase de categorización, a julio de 2017, se han prepublicado un total de 8.133 fichas de recursos turísticos, de las cuales 4.551 han sido migradas al portal del INRT; las 3.582 fichas restantes han sido observadas y devueltas a las Dircetur para la subsanación correspondiente; cabe indicar que la DGET no cuenta con un procedimiento de seguimiento y monitoreo de las fichas observadas, y permanecen en esa condición de manera permanente. En lo que respecta a la fase de jerarquización, de 3.914 recursos turísticos que se encuentran categorizados y que son jerarquizables, solo 2.002 han sido jerarquizados, lo cual representa el 51% de los recursos, por lo que hay una brecha de 49% de recursos turísticos que no puede ser parte de un proyecto de inversión al no contar con la jerarquización requerida por el sistema Invierte.pe para el sector turismo (ver siguiente tabla). Tabla 6. Jerarquización de los recursos turísticos Nombre de categoría Nº de categorizados Nº de jerarquizados % Sitios naturales 1.612 847 53 Manifestaciones culturales 2.117 1.081 51 Realizaciones técnicas, científicas y artísticas contemporáneas 185 74 40 Total 3.914 2.002 51 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base al Portal del Inventario de Recursos Turístico del Mincetur. En lo que respecta a la actualización de la información del INRT, se ha identificado que algunas de las fichas contienen información que data de hasta trece años de antigüedad, sin que hasta la fecha haya sido actualizada, debido principalmente a que la DGET no cuenta con un proceso de seguimiento y monitoreo de las actividades desarrolladas por el área de INRT. Por tanto, se concluye que existe deficiencia en la implementación del sistema del INRT, al no contar con manuales que definan claramente el proceso de revisión de las fichas de categorización y jerarquización remitidas por las Dircetur, así como haber ausencia de seguimiento y monitoreo de procesos con el fin de mantener actualizada la información de las fichas de los recursos actualmente inventariados. 10  Con respecto a los proyectos de inversión pública: La DGET y Plan Copesco Nacional, de acuerdo con su ROF y manual de operaciones, respectivamente, desarrollan la misma función de formular proyectos de inversión, por lo que se presenta una duplicidad de funciones, lo que ocasiona que la priorización de los proyectos no se realice de manera adecuada, ya que actualmente solo son priorizados los que formula Plan Copesco Nacional y no los que son formulados por la DGET, tal como se observa en la siguiente tabla, en la cual se muestra que el 63% de los proyectos formulados y declarados viables por Plan Copesco Nacional ha sido priorizado para iniciar la fase de inversión, a diferencia de los proyectos formulados por la DGET (ver tabla 7). Tabla 7. Resumen de proyectos turísticos ejecutados por Mincetur 2012 - 2016 Entidad Ciclo del proyecto PIP viables periodo 2012 - 2016 Fase de inversión periodo 2012 - 2016 DGET 12 0 PLAN COPESCO NACIONAL 19 12 Fuente: Elaboración propia, 2017, en base al Banco de Proyectos del SNIP. Sin embargo, siendo la DGET el ente encargado de planificar la actividad turística a nivel nacional y conocer perfectamente las brechas de infraestructura turística que se requieren reducir para fomentar el desarrollo sostenible de los destinos turísticos de alcance nacional, debería ser quien presente, ante el Comité Especial de Fondo 12 , la lista de los proyectos de inversión que deben ser ejecutados y no la unidad ejecutora, es decir, el Plan Copesco. Por lo expuesto, se considera necesario evaluar qué instancia dentro del sector es la que debería realizar la fase de formulación de los proyectos de inversión, en el marco del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, a fin de evitar duplicidad de funciones, optimizar procedimientos y lograr que los proyectos sean priorizados de manera eficiente con la finalidad de cerrar brechas de infraestructura o de acceso a servicios públicos en turismo.  Con respecto al planeamiento nacional (Pentur): El Plan Estratégico Nacional de Turismo (Pentur) es el documento de gestión del sector turismo a nivel nacional, a través del cual se definen los lineamientos, se determinan los pilares, los 12 Ente encargado de proponer a Mincetur el Plan Anual de Promoción y Desarrollo Turístico Nacional, que tiene como fin determinar las actividades y proyectos destinados a la promoción y desarrollo del turismo nacional, según lo establecido en el Reglamento de la Ley Nº 27889 – Ley que Crea el Fondo y el Impuesto Extraordinario para la Promoción y Desarrollo Turístico Nacional, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-2003-MINCETUR. 11 objetivos estratégicos, acciones y metas del sector. Este documento fue elaborado en el 2008 y actualizado en el 2016 con vigencia hasta el 2025. En atención a la actualización del ROF en el año 2015, se designó a la DGET como responsable de la función de ―difundir, y supervisar el cumplimiento del Plan Estratégico Nacional de Turismo (Pentur) en el marco de su competencia‖, sin que hasta la fecha se haya iniciado el cumplimiento de dicha función. Por tanto, se evidencia que, a pesar de que el sector cuenta con Pentur aprobado, a la fecha la DGET no asume las funciones de difusión y supervisión de dicho plan, debido a la ausencia de manuales de procesos que definan claramente sus actividades y priorización del mismo.  Con respecto a la promoción de la inversión privada: A pesar de que la DGET es la responsable de fomentar, promover y propiciar el desarrollo de la inversión privada en la actividad turística, no desarrolla estrategias que la dinamicen ni implementa mecanismos de trabajo público-privado, ya que se dedica a evaluar y tramitar las solicitudes presentadas por los inversionistas que postulan al proceso de Régimen de Recuperación Anticipada del IGV (RERA), debido a las limitaciones en la aplicación técnica de sus funciones al no identificar a los clientes que son receptores de este servicio y la consecuente limitada articulación con estos (T News 2016), así como a la ausencia de un equipo multidisciplinario, que no solo esté integrado por los profesionales que se detallan en la siguiente tabla, sino que además incluya a un economista y a un abogado expertos en mecanismos de inversión privada, regulación y derecho comercial, entre otros. Tabla 8. Personal que labora en el área de inversión privada en la DGET Especialidad Condición de la contratación 2 arquitectos Nombrada / locador 1 especialista en turismo CAS 1 practicante en turismo Practicante Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a DGET, Mincetur.  Con respecto a la gestión institucional: A pesar de que el Mincetur modificó su ROF en el año 2015, a la fecha no ha actualizado su Manual de Procedimientos (Mapro) 13 , lo que conlleva a que las labores dentro de la institución se realicen de acuerdo con la experiencia de cada servidor público, con procesos generados sobre la marcha y sin orientación a la eficiencia. Asimismo, a pesar de que el Mincetur ha 13 El último Mapro fue aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 200-2011-MINCETUR/DM el 13 de julio de 2011. 12 iniciado el proceso de implementación del nuevo régimen del servicio civil 14 , aún no cuenta con el cuadro de puestos de la entidad (CPE) 15 , sino solo con el cuadro de asignación de personal provisional (CAP provisional) 16 , lo que ha originado que las áreas no determinen correctamente la dotación de su personal, por lo que deben contratar a la mayoría bajo la modalidad de locación de servicio, lo que ocasiona que el expertise adquirido por los servidores no perdure en la entidad a causa de la inestabilidad laboral y alta rotación. (ver tabla 9). Tabla 9. Personal que labora en el área de inversión privada en la DGET Tipo de vínculo laboral Cantidad Porcentaje CAS, nombrados y cargos de confianza 27 39% Locadores 35 50% Practicantes y secigristas 8 11% Total 70 100% Fuente: Elaboración propia, 2016. Finalmente, tampoco ha actualizado su Manual de Organización y Funciones (MOF) 17 , lo que conlleva a que algunos especialistas desarrollen actividades fuera de lo normado o se dupliquen funciones. Por ello, se puede concluir que Mincetur no desarrolla sus actividades de manera planificada, debido a que no cuenta con instrumentos de gestión institucional actualizados y coherentes, lo que genera que la DGET realice sus funciones por costumbre, sin procesos definidos ni normados y con personal rotativo.  Con respecto a la coordinación interinstitucional: Como se ha mencionado anteriormente, durante el periodo 2014-2016, la DGET tuvo como objetivo desarrollar 75 productos turísticos regionales 18 , de los cuales 25 concluyeron el proceso de implementación, y solo 18 de ellos fueron incorporados en el portal de promoción de PromPerú ―Y tú, ¿qué planes?‖ a solicitud de las Dircetur. Este hecho conlleva a deducir que la DGET no cuenta con un proceso de articulación eficiente con PromPerú que permita incorporar 14 Aprobado con Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 062-2016-SERVIR/PE, de fecha 12 de abril de 2016. 15 Instrumento de gestión que reemplaza al cuadro de asignación de personal (CAP) y al presupuesto analítico de personal (PAP) (Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 304-2015-SERVIR/PE, de fecha 11 de noviembre de 2015). 16 Aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 336-2015-MINCETUR el 3 de noviembre de 2015. 17 El último Manual de Organización y Funciones (MOF) fue aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 073- 2005-MINCETUR/OM el 02 de marzo de 2005. 18 Para cumplir dicho objetivo, la DGET implementó un mecanismo que consistía en elaborar un cronograma de actividades estableciendo responsabilidades entre los actores públicos y privados vinculados a la actividad turística regional. 13 todos los productos que la DGET desarrolla al proceso de promoción y articulación comercial de PromPerú. Asimismo, la DGET no cumple de manera oportuna y pertinente la función de coordinar con las entidades que corresponda la prestación de los servicios públicos básicos (servicio de agua, luz, conectividad, vías de acceso, entre otros) en los lugares que identifica y prioriza para el desarrollo de la actividad turística 19 , lo cual fue demostrado durante la inauguración del sistema de telecabinas de Kuelap del destino turístico Amazonas, en donde el Presidente de la República así como el ministro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros Küppers, informaron sobre el inicio de las coordinaciones con el alcalde de Nuevo Tingo para la mejora de las vías de acceso y la apertura de vuelos comerciales hacia Chachapoyas (T News 2017, Diario Ahora 2017), cuando estas se debieron iniciar una vez aprobada la construcción de las telecabinas. Por otro lado, la DGET no cuenta con un proceso de gestión y coordinación integral con las demás áreas —como es el caso de Planeamiento y Presupuesto (por el PEI y POI) y de Racionalización (por los Convenios de Gestión que se suscriben con los GORE por las funciones transferidas)— que eviten inconsistencias e incoherencias en la determinación y evaluación de sus indicadores de gestión, como es el caso del PEI, cuyo objetivo estratégico institucional ―mejorar la competitividad de la oferta turística y sostenibilidad de la actividad turística‖ no se logra con los indicadores propuestos, toda vez que la oferta turística no es más competitiva por el hecho de que hayan más prestadores adheridos al programa Al Turista lo Nuestro, así como tampoco se mejora la sostenibilidad de la actividad turística porque hayan más prestadores de servicios turísticos a nivel nacional que cuenten con reconocimiento de buenas prácticas. Asimismo, en lo que respecta a los indicadores del convenio de gestión, no se puede cumplir satisfactoriamente el indicador ―nivel de ejecución del plan estratégico regional‖, sin determinar primero el indicador que se relaciona con la elaboración y aprobación de dicho plan. Por todo ello, se puede concluir que la DGET tiene una limitada articulación integral con sus clientes, lo que limita el cumplimiento de los objetivos sectoriales, así como una deficiente determinación de indicadores que no están orientados a los servicios que brinda la DGET. 19 El literal j) del artículo74-A del ROF establece que la DGET tiene la función de «[i]dentificar necesidades de servicios e infraestructura de apoyo al turismo, y coordinar con los gobiernos regionales, gobiernos locales y demás entidades públicas que corresponda, la adopción de las acciones y medidas que se requieren para superarlas o satisfacerlas». 14  Definición del problema: Se evidencia que la DGET no tiene claramente definidos sus servicios, clientes y procesos, así como tampoco desarrolla una adecuada gestión de sus funciones, por lo que se considera necesario realizar la mejora del proceso gestión de la estrategia turística, definiéndose el problema principal como ―limitada gestión de la Dirección General de Estrategia Turística - DGET en los procesos de nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística‖. Del conocimiento tomado sobre la situación de la DGET en la gestión de sus procesos, se detallan los problemas específicos y el principal en el siguiente gráfico: Gráfico 2. Diagrama de Ishikawa de los problemas de la DGET en la gestión de sus procesos Fuente: Elaboración propia, 2017. 3. Preguntas de investigación 3.1 Pregunta general ¿Cuáles son los resultados de la evaluación y propuesta de mejora de los procesos de nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística, que contribuyen a mejorar la gestión de la DGET? 15 3.2 Preguntas específicas  ¿Cuáles son los procesos de nivel 1 que deben mejorarse?  ¿Cuál es la propuesta de mejora de los procesos de nivel 1?  ¿Qué problemas se pretende resolver con los procesos mejorados?  ¿Qué implicaría la aplicación de los procesos mejorados? 4. Objetivos 4.1 Objetivo general Evaluar y proponer la mejora de los procesos de nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística de la DGET, aplicando la metodología de la Autoridad Nacional de Servicio Civil (Servir) y de la Secretaría de Gestión Pública (SGP) de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) 4.2 Objetivos específicos  Analizar los procesos de nivel 1 desarrollados actualmente por la DGET y determinar cuáles son los procesos por mejorar  Desarrollar la propuesta de mejora de los procesos de nivel 1 de la DGET  Relacionar los procesos mejorados con los problemas que se pretenden resolver  Establecer la implicancia de los procesos mejorados 5. Diseño metodológico De acuerdo con Hernández et al. (2010), el diseño metodológico es el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación; para el presente caso, la obtención de la información tendrá un alcance exploratorio y descriptivo, dado que se busca conocer un tema y describir tendencias de un grupo o población. Para el desarrollo del cuestionario, se utilizará un enfoque cuantitativo, con una selección de la muestra de tipo no probabilística o dirigida, por cuanto su finalidad es seleccionar a los involucrados a través de una cuidadosa y controlada elección de acuerdo con el planteamiento del problema, y no generalizar en término de probabilidad. De acuerdo con Hernández et al. 16 (2010), las muestras dirigidas son de gran valor porque aportan gran riqueza para la recolección y el análisis de los datos. La recolección de datos se llevará a cabo a través del método de cuestionarios, con preguntas cerradas y abiertas que se aplicarán de dos maneras según Hernández et al. (2010):  Autoadministración por envío (se manda el cuestionario por medio de correo electrónico)  Por entrevista personal Las encuestas por realizarse permitirán establecer la condición exploratoria y descriptiva del trabajo de investigación, que servirá para conocer las opiniones de los involucrados en el tema de gestión de la estrategia turística, qué servicios se deberían ofrecer, y cómo mejorar aquellos que ya se brindan. Cabe señalar que, además de su alcance exploratorio y descriptivo, la obtención de la información se complementa con las técnicas de revisión de documentos y observación de campo según Caballero (2013), así como el benchmarking. Posteriormente se analizarán los datos y se obtendrá el reporte de resultados, lo cual servirá como insumo para conocer la problemática y validar las propuestas de mejora de procesos. Considerando lo citado, en la tabla 10, se muestra el diseño metodológico del presente trabajo de investigación. Tabla 10. Diseño metodológico Etapa de la investigación Unidad de análisis Información requerida Unidades de observaciones Muestra Herramienta Aplicación de herramienta Revisión de la literatura - Teorías o lineamientos sobre mejora de procesos en la administración pública - Mejora de procesos - Directivas. - Documentos de gestión - Bibliografía Muestra dirigida - Revisión de documentos - Análisis de documentos - Política y planes sobre turismo - Planeamiento estratégico. - Instrumentos de gestión de Mincetur - Documentos de gestión Muestra dirigida - Revisión de documentos - Análisis de documentos Evaluación de procesos - Características del ambiente laboral de la DGET - Funciones de la DGET - Procesos (1/) de la DGET - Identificación de problemas y sus causas - Propuestas de acciones de mejora - Conocer ¿cuántos son y qué tipos de contratos tienen? - Verificar si los procesos identificados de la DGET guardan relación con su ROF - Definir acciones de mejora - Servidores de la DGET - Instrumentos de gestión - Inventario de procesos Muestra dirigida - Revisión de documentos - Observación de campo - Cuestionario - Análisis de documentos - Análisis del entorno - Entrevista personal - Correo electrónico 17 Etapa de la investigación Unidad de análisis Información requerida Unidades de observaciones Muestra Herramienta Aplicación de herramienta Rediseño de procesos - Análisis del propósito de la DGET - Identificación de los destinatarios (clientes) y servicios (productos) que brinda la DGET - Determinación de los procesos de la DGET - ¿Qué funciones tiene la DGET? - ¿Qué servicios (productos) brinda la DGET? - ¿Quiénes son los destinatarios (clientes) de los servicios? - ¿Cuáles son las características, necesidades y expectativas de los ciudadanos o destinatarios (clientes) de los servicios (productos)? - Instrumentos de gestión - Documentos de trabajo - Bibliografía - Personas: directores de la DGET, coordinadores de la DGET, directores de las Dircetur, expertos en turismo. Muestra dirigida - Revisión de documentos - Observación de campo - Cuestionario -Benchmarking - Análisis de documentos. - Análisis del entorno. - Entrevista personal. - Correo electrónico. Fuente: Elaboración propia, 2017. Cabe indicar que, debido a la naturaleza de la maestría que origina el presente trabajo de investigación, este se orienta a la aplicación de una de las herramientas de gestión de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 denominada ―gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional‖, para lo cual se tendrá como referencia el Documento orientador: Metodología para la implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la administración pública, en el marco del Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM y los lineamientos de Servir establecidos en las normas para la aplicación del dimensionamiento de las entidades públicas, cuyas metodologías, si bien son aplicables a una organización gubernamental, han sido adaptadas para su aplicación al macroproceso gestión de la estrategia turística de la DGET. 6. Limitaciones y alcances 6.1 Limitaciones  Los eventos suscitados a consecuencia de El Niño costero, así como las huelgas al sur de país ocasionaron limitaciones en las entrevistas a los directores regionales de Turismo de las Dircetur, a quienes se les tuvo que enviar las entrevistas por correo electrónico sin tener respuesta en la mayoría de los casos.  Para el planteamiento del problema, con respecto a la evaluación del PEI y a la coordinación interinstitucional, solo se pudo evaluar el PEI 2012–2016, toda vez que dicho documento aún se encuentra en proceso de actualización.  Los procesos del Mincetur de nivel 1 no cuentan con indicadores, lo que no permite evaluarlos aplicando la metodología propuesta por la SGP, por lo que se debió aplicar la 18 metodología de análisis de coherencia 20 , establecida en la Norma para la Aplicación del Dimensionamiento de las Entidades Públicas de Servir. 6.2 Alcances  La presente investigación mejora los procesos de nivel 1 de la DGET; no incluye los procesos nivel 2, nivel 3 etc. ni los manuales de gestión de procesos y procedimientos ni su implementación.  La presente investigación analiza los procesos de nivel 1, pero acepta y da por válido el proceso nivel 0 del Mincetur: gestión de la estrategia turística. 7. Justificación El presente trabajo de investigación es necesario para la DGET, porque se pretende identificar las necesidades de sus diferentes clientes, así como los servicios públicos que debería brindar, a fin de determinar los procesos que debería mejorar y así contribuir en la prestación de sus servicios públicos. 8. Viabilidad La presente investigación es viable porque se tiene acceso a la entidad, a la información requerida y porque uno de los integrantes del equipo de trabajo es especialista en turismo. 20 Este tipo de análisis se concentra en la vinculación existente entre la normativa asociada al funcionamiento de la entidad y los niveles más generales de procesos (nivel 0 y 1) (Resolución Presidencial Ejecutiva Nº 200-2015- SERVIR/PE del 09 de julio de 2015). 19 Capítulo II. Marco conceptual 1. Marco teórico 1.1 La modernización de la gestión pública como política de Estado En la presente década, el Estado peruano ha promovido cambios para la mejora de la gestión pública. En el año 2002, inicia la modernización de la gestión pública con la emisión de la Ley Nº 27658 – Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, que detalla que la finalidad de la modernización es alcanzar un Estado al servicio del ciudadano, con canales efectivos de participación ciudadana, descentralizado y desconcentrado, transparente en su gestión, con servidores públicos calificados, convenientemente remunerados y fiscalmente equilibrados (Servir 2016). 1.2 Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP) En el marco de la modernización de la gestión del Estado, se aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP), mediante Decreto Supremo Nº 004-2013- PCM, publicada en el diario oficial El Peruano el 09 de enero de 2013. Su objetivo general es «[o]rientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión pública para resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país», a través de la implementación de cinco pilares y tres ejes transversales (ver gráfico 3). La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), a través de la Secretaria de Gestión Pública (SGP), tiene a su cargo la articulación, seguimiento y evaluación de la ejecución del Plan de Implementación de la PNMGP 21 . La PNMGP plantea la implantación de la gestión para resultados en la Administración Pública, lo que significa pasar del modelo tradicional (organización funcional) a una gestión orientada al servicio del ciudadano (organización por procesos contenidos en la cadena de valor de cada entidad), que aseguren que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen resultados e impactos positivos para el ciudadano considerando los recursos disponibles. 21 Artículo 3º de la Resolución Ministerial Nº 125-2013-PCM. 20 Gráfico 3. Pilares y ejes transversales de la PNMGP Fuente: Secretaría de Gestión Pública – PCM, 2016. La PNMGP, en su pilar gestión por procesos, considera a estos como una secuencia de actividades que trasforman una entrada o insumo (bien o servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio), añadiéndole mejores condiciones de calidad, precio, rapidez, facilidad, comodidad, entre otros. En el gráfico 4, se muestra el esquema de gestión por procesos para el sector turismo bajo el modelo de cadena de valor. Gráfico 4. Cadena de valor del sector turismo Fuente: Elaboración propia, 2017. 21 Del documento de trabajo elaborado por la Escuela Nacional de Administración Pública de Servir, se tiene que el marco legal que promueve la Gestión por Procesos en el Perú está conformado por once normas, las cuales se detallan en anexo 2. De acuerdo con el Documento Orientador de la SGP-PCM, las principales definiciones de la gestión por procesos son las siguientes:  Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto (Norma ISO 9000:2015).  Procedimiento: Es la forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso (Norma ISO 9000:2015).  Cliente: Es el ciudadano, persona, grupo o entidad que recibe un bien y/o servicio de un proveedor, con el fin de satisfacer una o más necesidades.  Tipos de procesos que existen en las organizaciones: Los procesos se clasifican de acuerdo con el impacto en el cliente, según el siguiente detalle: o Procesos estratégicos: Brindan lineamientos generales y objetivos a todos los demás procesos. o Procesos misionales: Son los vinculados a la generación de bienes y servicios públicos que ayudan a cumplir la misión de la organización. o Procesos de apoyo o soporte: Permiten que los demás procesos de la entidad se ejecuten de manera fluida y les dan soporte tecnológico, logístico, entre otros, porque realizan actividades de apoyo.  Gestión por procesos: Es un enfoque metodológico que sistematiza actividades y procedimientos, tareas y formas de trabajo contenidas en una ―cadena de valor‖ para convertirlas en una secuencia, que asegure que los bienes y/o servicios públicos generen resultados e impactos positivos para el ciudadano, en función de los recursos disponibles.  Características de una organización que gestiona por procesos: o Identifica los requerimientos, necesidades y expectativas de los diferentes destinatarios de las prestaciones y servicios públicos, así como de otros posibles grupos de interés. o Identifica, documenta y mide con indicadores todos los procesos de la entidad para gestionar la red de actividades de la misma y sus respectivas interacciones. o Genera productos o resultados de valor agregado para satisfacer las necesidades del cliente de la entidad. o Analiza y mejora continuamente su gestión gracias a la contribución de las personas involucradas, ejecutores del proceso. o Define responsables para los procesos. 22 1.3 Metodologías sobre procesos en entidades públicas 1.3.1 De la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) La Ley de Servicio Civil es una reforma del servicio civil 22 para lograr un mejor servicio público, a través de la meritocracia, y una mejora de los ingresos de los servidores públicos, y tiene como objetivo «establecer un régimen único y exclusivo para las personas que prestan servicios en las entidades públicas del Estado, así como para aquellas personas que están encargadas de su gestión, del ejercicio de sus potestades y la prestación de servicios a cargo de éstas». La Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) es la entidad pública, adscrita a la PCM, que despliega acciones para el ordenamiento del servicio civil, en los tres niveles de gobierno, en el marco de la Ley de Servicio Civil. Es el ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos del Estado, por lo que dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito de competencia. Para el tránsito de una entidad al nuevo régimen del Servicio Civil, Servir propone desarrollar cuatro etapas en forma secuencial (ver gráfico 5). Gráfico 5. Etapas del proceso de tránsito de una entidad al nuevo régimen del Servicio Civil Fuente: Servir, 2016. 22 Ámbito del servicio civil, el servicio civil comprende a todos los servidores civiles que brindan servicios en toda entidad del Estado independientemente de su nivel de gobierno y del régimen en el que se encuentren (artículo III de la Ley Nº 30057 – Ley del Servicio Civil). 23 En la etapa análisis situacional del gráfico anterior, se propone el conocimiento de la situación actual de la entidad (procesos y puestos) y oportunidades de mejora identificadas (sobre procesos y puestos). En dicho marco, sobre procesos, Servir aprobó las siguientes normativas:  Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 160-2013-SERVIR/PE de fecha 27 de setiembre de 2013, que aprueba los lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil.  Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 200-2015-SERVIR/PE de fecha 9 de julio de 2015, que aprueba la Directiva Nº 001-2015-SERVIR/GDSRH ―Normas para la aplicación del Dimensionamiento de las Entidades Públicas‖. En la primera resolución, se establece que Servir pondrá a disposición de las entidades públicas las metodologías y herramientas necesarias para dicho tránsito y la Secretaría de Gestión Pública de la PCM será la encargada de proveer las metodologías y herramientas necesarias en lo referido a procesos. En la segunda resolución se establece que, para el análisis e identificación de procesos a mejorar, se debe realizar un análisis de coherencia, que es un primer análisis que se concentra en la vinculación existente entre la normativa asociada al funcionamiento de la entidad y los niveles más generales de procesos (nivel 0 y nivel 1), que fueron levantados durante la aplicación del mapeo de procesos de la entidad. Dicha metodología propone una plantilla para realizar el contraste entre los procesos y las funciones, para lo cual se debe contar con los productos derivados del mapeo de procesos (fichas técnicas de los procesos nivel 0, nivel 1), y los documentos normativos de la entidad tales como el Reglamento de Organización y Funciones (ROF). El análisis de coherencia propone que se analice si la entidad hace lo que debe a través de los siguientes pasos:  Paso 1. Identificación de problemas y sus causas o Definición de problemas: Son las incoherencias entre lo planteado como función u objetivo y aquello que ha sido consignado como un proceso, a partir de la aplicación del mapeo de procesos y en base a la realidad operativa de la entidad. o Oportunidades de mejora, del contraste entre los instrumentos normativos o los documentos de gestión, y lo plasmado en el mapeo de procesos en materia de 24 operatividad, deriva a que se analice si hay asociación o no de los procesos nivel 0 y 1 con las funciones propias de la entidad. o Tipo de mejora, estructural o funcional  Paso 2. Definición de acciones de mejora o Lista de acciones: (i) Creación, fusión o eliminación de procesos nivel 0 y 1, (ii) actualización o modificación del ROF, (iii) actualización o modificación de la norma de creación, (iv) actualización o modificación de mapa de procesos, diagramas de bloques, diagramas de flujo y fichas, y (v) otras que se consideren pertinentes. o Principales medios de verificación de las acciones de mejora: fichas ajustadas, diagramas ajustados, entre otros. La metodología de Servir propone otros análisis como el de consistencia, que sirve para verificar la gradualidad con la que los procesos nivel 0 decantan en procesos nivel ―n‖ o el análisis de efectividad, que verifica la vinculación entre los atributos de los actuales productos y/o servicios generados y/o prestados mediante los procesos desarrollados por la entidad y aquellas características esperadas por los clientes. En el presente trabajo, solo se desarrolla el análisis de coherencia para la evaluación de los procesos, los otros tipos de análisis no se aplican por el alcance del trabajo, se analizarán los procesos nivel 1 de la Dirección General de Estrategia Turística. 1.3.2 De la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros La SGP de la PCM publicó en su página web el documento orientador denominado Metodología para la Implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la Administración Pública en el Marco del Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM-Politica Nacional de Modernización de la Gestión Pública, que propone que para su implementación se desarrolle en tres etapas secuenciales, tal como se detalla en el gráfico 6. El presente trabajo desarrollará las actividades concernientes a la etapa II (identificación de los procesos de la metodología mencionada), según el siguiente detalle:  Analizar el propósito de la entidad, el cual es comprender su razón de ser. En este punto es importante identificar claramente cómo la entidad genera valor agregado y contribuye al cumplimiento de los objetivos institucionales.  Identificar la relación entre los destinatarios de bienes y servicios (clientes) y los bienes y servicios (productos) que brinda la entidad, para lo cual se debe elaborar la tabla de criterios 25 para la identificación de los productos que brinda la entidad y la matriz cliente-producto, que deberá ser validada a través de encuestas. Gráfico 6. Etapas de la metodología de gestión por procesos orientados a resultados Fuente: Secretaría de Gestión Pública de la PCM, 2014.  Determinar los procesos de la entidad  Elaborar el diagrama de bloques, para mostrar la desagregación del proceso nivel 0 hasta el nivel de desagregación (nivel 2).  Elaborar las fichas del proceso de nivel 1  Elaborar las fichas de los indicadores 1.4 Cadena de valor de entidades públicas Sotelo (2012) define a la cadena de valor público (CVP) como un modelo de descripción y análisis de políticas públicas, construido a partir de la cadena de producción pública (ver gráfico 7). El modelo se caracteriza por su simpleza y su capacidad explicativa para comprender la frontera entre el sector público (servidores públicos que producen bienes y/o servicios) y la sociedad (ciudadanos que reciben los bienes y/o servicios). Asimismo, Sotelo propone considerar dentro del modelo de la cadena de valor público, la expansión de la cadena hacia abajo, tratando de representar el despliegue de la CVP en los distintos niveles de gobierno, dado que productos que pueden ser terminales en una institución http://sgp.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2015/03/Etapas_procesos1.jpg 26 de nivel nacional se transforman en insumos para una institución del nivel provincial, por lo que la cadena de agregación de valor continúa hasta convertirse en un producto final. Ello es muy útil para comprender y aplicarlo en lo que respecta a la planificación del sector turismo en los tres niveles de gobierno. Gráfico 7. Cadena de valor público Fuente: Sotelo. 2012. 1.5 Definición y uso de indicadores En la gestión por procesos de la Administración Pública, un componente esencial es formular los indicadores, los cuales permiten evaluar los resultados en varios ámbitos de acción de las intervenciones públicas (Bonnefoy y Armijo 2005). Considerando que la gestión por procesos y el diseño de un presupuesto por resultados utilizan el enfoque de cadena de valor, la presente investigación toma en cuenta el documento de trabajo de la Dirección General de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), denominado Guía metodológica para la definición y usos de indicadores de desempeño de los Programas Presupuestales. Dicho documento define a un indicador como la medida cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir características, comportamientos o fenómenos, a través de su comparación con periodos anteriores o con metas o compromisos. Según Bonnefoy y Armijo (2005) y el documento de trabajo del MEF (2015), la dimensión de un indicador se refiere a las características que se quiere medir sobre un resultado o producto. Se consideran cuatro dimensiones para los indicadores: (i) de eficacia, (ii) de eficiencia, (iii) de economía y (iv) de calidad, a continuación, se describe cada uno de ellos: 27  De eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos de una entidad; para programas presupuestales, el grado en que los bienes y servicios que ofrece una institución pública logra satisfacer la demanda que por ellos existe.  De eficiencia: Mide la productividad de los recursos utilizados; para el caso de programas presupuestales, cuantifica lo que cuesta alcanzar el objetivo planteado sin limitarlo a recursos económicos.  De economía: Mide la administración de los recursos utilizados para la provisión de los bienes y servicios; en programas presupuestales, la capacidad de una institución para generar y movilizar los recursos financieros para el cumplimiento de objetivos.  De calidad: Mide la oportunidad y accesibilidad con que los destinatarios reciben los bienes y servicios; en programas presupuestales, se refiere a la capacidad para responder en forma rápida y directa a las necesidades de los usuarios. 2. Marco referencial 2.1 Ley Nº 29408 - Ley General de Turismo (16/09/2009) Declara de interés nacional el turismo y su tratamiento como política prioritaria del Estado para el desarrollo del país y establece como objetivo promover, incentivar y regular el desarrollo sostenible de la actividad turística. Su aplicación es obligatoria en los tres niveles de gobierno: nacional, regional y local. Como planeamiento de la actividad turística, dispone que el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) elabore, apruebe y actualice el Plan Estratégico Nacional de Turismo (Pentur) dentro de las políticas de Estado. Dicho plan debe contar con la participación de los gobiernos regionales, gobiernos locales, el sector privado y la sociedad civil. 2.2 Plan Estratégico Nacional de Turismo (Pentur 2025) Con la Resolución Ministerial Nº 231-2016-MINCETUR, de fecha 22 de julio de 2016, se aprueba la actualización del Plan Estratégico Nacional de Turismo 2025, el cual es un instrumento de planeamiento de largo plazo y gestión del sector turismo, asimismo es una herramienta de visión del sector para reconocer los lineamientos y estrategias a seguir para el desarrollo de la actividad turística en el Perú. Su visión, misión y objetivo general se detallan a continuación: 28 2.2.1 Visión del Pentur al 2025 «El Perú es reconocido, a nivel mundial, como destino turístico sostenible, competitivo, de calidad y seguro». 2.2.2 Misión del Pentur «Establecer los pilares estratégicos para consolidar al Perú como un destino turístico sostenible, competitivo, de calidad y seguro, donde a partir de una oferta diversa, el turista viva experiencias únicas que generen oportunidades para el desarrollo económico y social del país». 2.3 Objetivo general Consolidar al Perú como destino turístico competitivo, sostenible, de calidad y seguro, donde a partir de una oferta diversa, lograda con participación de los actores del sector, el turista viva experiencias únicas para que se contribuya al desarrollo económico y social del país. El Pentur 2025 está estructurado en cuatro pilares, organizados en diecinueve componentes, de los que se desprenden 75 líneas de acción a ser implementadas en los próximos ocho años. En el anexo 3, se detallan los pilares y componentes del Pentur. Asimismo, este documento cuenta con un glosario turístico del cual se han recogido algunas definiciones que se aplicarán en el presente trabajo:  Actividad turística: La destinada a prestar a los turistas los servicios de alojamiento, intermediación, alimentación, traslado, información, asistencia o cualquier otro servicio relacionado directamente con el turismo.  Atractivo turístico: Es el recurso turístico al cual la actividad humana le ha incorporado instalaciones, equipamiento y servicios, agregándole valor.  Destino: Espacio geográfico determinado con rasgos propios de clima, raíces, infraestructuras y servicios y con cierta capacidad administrativa para desarrollar instrumentos comunes de planificación. El destino atrae a turistas con uno o varios productos turísticos perfectamente estructurados y adaptados a las satisfacciones buscadas, gracias a la puesta en valor, al ordenamiento de los atractivos disponibles y a una marca que se comercializa teniendo en cuenta su carácter integral.  Infraestructura: Conjunto de elementos básicos necesarios para el funcionamiento de un 29 centro poblado urbano o rural, su existencia es vital para el desarrollo del turismo. Entre las más importantes se tienen aeropuertos, carreteras, puertos, reservorios, rellenos sanitarios, plantas de energía, estaciones, centrales de comunicación.  Oferta turística: Conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del usuario turístico en un destino determinado para su disfrute y consumo.  Planta turística: Son las instalaciones físicas necesarias para el desarrollo de los servicios turísticos privados; por ejemplo, hoteles, albergues, hostales, lodges, restaurantes, agencias de viaje, etc.  Prestadores de servicios turísticos: Personas naturales o jurídicas que participan en la actividad turística, con el objeto principal de proporcionar servicios turísticos directos de utilidad básica e indispensable para el desarrollo de las actividades de los turistas.  Producto turístico: Conjunto de componentes tangibles e intangibles, que incluye recursos, atractivos, infraestructura, actividades recreativas, imágenes y valores simbólicos, para satisfacer motivaciones y expectativas. Son percibidos como una experiencia turística.  Recurso turístico: Expresiones de la naturaleza, la riqueza arqueológica, expresiones históricas materiales e inmateriales de gran tradición y valor que constituyen la base del producto turístico.  Turismo: Actividad que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocio, no relacionados con el ejercicio de una actividad remunerativa en el lugar visitado.  Turista: Cualquier persona que viaja a un lugar diferente al de su residencia habitual, que se queda por lo menos una noche en el lugar que visita, aunque no tenga que pagar por alojamiento, y cuyo principal motivo de viaje es el ocio, u ocupación del tiempo libre, negocios, peregrinaciones, salud, u otra, diferente a una actividad remunerada en el lugar de destino. 30 Capítulo III. Evaluación de los procesos de nivel 1 de la DGET 1. Análisis de la DGET  Con respecto a sus competencias: La DGET, de acuerdo con el ROF del Mincetur, está definida como el órgano de línea encargado de formular, coordinar y ejecutar estrategias del sector orientadas al desarrollo de los productos y destinos turísticos, así como a la innovación de la oferta turística; dirigiendo, gestionando y supervisando los planes, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de los productos y destinos turísticos. Tiene 18 funciones detalladas en la tabla 13, diecisiete de ellas específicas y una de cláusula abierta.  Con respecto a sus características: La DGET depende jerárquicamente del Despacho Viceministerial de Turismo. Tiene dos direcciones: la Dirección de Productos y Destinos Turísticos, y la Dirección de Innovación de la Oferta Turística. La DGET cuenta, al 31 de diciembre de 2016, con 70 servidores públicos y con seis tipos de vínculo laboral que se muestra en tabla 11. Tabla 11. Tipos de vínculo laboral en la DGET Tipo de vínculo laboral Cantidad Cargo de confianza 3 CAS 18 Locadores 35 Nombrados 6 Practicantes 6 Secigristas 2 Total 70 Fuente: Elaboración propia, 2016. En la DGET, la remuneración máxima es de S/ 15.600, la mínima de S/ 850, el promedio es de S/ 5.151 y el monto total de remuneraciones mensual es S/ 360.545.  Con respecto a su articulación con los planes sectoriales e institucionales: El POI 2016 y PEI 2012-2016 no guardan relación con el Pesem 2016-2021 y el Pentur 2016-2025, dado que el PEI no ha sido actualizado al 2021 y consecuentemente articulado con los planes sectoriales en turismo. 31 2. Medición de los procesos de nivel 1 de la DGET El Mincetur cuenta con el mapa de procesos nivel 0, que fue elaborado en el marco del proceso de implementación del Nuevo Régimen del Servicio Civil 23 . La Dirección General de Estrategia Turística (DGET) es responsable del proceso nivel 0 ―gestión de la estrategia turística‖, el cual es un proceso misional u operativo. Dicho proceso está clasificado con código M06, tiene como objetivo «buscar estrategias para difundir productos y destinos con potencial turístico con el fin de darles sostenibilidad y rentabilidad en el tiempo a nivel nacional», y cuenta con cuatro procesos nivel 1, cuyos objetivos se detallan en tabla 12. Asimismo, en el anexo 4 se adjunta el inventario completo del proceso nivel 0 ―gestión de la estrategia turística‖, que comprende cuatro procesos de nivel 1 y 24 de nivel 2. En la revisión de las fichas técnicas de los procesos nivel 1, se verifica que estos no cuentan con indicadores que permitan su medición, ni con Mapro 24 vigente alineado a la nueva estructura funcional aprobada con Decreto Supremo Nº 002-2015-MINCETUR, a través del cual se actualizó el ROF. Tabla 12. Cuadro de procesos nivel 1 y sus objetivos Proceso nivel 0 Procesos nivel 1 Objetivos del proceso nivel 1 Gestión de la estrategia turística Gestión de las actividades y presupuesto Actividades relacionadas con la gestión de la DGET a fin de establecer lineamientos y parámetros para la buena gestión de la dirección guardando coherencia con los lineamientos establecidos en Mincetur. Productos y destinos turísticos Tiene como finalidad buscar formas y mecanismos para dar a conocer y difundir los productos y destinos ya identificados para dar continuidad a estos. Innovación turística Identificar, generar y difundir nuevos productos, servicios y destinos en lugares con potencial turístico. Gestión de la iniciativa Busca difundir y dar a conocer los productos emblemáticos de lugares turísticos con mayor afluencia a través de la iniciativa de mi tierra un producto. Fuente: Elaboración propia, 2017, en base a Oficina de Racionalización, Oficina General de Planificación, Presupuesto y Desarrollo, Mincetur, 2016. 23 Con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 062-2016-SERVIR/PE, se declara iniciado el proceso de implementación del Nuevo Régimen del Servicio Civil en el Mincetur. 24 Con R.J. N° 059-77-INAP/DNR, se aprueba la Directiva N° 002-77-INAP/DNR – Normas para la formulación de manuales de procedimientos en las entidades públicas (Mapro). El último Mapro de Micnetur fue aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 200-2011-MINCETUR/DM el 13 de julio de 2011 32 Internamente la DGET no ha realizado ninguna implementación de gestión por procesos, sus operaciones se basan de acuerdo con la experiencia de cada servidor público, con procesos generados sobre la marcha y sin orientación a la eficiencia. 3. Análisis de los procesos nivel 1 de la DGET Para evaluar si los procesos nivel 1 cumplen sus objetivos, se aplicará la metodología desarrollada por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir) según Directiva Nº 001-2015- SERVIR/GDSRH 25 , denominada ―Normas para la aplicación del dimensionamiento de las entidades públicas‖, a través de la cual se establece la aplicación del análisis de coherencia, que comprende analizar la vinculación existente entre la normativa asociada al funcionamiento de la entidad (ROF) y los niveles más generales de procesos (nivel 1) que fueron levantados durante la aplicación del mapeo de procesos de la entidad. En la tabla 13, se muestra el análisis de coherencia efectuado a los procesos de nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística, cuyo resultado se detalla a continuación:  Con respecto a los procesos de nivel 1 de la DGET: o Proceso nivel 1 ―gestión de las actividades y presupuesto‖: Se pudo identificar que no existe vinculación directa con ninguna de las funciones de la DGET. Se sugiere mejorar su conceptualización. o Proceso nivel 1 ―productos y destinos turísticos‖: Se pudo identificar que solo hay dos funciones que tienen vinculación directa con este proceso, de las diecisiete funciones específicas de la DGET. Se sugiere mejorar su conceptualización, dado que no es función de la DGET crear productos y destinos turísticos, sino dirigir, gestionar, y supervisar los planes, programas y proyectos para el desarrollo de los productos y destinos turísticos, en coordinación con los gobiernos regionales, gobiernos locales y la empresa privada. o Proceso nivel 1 ―innovación turística‖: Se pudo identificar que solo hay tres funciones que tienen vinculación directa con este proceso, de las diecisiete funciones específicas de la DGET. Se sugiere replantear el proceso dado que el objetivo de este proceso está relacionado con generar y difundir nuevos productos y destinos turísticos, en tanto que la función 7 de la tabla 13 establece que la innovación está relacionada a la diversificación de los productos existentes. 25 Aprobada con Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 200-2015-SERVIR/PE 33 o Proceso nivel 1 ―gestión de la iniciativa‖: Se pudo identificar que solo tiene vinculación con una función del ROF, la cual está relacionada con la iniciativa ―De mi tierra, un producto‖; por tanto, al ser una estrategia de innovación debería formar parte del proceso nivel 1 ―innovación turística‖. 34 Tabla 13. Análisis de coherencia de los procesos de nivel 1 del macroproceso gestión de la estrategia turística Nº Nombre de la función específica de la DGET según ROF Nombre del proceso nivel 1 Funciones relacionadas Oportunidad de mejora 1) Dirigir, proponer, coordinar y supervisar las estrategias del sector de alcance nacional en materia turística Gestión de las actividades y presupuesto Ninguna Análisis: Ausencia de vinculación directa del proceso nivel 1 con las funciones de la DGET Oportunidad: Creación de nuevo proceso 2) Difundir, y supervisar el cumplimiento del Plan Estratégico Nacional de Turismo (Pentur), marco de su competencia 3) Dirigir, proponer, difundir, supervisar y gestionar el cumplimiento de los planes, programas y proyectos del sector turismo para el desarrollo sostenible de destinos y productos turísticos en el marco del Pentur Productos y destinos turísticos 2), 3) Análisis: De las 17 funciones de la DGET, solo 2 tienen vinculación directa con el proceso "productos y destinos turísticos" Oportunidad: Modificación del proceso nivel 1 4) Promover en conjunto con los gobiernos regionales, gobiernos locales y otros sectores del Estado, el mejor uso del espacio territorial o la "zona de desarrollo turístico prioritario" para el desarrollo de productos y destinos turísticos sostenibles, enfocados al beneficio de las comunidades locales, conforme a las características de la oferta y las necesidades de la demanda turística 5) Establecer y aprobar los lineamientos y metodología a nivel nacional para realizar el inventario de recursos turísticos; así como su publicación y actualización periódica Innovación turística 4), 6), 7) Análisis: De las 17 funciones de la DGET, solo 3 tienen vinculación directa con el proceso "innovación turística" Oportunidad: Creación de nuevo proceso 6) Dirigir y supervisar el desarrollo del producto turístico regional y local en coordinación con los gobiernos regionales y locales; así como, evaluar sitios, circuitos, corredores y destinos turísticos, a fin de identificar y proponer medidas para su desarrollo 7) Promover la innovación de productos turísticos, propiciando la diversificación de la oferta turística nacional Gestión de la iniciativa 7) Análisis: De las 17 funciones de la DGET, sola una tiene vinculación directa con el proceso "gestión de la iniciativa" Oportunidad: Creación de nuevo proceso 8) Impulsar, en coordinación con el ente rector del sector cultura, la formulación de planes, programas y proyectos referidos al uso turístico del patrimonio cultural 9) Emitir opinión técnica respecto de los instrumentos de gestión del patrimonio cultural inmueble de la nación en materia turística, como requisito previo para su aprobación por la autoridad competente. 10) Identificar necesidades de servicios e infraestructura de apoyo al turismo, y coordinar con los gobiernos regionales, gobiernos locales y demás entidades públicas que corresponda, la adopción de las acciones y medidas que se requieren para superarlas o satisfacerlas. 11) Apoyar a los gobiernos regionales, gobiernos locales y demás sectores del Estado, en coordinación con el Plan Copesco Nacional, en la identificación de acciones, planes, proyectos o programas de inversión pública que apoyen la satisfacción de las necesidades de infraestructura básica y permitan el desarrollo de proyectos de inversión pública en turismo 12) Identificar y proponer la priorización de los proyectos de inversión pública de interés turístico de nivel nacional, programas de inversión turística y prestar apoyo técnico en los proyectos turísticos de los gobiernos regionales, locales y de otras entidades públicas que lo requieran 13) Fomentar, promover y propiciar el desarrollo de la inversión privada en la actividad turística 14) Proponer la creación de CITE de Artesanía y Turismo del Estado, así como emitir opinión en lo que resulte de su competencia 15) Formular y proponer convenios de colaboración o cooperación interinstitucional 16) Evaluar las iniciativas privadas referidas a proyectos turísticos de interés nacional presentados ante el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo en el marco del Reglamento de la Ley Nº 29151 - Ley General del Sistema Nacional de Bienes Estatales para la posterior compraventa directa de bienes de dominio privado del Estado a favor de particulares, en base a los lineamientos establecidos por Mincetur, que buscan corroborar que el proyecto sea económicamente rentable, socialmente viable y ambientalmente responsable 17) Proponer y evaluar los aspectos técnicos en materia de turismo en proyectos de cooperación técnica internacional 18) Las demás funciones que le asigne el Viceministro de Turismo Fuente: Elaboración propia, 2017. 35 o Los procesos nivel 1 ―productos y destinos turísticos‖ e ―innovación turística‖ representan a las dos direcciones actuales de la DGET. De acuerdo con los objetivos de dichos procesos, señalados en la tabla 12, estos no guardan relación con el objetivo general de la DGET: dirigir, gestionar y supervisar los planes, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de los productos y destinos turísticos, definido en el ROF. o De las dieciocho funciones señaladas en el ROF, existen trece que muestran ausencia de vinculación directa con los procesos de nivel 1 del macroproceso ―gestión de la estrategia turística‖. o De acuerdo con las fichas técnicas, los cuatro procesos de nivel 1 no presentan indicadores, lo que no permite medirlos. Según el documento orientador de la SGP- PCM, «si no se miden los resultados, no podrá distinguirse el éxito o el fracaso» (PCM 2013). o El análisis de coherencia muestra que tres de los cuatro procesos de nivel 1 deben ser creados, en tanto que uno debe ser modificado, por lo que se considera pertinente crear nuevos procesos de este nivel, a fin de que se adecuen al objetivo general de la DGET.  Con respecto a las funciones de la DGET: La función ―proponer la creación de CITE de Artesanía y Turismo del Estado (…)‖ no correspondería a la DGET, debido a que esta es parte de las funciones asignadas a la Dirección General de Artesanía (DGA), por lo que se recomienda la actualización o modificación del ROF.  Con respe